EPC工程總承包財務風險論文范文第1篇
EPC工程總承包模式在國際上的應用已經非常成熟, 而我國針對房屋建筑行業EPC總承包模式的風險管理研究尚處于發展和探索階段。在EPC總承包合同中, 承包商需要面對比傳統承包合同下大得多的風險。因此, 分析EPC總承包項目下存在的風險, 并采用相應策略化解這些風險已成為承包商不得不認真思考的問題。
1 EPC總承包模式下總承包商面臨的風險分析
1.1 投標階段總承包商面臨的風險分析
1.1.1 投標報價的風險
由于實行EPC總承包模式, 后期項目實施過程中面臨的物價波動的風險, 除了合同中的相關約定外, 價格風險全部轉嫁給總承包商, 因此承包商在投標報價時, 既要考慮己方的報價具有絕對的競爭優勢, 又要考慮中標后項目實施過程中可能的物價波動, 還要考慮企業運作過程中一定的利潤空間。報價過高, 減少了中標后面臨的物價波動風險, 但卻承擔了可能無法中標的風險;報價過低, 增加了中標的可能性, 但是卻會使項目實施過程中面臨巨大的成本壓力。
1.1.2 招標文件中所附合同條款的風險
目前的招標越來越趨向標準化, 業主在招標時必須在招標文件中附加合同條款, 且在中標后不得隨意修改合同條款的實質性內容。工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險, 有時是明示的規定, 有時則隱含在合同條款中。但是在投標階段, 不論事先是否發現合同條款中是否隱含較大的風險, 工程總承包商都無法在投標階段予以控制, 一般情況下也無法改變既定的合同條款, 這就為后續簽訂合同埋下了很大的風險隱患。
1.2 設計階段總承包商面臨的風險分析
1.2.1 業主沒有完全掌握和發揮EPC的優勢
隨著業主對建設項目投資、工期和質量要求的不斷提高, 工程建設由業主自行建設管理的傳統模式, 難以滿足現代項目管理的專業需求, 反而增加了業主的管理負荷, 收效甚微。因此越來越多的業主選擇EPC總承包管理模式, 但是有些業主不能完全體會EPC總承包管理模式的含義, 對總承包商的管控不能從大局上放手, 無法給總承包商任何獨立實施項目的空間, 并且竭盡全力壓縮總承包商的利潤空間, 從而無法實現業主和總承包商的雙贏。
1.2.2 設計工作影響了EPC總承包模式的優勢發揮
設計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用。但在EPC總承包模式下, 設計在緩解和調和施工方與業主之間管理壓力上的作用沒有發揮出來, 且多數情況下受制于業主的要求和變更, 而沒有站在總承包聯合體的角度, 為聯合體內部EPC項目的實施帶來更大的好處。
1.2.3 承包商企業聯盟存在誤區
EPC總承包模式目前正處于探討摸索階段, 傳統的設計單位和施工單位無法很好地實現在EPC總承包模式中的角色轉變, 往往在項目實施過程中, 設計做設計的, 施工做施工的, 設計單位往往和施工單位發生脫節, 兩者之間無法達成對項目的交流及優化, 無法實現聯合體內部真正的共贏。
1.3 采購、施工階段總承包商面臨的風險分析
1.3.1 風險范圍明顯擴大
在EPC總承包合同中, 除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失由業主承擔外, 承包商承擔的風險范圍明顯擴大, 得到補償的機會卻大大減少。
1.3.2 工作難度加大
EPC模式下, 總承包商的工作范圍大大增加, 它包括設計、采購、施工三個過程, 這無疑也增加了總承包商的工作難度, 風險也隨之增加。
1.3.3 分包商的總體管理難度加大
在EPC總承包模式下, 如何選擇質優價廉的分包商進行工程的分包, 是一項重要的工作, 這不僅需要EPC總承包商有相應的招標實施管理水平, 在一定程度上還關系著EPC總承包商整個項目的盈利水平。
2 EPC工程總承包模式下總承包商的風險應對措施
針對EPC總承包項目投標、設計、采購、施工階段面臨的風險, 提出以下應對策略。
2.1 投標報價風險的對策
總承包商的造價部門要緊密與市場接軌, 掌握市場動向, 對投標報價給予合理的建議及預測, 以此來緩解投標報價失誤風險, 從而保證報價的成功。
2.2 合同管理風險的對策
在投標階段即展開合同條款的風險分析, 組織公司技術力量開展合同討論, 并且形成合同評審意見, 為后續項目實施過程中的風險控制帶來便利。
2.3 設計接口風險管理的對策
成立專門的人員小組, 銜接設計與采購、施工間的溝通, 設計的工作進度及設計成果的交接, 統一由項目的總承包管理部與業主銜接, 避免設計受制于業主的要求和變更。
2.4 采購控制風險的對策
(1) 加強采購與施工間的合理銜接, 定期交流。
(2) 加強采購費用和質量控制點之間的協調管理。
2.5 項目總體管理風險的對策
通過合理的人員配置來降低管理風險。專業的、有經驗的組織成員能夠大大降低項目運作的風險, 將一些風險化解于無形。
3 結束語
EPC總承包模式具有資源配置優化、業主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優勢, 它將發展成工程承包的主流模式, 但在EPC總承包企業管理模式的實踐過程中, 還有很多需要探討和改進的地方, 應通過深入重點分析EPC項目的主要風險成因并采取相應的防范措施, 從根本上規避或減輕EPC項目的風險, 實現EPC總承包商內部的共贏。
摘要：站在EPC總承包商的角度, 針對項目建設的全過程, 分析了EPC總承包模式下總承包商面臨的主要風險, 并對其提出應對策略。
關鍵詞：EPC總承包,項目,風險管理
參考文獻
[1]張崇濤.EPC總承包模式的風險管理[J].建筑管理現代化, 2004, (76) .
[2]孟憲海.EPC總承包模式與傳統模式之比較.經貿實務[J].經貿實務, 2004, (11) .
EPC工程總承包財務風險論文范文第2篇
下面就EPC總承包項目風險識別、風險分析和風險控制和處理談談個人的認識。
1 項目風險的識別
一般地講, EPC總承包項目在EPC合同起草階段, 就應啟動項目管理程序進行項目風險的識別、風險的分析和風險的控制等進行研究, 制訂風險應對、風險控制及處理辦法。
我認為, EPC總承包項目的風險管理重點是工程質量、HSE管理、項目進度、項目成本等風險, 那么EPC總承包項目如何進行風險識別呢, 首先應建立項目風險識別管理體系, 確切地講應該在項目實施的準備階段, 就要求項目管理團隊 (以下簡稱:項目組) 的設計、采購、施工等管理部門積極參與, 分別建立各階段的風險識別體系。建立該體系的主要目的, 首先是判斷EPC工程總承包項目中設計、采購、施工等各個環節存在的各類風險;其次是找出風險源及產生的原因。在項目經理的帶領下, 項目組要針對項目設計、采購、施工、進度計劃、合同草擬等每個具體環節所面臨的風險源及產生原因進行識別, 可以按照下列步驟進行:
1.1 充分研究項目技術、經濟因素。
要研究建設項目工程內容及生產規模和建設規模、采用何種專利技術、建設資金來源、概算 (或投資) 編制辦法;了解項目建設的技術條件、質量水平, 設備制造、運輸、安裝條件、施工及吊裝方案 (尤其是大型設備, 如:加氫或加氫裂化反應器、精丙烯塔等) 以及采用的標準、規范;了解項目建設工期、EPC總承包工作范圍和業主承擔的風險范圍等等;更要了解建設項目的背景和業主 (或發包方) 的資信情況等。針對上述內容分別進行具體分析, 可以切實發現找出很多具體的風險因素和風險產生的原因。
1.2 建立項目風險源清單, 列出項目在設計、采購、施工等環節中可能出現風險點。
設計環節, 勘察設計條件、設計文件及深度、設計技術條件、采用的標準和規范、設計主要工程量、概算編制辦法及規定等等。如:某EPC項目延遲焦化裝置, 由于詳勘資料沒有描述該裝置的儲焦池 (120m×20m) 處于一條地下沖擊溝之上, 開挖時發現, 現場采取了毛石回填的措施增加了費用, 所以勘察設計條件也是風險源。采購環節, 這個環節的風險源主要研究采購合同法律層面上的風險, 例如:僅合同條款方面就有合同標的、合同價款、交付與驗收、合同支付與結算等等, 有經驗的承包商在規避物資采購風險方面會有一些關于“物資采購防范法律風險”的提示性文件, 這類文件詳細明確地提示了不同階段及各項工作 (或條款) 所要防范的風險源, 項目組可以根據具體情況參考制訂項目自己的清單。施工環節, 現場HSE管理、施工程序、施工分包管理、施工規程及規范、現場條件及措施、大型機具進出場管理、工程進度、施工方案及變更等等。需要提示的是施工方案的變更也會帶來風險損失必須慎重, 如:某冷卻塔工程EPC項目 (混凝土構筑物部分) , 投標報價時按照現場預制混凝土考慮的, 但由于原來參與報價的施工單位因種種原因退出了該項目, 當新加入的施工單位進場時, 工期和現場預制條件已不能滿足合同要求, 尤其是原來業主提供的預制場地已關閉不能再利用, 因此項目決定施工方案改為整個構筑物采用現澆的方式進行施工, 這樣做雖然滿足了合同進度滿足了工期要求, 但施工方案的變動帶來了投入大大增加, 僅模板和腳手架的費用增加了近600.00萬元, 由此可見施工方案的變更帶來的影響之大, 需要謹慎。
1.3 風險的歸類。
首先把項目風險源清單中列舉的風險因素按照風險的類型進行分類細化, 針對性地制訂應對的策略、方法及實現項目目標的措施;其次參照以往項目經驗, 劃分風險等級。對于EPC總承包項目, 項目組的主要任務是項目目標的順利實現, 熟悉的是項目管理體系和控制管理的程序, 從這個角度來講項目的風險可以分類為工程質量風險、HSE (環境、安全、健康) 風險、工期進度風險、成本費用風險、企業信譽風險、法律風險、其他風險等。另外, 項目風險按照其后果或因素屬性還可以分為, 經濟的、市場的、業主 (或發包方) 的、自然的、其他風險等等, 其歸類方式沒有固定的模式。也可以根據項目的工程范圍、工作內容和項目的特定環境或特殊條件設定和分類, 不再贅述。
1.4 風險識別的流程。
風險清單經歸類后, 按照風險識別、結果整理、風險報告、風險評審等環節進行, 風險識別整理成書面報告經項目組評審后作為項目風險分析、控制和處理的基礎性文件, 為項目分析、控制、規避風險做好準備。風險識別的結果包括:風險因素及來源、風險類別和特征、可采取的措施以及對項目管理的要求等。項目組可以建立風險識別與分析表格系統, 不斷總結完善風險分類, 提高風險管理的水平。
項目風險的識別是有原則的。項目性質不同時所遇到的風險性質不同, 不能一概而論, 必須就事論事;為保證項目風險識別的全面性和專業性, 必須尊重項目組中設計、采購、施工、費用控制、合同管理等各方專家的意見;考慮到風險因素在實施過程中是不斷變化的, 應采取風險識別動態化管理的原則;項目風險的識別盡量簡單易操作, 避免風險識別程式過于復雜化從而影響項目進程或給項目帶來不必要的費用成本的增加;重視項目風險識別資料的積累, 項目風險源清單等分析資料, 應按照項目文件管理辦法存檔, 有利于項目風險管理經驗的積累。
2 風險分析
從項目管理的角度項目風險可分為:工程質量風險、HSE (環境、安全、健康) 風險、工期進度風險、成本費用風險、企業信譽風險、合同法律風險、其他風險等等。項目組內各部門經理負責組織對這些風險進行分析研究, 共同制訂風險預防措施和規避風險的辦法。為了更好地對項目風險進行分析, 各類風險需要了解掌握的重點內容有下述幾個方面:
2.1 工程質量風險。
了解掌握勘察設計條件、設計技術條件和技術規定、采用的技術標準和規范、主要工程量、施工企業管理和工人的技術水平、業主和監理人員的技術水平、以及現場施工技術方案和條件等。
2.2 HSE (環境、安全、健康) 風險。
了解業主對HSE管理的要求、項目HSE管理體系、項目應急預案等等。項目安全事故是風險的性質是較嚴重或災難性的, 是項目風險關注的重中之重必須重點防范。
2.3 工期進度風險。
了解項目實施計劃、關鍵控制點、施工企業管理水平、施工技術和裝備水平、設計采購施工各環節勞動力資源保障情況等等。
2.4 成本費用風險。
了解掌握工程項目建設規模、擬訂合同的工作范圍, 投資批復和概算 (估算) 編制狀況, 重點研究項目投資編制的時段, 采用的經濟標準和當期匯率等;了解項目投資的資金來源及可靠程度;了解掌握項目所在地主要生產和生活物資狀況 (尤其是地方性材料的供應狀況) 近幾年的價格趨勢。國外項目還需研究其通貨膨脹情況, 研究其建筑市場、勞務市場的發展狀況, 了解已承包工程的價格水平和業主 (或發包方) 支付條件等等。項目成本費用是考核項目目標的重要指標, 各類風險產生的費用損失都會體現在成本費用方面, 因此項目的成本是關注的焦點。
2.5 企業信譽風險。
調查了解項目業主和分包方的資信情況, 了解業主其他項目的管理與支付的情況, 了解分包方的履約能力等。
2.6 合同法律風險。
研究招標文件, 對合同的協議書和一般合同條件、特殊條件、通用條件進行對比分析, 重點研究合同條件中的支付條款、稅收、外匯幣種、價格調整、合同結算等條款, 重點分析各種限制性條款, 避免合同在簽訂和履行過程中的不慎帶來的損失等等。
2.7 其他風險。
主要是考慮自然風險和項目周邊環境風險, 調查了解所要承包項目的現場條件, 了解項目地形地質、水文氣象以及周邊環境條件, 特別要了解項目所在地區的自然災害的情況。同時要考察了解項目所在地的勞動力資源 (包括勞務政策) 和物資資源, 尤其是地方性材料的資源情況, 盡量避免因地方資源緊缺或開發不足帶來的損失。如:孟加拉凝析油項目地處孟加拉某地, 由于該地缺乏常用的“地方性材料”石子, 動用了當地居民在附近河里撈上來卵石再用人工砸碎運往現場, 批量小成本高, 這里提醒一下資源情況的重要性。還要著重了解項目周邊環境及外部條件, 如:道路、供水、供電、通訊及交通運輸條件等等。
另外對于國外或涉外項目還需考慮政治因素的分析。諸如:項目所在國政治局勢是否穩定、是否有潛在的戰爭危險、其國內政治派別與民族宗教糾紛的發生及造成后果等等, 這里也不再贅述。
對于任何項目來說, 每一種風險的存在與否一定程度上都是不確定的, 經過風險識別、風險分析, 排除疑似風險的事項, 鎖定風險范圍, 是風險分析的主要目的。風險分析的具體方法有很多, 諸如:敏感性分析法、調查打分法、專家意見法、決策樹法、蒙特卡羅模擬法等等, 這些方法分別適用于不同的階段或不同的管理環節。對于EPC總承包項目, 已進入具體的實施階段, 這一階段采用調查打分法或專家意見法較為合適, 能夠充分發揮項目組或承包方各位專家的作用, 尤其是有經驗的項目組。經過以上方方面面的分析, 確定了各類風險的可能性及危害程度, 對項目風險做出客觀綜合的評價, 為制訂控制和轉移風險的措施提供依據。
3 風險控制和處理
項目風險控制和處理的方法同風險理論是基本一致的, 主要有:風險預防、風險轉移、風險分散和風險自擔。
3.1 風險預防, 系指事先采取相應措施, 防止風險的發生, 它是處理風險的一種主要方法。
EPC總承包項目一旦成立, 在項目策劃書或項目實施計劃文件中對項目風險識別、風險分析、風險控制及預防措施是有專篇論述的, 項目組各部門經理及主要成員有義務完善風險內容, 并按照文件中建議的控制和預防措施, 落實到總承包合同、分承包合同及相關的項目實施程序文件中。比如項目的現場簽證管理, 要求現場專業工程師必須認真核實主要工程量, 必要時可針對項目特點, 采用頒發項目簽證補充規定的方式, 重申簽證管理要點和工作流程, 要求費用控制工程師見證和復核工程量, 以避免現場管理不善帶來的損失。項目要預防風險, 最有效的辦法就是建立項目風險管理體系, 更加具體的指導項目管理的各種活動, 有意識地采取項目風險主動防范的措施。另外, 項目組可以在項目經理領導下組織項目專題培訓活動, 讓項目組所有成員建立和加強風險意識, 了解項目風險控制處理的辦法及規定等, 也是一項風險預防的必要措施。
3.2 風險轉移, 系指項目以某種方式將部分風險合理地轉嫁給他人承擔。
項目對風險轉移采取的方式有三種, 一是利用設計分包合同、采購合同和施工分包合同將風險轉移給設計分包方、采購供應商和施工分包方;二是將風險轉移給項目擔保人或擔保銀行;三是通過購買工程保險和第三者人身傷害險等將風險轉移給保險公司, 一旦發生損失情況由承保的保險公司承擔風險損失。對于EPC總承包項目, 業主往往利用強勢把屬于業主的風險轉嫁給總承包方, 另一方面項目風險轉移給分包也是有限的一般不超過合同額的5%, 總承包方風險壓力是非常大的, 項目組是否能夠合理地將風險轉移下去或不接受業主風險, 需要通過風險分析活動進行決策。項目HSE方面的風險, 為避免意外事故造成的損失, 應通過購買保險來轉移一部分風險損失。
3.3 風險分散, 有外部分散和內部分散兩種, 外部分散是指通過同外部合作, 將風險分散到外部去, 從而減少其風險損失。
風險內部分散是指通過內部調整, 將項目風險損失分攤到另外的項目上去, 從整體上調整一部分風險損失。一般來講項目風險在項目投標報價或合同起草談判階段應充分預計到的, 應避免或盡量減少項目風險分散到別的項目。對于涉及到專利供貨商的EPC項目或涉外 (國外) 的EPC項目, 可以采用聯合投標報價的方式進行, 一旦項目發生風險可以把部分風險分散到聯合體的另一方, 這是目前EPC總承包項目最常見的風險外部分散處理。
3.4 風險自擔, 是指承包方以自身的財力來負擔未來可能產生的風險損失。
風險自擔有兩個方面:一是承擔風險, 二是自保風險。承擔風險和自保風險都是由承包方自身的財力來補償風險的損失, 兩者的區別主要在于后者需要設立項目自保風險準備金, 當損失發生時直接將損失費用從項目自保風險準備金中攤入項目成本。對于項目損失較小, 且對項目的經營活動影響不大的, 可以采用直接承擔風險的辦法加以處理。某EPC總承包項目中有三臺水罐, 由于設計分工為定型設備, 設計人沒有意識到所選設備應有操作平臺, 沒有說明是隨機帶或委托相關專業予以設計, 基礎設計階段工程量漏項, 缺少相應的工程費用, 項目實施階段發現時總承包合同已簽, 這種費用損失只能采用費用風險自擔的方式進行。需要指出的是, 類似情況在EPC總承包項目中已不是個例, 必須引起各環節的重視, 尤其是設計分工一定要明確, 分工規則制訂要完善, 以防止或減少此類風險損失的發生。
EPC工程總承包財務風險論文范文第3篇
一、概念
業主投入資金將自己要進行的工程項目承包給某個總承包商或總承包聯營體, 讓承包者擔任設計、材料選購、施工, 直至完成交付, 被稱作EPC模式, 英文全稱Enginee ring Procurement Construction, 漢譯為工程總承包項目。
二、優勢與作用
工程總承包項目模式的優勢是相對于傳統建設模式而言的, 比如第一大優勢就在于其能夠將傳統建設模式中單獨分立的圖紙設計、材料與設備采購、施工等結合起來, 實現其系統化, 并能從整個的運作過程中及時地進行一系列各環節的調整。第二大優勢在于其從整體上把握工程, 因而對于項目來說責任就在承包者一方, 因此有利于工程各方面的統一管理與及時有效的監管, 也能使工程的質量在一定程度上有所保證, 一旦出現問題, 責任人無法推卸重責與所要承擔的賠償。
三、風險
1. 從項目流程看
EPC模式下的總承包項目工程與一般的企業在工程項目建設不同, 將所有從預算編制、報價、項目立項、施工過程、驗收竣工等都一攬子式的進行運營, 所以從其特點可以明確分析出在整個的項目投標過程中為了中必然會壓低報價, 不顧及當下由市場所決定的原材料價格。由設備更新或新技術的引進與應用所帶來的資本投入增加, 以及銀行利率的變動等客觀因素, 而且由于這種總承包模式所采取的一般都是固定總價合同, 從整體形式上看, 其主要的核算體系還屬于傳統型的粗放式。盡管其在運作過程中最大可能上已經采用了現有流行的被大多實踐所證明的精細型的計劃與統計管理模式, 但是從其總額的承包投標事項來看依舊是非理性的一種投資方式。
因此, 在其一旦遇到諸如上面所說的市場原材料價格上漲, 融資成本上升時, 必然的會出現虧損現象, 并無力進行彌補。同時由于這種風險的存在, 承包者為了自身的利益也可能對設計、材料或設備或施工等方面進行一系列的成本投資縮減, 從而使整個工程項目出現質量問題, 或工期拖延造成不能按時交付, 或許還有可能出現在整個的交付期間對于試運行交付時使用一些非法的欺詐手段從而蒙混過關, 最終給業主帶來很大的質量隱患, 在后期的使用中頻頻出現維修問題等, 對其生命安全構成威脅, 財產造成一定的損失。
2. 從施工方面看
正如上面所說, EPC模式重在總承包, 由于固定總價格投標, 所以其在總體上做出了項目承包后進行的所有成本投入必然會使其在施工中不得不采用一些非規范的市場評定, 這也是由于其本身模式所決定的, 如在施工過程中所采取的分包招標中, 因其財務人員的專業水準和財務評估的團隊力量有所欠缺, 必然會產生形式主義的評定結果, 以至于在很大可能上會不同程度地出現與分包商之間在執行合同過程中出現資金的按工期付款不能如期實現。
其次, 由于資金不及時到位, 又會出現一系列的連鎖反應, 如施工進程拖延, 最為嚴重的是由于對各種分承包商的生產能力不能做出專業的評估, 從而出現頻頻更換施工團隊, 增加了施工材料的浪費, 又使工程中的各種難以處理的問題或前施工方所遺留的問題成為再次進行施工的障礙, 引起一系列后期的費用增加問題。
在此情況之下, 總承包商等于是過分地分擔了由于自身的管理問題所導致的對分承包商問題處理不當而造成的資金虧損, 也使其在與項目的招標方出現因工程工期等問題產生的法律糾紛, 從而更加重了其資金的賠償額度, 如此局面的出現既損害了總承包商的利益, 同時最為主要的是作為招標的業主所面臨的再次招標與官司糾紛, 以及加劇了人力財力損失。由此可以看出在EPC模式下所進行的總承包項目工程對于業主而言所存在的風險, 主要是在于總承包商對于設計方面、質量方面、施工方面, 與分承包商方面等因素存在必然的關系, 如果其對此不確定因素不能很好的把握與恰當的處理, 一定會給業主帶來財務上的風險, 所以對于這方面, 業主還是要增強危機意識, 在資金投入時, 盡可能做好合同的規定事項, 以免因考慮不周而在這些問題出現時變得手足無措, 卻無法運用法律武器捍衛自身的權益。
3. 從項目后期來看
根據現在一般所采用的項目合同分析, 業主在項目工程完工后會依據工期的進度以合同為準預付給總承包商百分之九十的款項, 再經過專業的竣工驗收單位驗收合格后再支付百分之五, 將剩余的百分之五作為質保金, 經過了試運行期再予以償付。但從一個工程總造價預算來分析, 在業主入住后往往會由于質量等問題出現各種百分之五質保金無法滿足其維修費用的問題, 所以在這些方面, 業主必須采取一些精明策略, 將付款方式與保險金額的百分比進行一系列的調整, 前提是在國家的法律法規的范圍內, 經過與總承包商的商定再進行書面合同簽訂。
其二, 一般的講, 每個工程在竣工后都會在甲乙雙方間出現各種問題, 比如后期入住時的產權問題, 撤消入住權問題等, 這表面上看是項目承包方的利益損失, 但仔細推究, 這是兩方在整個合同的簽訂過程中由于事項說明不清或未及說明而造成的業主權利問題, 項目承包方可能會出于資金回籠問題而不采取提前變更手續的辦理, 或者由于其不愿意再進行一些轉讓或再次進行預售的方式處理這些產權, 從而必然會與業主之間產生財務糾紛, 這也是業主必須進行考慮的問題。
盡管這些問題出現在后來的工程收尾階段, 但其隱患在工程的初期階段就已埋下, 因此, 業主在進行投資時必須要進行全面而周詳的考查, 避免因為對自身權益的保護不當而出現非必要的財務損失。
四、應對措施
1. 提高知識素養, 增強防范意識
從上面的分析大概可以看出, 業主所面對的財務風險不僅僅是來自于項目總承包方的一些客觀因素, 還有一部分來自于業主欠缺對工程項目建設知識的理解, 對其流程的簡單表層框架有了解, 對整個施工過程中存的問題不清楚, 對于竣工后所要求的權益不明確等因素而出現的, 所以增加這方面的知識, 有助于其對此有一個明確細致的認識, 在進行資金的投入時從全局出發來考量, 將所有的可能因素盡可能羅列詳細, 經過一系列的與總承包方詳談再進行書面材料的審定時也要對于字詞的理解有一定的把握, 對于非清晰部分要進行詢問與商談, 對必要的部分做出注解與說明, 如此才能使其從自身方面來規避可能存在的財務風險。
不容忽視的是, 在施工的過程中可能會出現更為客觀的地理條件因素限制, 對此所造成的責任必須有明確的劃分, 而且要在招標前通過商定, 聘請一些相關部門對所在標地進行專業考查, 準確做出可能投資的數額。
2. 手握法律武器, 加強監督
因為業主是委托方, 所以其不但將自己所需的工程建設項目通過招標承包給了總的項目承包方, 還有權利對其所進行的一系列項目施工行為保有必要的知情權、監督權等。因此對于業主而言, 在監督方面行使必要的權利是合宜的。
其可以另行進行資金投入, 或者將資金投入總額的一小部分分離出來, 作為第三方的監管成本, 聘請具有相應資質的監理公司對其做出相應的監督, 或者聘請專業人員對施工方的材料、質量、施工規范等方面進行及時的監督。表面看這是一種投入, 實質是為自身的合法權益上了保險。如此, 不但能減少不必要的損失, 還可以根據聘請的第三方所做的評估對總的項目承包方在施工中所出現的問題及時發現, 盡快解決, 從而維護自身的合法權益。所以, 業主必須加強自身的法律意識, 在知法懂法守法的基礎之上, 通過法律, 對在此行業中所能享受的權利盡最大可能的應用, 相應的投資風險也會隨著權利的法律維護而得到最大程度上的降低。
五、結語
EPC工程總承包財務風險論文范文第4篇
關鍵詞：EPC總承包,業主,風險管理
0 引言
EPC工程總承包模式在國際上的應用已經非常成熟, 而我國針對房屋建筑行業EPC總承包模式的風險管理研究尚處于發展和探索階段。在EPC總承包合同中, 雖然相當一部分風險由總承包商承擔, 但業主方仍面臨較大的風險。因此, 業主必須分析EPC總承包項目存在的風險, 并采用相應策略化解這些風險。
1 EPC總承包模式簡介
EPC即設計-采購-施工 (Engineering, Procurement and Construct) , 是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試, 直至竣工移交的總承包模式。EPC總承包模式是一種快速跟進 (階段發包方式) 的管理模式。該模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包, 在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響, 避免了設計和采購、施工的矛盾, 減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更, 可以顯著減少項目成本, 縮短工期。EPC總承包模式中業主對承包商的工作只進行有限的控制, 業主代表的管理權限也相對較小, 給予承包商按他選擇的方式進行工作的自由。
2 EPC工程總承包模式下業主的風險
2.1 項目定義不準確
在招標階段, 業主只能給出項目的預期目標、功能要求及設計標準, 業主要對這些內容的準確性負責。如果這些地方存在錯誤、遺漏和不合理, 在工程建設過程中業主指令變更, 如提高功能要求、增加關鍵設備等, 由此引起的投資額增加和工期延長要由業主來承擔責任。通常情況下, 業主不能完整、清晰、準確的對項目進行描述, 導致業主風險加大。
2.2 選擇承包商不當
鑒于EPC項目投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點, 加上業主要求的合同總價和建設工期固定, 潛在的投標人可能采取非常謹慎的態度, 進而導致參與技標的人大大減少, 很可能使業主無法選擇到最合適的承包商。同時, 如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業績和經驗、設計采購施工能力、投標報價這些因素, 很可能導致業主錯誤地選擇了承包商。如果選擇的承包商不能很好地完成工程項目, 業主不得不在工程建設過程中更換承包商, 蒙受重大的損失。
2.3 工程建設過程中的風險
在EPC總承包模式中, 業主只承擔合同執行中因自身違約, 業主變更項目的預期目標、功能要求和設計標準, 法律變更以及不可抗力的風險。除此之外, EPC項目總承包合同中確定的合同價格和建設工期將不能調整。
業主違約包括業主在執行合同中履約時間不當和履約瑕疵。在合同執行中, 如果由于工程項目所在地的法律或者政府的有關政策發生改變, 對承包商履行合同規定的義務產生影響, 合同價格和工期應該考慮因上述改變而造成的任何費用和工期的增加, 也就是說, 這部分風險一般應由業主來分擔。
通常情況下, 不可抗力屬于業主風險。對于自然力作用的不可抗力, 如地震、臺風、火山爆發等, 業主只承擔工期延長的風險;對于自然力作用以外的其他不可抗力, 業主既要承擔對承包商履行合同義務造成的工期延長的風險, 同時又要承擔費用增加的風險。而在工程實踐中, 業主為了保護自身利益, 往往不愿意在合同中列入業主風險條款, 即使承包商要求把不可抗力的風險作為業主風險, 業主也有可能盡量縮小不可抗力的定義范疇。
3 EPC工程總承包模式下業主的應對措施
3.1 準確地定義項目
為了盡可能準確、完整、詳細的描述項目的預期目標、功能要求和設計標準, 盡可能做到全面和準確, 避免出現錯誤和遺漏, 業主在招標時可引進專業的項目管理咨詢機構, 通過咨詢機構提供專業的服務, 達到明確業主要求的目的。這樣才能夠使承包商充分理解業主的要求, 盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。同時, 專業咨詢機構還可為業主提供設計、招標、造價、施工技術和管理等方面的專業咨詢服務, 為項目整體運作提出方案。
3.2 選擇合適的承包商
承包商必須有足夠的能力完成整個項目的設計、采購、施工任務, 其投標報價和承諾工期必須滿足業主的要求, 同時還要承擔工程建設過程中可能發生的絕大部分的風險。為了選擇合適的承包商, 業主應給投標人提供足夠的時間和資料, 讓投標人仔細研究業主的要求, 進行初步方案設計, 全面評估項目風險, 使投標人確認是否有能力來承擔EPC項目的工程建設任務。
業主選擇承包商時, 可以從幾個方面對投標人進行評價:對業主要求的理解;以往類似工程的業績和經驗;財務狀況;現有的工程負荷;設計能力;設備材料的采購渠道和采購能力;項目管理能力和相關經驗;投標報價和工期;其他相關資源。
3.3 嚴格履行合同
在工程建設過程中, 業主應嚴格按照合同履約, 如及時向承包商提供現場, 及時審核承包商文件, 按照付款計劃表及時支付工程款。另外, 業主應盡可能減少因自身原因, 造成的費用增加和工期延長, 以確保按照預期可接受的投資額和工期完成工程項目建設。
4 結語
EPC總承包模式具有資源配置優化、業主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優勢, 它將發展成工程承包的主流模式, 但在EPC總承包企業管理模式過程中還有很多需要探討和改進的地方, 應通過深入重點分析EPC項目的主要風險成因并采取相應的防范措施, 尤其是對業主風險的管理, 從根本上規避或減輕EPC項目業主的風險。
參考文獻
[1]樊飛軍.EPC工程總承包管理在項目中的應用與探討.建筑經濟, 2006 (9) .
[2]孟憲海.EPC總承包模式與傳統模式之比較.經貿實務, 2004 (11) .
EPC工程總承包財務風險論文范文第5篇
一、加強會計基礎工作規范, 建立健全EPC工程總承包項目的財務管理制度
公司財務制度的建設, 既是對財務工作正常運轉的具體規范, 又是財務工作各個環節的連接點。我國在EPC工程總承包項目中, 缺乏相應的制度規范, 如何制定適用于項目實施的財務制度顯得尤為重要。應從實用性、可操作性出發, 認真研究項目運行的特點, 并結合企業《會計準則》和企業財務管理制度, 制定相關的項目財務體系文件, 以制度促管理, 進而促進項目的順利實施。在項目財務管理制度發布實施之后, 不得隨意更改變動, 以保證財務工作的連續性和一致性, 樹立財務工作的嚴肅性和權威性。對企業的員工進行制度普及工作, 使企業的項目財務管理形成較為固定的模式, 降低員工詢問和財務解釋之間的內部損耗, 以節約成本。
二、按照財務業務一體化思路, 編制項目成本費用預算
EPC工程總承包合同簽訂后, 企業應由項目費用控制部門牽頭, 成立以設計、采購、施工及財務等部門組成的項目成本策劃小組。項目成本策劃小組根據成本費用估算文件、WBS分解、OBS分解、項目進度計劃等進行編制項目成本費用預算, 主要從設計、采購和施工及開車服務等項目實施階段預測所需要發生的人工時、設備材料和建筑安裝等成本費用, 并合理預估項目利潤以確定項目目標成本, 并將確定后的項目目標成本提交公司管理層審批。批準后的項目成本費用預算作為考核項目部的重要指標, 并輔之以相應的獎懲措施, 以確保目標成本的實現。項目部根據將公司批準的項目成本費用預算, 組織項目部相關人員對目標成本進一步細化, 具體分配到各個裝置的成本費用中, 形成項目成本費用分解 (CBS) , 并在項目執行過程中責任到人, 嚴格按照分解的項目成本費用進行控制, 以確保整個項目收益。
三、加強資金管理, 提高資金使用效率
(一) 加強銀行保函保證金的管理
業主發包工程時, 一般都要求提供投標保函、預付款保函、履約保函、質保金保函等銀行保函做擔保, 尤其是國外的工程項目, 若需在銀行質押較高比例的工程保證金, 則企業面臨的資金壓力會很大。因此, 我們一方面在爭取銀行綜合授信額度的同時, 應盡力在銀行授信額度內降低保函保證金的比例, 另一方面在保函到期后, 及時收回保函原件并退還保函開出銀行, 解凍保證金, 這樣既可以減少資金壓力, 又節約了財務費用, 也提高了資金使用效率。
(二) 加強現場銀行賬戶管理
項目現場需要開設銀行賬戶時, 由項目部向公司財務部申請, 并報公司財務總監、總經理同意后, 由財務部統一辦理。項目現場銀行賬戶由公司財務部派出的項目財務人員進行管理。按照“收支兩條線”的資金管理原則, 項目部所有的收款必須轉入公司總部指定的銀行賬戶;項目現場的費用支出, 由公司財務部根據項目部上報并經審批的月度資金支出計劃數額, 下撥項目現場臨時銀行賬戶, 項目財務據此支付工程相關費用, 但不得支付月度資金計劃外的款項。項目現場賬戶的存款實行限額管理, 其上限余額由公司財務部核定, 當超出規定的存款余額時, 由項目財務將超出的資金劃轉至公司總部的銀行賬戶。
(三) 編制項目整體資金運行計劃
合同簽訂后, 項目經理應跟據合同總預算、工程進度計劃組織相關人員編制項目整體資金運行計劃, 主要包括項目實施過程中各節點資金流入、流出的時間和金額, 并在項目執行過程中進行動態修訂。
(四) 及時收取預付款和工程進度款
項目財務人員在辦理預付款保函后, 應根據合同要求, 完善財務手續, 及時向業主收取工程預付款, 這樣就可以解決工程前期費用和物資設備采購的資金需求。項目開工后, 項目經理是工程款收取的直接責任人, 由項目經理組織按月申報工程進度款并催要, 項目財務配合收取工程款, 及時跟蹤款項的進度, 并將收款情況上報項目經理。
(五) 推行項目月度資金申報審批制度
總承包工程項目一般規模較大, 項目運作需要大量充足的資金作保證, 為保證資金的有序流動, 要求項目部按月編制設計、采購、施工及其他資金收支計劃, 重點是采購與施工費用預算。當某時段資金流入小于資金流出時, 項目財務經理配合項目經理根據工程的實際需要提出融資、結匯和票據貼現等資金運作方案, 報公司總經理、財務總監批準后, 由公司財務部統一辦理。
四、加強項目成本控制, 降低項目工程成本
(一) 工程設計成本控制
設計管理和控制水平的高低, 直接關系到項目的安全、進度、費用、質量和材料的控制水平, 也直接影響到企業的經營利潤。因此, 設計階段的費用控制是整個工程項目費用控制的工作重點。
企業承擔的EPC工程總承包項目一般都是固定總價合同, 而工程的設備材料采購、施工安裝都是以設計的圖紙和文件為主要依據, 優化設計便是控制和降低工程項目費用的重要途徑和關鍵所在。因此, 在工程設計過程中就要采取優化設計、限額設計和編制施工圖預算等措施, 縮短工程建設周期和降低工程成本。在企業內部管理層面, 需要建立起內部的設計工作標準工時體系, 在此基礎上合理計算工程設計費用, 并與實際發生的人工時費用進行分析對比。
(二) 采購成本控制
采購成本在工程總承包項目成本中占據了最大比例, 是項目能否有效實施的重要環節。因此, 在項目采購過程中, 應遵循公平、公開、公正的原則, 引入競爭機制, 爭取分別詢價、貨比三家, 嚴格控制獨家供貨, 同時要保證按項目的質量、數量和時間要求, 以合理的價格獲得所需的設備、材料及有關服務, 用制度來保證報價者之間的公平競爭, 從而獲取采購效益。具體來講, 企業應從以下幾方面控制好每一環節的成本費用。一是成立由設計、采購、法務、財務等部門組成的采購招標管理小組, 明確分工, 以防止舞弊現象的發生。二是做好投標前的詢比價工作, 除了獲得盡可能準確的報價外, 還要認真分析市場價格走向。三是推行“五適采購”, 即:適質、適量、適時、適價的原則, 從采購價格和質量上對成本進行控制。四是嚴格合同管理, 按照合同約定, 把控中間監造、出廠檢驗和運輸裝卸的關鍵環節, 以保證工程進度不受影響。五是加強現場物資管理, 根據施工總體計劃編制物資到貨計劃, 嚴格控制設備材料的入庫量和出庫量, 減少材料在倉庫的滯留時間, 避免由于保管不當造成損失, 力爭做到零庫存, 以降低倉儲費用;同時要合理安排倉庫建設, 使臨時倉庫與永久倉庫結合使用, 降低大型臨設倉庫費用。
(三) 施工成本控制
施工成本控制的關鍵是做好施工組織工作, 選擇合理的施工方案和實力雄厚的施工分包商, 并嚴格把握工程進度和工程質量。對于施工分包商的選擇, 應采取招標的方式確定, 合理確定標價, 防止采用低價中標的不正當競爭。在簽訂施工分包合同時, 應嚴格明確工作范圍, 對工程造價有影響的條款加以細化, 以避免以后進行工程結算時引起費用爭議。由于項目現場不在企業所在地, 對于現場費用可由項目部包干, 項目部根據企業可控費用限額標準編制現場總費用預算, 報企業批準后由項目部進行費用控制。項目部應盡量聘用當地人員, 并嚴格控制出差人員的人數和次數, 減少差旅費支出;選擇合適的定點賓館住宿, 節約住宿費;并嚴格控制車輛油料費、辦公費、招待費等費用支出, 以降低現場費用支出, 確保合理使用現場費用總預算。
項目成本控制是一個動態的系統工程, 需要通過多種數據、表格和報告等方法進行分析統計和管理, 采用贏得值法從項目成本、進度的支出與計劃之間的偏離度的進行成本控制比較科學合理。當進度偏差大于成本偏差, 結果若是正值, 說明單位時間成本相對于計劃成本提高了, 資金效益相對較高;結果若是負值, 說明不但工期比計劃拖延了, 而且成本也超預算了, 需要項目部、公司組織進行差異原因分析, 并提出改進措施, 以降低項目成本和經營風險。
五、加強合同管理, 減少合同風險
在簽訂合同時, 企業容易采用以前的合同范本, 只對金額等關鍵部分內容進行修改。實際上, 每個工程總承包合同對應的業主、工作范圍、項目風險都有所不同。即使是與以前項目類似的工程總承包合同, 我們也應根據本工程項目的實際情況逐字逐句斟酌, 具體到財務方面, 項目財務經理應從財務專業的角度審核合同條款中對工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間及方法, 以及業主因承擔違約、賠償責任時賠償金的計算方式的約定, 以防范控制財務風險。比如說履約保證金, 它的多少直接影響到總包方的資金支付能力, 若涉及到聯合體共同投標, 則還要注明聯合體之間提供履約保證金等經濟義務的承擔比例。
在項目執行過程中, 一是要參與分包合的簽訂, 要根據工程總承包合同中的相應條款對等下移, 如工程款支付條款, 明確分包工程款支付應與業主的資金到位情況同步, 這樣不僅可以緩解工程總承包方的資金壓力, 而且也轉移了財務風險。二是要建立合同分類臺賬, 按合同的金額、收付款條件、實際款項收付和合同變更及質保金等內容進行登記并及時更新。
六、重視稅收籌劃, 強化稅務管理
目前, 我國EPC工程總承包模式相配套的法律法規體系尚不健全, 引發了一定的稅收風險。在簽訂工程總承包合同前, 企業應組織人員進行項目評審, 按照稅法規定, 在總合同金額一定的情況下, 與當地稅務機關、業主進行設備、材料的劃分, 制定工程項目設備、材料的劃分原則, 劃清設備與材料的界線。不僅是會計核算和物資采購、收發、結算的基礎要求, 而且也是工程分包及材料、設備招投標工作的前提。
在現行稅制下, 稅務籌劃要通過整體測算, 將EPC工程總承包項目從經營層面進行合同分簽, 從而降低項目的納稅成本。即:簽訂建筑安裝合同, 按該合同總額繳納營業稅;簽訂設備供貨合同, 需要工程總承包方給業主開具增值稅專用發票, 不僅可避免總承包方就設備價款重復繳納營業稅, 而且也是業主辦理固定資產入賬的依據。
七、規范項目財務報告, 及時披露項目財務信息
項目財務報告是反映項目在執行過程中經濟行為的反映, 要做到收入、成本、費用三統一, 不僅可以使企業及時了解項目的資金收支情況, 而且可以通過對項目實際成本與預算成本的對比, 分析盈虧原因并及時提出為實現項目生產經營計劃的財務控制可行性措施或建議, 以促使企業和項目部及時改進, 確保項目經濟收益。
項目財務報告的內容至少應包括貨幣資金收支情況表、工程成本表、間接費用明細表、工程結算情況表和財務情況說明書 (主要闡述項目概況、資金收支情況、成本費用情況等) , 并于每月5日前向項目經理、主管領導和財務總監及時披露項目財務信息, 為項目部和企業的決策提供相關的信息和依據。
八、培養復合型項目財務管理人才
隨著EPC工程總承包項目的快速發展, 需要既懂財務知識, 又懂項目管理知識, 還熟悉各種合同文本和融資知識的復合型人才, 這就需要企業培養和造就一批具有工程實踐經驗的項目財務管理專業人才, 可通過參加各種學術研討會, 并對已實施的EPC工程總承包項目財務管理辦法進行分析總結, 對不足的方面加以改進, 形成企業自身特色的財務管理管理體系和模式, 以提升項目財務管理能力, 降低項目財務風險, 提高項目經濟效益。
摘要：結合工作中對EPC工程總承包項目的財務管理經驗, 結合財務業務一體化思路, 從會計基礎工作、項目成本費用預算、項目資金管理、項目成本控制、合同管理及納稅籌劃方面闡述如何提升EPC工程總承包項目的財務管理, 以實現項目利潤最大化。
EPC工程總承包財務風險論文范文第6篇
一方面, 采購環節為設計環節提供了資料輸入, 同時承擔著將設計圖紙轉化為工業產品實物的作用;另一方面, 施工環節作為采購環節的延伸, 承擔了將工業產品實物安裝并實現其功能的作用。
項目的采購環節主要包含了從采購前期策劃、采買實施、采購執行 (合同簽訂、設備制造、監造、催交、運輸、物資保管、設備安裝、設備調試及驗收到設備質保期) 的全部過程。
在當前的火電廠EPC項目中, 采購成本占到項目總成本的50%以上, 是項目成敗的關鍵。因此, 對EPC總承包項目中的采購風險進行分析管控有著極其重要的意義。
一、采購風險識別
(一) 管理風險
由于EPC管理模式的特點, 項目業主方與總承包商簽訂總承包合同, 將項目的設計、采購、施工、調試等過程承包給總承包商, 由總承包商與項目各分包商簽訂合同, 并行使管理的權利及義務并對業主方負責。在這個過程中, 業主通過總承包合同將自身對采購環節下游分包商的質量、環境、安全、進度、費用等管理風險轉移給了總承包商?？偝邪棠芊駞f調各相關方按照總承包合同的要求, 實現項目相關目標就成了項目管理的重點與難點。同時, 在采購環節, 業主方是否有其它不合理的要求, 這都構成了EPC總承包項目的管理風險。
(二) 組織風險
在EPC總承包項目的采購環節中, 采購工作通常是由采購經理領導下的采購工程師、監造工程師、催交工程師、物流工程師、物資管理工程師等組成的專業采購團隊來完成的。采購管理人員是采購工作的直接實施者, 同時也是風險因素之一。采購組織機構是否健全, 采購人員的數量是否足夠, 專業能力是否達標, 是否具有責任心, 都決定了采購工作的成敗。同時, 采購管理制度是否“行之有效”, 是否具備可操作性, 對于規范采購行為, 防范采購環節的風險具有很重要的作用。
(三) 采購程序風險
在采買環節中, 采購程序設置同樣是重要的風險點之一。選擇合理的采購方式, 如采用公開招標、邀請招標等采購方式有利于更加公平公正的選擇物買價廉的設備。同時, 供應商是否具備相應的工藝制造水平, 是否具備足夠的生產能力、資質及業績是否達標都決定了采購行為的成敗。
(四) 廉潔風險
在采買的各個環節中, 都存在著廉潔風險。在招投標環節, 供應商是否會為達到中標目的而對參與招投標的人員進行利益輸送, 如供應商串通圍標行為, 招標人設定具有排他性的招標資質條件, 或評標人員在評標環節作出有違公正性的評標結果, 這些都會導致招標結果的失敗。在接收貨階段, 物資管理人員是否對存在問題的設備“特殊放行”, 接收入庫。這些采購環節中的廉潔風險會對項目的質量, 安全及進度帶來不利影響, 并帶來風險。
(五) 采購執行風險
在采購執行階段, 最大的風險來自于供應商是否能夠嚴格按照合同約定履行合同義務。主要風險包括交貨延期、設備質量風險、信用風險、運輸風險。
交貨延期的風險主要包括以下幾點, 供應商資金未及時到位, 外購件未按時采購, 導致設備整體交貨的延遲;設備制造周期較長, 供應商未及時組織排產, 影響設備交貨;供應商執行項目過多, 產能有限, 設備無法按時交貨。
設備質量風險, 主要是供應商自身的原材料采購不當, 質量控制不到位, 監造單位在設備制造過程中未很好的履行監造義務, 未及時要求供應商處理存在的質量缺陷, 影響設備的外觀質量及工藝性能。為后續施工環節帶來安全及質量風險。
供應商信用風險, 主要是指供應商在采購執行環節中的不守信行為, 如延遲交貨, 擅自改變設備品牌及規格型號, 或者不履行合同等, 為項目的執行帶來不利影響。
設備運輸風險, 在設備運輸環節中, 因供應商分布在不同的地方, 各個設備尺寸不同, 設備數量眾多, 運輸距離不同, 且存在超大超限設備的運輸, 受自然環境的影響較大。對于運輸方式的選擇是否合理, 運輸方案是否可行, 這些都決定了設備運輸環節的成敗, 同時對項目的安全及進度管理帶來影響。
(六) 物資保管的風險
所采購設備到達現場后, 通常由物資代保管單位進行管理。代保管單位的人、機、料、法、環都是代保管過程中的關鍵環節。人力資源配備是否足夠, 專業搭配是否合理, 人員是否具備足夠的責任心;代保管機具配備是否齊全, 機具的質量是否達標, 安全許可是否在有效期內;設備保管所使用的枕木等材料是否配備;是否制定了完善的代保管制度, 代保管方法是否可行;代保管的環境是否滿足保管要求, 是否設置了露天堆放場、保溫庫房、棚庫、特殊物資堆放場等。物資保管過程中的任何一環出現問題, 都會對設備的質量及安全帶來影響, 從而影響項目的總體目標。
(七) 環境風險
采購的環境風險主要包括自然環境風險及社會環境風險, 具有很大的不可控性, 同時一旦發生風險, 對項目的執行會帶來極大的影響。
自然環境風險。項目所在地的自然環境及運輸過程的自然環境, 都會給項目帶來影響。在運輸的過程中, 若運輸路線存在惡劣的自然環境, 會給運輸的安全及設備自身的質量帶來風險。
在設備抵達項目所在地后, 自然環境會影響設備的吊裝、保管、安裝及運行過程。
社會環境風險。項目所在地的社會環境會對設備的發運及保管帶來風險, 如設備保管地的社會環境復雜, 所在地人口流動多, 可能會導致設備物資被偷盜的風險。同時, 某些項目因政策環境變化, 會導致項目停建或緩建, 對設備采購環節帶來影響。
二、采購風險的管控
現代風險管理中, 常用的風險應對策略有風險規避、風險轉移、風險緩解、風險接收。針對上文所識別的EPC項目中的采購風險, 制定出以下的風險管控措施。
(一) 采購策劃階段
在采購策劃階段因做好風險的識別工作, 針對不同的采購風險點制定相應的處理措施, 重點關注對項目總體目標影響較大的風險因素, 做好應急預案。同時, 應組建合適的采購團隊, 建立完善的采購管理制度, 規范整個采購過程的行為。
(二) 采購實施階段
采購實施階段, 應選擇合適的采購方式, 保證采買環節的依法合規, 同時選擇履約能力較強的供應商, 建立良好的溝通合作渠道。在合同簽訂時, 將總承包方風險通過風險轉移的方式轉移至供應商, 約定好采購的各項目標以及要求。
(三) 采購執行階段
利用項目相關方, 如監造單位、物流單位、供應商等的力量, 保證采購執行過程中的質量、進度、安全等目標的順利實現。嚴格按照規章制度及合同相關內容執行, 在出現問題時明確責任方, 加大考核力度, 設立獎懲機制, 為工程項目的順利投產提供保證。
三、結論
本文對EPC總承包項目過程中的采購風險進行了分析研究, 對風險因素進行了識別, 并針對風險因素, 提出了相應的風險應對措施, 對于EPC總承包項目采購管理工作提出了管理思路, 具有一定的指導作用。
摘要：EPC總承包是目前國際通用的一種工程建設模式, 采購環節在整個項目管理過程中起著承前啟后的重要作用。由于電力工程項目的復雜性, 在項目全生命周期中存在著各種風險因素, 采購風險更是影響項目成敗的關鍵。本文對電力工程EPC總承包項目全生命流程中的采購風險進行了識別, 并提出了風險管理的措施。
關鍵詞：EPC總承包,采購風險,風險識別
參考文獻
[1] (美) 保羅S.羅耶 (Paul S. Royer) .項目風險管理[M].北京:機械工業出版社, 2005 (7) .
[2] 王健男.工程建設物資采購管理研究[J].機械管理開發, 2006 (4) :121-134.