人才管理部門工作計劃范文第1篇
人才培養與人才梯隊建設管理辦法
目 錄
第一章 總則 .............................................. 1 第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 .................... 2 第三章 崗位輪換 .......................................... 3 第四章 內部兼職 .......................................... 4 第五章 人才調配 .......................................... 5 第六章 考核與評價 ........................................ 6 第七章 淘汰與晉升 ........................................ 7 第八章 附則 .......................................... 7
第一章 總則
第一條 目的
建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供人力資本支持。
第二條 原則
堅持“內部培養，外部引進”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條 人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。
專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，各部門負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，資源管理部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條 主要內容
1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選;
2、崗位輪換;
3、內部兼職;
4、人才調配;
5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立;
6、人才培養的考核評價;
7、晉升與淘汰。
1 第六條 適用范圍
公司各部門。
第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選
第七條 目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
第八條 甄選條件
(一)知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工 綜合素質較強，并且服眾”的假設。
(二)關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效 好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的;高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。
(公司十二項關鍵資質建議：
1、溝通能力;
2、分析判斷能力;3計劃組織 能力;
4、管理控制能力;
5、應變能力;
6、執行力;
7、創新能力;
8、領導能力;
9、決斷力;
10、人際關系能力;
11、團隊合作能力;
12、承受壓力的能力。)
(三)綜合素質和潛質
1、性格特征
2、職業傾向
3、綜合能力
4、心理測試
第九條 甄選工具
1、基本條件通過個人材料進行分析。
2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
3、綜合素質和潛質也可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。
第十條 關鍵崗位繼任者甄選
關鍵崗位主要指公司當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗
2 位，公司關鍵崗位的數量可按公司當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。
第十一條 后備人才甄選
后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各部門根據公司制定的甄選條件進行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評審小組進行最終評定。
第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序
1、各部門向資源管理部提交關鍵崗位及繼任者名單;
2、資源管理部組織對候選人進行綜合素質測評;
3、資源管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃;
4、跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。
第十三條 后備人才甄選程序
1、各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單;
2、資源管理部組織對提交的名單進行綜合評定;
3、資源管理部策劃后備人才的整體培訓方案;
4、培訓方案的實施;
5、培訓效果的反饋。
第三章 崗位輪換
第十四條 輪崗對象及目的
崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。
第十五條 輪崗周期
輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。
3 第十六條 輪崗比例()
1、中高層管理人員>10%;
2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>10%;
3、后備人才 60%以上。
注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
第十七條 輪崗與晉升的關系
所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員(特聘人員除外)。
第十八條 輪崗審批
1、公司各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報資源管理部備案;
2、跨部門輪崗：由各部門提案——資源管理部審批;
3、中高層管理人員和專業技術管理人員輪崗：各部門提案——資源管理部審核——報公司總經理審批。
第十九條 輪崗人員管理
1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。
2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方部門。
3、輪崗結束后，由輪崗部門進行績效考核，考核結構與員工職位升降、工資級別調整掛鉤。
4、派出人員工資、獎金由派出部門支付。
第四章 內部兼職
第二十條 兼職目的
增強對其他部門和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。
第二十一條 適用對象
中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。
4 第二十二條 兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
第二十三條
于1天。 兼職周期
兼職周期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每周累計工作時間不能低第二十四條 兼職形式和職務
內部兼職采取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
第二十五條 工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。
第二十六條 人員管理
1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。
2、審批程序：各部門提案，資源管理部審批。(中高層管理人員和專業技術人員需公司總經理審批)
3、兼職申請審批后，統一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。
4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。
第五章 人才調配
第二十七條 調配目的
消除公司各部門人才封閉現象，加強各部門人才內部合理流動，優化配置
5 公司內部人力資源。
第二十八條 調配原則
1、 符合公司人力資源整體發展戰略;
2、 在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求;
3、 符合員工個人能力和潛力的發揮;
4、 優先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。
第二十九條 調配對象
因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。
第三十條 調配申請
由需求部門向公司資源管理部提出申請，并附職位說明書及需求原因，資源管理部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。
第三十一條 調配權
在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，公司資源管理部有最終裁決權。
第六章 考核與評價
第三十二條 目的
增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。
第三十三條
考核周期 考核對象
以各部門為考核部門。
考核周期為一年。
第三十四條 考核內容
考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、
6 人才培養的相對數量等。
具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。
第三十五條 人才培養責任人
各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。
第七章 淘汰與晉升
第三十六條 目的
通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優化公司管理人員隊伍素質。
第三十七條
淘汰和晉升比例
中高層管理人員每年淘汰比例為2—5%，后備人才每年晉升比例為20%左右。
第八章 附則
第三十八條 本辦法經公司總經理批準后發布執行，公司資源管理部負責制訂、修改并解釋。
第三十九條
人才管理部門工作計劃范文第2篇
[摘 要] 南京財經學校（簡稱學校）通過和企業合作實施現代學徒制，借助“財稅邦會計共享服務中心”產業基地，校企共同制訂培養方案、改革教學內容、創新教學方式、開展綜合評價，全面提升學生的綜合能力，實現高質量的就業。
[關 鍵 詞] 會計專業；職業教育；現代學徒制；校企合作
一、現代學徒制校企合作的必要性
（一）會計執業能力的要求
2016年版《管理會計基本指引》要求企事業單位進一步加強會計管理，增強企業內控，提升企事業單位綜合管理水平。會計專業職業教育對人才“質”的需求，由“財務核算”型向“復合管理”型轉變，會計從業人員執業能力不僅要求熟悉財會專業知識，同時要求會計從業人員掌握信息化應用技能以及保險、金融、精算、統籌、規劃等方面的技能。
（二）用人導向的要求
學校作為會計專業人才培養主體，如何適應“互聯網+財會”背景下社會和企業對人才的需求，如何培養滿足財務會計工作需求且具有可持續發展能力的復合管理型人才，如何響應教育部提倡的“學徒制”專業人才培養理念，均已成為亟待解決的核心課題。
（三）學校發展的要求
學校的發展在于以企業用人導向為抓手，建立開發適應社會需求的人才開發體系。通過現代學徒制的建立在學校和企業之間建立通道，在推進學生專業技能掌握的基礎上，為企業的生產經營活動增效。學生通過在企業的學徒經歷，與師傅建立深厚的師徒情，為真正走上社會提前積累了實踐經驗。
二、工作目標、理念及特點
（一）工作目標
按照企業用人導向，以校企共贏為目標，以學生培養為著眼點，以人才培養體系為抓手，將企業和學校、專家和教師緊密融合在一起，共同制訂現代學徒制人才開發培訓方案，讓學生在學校所學的基礎理論知識和在企業生產中所學的實踐知識相互印證和融合，同時讓企業專家和學校教師相互交流，共同針對理論教學體系開展討論，進一步提升學校理論課程教學體系的完備性，提高理論知識的更新速度。
建立健全現代學徒制人才評價體系和績效考核體系，通過企業、學校雙方合作，結合社會用人導向和職業要求，建立相應的人才評價體系，對學生、教師、師傅在教學、生產活動的各類教學教研活動進行監督檢查，進一步促進學生的學習能力和學習目標的提升。
1.以“智慧財稅”思維，依托“互聯網、云計算、大數據”等新技術打造持續運營的產業基地，為中小微型企業提供財稅外包服務，立足南京、面向江蘇、服務全國。
2.依托創新型產業基地，形成實踐型管理會計人才培養體系，實現會計專業“產學一體，工學結合”的教學模式。
3.通過產業基地項目，全面運用“學徒制”人才培養方法，崇尚“工匠精神”，打造“實戰型”教學名師。
（二）工作理念
以財會專業為突破口，分期計劃、科學統籌，先局部后全面，先個體后整體，選擇行業內知名企業進行嘗試，通過嘗試逐步汲取經驗教學，并不斷提煉總結。
以課程體系建設為抓手，按照課程教學計劃，結合企業對應崗位的職責和技術要求，執行適應現代學徒制的教學計劃和培養方案，在滿足學校教學管理需要的同時，提升學生在企業實踐崗位中的工作技能，通過課程體系的完善，進一步提升人崗適應度。
從社會用人需求出發，建立健全學校教學和企業用工的匹配性，通過建立現代學徒制實習培養體系，形成學徒到員工轉變的新型人才開發模式，通過師徒結合，讓學生在企業師傅帶領下對學校所學專業知識進一步深化認識，通過不斷的理論、實踐迭代，提升學生的專業技能，增加學生未來在就業中的籌碼。
（三）工作特點
1.業務多樣化。產業基地以財務外包服務為核心業務，依托品牌優勢、專業服務和規范管理服務中小微型企業，并結合地面工作服務本地企業，逐步打造集記賬服務、財稅服務、工商服務等財稅一體化服務業務格局，全方位鍛煉學生實戰能力。
2.工學結合。學生自入校學習專業知識后，即以“學徒”身份進入產業基地參與各項工作，從簡單外勤事務、出納工作，到技能要求較高的會計記賬、稅務處理，再到財務報告、業務分析等業務，產業基地不斷為學生提供各種崗位工作和專業指導，實現工學結合、貫穿始終的目的。
3.平臺管理。產業基地通過財稅邦研發的“財稅云服務平臺”，開展業務，采取線上和線下相結合的方式完成工作。學生在接受各階段的培訓考核并合格后，方能進入“財稅云服務平臺”完成各項工作，規范進行業務處理、流轉、審核、交付等。
三、工作任務及步驟
（一）工作任務
1.優化人才培養方式。根據“學徒→準員工→員工”逐步遞進的人才建設方案，建立分段分期人才培養機制。學生必須在前兩年完成學校的各類基礎必修課程，熟悉所在專業的各項基礎理論和必備知識，了解基礎理論對應的實踐場景工作開展的步驟、方法、內容，通過下工廠、蹲企業，讓學生提前感知、觸摸企業真實的生產經營環境，體驗企業與學校不同的生活場景，為后續開展現代學徒制工作做好扎實鋪墊。后續學年，讓學生進入企業一線，真實體驗現代學徒制給他們帶來的思想上和生活上的不同體驗，通過學習實踐進一步夯實學生對所學專業的理解，進一步提升學生掌握知識的力度。
2.進一步深化現代學徒制實習內容。按照企業用人導向，結合市場用人需求，根據專業與生產經營活動相互契合、教材與崗位工作內容相互適應、實習內容與崗位技能提升相互適應為目標，進一步深化現代學徒制實習內容。從面到點，根據企業工作技能需求，將學生所學課程的基礎知識分解為若干個知識點，并將知識點按照技能提升路徑，形成知識條線，結合學生自身特點有針對地形成每個學生特有的實習教學方案。
3.進一步增強教師隊伍建設力度。按照“教師+師傅”的“雙師”要求，讓學校教師深入企業一線，了解企業工作實際工序、步驟、內容，結合學校課程教學內容，對照逐項優化，避免學校課程體系與企業生產經營體系脫節。進一步加強對教師的培訓力度，讓企業內經驗豐富的專家型員工，針對專業技能在實際生產中的真實開展場景，向教師親身示范，讓教師充分感受企業專家對基礎理論知識的轉化和提煉，進一步提升教師的教學理論和實踐水平。
（二）工作進展
學校引入財稅邦在行內服務過程中積累的豐富運營經驗和目前服務的客戶群體，與學校聯合打造“財稅邦會計共享服務中心”產業基地，財稅邦依托基于互聯網技術的自動核算及服務運營管理平臺，為全國中小微企業提供工商、會計、稅務、管理、咨詢等財稅一體化服務?！柏敹惏顣嫻蚕矸罩行摹碑a業基地（以下簡稱產業基地）由校企雙方合作共建。
1.保障方面。建立學校、企業合署辦公機構，專題研判現代學徒制開展工作遇到的重點、難點問題，制定相關工作管理措施，建立工作協調溝通機制。遇到問題，學校、企業共同提出問題的解決方案，并請企業方對解決方案的執行效果進行初步論證。同時建立高效、高頻的專家顧問機制，對現代學徒制的教學、實習方案進行充分論證，對工作開展中遇到的專業性問題，及時提出方案。對教學評估體系結合實際工作不斷地完善、修正。建立健全現代學徒制績效考核體系，對于在現代學徒制實施過程中，對教學、實踐工作有突出貢獻的教師、企業員工，要進行表彰獎勵，提高教師、企業員工共同參與學徒制工作的積極性，營造學徒制工作開放包容的工作氛圍，讓學生在企業實踐工作中感受企業員工對他們的愛護和鼓勵，激發學生生產工作的積極性和主動性，提升學生的工作技能。
2.工作規劃。產業基地的工作場所突顯開放創新，定位為能全方位滿足復合型人才培養的綜合性基地，全面覆蓋無線網絡，利用先進的網絡技術提供開放式辦公環境。
3.合作分工?！柏敹惏顣嫻蚕矸罩行摹碑a業基地由校企雙方合作共建。具體分工如下：財稅邦負責策劃和設計產業基地建設方案，包括空間改造和裝飾、辦公設施、電腦設備、“財稅云服務平臺”等軟硬件；學校負責提供場地和建設經費，具體實施和方案另行約定；財稅邦負責引進財稅一體化外包業務，負責日常運營和業務發展，安排專家對參與工作的教師進行組織、管理和培訓，對參與實習的學生進行指導和測評，對達標學生提供實習證明、推薦就業。
四、下一步工作思路及成果預計
（一）后續工作
1.構建與市場環境相匹配的現代學徒制的教學方式。教學方式要充分融合“情景教育”和“實踐教學”，從課堂上的理論教學逐步向課堂下的實踐教學過渡。從情景教學方式向實踐教學方式過渡，用實際工作案例和工作場景讓學生感受真實的工作步驟和工作內容，進一步夯實學生對理論知識的認知度和掌握程度。
2.構建與現代學徒制相匹配的評判方式。緊密圍繞企業用人方向、用人標準、崗位技能，建立與之相互匹配的課程評價體系和方式。以提升學生執業技能為目標，邀請行業內標桿企業一起為課程評價體系的科學性、合理性出謀劃策，結合企業生產經營中遇到的重點、難點問題，提出合理化的現代學徒制評價體系及相應評分標準。在學生中充分營造向標準看齊的學習和實踐氛圍，引領學生更快、更好地適應現代學徒制的評價體系。
3.構建與現代學徒制相匹配的教材組織體系。緊密按照國家、省、市關于現代學徒制的教學目標及要求，會同行業內知名企業、社會各相關方共同制定現代學徒制教材組織體系，將教材組織體系與企業組織體系、生產流程、生產標準等充分融合，從企業生產經營活動中抽取提煉共同點、契合點，將企業員工教育、企業操作培訓、企業管理規章等要素融合進教材組織體系中。讓學生在企業參與學徒制工作中，能夠通過教材迅速進入工作狀態，提高工作效率，推進工作成效。
（二）成效分析
1.充分調動學校學生理論運用于實踐的積極性，推動學生工學結合，在學好專業知識的基礎上實現自身的價值，幫助學生提前掌握就業前的專業技能，為學生順利融入社會搭建橋梁。
2.幫助學校提高知名度，提升會計專業教師隊伍的綜合水平，拓寬畢業生的就業渠道，實現新生招錄—理論學習—實踐操作—畢業推薦這一通道的良性循環，進而得到政府重視，獲得長足發展。
3.在“財稅邦會計共享服務中心”的實務工作中，能夠為社會各企業發現并培養合適的人才，并且支持和鼓勵學生在實踐鍛煉中進行創業嘗試。
參考文獻：
[1]徐倩.高職教育“現代學徒制”人才培養模式的探索與實踐研究[J].遼寧省交通高等?？茖W校學報，2013（3）.
[2]章穎，鐘華華，王玫武.現代學徒制背景下高職生職業成熟度研究[J].教育與職業，2014（2）.
人才管理部門工作計劃范文第3篇
摘要：國有大型建筑企業是國民經濟的支柱產業，在國內生產總值的比重不言而喻。隨著建筑行業的日益發展和升級，建筑企業人才管理問題不斷凸顯并受到廣泛關注和重視。文章結合作者在某大型國有建筑企業多年工作經驗，在分析真實數據的基礎上，提出存在的問題并闡述見解。
關鍵詞：國有大型建筑企業 人才管理 勝任力模型
人才是衡量企業競爭力的關鍵性要素，是保持自身產品、技術及市場競爭優勢的主要源泉。國有大型建筑企業屬勞動密集型和資金密集型企業。自國內基建行業2008年和2009年大量投資后，近年來，受國家宏觀調控影響，建筑行業各項經營指標放緩，人均勞動生產率呈下降趨勢。隨著建筑市場的不斷開放與發展，民營企業完全介入國內建筑行業，行業由寡頭壟斷逐步發展到充分競爭狀態，國有大型建筑企業員工基數大，絕大部分人員在基層項目工作，崗位流動性大，人員引進主要以高校本科畢業生為主，少量招聘研究生和大專生，人員流失率較高。
本文根據某大型國有建筑企業2008年-2012年人員流失情況分析和基層項目人員組成情況進行比較的背景下，提出基于勝任力模型的國有大型建筑企業人才管理有著較強的現實意義。
1 概念闡述
自管理科學之父泰勒提出管理的勝任力運動開始，關于人力資源的勝任力研究逐漸提上日程并在管理學界得到廣泛使用?！皠偃瘟Α钡母拍钭钤缡怯蒑cClelland提出的。他認為勝任力[1]就是與業績、績效或者生活中的其他重要成果有著直接或者間接聯系的動機、知識、個性、技能和能力等，可以作為績效優劣的區別要素。勝任力[2]就是興趣、價值觀、信仰、動機、知識和技能的混合體。勝任力必須與工作描述和工作規范密切相關，必須與工作績效密切相關，必須作為人才管理的重要指標。
勝任力概念的提出并在管理實踐中不斷發展，其主要內容包括個性、特質、動機、價值觀、知識、技能和能力等。Boyatzi提出勝任力洋蔥模型[3]，包括難以培養與評價和易于培養與評價兩個部分、三個層次。最核心層次為個性與動機，外層為態度和價值觀、社會角色和自我形象，最外層為易于培養和評價的知識和技能；Spencer提出勝任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知識和技能以及冰山之下的角色定位和價值觀、自我認知、品質、動機。
本文認為勝任力是依附于員工能影響工作績效的可以被衡量、被開發的一切因素的集合，通過對人才資源的不同層次的描述，確定其所具備的勝任特征并從績效的角度幫助企業實現目標。
2 國有大型建筑企業人才管理存在的問題分析
在計劃經濟時代，建筑企業的人才管理完全按照勞動定額、國家經濟制度和人才管理制度進行人事管理，是管理層（管理層包括行政管理人才和專業管理人才，下同。）、作業層和服務保障層為整體的封閉式結構。在市場經濟時代，建筑行業歷經了管理層和作業層分離、服務保障層撤銷的過程。目前，建筑行業人才管理模式主要是管理層和少量作業層，作業隊伍采取向社會勞務招標的形式，服務人員也從社會招攬（外包）。市場經濟體制下，國有大型建筑企業人才管理逐步暴露出人才管理上的諸多弊端與問題?，F以某典型的國有大型施工企業（以下簡稱該集團公司）為例：該集團公司為現有員工7000余人，2012年企業產值近200億元，下屬子、分公司18家，主要從事鐵路、公路、工民建、地鐵等工程領域的施工，施工地域遍及國內23個省、市和自治區。（圖1）。
該集團公司人才引進應屆畢業生為主，人才管理主要存在以下幾方面的問題：①人員構成機構不合理，基層項目部人員的比例偏低，二級總部人員、息工待崗人員偏多。②引進的人才傾向于國內重點院校的本科以上應屆畢業生，招聘難度大，招聘成本高，人員流失率高，工作不足五年的人員流失率達60.27%（表1）。③人才培養機制不夠靈活，論資排輩現象嚴重，新員工晉升機會偏少。④工作流動性大，工作地點不穩定，休假制度不健全。⑤崗位分析與人才測評缺乏科學依據，人崗不匹配。⑥缺乏有效的績效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬激勵機制創新不足，基本以崗位核定薪酬，薪酬激勵機制主要導向高職務人員。⑧培訓開發需求分析不足，培訓的跟蹤與反饋以及激勵機制缺乏，基層項目重使用，輕培養現象較為嚴重。
3 基于勝任力模型進行建筑企業人才管理的必要性
提出國有大型建筑企業勝任力模型人才管理，需從人力資源管理發展歷程來看。傳統的人事管理是以事為中心，重視事務性工作和流程，員工被物質化，主要工作內容有人員選拔、分派、工資發放、檔案保管等，這種理念較為適應計劃經濟時期的人才管理。引進人力資源管理理念后，則以工作為中心，強調人力資源對工作崗位的適應，其工作內容主要有組織結構設計、人力資源規劃、工作分析、招聘管理、員工配置、培訓開發以及績效與薪酬管理等，該種模式較適用于穩定的工廠企業和服務行業。
建筑行業人員流動大，生產周期長、生產階段性突出，外圍因素和不確定干擾多，是典型的勞動力密集型企業。為加強建筑企業崗位的分析、人才的梯隊性建設、挖掘員工的內在潛力，基于勝任力模型的人才管理方式則以個人工作規范和組織工作描述的勝任力相結合，注重崗位分析和人員的配置，人才潛力的挖掘和建立有效的績效管理，有利于提高建筑企業在人才選拔上依據的科學性和規范性，提升企業的人才配置；發揮企業在績效管理和薪酬激勵的導向，使人才管理更加科學、規范，減少人員流失率，促進建筑企業人才管理的良性循環。
4 勝任力模型在建筑企業人才管理上的應用
傳統的人事管理發展到以工作為中心的人力資源管理，其應用層次不斷得到提升。應用勝任力模型思維在國有大型施工企業人才管理，需貫穿人力資源規劃、崗位評價、人才招聘、績效考核、人才培訓開發、薪酬管理等整個人才管理鏈。
4.1 勝任力模型在人力資源規劃方面的應用
勝任力模型應用在人力資源規劃主要體現在人才規劃的目標指標方面，勝任力模型主要強調建筑企業人才梯隊性、均衡性建設。管理層和作業層素質的梯隊性建設主要針對管理層和作業層的學歷、業務素養、職業資格證書、綜合素質等方面；管理層的專業和作業層的工種的均衡性建設須根據建筑企業的特點，符合建筑企業的比例，為培養合理的人才隊伍結構，優化人才隊伍配置提供了前提條件。
4.2 勝任力模型在崗位評價方面的應用
勝任力模型應用到崗位評價主要是確定崗位的工作內容、工作難度、工作標準制、工作任務量，并核定崗位任職條件，為人才招聘、績效考核、人才培訓開發、薪酬管理等提供了依據。
充分的崗位評價能更好地做到人崗匹配，挖掘員工的潛力，提高工作效率，并適度減少該集團公司二級機關總部人員，優化基層項目人才隊伍結構，提高基層項目的管理能力。
4.3 勝任力模型在人才招聘管理方面的應用
勝任力模型應用于招聘管理，在面試過程中通過考察應聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關鍵行為，不能用應聘者之前的崗位勝任力來作為現崗位勝任力的衡量標準，特別是要在知識和技能的基礎上，進一步發掘應聘者的個性、動機、價值觀，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出是否錄用的決策，從而提高招聘有效性和針對性。
對于該集團公司人才招聘，應適度考慮人才引進的梯隊性，對于管理層的專業人才主要從國內重點院校招聘，作業層應從中專技校招聘，可以降低企業薪酬總額，減少人員流失率。
4.4 勝任力模型在績效考核方面的應用
勝任力模型應用于績效管理，前提是在崗位分析的基礎上，確定考核指標，并可以進行有效比較，能真實地反映員工的綜合工作表現。根據制定的勝任力發展目標，確定工作的重點內容，建立評估指標體系，確定績效考核結果。
建筑企業考核的重點、難點在基層項目，基層項目人員流動頻繁，施工前期、中級、后期人員數量變化大，工期長短不一，人員穩定性較差、工作崗位設置變化大，建議采取定期考核和日?？己讼嘟Y合，確定員工績效。管理人員、作業層分開考核，最終確定適用于項目的考核機制。
勝任力模型引入基層項目績效考核，除工作業績外，必須引入工作態度、價值觀、責任心等方面的考核指標。
引入勝任力模型可以創新該集團公司薪酬激勵，發掘優秀人才，減少用人方面的論資排輩現象，建立能者上，不能者下的良性用人機制，還可以減少人員流失率。
4.5 勝任力模型在人才培訓開發方面的應用
勝任力模型應用于人才培訓開發，主要是通過對員工承擔某崗位所需的關鍵勝任力的培養，來提高員工與組織整體的勝任力級別水平，不斷完善充實勝任力模型以提高其對企業戰略的支持能力。其應用過程首先是確定員工與崗位能力素質差距，包括確定企業的核心競爭力差距以及根據績效管理結果確定員工素質差距，然后分析素質差距對績效的影響，并依據戰略發展需求確定素質差距彌補的優先順序，組織員工培訓，使員工能夠勝任企業發展需要。
對人才的培訓開發一定要進行可行性分析，當崗位勝任力和員工實際能力的差別較大時，需要評估員工的自我認識，主要包括興趣愛好、個性特長和技能素養。在培訓開發的可行性不高的情況下，需引導員工進行職業生涯規劃，讓員工尋找自己合適的崗位，不提倡員工“干一行、愛一行”。
4.6 勝任力模型在薪酬管理方面的應用
勝任力模型應用于薪酬管理，強調員工報酬是基于員工勝任力高低，根據崗位勝任力評價和基于勝任力的績效結果設計薪酬結構，使薪酬政策更具公平性和競爭力。同時基于勝任力的薪酬體系有利于組織創建以內在素質為導向的企業氛圍，提升組織績效。
當前，該集團公司薪酬管理主要以職務高低來衡量薪酬標準，致使優秀的專業管理人才轉崗至行政管理崗位，基于勝任力模型的薪酬需減少職務層級的薪酬待遇差別，加大勝任力對薪酬的影響力，培育專業管理人才，提高企業核心競爭力，開辟專業管理人才的職業通道。
綜觀建筑企業基于勝任力的人才管理模式，在建筑企業人才招聘管理、員工配置及培訓開發、績效與薪酬管理等方面有著不同于傳統人事管理、當代人力資源管理以及基于戰略的人才管理模式，有著其特殊性。而這種基于勝任力的人才管理理念和手段將更好地促進國有大型建筑企業的快速穩定和長久發展。
參考文獻：
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人才管理部門工作計劃范文第4篇
隨著社會競爭的不斷加強，人才成為各個企業和單位實現快速發展的源動力，而人才管理則是保證人才能力發揮的重要前提。本文對我國醫院人力資源管理現狀進行說明，并分析了人力資源管理理念在醫院人才管理中的應用，以幫助我國醫院改變傳統人才管理帶來的弊端。
自上個世紀80年代以來，市場經濟得到快速發展，我國醫療領域也迎來了大的發展契機，截止到2018年，我國共有醫院20000余家，并且這一數字還在不斷上漲，相對于我國有限的醫療市場來說，醫院之間的競爭異常激烈。人才是每個企業和單位發展的源動力，那么對人才管理就顯得異常重要了。面對競爭激烈的醫療市場，醫院應該將人力資源管理理念納入到人才管理中，建立有效的人才管理機制，才能夠提高競爭力，占領市場，從而實現可持續發展。
一、我國醫院人力資源管理發展現狀
（一）人才管理模式落后
我國自1994年開始進行醫療體制改革，雖然取得了一定的成果，但是改革進程較為緩慢，遠遠落后于市場發展的腳步，當前很多醫院還在實施著傳統的管理模式，人才管理也是如此。比如員工招聘、薪資管理、考勤考核都是由人力資源部門統一負責，這樣的人才管理模式限制了人才能力的發揮，不利于內部人員發展。隨著醫療市場競爭程度不斷加強，傳統的人才管理模式已經不能夠在滿足市場發展的需要，注定會被淘汰。
（二）人才管理制度不靈活
醫院作為公共部門，其性質決定人才管理行政化的特點，雖然經過幾十年的發展，行政化的管理模式已經形成了完備的體系，但是社會、市場一直在進步，行政化的人才管理阻礙了醫院與市場、人才的交流，不利于醫院在市場中的發展，也不利于醫院對高級人才的吸收。并且行政化的特點，也決定了醫院沒有權利決定人員的去留，只能夠聽從上級部門，導致醫院的人才管理僵化，嚴重的影響了人員的流動。
（三）薪酬制度不合理
我國大部分醫院是按照《國家事業單位員工薪酬發放標準》來決定員工薪酬，這就決定了員工薪酬需要與職稱、學歷、工作年限相掛鉤，雖然也實施效績考核，但是效績考核與實際工資的關系不密切，占實際工資比例較小。這樣的薪酬制度讓員工認為工作的好與壞無關緊要，產生懈意的心理，從而降低員工的積極性，最終導致醫院整體的工作氛圍和工作質量的下降。
（四）管理人才匱乏
人才的短缺是我國公立醫院實施人才管理的一大阻礙，大多數醫院現在實施的是內部招聘或者高校直招，雖然這樣能夠節省成本提高效率，但是并不能保證被招聘人是否擁有專業的管理知識和實踐能力，這就難以讓他們發揮自己的能力，對人才管理的發展來說是一大隱患。
二、人力資源管理理念在醫院人才管理中的應用
（一）傳統管理模式的改變
傳統管理模式存在著種種的弊病，已經難以滿足醫院發展的需要，而現代入力資源管理理念則倡導建立正確的、科學的人才管理模式。鑒于此，醫院應該創新人才管理模式，制定符合醫院、員工各自利益的管理模式，還要正確認識人才管理對醫院發展的推動作用，在此基礎上，進行放權管理，給予人事部門更大權力，從而正確的分配、招聘人才，使得每個人才充分發揮自己的作用，實現醫院、員工的可持續發展。
（二）員〔專業素養的提升
除了人才的利用，人才的培養也是人力資源管理理念的內容，每個人都需要經過后天的學習培養才能夠成為人才，對人才進行培養能夠增加入才對醫院的歸屬感和集體感，從而提升人才的工作積極性，所以說醫院要進行培養，大力提升員工素質。在對員工素質進行提升時，要實施有目的、有針對性培養方案，這樣能夠確保員工牢靠的掌握專業技能；還要實施二次培訓，以加強員工技能的掌握程度，也有利于學習程度慢的員工實現掌握；培訓完之后定期進行考核，確保培養的效果。只有員工職業素養提升了，醫院的綜合實力才會得到夠提升，才能夠提高醫院的競爭力。
（三）完善崗位招聘制度
進行人才管理的前提是擁有人才，這也就離不開招聘，招聘是吸收人才的第一步，只有先進行吸收，才能夠進行管理。招聘人才需要一套完整的招聘制度，這是人才質量的制度保證。醫院在進行招聘時，首先要根據公開公正的原則進行招聘，再依據醫院中各個科室的實際情況進行員工招聘，選拔過程中確保人才質量，根據專業、學歷進行劃分，要堅持寧缺毋濫的原則，還要保證招聘人才數量。
（四）建設合理的激勵制度
員工工作的積極性與激勵制度密不可分?？己酥贫鹊慕⒛軌蛟谝欢ǔ潭仍黾訂T工的工作壓力和動力，能夠提升員工的工作熱情，但是在制定考核制度時，要全方位考慮，比如道德水平、管理水平、工作風險水平等，將這些進行結合來決定員工的考核成績，以考核成績來評定員工未來的薪資、升值等事項。創新薪酬體系，提升效績考核在薪酬體系中的占比，這樣能夠極大的提升員工積極性，還要建立獎懲體系，對效績、考核不及格的員工進行處罰，從而端正員工們的工作態度，這樣就能夠促進醫院員工的良性發展，實現醫院綜合實力的上升。
醫療市場競爭激烈，這為醫院的發展帶來了巨大的壓力，但同時也帶來進行改革的動力。通過對我國醫院現階段人才管理現狀進行分析，發現我國醫院人才管理還存在著很多的問題，這些問題嚴重阻礙著醫院的快速發展，而人力資源管理理念的應用，能夠極大地改善傳統人才管理帶來的弊端，為醫院人才發展、制度創新、提升競爭力提供了極大地幫助。
人才管理部門工作計劃范文第5篇
關鍵詞：創新;人才管理;煤炭企業
0 引言
現代企業管理理論認為，企業管理創新是企業新生的開始，只有企業不斷經歷新生，才能保持企業不斷發展前進。煤炭企業在人才管理工作中，一直沿用傳統的人才管理模式，隨著內部煤炭市場飽和，加上進口煤炭的沖擊，煤炭企業形勢不斷惡化，其局限性逐漸顯露出來，進而導致企業人才流失、人才消極等管理問題，嚴重阻礙了煤炭企業的發展。因此，煤炭企業應以模式創新再造作為切入點，進行人才管理改革創新，激發企業內部員工活力、吸引社會精英人才，進而推動企業良性可持續發展。
1 人才管理機制創新的必要性分析
1.1 優化人才結構的需求
煤炭企業人才分布嚴重不平衡，以淮南礦業集團為例，本土煤業人才隊伍過于龐大，總量3萬多人，占集團公司人才總量的近90%，產業效益產出不對稱，人才閑置現象普遍存在;經營管理人才總量富余，年齡結構偏于老化，60年代人員多，46周歲以上人員占80%以上;高層次、高素質復合型經營管理人才和研發型、創新型專業技術人才偏少，關鍵技術工種中技術大拿與操作能手比較緊缺，取得高級工及以上技能等級人員1萬人。新產業人才除少量外部引進外，多是從本土煤業選調，沿襲煤礦管理方式和手段，普遍帶有“煤味”，缺乏市場經驗豐富、敏感性強的高層次專業領軍人才。企業要想長足發展，就必須不斷優化人才隊伍結構。
1.2 突破人才引進方式的需求
煤炭企業人才引進主要以專業技術人員和技術工人為主，高層次管理人才與產業領軍人才引進力度相對較小。以淮南礦業集團為例，除前幾年在金融行業起步階段有所嘗試之外，之后對于市場化程度較高或專業性較強的房地產、電力以及生態農業等產業的經營管理人員基本都是從煤礦選調，市場化的招聘選用機制沒有完全建立起來。
1.3 拓展人才培養渠道的需求
人力資源是企業第一資源，人才資源是人力資源中的第一資源，但目前，大多數煤炭企業還未將人才資源是第一資源的管理理念落實到行動上，人才培訓開發機制尚待進一步健全，企業日常培訓多為執行國家剛性制度規定，以取證性、常規性居多，開發性培訓較少。對專業技術人才、經營管理干部提升性培訓重視程度不高，多以崗位歷練及個人自學為主，知識的更新缺乏系統性，對現代化的管理知識手段接觸很少。
1.4 創新人才選拔評價的需求
在人才的選拔任用上，大多數煤炭企業都是遵循傳統的經驗做法，基本上都是組織說了算，渠道較為單一，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出。在人才的考核評價上，考核標準的企業本質化特點不夠突出，往往是綜合性的評價多，崗位評價、業績評價不夠;在考核手段上，方式不多，動用素質性下的力度還不夠，人才隊伍的活力沒有完全激發。
1.5 完善人才激勵手段的需求
煤炭企業人才管理中缺乏積極有效的激勵政策措施，崗位晉升上沒有打破論資排輩的管理模式，不是所有有能力的人都能及時在崗位上有所突破，挫傷人才工作的積極性;薪酬分配上沿襲老國有企業的工資分配體系，有能力、多奉獻不一定能比別人獲得更豐厚的回報，大鍋飯現象還是比較普遍，人才在企業工作的動力不足;在其他福利待遇上，大多數煤炭企業將人才與人力同等管理，人才的自身優勢沒有體現。
2 煤炭企業人才管理制度創新措施分析
2.1 創新人才管理理念
理念創新是最大的創新，也是前提，隨著國家去產能政策的實施推進，煤炭企業各級領導更應積極學習國內、外先進人才管理理念，從企業長遠發展和人才管理實際需求入手，改變傳統人才管理觀念，建立現代化人才管理意識，充分認識到人才資源在企業發展中的重要推動作用，并在此基礎上針對企業人才管理進行科學、合理的調整，以提高人才管理的科學性、實用性。
此外，煤炭企業在人才管理改革過程中，應堅持人性化管理原則，并樹立以人為本的基本管理理念，并將其作為人才管理基本思想，內部優化人才結構、激發人才潛力，外部擴寬人才招聘、交流渠道，從而發揮人才管理應有的激勵作用，促進企業良性的可持續發展。
2.2 明確企業人才管理目標
企業人才管理目標是人才管理制度創新的基本指導思想，只有明確企業人才管理目標，才能有針對性地進行創新，以提高人才管理工作的有效性和科學性。煤炭企業在目前去產能的大背景下，要重新審視企業人才管理工作，合理確定人才管理目標，順應企業轉型發展和產業結構調整戰略需要，不斷優化生產、經營等管理人員隊伍結構，提升能力素質，做好有序接替，培養造就一支能夠引領和支撐企業轉型發展、創新發展的高素質人才隊伍。
2.3 優化企業內部人才管理制度
制度是各項人才管理工作的基本依據，企業具有系統、科學、先進的人才管理制度，才能確保各項人才管理工作得以順利開展。針對人才管理制度的優化措施，主要包含以下兩點內容：第一，企業人力部門相關人員應對原有人才管理制度進行全面整合，去除不符合現代企業發展一般規律的內容，優化其他一般性內容，深化精華性內容;第二，依據企業實際管理需求，完善人才管理制度相關內容。
人才管理制度優化應重點注意，人才招聘制度和人才選拔制度兩方面內容。人才招聘首要任務是做好統籌考慮工作，以增強人才招聘的計劃性、前瞻性，并通過完善人才引進考核評價手段，規范、細化人才招聘、引進程序，增強引進人才的針對性、適用性。人才選拔制度創新主要包括以下三點內容：第一，推進職稱評聘改革，推行崗位管理;第二，調整完善技術體系運行管理機制;第三，強化激勵，充分激發創新活力。
2.4 強化人才培訓工作
煤炭企業內部還應以打造精英型人才隊伍為目的，加強對企業員工的培訓力度。其主要內容為：深化平臺、人才、項目、課題相結合的創新人才培養機制。推進煤炭企業內部的高層次科研平臺建設，充分發揮帶動輻射作用。積極組建省、市及企業多層面的創新團隊，成立創新小組，在集成創新中加強創新型專業技術人才培養。實行各級科研項目負責人和核心成員公開競聘機制，建立團隊帶頭人創新項目人才培養責任制，加大青年科技人才及新分大學生鍛煉培養力度。
人才培訓工作應針對不同崗位、級別、部門的員工，制定不同的培訓方案，以確保滿足每一位員工的進步需求。培訓內容應從企業實際生產需求出發，以增強培訓的實效性。還可充分利用現代科技優勢，借助計算機技術和互聯網技術，開展視頻交流或網絡學術交流等新式技能培訓，全面提升企業員工個人能力。
2.5 完善人才考核工作
人才考核是企業了解員工業務水平、驗證人才培訓工作效果的主要手段，也是企業選拔人才、制定人員流動調整計劃的重要參考依據，因此，煤炭企業應重點優化企業考核工作，針對考核制度、考核機制及考核體系等內容，進行全面改革，以發揮出人才考核的實際效用。人才考核首先應明確考核目標，其次針對不同的員工，考核內容側重點應有所不同。企業還應制定相應的獎懲制度，針對考核優秀的員工行以經濟或精神獎勵，以進一步提高考核的激勵作用。
3 結語
人才管理是企業管理的重要內容，優質的人才管理可有效激發員工的工作熱情、挖掘員工個人潛力、提高員工對企業的忠誠度，并維持企業內部人員的活力。因此，煤炭企業只有摒棄傳統的人才管理模式，依據現代人才管理創新原則，進行大膽創新，通過針對管理理念、管理制度、人才培訓及人才考核等工作的調整，全面激發員工活力，促進企業的進一步發展。
參 考 文 獻
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