人力資源管理范文第1篇
1 總則
第一條為進一步規范集團內部人事調動工作，保證集團內部各部門的員工調動工作能夠有序、及時的完成，適應集團的發展需要，特制定本管理制度。
第二條本管理辦法制度適用于集團各部門及事業部，但不包括臨時工和兼職人員等人員調動。
2 調動類別
第三條調崗
當集團內部出現崗位空缺時，除考慮內部提升及外部招聘外，亦考慮平級調崗。集團有關部門及員工本人可提出調崗申請：
A、集團提出調崗的，由綜合部負責協調，取得調出與調入部門經理的同意后，填制《工作調動表》，按人員招聘權限報集團領導批準。
B、員工提出的調崗，應由本人提出書面調崗申請，填寫“工作調動表”并報所在部門經理同意后，填寫“工作調動表”，由綜合部參照員工招聘錄用審批程序辦理。
第四條借調
由于某項工作需要，各事業部及子公司之間臨時借入人員，在完成某項工作或借調期滿時需返回原部門。被借調人的勞動合同關系情況不變，有下面兩種：
1) 調動人的工資及考核仍在原部門，由原部門負責，福利待遇按調動人原待遇、原規定執行;
2) 調動人的勞動關系仍在原部門，工資及考核由調入部門負責，福利待遇按調入方的規定執行。
借調不需要填寫調動表，但須借調部門與調動部門經理協調好，借調工資及考核由調入部門負責的需向綜合部報備，發生問題由借調雙方部門負責協調。 3 任命及調動
第五條 集團內部招聘或集團指定人員發生崗位變動、集團會議中形成的調動員工的會議決議，部門主管級以上人員由綜合部下發集團相關文件進行任命，部門主管級以下人員由綜合部下發崗位變動通知，并通知本人及調入、調出部門(借調不發通知，長期借調或職能部門借調將發)。
4 職位升遷
第六條員工職位升遷，部門內部升遷不調離原崗位的不填寫調動表，除此以外由本人填寫工作調動表，并由綜合部按照升遷職位的聘用權限報集團領導批準，并根據級別以文件形式下發到集團各部。
5 員工調動工作原則
第七條因工作需要，集團各部門、事業部可申請在集團內部調配人員。非工作需要或無特殊原因的人員調動一律不予辦理。
第八條人員調動審批手續必需報集團綜合部審核后，再由集團領導批準。
第九條調動人員審批手續辦理完畢，按規定辦理完調離原工作崗位手續后，方可到調入部門報到，否則不得離開原部門和工作崗位。
人力資源管理范文第2篇
【摘 要】績效管理在企業中的作用越來越明顯，本文介紹了績效管理的定義，結合實際的企業人事管理狀況，確定績效管理在人力資源管理系統中的地位，給出績效管理在人事管理中其它環節的關系，討論了績效管理在人事管理中的目的和作用。
【關鍵詞】績效定義；管理系統；人事管理
績效管理作為新的評價系統，建立細節分工明顯的狀態單元，將體現在企業的每個崗位的任務和每個人的管理上，這樣不但增加職工的積極性，更能促進企業的發展，提高企業的整體績效。通過建設職工和管理者之間的合理關系，需要企業有明確的目標，制定各個崗位的工作業務量，完成任務的獎懲制度，提高員工的職業素養等等一系列內容。這也可以充分體現企業文化。
一、績效管理的定義
績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環，個體和組織績效將得以持續發展。
二、績效管理在人力資源管理中的地位
傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作。隨著社會的發展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業用以獲得企業競爭優勢的工具和手段。由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得?？冃Ч芾碓谶@個系統中占據核心的地位。起到重要的作用。
三、績效管理與人力資源管理中其它環節的關系
績效管理是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理?？冃Ч芾碓谶@個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。
3.1績效管理與工作分析的關系。工作分析是績效管理的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效管理的內容之。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效管理的一些基本依據。
3.2績效管理與薪酬體系的關系?，F在越來越多的企業都開始將員工的薪酬與其績效掛鉤，而不再像傳統的工資體系中只強調工作本身的價值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬、以績效決定薪酬和以任職者的勝任力決定薪酬的有機結合。因此?？冃菦Q定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中。采用不同的薪酬體系，對不同性質的職位而言，績效所決定的薪酬成分和比例有所區別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分。而績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。
3.3績效管理與人員招聘選拔的關系。在人員招聘過程中，或對人員進行開發的過程中，通常采用各種人事測評手段。包括：紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等。這些人事測評方法主要針對的是人的“潛能”所進行的，側重考察人的一些價值觀、態度、性格、能力傾向或行為風格等難以測量的特征，以此推斷人在未來的情境中所能表現出來的行為特征；而績效考核則是對人的“顯質”的評估。側重考察人們已經表現出來的業績和行為，是對人的過去表現的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。
3.4績效管理與培訓開發和人力資源規劃的關系。由于績效管理的主要口的是為了了解口前人們績效狀況中的優勢和不足，進而改進和提高績效。因此，培訓開發是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀，結合被考核者個人的發展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。
四、在企業人力資源管理中實施績效管理目的
實施績效管理可以使部門職責、崗位職責以及員工必須具備的業務素質、工作能力和工作態度等進一步明確并制度化；使部門和員工的工作行為進一步規范化，各個部門和員工明白應該做什么，不應該做什么，從而使部門和員工的上作行為有章可循，激發員工的工作熱情；引導部門和員工的工作目標始終與企業的發展目標相一致，極大提高部門及員工工作績效，培養企業所需要的高質量人力資源，鼓勵并驅動企業發展所需要的工作行為。保證企業各種發展目標的徹底實現。以達到以下目的。
（1）定義和溝通對員工的期望；（2）幫助工作目標實現；（3）提供給員工有關他們績效的反饋；（4）指導解決績效問題，改進員工的績效；（5）將組織的目標與個人目標聯系起來；（6）建立評價員工的有效體系；（7）提供對好的績效表現的認同原則；（8）使員工現有的工作能力得到提高；（9）提供薪酬決策有關的信息；（10）識別培訓的需求；（11）將員工個人職業生涯發展規劃與組織的整體接班人計劃聯系起來。
五、在企業人力資源管理中實施績效管理的作用
績效管理是現代企業人力資源管理中不可或缺的環節，有效的績效管理將會給員工、各級經理人員和企業都帶來明顯的好處，發揮重要的作用。
（1）使員工明確工作目標，被授予一定的日常決策的權利，可以對自己的工作業績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。（2）對經理人員的作用。對經理人進行合理方式的授權，提高他們的工作積極性，減少日常事務性的工作壓力，融洽與員工的關系。提高員工技能，發現受工潛能，幫助員工進行職業生涯規劃。提升組織績效。（3）對企業的作用?？冃Ч芾眢w系對企業的最大作用體現在戰略的執行力方面?？冃Ч芾硎菓鹇詫崿F的重要保障，通過績效管理體系將戰略目標落實到具體的人員，從流程上保證了各層級目標實現，最終實現企業戰略目標。保證組織的持續成長。另外，績效管理以績效為導向的價值觀的形成對企業的組織文化建設也發揮重要的作用。
六、人力資源管理中績效實施的過程
績效實施過程主要包括兩方面的內容：一個是績效溝通；另一個是員工數據、資料、信息的收集與分析?？冃贤òǖ膬热葜饕泄ぷ鞯倪M展情況、員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行，如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉這種局面；哪些方面的工作進行得好；哪些方面遇到了困難或障礙；面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整；企業要采取多種溝通與考核形式，真正實現考核的目標。
七、結束語
為達到績效管理的目的，通過溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系，使績效管理的作用得到最大程度的發揮，給員工提供相應的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神，處理好績效管理與人力資源管理其它環節的關系是企業績效管理的關鍵。
人力資源管理范文第3篇
摘要：知識經濟時代，擁有知識產權的企業在競爭中占據優勢地位，人才儲備已然成為企業發展的核心戰略，知識以人為載體，所以，知識管理也就成為企業管理的核心內容。本文分析了企業知識管理和人力資源管理關系，提出加強管理者的知識管理，對知識型員工的招聘、培訓、績效和薪酬全面整合，建設企業文化，促進人力資本回收，加強員工參與管理，開展多元化活動，樹立員工知識共享意識，建立知識共享機制，構建以知識管理為主體的人力資源管理新模式，推動企業的創新發展等策略。
關鍵詞：知識管理;人力資源管理;知識型員工;企業
知識經濟時代，擁有知識產權的企業在競爭中占據優勢地位，人才儲備已然成為企業發展的核心戰略，知識以人為載體，所以，知識管理也就成為企業管理的核心內容。
1 知識管理與企業人力資源管理的關系
1.1知識管理和人力資源管理的關系
知識管理的目標是提高企業知識的創新創造能力和核心競爭能力，進而為企業創造更大的資本價值，實現企業的經營目標;而人力資源管理的目標是培養全面發展的人才，發揮員工的創新創造能力，最終實現企業的管理目標。知識管理與企業人力資源管理都是為了實現企業的戰略經營目標而服務[1]。在企業中，知識管理為企業帶來了新的可能，也為人力資源管理帶來支撐和輔助;反之人力資源管理是否有成效，也能夠直接影響到知識管理能否順利實施[2]。
1.2知識管理對人力資源管理的重要性
知識作為知識管理的核心，人成為知識的承載者，能夠在知識的獲取和利用占據優勢地位，也能成為實現知識轉化和知識共享的紐帶。換句話說，知識管理運用于人力資源管理，需要通過員工來實現。然而，員工的思想和創造性都屬于隱性知識，且尚未得到開發利用，這就需要企業加大對員工的培訓力度度，盡可能的挖掘員工的潛力;同時由于員工因為專業、地位等會保留自身的知識和技能，不愿對知識進行共享，以失去在企業之中的競爭優勢，使得知識流動在企業中很緩慢，這就需要企業加大對企業文化的構建，為員工營造知識分享和應用的企業文化氛圍。由此可見，知識管理對于人力資源管理的重要性[3]。
1.3知識管理作用于人力資源管理
知識管理部門能夠為企業提供知識資源，幫助企業完成組織目標，從而為企業帶來相關的價值。利用知識管理系統對員工的績效進行評估，根據評估結果結合員工自身表現對員工實施獎懲;利用員工培訓機制對員工進行培訓開發，培養知識型員工，以合理的溝通方式使企業內部員工之間實現知識共享，讓人力資源管理在企業中能夠有效推進。
2 企業管理中知識管理和人力資源管理的運用現狀
知識管理的核心是人力資源管理，最終都體現在“人”。但是企業對管理者、知識型員工留任、人力資本的投資以及知識共享的關注度不高，致使人力資源管理發展現狀不容樂觀，知識管理融入企業中也面臨者層層挑戰。
2.1企業管理者對知識管理認識不足
現代的企業管理需要一群出色的管理者，依據市場運行規律，按照現代管理的原則和方法，對企業內的生產經營活動進行決策，統籌進行人員調動，實現企業的經營目標。然而企業的管理者們因為缺乏知識管理，忽視知識管理能夠為企業帶來的巨大收益，依舊按部就班，使用傳統的管理方式，導致知識管理在企業中很難實施。
知識管理要在企業中得到廣泛應用，就需要得到管理者的支持，但是如果管理者對知識管理不鼓勵不支持，就會導致知識管理難以在企業中實現?；蛘吖芾碚咦陨砟芰Σ蛔?，沒有意識到知識管理的重要性，使得決策過程往往缺乏科學性;管理者理論與實際并不匹配，沒有意識到知識管理能夠推動企業的長期發展，只局限于眼前利益，沒有及時跟上時代潮流，導致落于人后，例如諾基亞最先研制出觸屏手機，但是沒有抓住先機，最終遺憾退出歷史舞臺。因為知識管理與組織的效益之間沒有必然的線性關系，且管理者自身由于知識管理意識薄弱，知識技能并不完善，因此管理者往往不支持知識管理在企業中的推行。
2.2知識型員工難以留任
Drucker（1966）認為知識型員工是掌握和利用知識或信息工作的人[4]。知識型人才在全球化的市場競爭中更具優勢，使知識型員工具有更大的流動性。
2.2.1知識型員工的流動性
知識型員工是企業中的優質人才，掌握一定的專業技術，注重自身價值與優厚福利待遇，當企業不能為他們提供適宜的環境或待遇不公時，他們往往尋求辭職、跳槽等出路，去尋找更符合自身要求的企業。因此，知識陳舊周期的變短速度加快使企業不得花費大量時間和精力來應對，企業為了提升企業競爭力，就必須抓住知識型員工，這也就導致了知識型員工在企業之中的地位逐漸上升，成為企業爭相競爭的“香餑餑”，而企業也會以高薪酬、高福利等方式來留住知識型員工，而知識型員工則為此有更多的升職空間和跳槽機會，“洋洋得意”的游動于各個企業之間。
2.2.2人力資本回收率低
知識是人力資本的一種表現形式。企業加大對人力資本的投資，開發員工的知識技能，從而提升員工的質量，也就相當于提升了知識的質量。然而，企業對人力資本的投資與回收是不對等的，投入與產出占比也不合理。主要表現為：雙方主體利益不一致、人力資本投資的收益延期、知識共享的困難。
3 企業人力資源管理與知識管理接軌途徑
知識管理被認為是企業人力資源管理重要的戰略決策因素，能夠為企業提供功能性的組織行為和績效。人力資源管理的發展離不開員工的創新能力。
3.1加強企業管理者的知識管理理念
企業管理者利用知識管理，能夠有效地獲取知識、整合知識，從而提升工作效率，提升工作績效，進而為企業的發展提供不可或缺的作用。管理者個人學習管理企業的管理者可以通過自身的特點與不足進行針對性學習，重點加強知識管理，完善自身知識體系。管理者可以通過系統的培訓，完善自身知識的同時加強對知識管理的掌握度。當然，知識在不斷的更新，一個管理者在工作中的學習是尤為重要的，只有與時俱進，擁有先進的知識管理理念，才能帶領企業走向未來[5]。
3.2留住知識型員工
在進行人力資源招聘時，可以從內部吸收和外部選拔，然后對甄選合適的人員。招聘知識型員工是企業創新發展的重點，培訓知識型員工，開發員工潛能，注重知識型員工的績效和薪酬管理，鼓勵員工創新，建設企業文化，構建和諧地企業氛圍，而這恰好也是為企業知識型員工的高流失率培訓后備力量，使企業更具競爭優勢。
3.3促進人力資本回收
企業具有的人力資本能夠為企業今后的發展提供源源不斷的人才儲備軍，顯性人力資本如員工所具有的知識能夠促進企業不斷更新現有的知識庫同時激發員工去創造新的知識[6]。因此，企業應該加強對人力資本的回收，促進人力資本投資的效益性。
3.4加強知識共享
沒有知識共享的意識，即使擁有再好的福利、政策也沒有用。樹立員工知識共享意識，實現“1+1>2”的效果，使知識共享從企業要求到員工自愿分享;建立知識共享機制，從各個方面綜合考慮員工的利益，在企業內形成員工知識共享的氛圍。
參考文獻
[1]陳立莎.人力資源管理實踐、知識管理導向與企業績效[J].中外企業家，2019（06）：87-88.
[2]韓逍.人力資源管理實踐、知識管理導向與企業績效[J].知識經濟，2017（14）：30，32.
[3]黃秀榕，王雪.知識管理與企業人力資源管理效益關系研究[J].山西農經，2020（13）：110-111.
[4]彼得·德魯克等.巨變時代的管理[M].北京：中國人民出版社，1999.
[5]孫利珍.知識管理背景下企業人力資源管理研究[D].西北農林科技大學，2009：44-46.
[6]朱建民，丁瑩瑩.知識型企業人力資本對創新績效的影響——基于知識管理能力視角[J]. 科技管理研究，2017，37（11）：141-147.
人力資源管理范文第4篇
[摘要] 在完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目團隊中的人員有不同于其他人員的需求特征，成員以團隊精神為前提，更加關注自尊和自主的需求。項目團隊的發展可以分為形成、震蕩、正規和表現階段。在項目團隊的形成期，應側重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應加強人力資源的協調和溝通；在項目團隊的正規、表現階段以及后期階段，要更加關注人力資源的激勵和安撫。
[關鍵詞] 項目管理 人力資源管理 團隊建設
項目管理的方法相對是現代的，它是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，通過項目經理和項目團隊的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系?？v觀項目管理的發展史，項目經理在管理項目時一貫參照三條標準：成本、進度和質量。認為其他的考慮都是次要的。實踐證明：無論用上述三條標準中的哪條標準去衡量，這種項目管理方法都不是很成功。用上述三條標準來衡量，為什么結果并不令人滿意？問題的答案就在于：只有進度、成本和質量三條標準是不夠的，另外一條很重要的標準被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。因此，把握項目管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協調、項目團隊正規、表現期及以后的人力資源激勵和安撫進行統籌管理，才會項目管理的成功。
一、項目中的人力資源
對于項目而言，人力資源就是所有同項目有關的人的能力。項目團隊成員屬于內部人力資源，而其他則為外部人力資源。項目人力資源管理與一般企業和事業單位的人力資源管理不同之處在于項目壽命周期各階段任務變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。對人力資源外在因素進行量的管理主要是根據項目的進展情況進行人員調配，使人力資源及時地滿足項目的實際需要，在數量上做到不多也不少。要做到這種程度，項目人力資源管理就要同項目管理的其他方面例如項目進度管理緊密結合起來。對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解項目團隊成員和其他利害關系者的心理和思想，進行必要的教育和引導，對其行為進行矯正、控制和協調，充分調動他們的主觀能動性、積極性和創造性，進而保證項目目標的實現。這也就是我們平常所說的激勵。
二、項目人力資源管理的主要內容
項目人力資源管理包括三個前后聯系的方面：組織規劃、建立項目管理團隊和進行項目管理團隊建設。
1.組織規劃。組織規劃就是確定項目管理需要的角色，各角色應負的責任以及諸角色之間的從屬關系。一是項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要同環境發生各種聯系。二是對項目管理人員的要求。這些要求包括性別、年齡、品德、性格、經歷、學歷、專業技術水平、工作能力、責任心、何時需要、需用多長時間等等。三是限制和約束組織規劃的各方面情況。組織規劃工作會受到各種客觀條件的限制。
2.建立項目管理團隊。從各種渠道物色團隊成員，同有關負責人談判，將合乎要求的人編人項目團隊，將組織規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關系，這就是建立項目團隊的工作內容。這項工作要以人員配備計劃為依據。項目團隊成員可從組織內部和外部招收?？紤]內部來源時，項目團隊成員人選除了滿足人員配備計劃的要求以外，至少還要考慮以下幾點：以前的經驗、個人性格和愛好。從外部招收項目團隊成員有多種方式：兼職、借調、咨詢、承包等。人員配備計劃要求的項目團隊成員全部到位之后，項目團隊才算組建完畢。
3.項目團隊建設。項目團隊建立之后一般不能馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應和磨合的過程，一般經歷形成期、震蕩期、正規期和表現期四個階段。
(1)項目團隊形成期的人力資源整合
項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉化為團隊成員。在這個時期，團隊中的人員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒有真正地展開。此時，項目經理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。這一時期人力資源整合的關鍵是明確項目目標、角色定位以及充分授權等等。
在項目團隊形成初期，除了讓團隊成員明確項目目標以及角色定位以外，人力資源整合還需要強調的一點就是團隊文化的構建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團隊精神的闡述。項目團隊中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團隊成員是一個利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創造共贏，任何團隊成員的道德風險損害的都是大家共同的利益。
(2)項目團隊震蕩期的人力資源協調和溝通
項目團隊的震蕩期是指此時期項目目標已經非常明確，團隊成員業已開始運用自己的技能執行分配到的責任和任務，但隨著工作的逐步推進，越來越多地發現現實狀況與預想狀況有很大的不一致，從而項目成員產生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。這一時期是項目發展的必經階段，同樣也是項目發展的轉折點，如果此時人力資源協調和溝通比較到位，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉化，項目建設同樣會帶來新的發展契機；如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發，勢必將項目的成功置于危險之中。
作為項目經理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創造一個理解和支持的工作環境，否則，團隊成員有不滿也不一定立即表現出來，而一旦爆發已造成難以挽回的局面。當團隊員工表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，積極的態度是正視問題，表現出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態；要營造這樣一種環境：團隊里的成員關系是開放、友善的，團隊員工愿意坦誠地將不滿的原因暴露出來，而不必擔心會遭到任何攻擊或報復，其他人也愿意積極換位思考，以使達成一種共贏的結局。
(3)項目團隊正規期和表現期的人力資源激勵和安撫
在經歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進入了正規期以及表現期。這兩個時期團隊成員的不滿已經明顯降低了，大家都渴望實現項目目標。這個時候恰當地進行激勵效果是明顯的。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆斯在對員工的激勵研究中發現：一般情況下，員工的能力可發揮20％-30％，而受到充分激勵后，其能力可發揮80％-90％，由此可見有效激勵的重要性。
項目團隊成員總體上是以自尊和自主的需求為主導的，但每個個體需求的側重點是不一樣的。需求分析應面向所有團隊成員，然后在此基礎上逐漸細化分類。有效需求分析機制的建立，可以幫助我們認清項目團隊個體之間的不同的內驅力，從而實施有針對性地激勵，達到預期的激勵效果。在需求分析過程中，應注意堅持實事求是、互動參與、信息暢通和動態分析等基本原則。
在提出項目總體目標和相關激激勵措施后，團隊個體首先可用SWOT分析方法（優勢、劣勢、機會、威脅分析法）進行需求分析，然后在項目經理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動之間就有了激勵的空間。
在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應把握的原則是物質激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關懷激勵以及聲譽激勵等。
任何一個項目團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。因此，在項目團隊中營造公平向上、敬業創新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵機制來說，應努力做到透明公開，接受團隊成員的監督與評估，允許發表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。
此外，當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的最后環節繼續做好。要讓團隊成員意識到，雖然每一個單個的項目完成之后，項目團隊即宣告解體了，但是團隊成員之間通過配合努力，優勢互補，已經擁有了共同合作成功的經驗，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項目，從而使得項目團隊的生命周期得到延續，實現共贏。
項目團隊建設就是培養、改進和提高項目團隊成員個人以及項目團隊整體的工作能力，使項目管理團隊成為一個特別有能力的整體，在項目管理過程中不斷提高管理能力，改善管理業績。
參考文獻：
[1]丘磐:科技項目管理之人力資源管理[J].中國科技論壇，2004年第3期
[2]屠海群:知識員工激勵機制變革之探討[J].生產力研究，2002年第２期
[3]陳萬明張曄林:項目管理中的人力資源管理[J].現代管理科學，2004年第８期
[4]陳紅:有效激勵：降低人力資源成本的重要途徑[J].管理現代化，2004年第1期
人力資源管理范文第5篇
1)從企業的發展角度來講,人力資源管理具有一定的先導性。為了保證企業的正常運營,人力資源規劃需要通過員工與崗位適應性判定、員工未來發展方向等要素的充分考慮,先導性決定企業的未來發展目標和方向。
2)員工是企業的基本組成部分之一。由于自身因素和外界干擾因素的影響,員工在實際工作中常常會產生一些問題,人力資源管理規范性作用對員工的應用有助于員工工作合理性的提升,并通過適宜工作氛圍的營造促進企業的長遠發展。
3)隨著企業對人力資源開發程度的不斷增加,人力資源管理工作能夠對企業未來決策過程產生的影響力和約束力變得越來越大。為了適應這種變化,企業開始將人力資源管理工作納入到自身的發展戰略規劃中。
4)從心理學的角度來講,人在自由狀態下更容易受到外界因素的干擾影響。對于企業而言,其提供薪酬雇傭員工的意義受到相應影響。人力資源管理工作的開展可以對員工的日常工作和行為產生有效的約束和規范作用。在這種情況下,員工的工作效率會發生相應提升。
二、基于工作的人力資源管理
1)對于應用基于工作的人力資源管理模式的企業而言,員工的實際工作需要嚴格根據其所在工作崗位的要求進行。這種管理模式對員工的首要要求是充分掌握自身崗位職責和工作內容。在這種情況下,員工對自身工作知識的了解仍然處于較為表層的位置,不同員工在實際工作中的交流頻率相對較低。
2)從應用需求來看,基于工作的人力資源管理模式更適合被應用在處于工業革命時期的企業中。在該時期中,企業的生產活動具有標準化、簡單化的特點。大多數企業生產的產品都是通過專業化的生產設備得到的,這種批量生產模式對員工的要求較低。與其他管理模式相比,應用基于工作的人力資源管理模式能夠對企業生產利潤的增加產生積極的促進作用。
3)與以往的市場相比,目前市場的經濟全球化特點較為明顯。這種變化對企業的要求是:企業應該通過全球范圍內不同消費者所提出需求的滿足保證自身的良性發展。就基于工作的人力資源管理模式而言,其注重員工培訓和選拔的特點已經不再適應當前市場的實際需求。對于企業而言,調整基于工作的人力資源管理模式具有一定的現實意義。
三、基于能力的人力資源管理
1)在應用基于工作的人力資源管理模式的企業中,員工的流動性相對較大。從長遠角度來講,如果某個企業無法留住員工,其未來發展通常無法得到保障。培養員工對企業的忠誠感是基于能力的人力資源管理模式的主要特點。在這種管理模式中,企業通常通過員工職位晉升機會、學習機會等涵蓋精神發展和物質發展兩方面的措施的應用,提升員工對企業的滿意度,并實現培養員工忠誠度的目的。
2)在應用基于能力的人力資源管理模式的企業中,其更加注重員工在工作過程中的成長和發展。為了保證員工的良性發展,企業將員工的實際能力作為主要參考依據,為員工制定有針對性的績效目標。這種措施的應用不僅能夠激發員工的工作積極性,還能夠為企業帶來更多的經濟利潤。
3)為了促進員工這種能力的發展,企業通常會根據員工的實際情況制定有效的輔助發展督促方案。從應用效果來講,由于員工的能力得到了有效發展,當其在實際工作過程中遇到問題時,員工通?？梢宰灾魍瓿蓡栴}的高效、高質量解決。
4)與基于工作的人力資源管理模式相比,基于能力的人力資源管理模式的管理目標較為特殊。應用這種管理模式的企業通常會將員工自身的能力作為管理目標。在這個基礎上,通過相應激發員工潛力、提升員工能力水平措施的應用,促進自身管理目標的實現。
5)在基于能力的人力資源管理模式中,企業對人力資源管理工作的重視程度發生顯著提升。為了保證該管理模式作用的有效發揮,企業以自身業務戰略為基本機制,對基于能力的人力資源管理戰略進行合理調整。二者之間協調性程度的提升有助于人力資源管理目標以及業務戰略目標的視線。
四、從基于工作的人力資源管理向基于能力的人力資源管理轉變的重要意義
1)目前的市場已經形成市場經濟體制,在這種背景中,企業面臨的競爭壓力發生了顯著增加?；诠ぷ魅肆Y源管理模式的應用只能滿足企業的生產活動需求,該模式并不具備防止企業被同行業其他企業排擠出市場的作用。相比之下,基于能力的人力資源管理模式與當前市場實際情況之間的契合度更高。其將員工能力作為自身的管理目標,并通過激發員工潛力、提升員工工作能力等措施的應用使得員工的綜合實力發顯著提升。這種變化會間接促進企業市場競爭實力的增加。
2)從實際應用的角度來講,與傳統的基于工作的人力資源管理模式相比,由于員工可以從基于能力的人力資源管理中獲得更多的發展機會和物質、精神獎勵,因此其對企業的忠誠度發生顯著增加。作為影響企業運營的主要因素,控制員工流失率幾乎是每個企業都需要面對的問題?；谀芰θ肆Y源管理模式的應用可以對該問題的控制和解決起到積極的促進作用。
五、結束語
從以往的應用經驗可知,基于工作的人力資源管理模式與處于工業時期企業的特點和發展要求更加契合。隨著市場經濟體制的形成,基于工作的人力資源管理模式的應用逐漸暴露出一些問題。由于基于能力的人力資源管理模式的應用優勢更加明顯,對于企業而言,從以工作為基礎的管理模式向以能力為基礎的管理模式轉化具有一定的現實意義。
摘要：作為企業管理工作的重要組成之一,人力資源管理質量會從一定程度上影響企業的市場競爭優勢。隨著市場的不斷變化,人力資源管理工作逐漸從以工作為基礎轉變至以能力為基礎。本文從人力資源管理的重要性入手,對從基于工作的人力資源管理到基于能力的人力資源管理進行分析和研究。
關鍵詞：工作,能力,人力資源管理
參考文獻