國有企業人才工作計劃范文第1篇
培訓是改變員工的工作意愿和職業能力的系統活動。通過培訓, 對于企業而言, 一是能增強企業的凝聚力, 二是能提高企業的戰斗力, 三是開發企業科技力, 四是提升企業競爭力。對于員工而言, 一是有利于增強就業能力, 二是有利于得到收入以外的報酬, 三是有利于獲得較高收入的機會, 四是有利于增強職業的穩定性。因此, 只有通過培訓, 改變員工的工作意愿, 矯正員工的工作行為, 才能實現組織目標;同時也只有既能滿足組織發展的需要又能滿足員工發展需要的培訓, 才能收到較高的培訓回報率。有了以上認識, 有助于在培訓工作中統一思想, 更新觀念, 圍繞企業發展戰略, 抓好培訓規劃, 形成個體開發、團隊開發、組織開發三位一體的培訓格局, 不斷提高培訓開發的有效性, 獲取培訓開發的高效益。
二、理順關系, 與時俱進, 不斷創新培訓管理模式
1. 簡政放權, 拓寬培訓主體。
企業生產經營活動的領域, 決定了培訓工作是一個橫向到邊、縱向到底的系統工程, 僅靠人力資源管理部門的能力要做好培訓工作是不可想象的。為此, 隨著企業的做大做強, 圍繞企業發展戰略目標, 及時調整管理關系, 逐步將培訓開發預測、資金預算、計劃制定與執行、結果評估等工作下放給基層單位, 提高基層單位的參與意識, 進一步調動基層單位的積極性, 形成企業決策層、職能部門、各基層單位、員工四位一體相互聯動的培訓管理工作格局, 共同承擔起培訓的相應責任, 持續優化培訓工作環境, 方能做好培訓工作。
2. 深入推進分層分類培訓管理模式, 提高培訓工作的針對性。
企業的生產經營活動需要上百個專業作為支撐。實行按專業、類別、層級或板塊歸口管理是進一步深化培訓管理工作的必然之路。人力資源管理部門主要做好牽頭抓總體工作, 重點做好經營管理人才及“三高”人才的培訓, 對國家培訓政策和企業相關戰略等方向性和深層次問題的研究, 管理制度的制定, 重要政策的統籌, 重大工作的設計等工作, 突出管理職能, 認真按照管宏觀、管政策、管協調、管服務的原則, 加強對人才培訓工作的指導和監督;在人力資源管理部門的指導下, 各專業歸口管理部門著力抓好本專業范圍內的培訓策劃、實施、管理及培訓效果評估、跟蹤等工作;基層單位著力抓好操作崗位員工的基礎操作技能、取證、適應性培訓等的策劃、實施、管理及培訓效果評估、跟蹤等工作。
三、豐富培訓內容, 創新培訓方式, 擴大培訓效果
1. 擴大培訓外延, 突出培訓重點。
在做好企業內部員工和勞務工培訓工作的同時, 應將培訓工作的外延擴大到與企業生產經營等活動有關的人員。如顧客、合作商 (合作伙伴) 、離退休人員等, 充分展示企業的產品優勢、企業文化和形象, 提高顧客的信任, 爭取合作商 (合作伙伴) 和離退休人員的理解、配合與支持。在內部員工培訓中, 在做好全員培訓工作的同時, 圍繞提高科學決策能力、經營管理能力和科技創新能力等三個重點目標, 重點突出對“三高”人才的培訓。
2. 豐富培訓內容, 提高培訓工作的有效性。
人才資源已經成為現代經濟增長的戰略性資源, 成為企業最重要、最寶貴的資產, 以人為本成為企業管理的指導方針和理念。為此, 應不斷創新培訓目的, 既要立足于企業的發展做好培訓工作, 更要著眼于全體員工的利益和全體員工的全面發展做好培訓工作。
在培訓內容上, 一是要放眼未來, 注重滿足企業的長遠需要, 培訓內容要具有戰略性、長遠性、先進性, 超前性、預見性的特征;二是培訓重點要放在現代經營管理理念、創新意識和經營管理能力、創新能力的培養和提高上, 重點培養出一批適應市場競爭要求、駕馭各種復雜局面的綜合性經營管理人才;三是要注重諸如工作積極性、發揮潛能、人際交往、個人自尊、情緒和壓力管理等一些“軟”問題的探究, 特別是企業文化、企業精神、企業發展戰略等要作為培訓的重要內容, 要在企業內部形成共同的價值觀、共同的目標、共同認可的行為道德規范, 培育員工對企業的歸屬意識和積極參與意識, 造就員工奮發進取, 積極向上的工作風貌;四是為適應發展需要, 企業對復合型人才、一專多能人才及國際型人才有迫切需求。為此, 在培訓內容上, 一方面要具有廣泛化、復雜化、綜合化、復合化、系統化的特征, 另一方面又要朝著專業化、精細化、高品質化發展。如外語、經濟一體化戰略管理、國際政治和貿易以及全球化經濟的意識觀念等一系列高品質、現代化的培訓內容, 以培訓、造就現代復合型人才、國際型人才, 滿足公司經營全球化、國際化發展的需求?？傊? 要針對不同培訓對象, 設置不同的培訓內容, 力求培訓的針對性和有效性。
3. 細分培訓對象, 創新培訓方式和途徑。
“培訓”工作不但要關注“培”, 更要關注“訓”。在培訓的方式和途徑上, 要針對不同的培訓對象, 設計不同的方式和途徑, 采取“多元制”, 進行全方位、立體式、多角度的培訓方式和途徑, 力求不斷改善培訓效果。
(1) 對操作人員的培訓應以“培”為輔, “訓”為主, 理論與實踐結合, 以實踐為主。在課堂上掌握了一些基本理論、原理和教授了一些基本價值取向、企業文化和精神外, 重點要立足崗位, 采取師帶徒、履職晉級傳授、參觀實踐、練兵比武等形式, 學習操作技能和絕活絕招。
(2) 對專業技術人員的培訓應遵循“培”與“訓”雙重原則, 采取理論與實踐相結合、院校與企業相結合, 積極組織研修討論、學術交流等, 重點培養對新技術、新工藝、新產品的引進、消化、吸收和再創新能力。
(3) 經營管理者必須具備概念、人際、技術三種技能, 不同層次和崗位上的經營管理人員對三種技能的要求不一樣。為此, 分層級對經營管理人員進行培訓顯得尤為重要。中高層經營管理人員, 重點需接受一些前沿的、現代的、國際的新理念、新信息, 需要開闊眼界, 學習一系列高品質、現代化的培訓內容, 以培訓、造就現代復合型人才、國際型人才。要以送入知名院校、出國培訓, 到一流企業參觀考察為主, 同時要加大掛職鍛煉、交叉任職等的工作力度, 進行崗位鍛煉;中青年干部以及發展潛力較大, 有一定工作經歷的管理人員, 需要開闊眼界、擴展知識、提高能力、增長才干、積累經驗, 需要引導、激勵、認可、挑戰、成長和參與。在培訓方式上應內外培訓、掛職交流鍛煉、提拔使用相結合, 在培訓內容上以企業文化精神、企業戰略及發展、分享企業高層及部門領導成長和奮斗歷程及管理經驗等為主, 激勵和培育他們對企業的認同感、參與意識和團隊精神, 造就他們奮發進取, 積極向上的工作風貌, 適時組織外出培訓和參觀考察, 接收新理念、新觀念、新信息, 開闊眼界、更新觀念、拓寬思路。加大掛職交流力度, 豐富他們的工作經歷, 積累管理經驗。對優秀者及時提拔使用, 加大崗位鍛煉培養力度。
四、加大內引外聯力度, 調動和整合培訓資源
1. 創新思路, 經營好內外兩個市場, 不斷增大培訓師“庫存量”。
樹立“不求所有、但求所用、更求所為”的招才引智新理念, 采取聘用、借用、咨詢、講課、兼職、合作交流、人才租賃等形式靈活引進人才智力資源, 經營好內外兩個市場, 不斷增大培訓師“庫存量”。
(1) 在內部市場上, 培訓師的開發要著眼于質量上的提高和數量上的增加。一是以“走出去, 請進來”的培養方式和不斷創新職稱評聘工作等, 持續提高現有培訓師的質量;二是多渠道引入緊缺專業的高層次人才, 增加培訓師數量;三是在企業范圍內廣泛遴選管理、實踐經驗豐富、專業技術、操作技能精湛的“雙師型”人才作為兼職教授。如企業中高層管理人員、首席工程師、技術 (學術) 帶頭人、崗位操作帶頭人等。
(2) 在外部市場上, 一是以聯合辦班和邀請知名專家教授作為座上賓進行授課的方式來開發和利用師資力量;二是通過各種渠道和措施, 收集全國知名培訓師的相關信息和資料, 建立培訓師數據庫和檔案并與之保持良好關系, 不斷增大培訓師“庫存量”, 達到“不求所有、但求所用”的目的。
2. 加大辦學機構的引入力度, 提升培訓層次, 提高培訓質量。
積極探索和實踐, 加大與國內外名校名師合作力度, 引進國內國際知名培訓機構或合作伙伴, 依托企業優勢, 搭建溝通交流、學習借鑒及合作平臺, 借助外力和現代培訓理念、管理經驗和手段, 提升企業培訓機構綜合實力, 提升培訓層次, 提高職工培訓質量。
五、積極探索和實踐, 不斷健全和完善培訓質量評估機制
衡量培訓的好與壞, 要從培訓后員工的反映、知識層面的提升、行為的改進以及組織績效的提高四個方面來看, 從員工個人、職能部門和企業三個層面入手。對員工培訓效果的評估包括參加培訓的態度、考核成績等內容, 評價結果應與員工的晉級及績效工資直接掛鉤;對職能部門的評估包括各職能部門對培訓的參與程度和在整個培訓過程中作用的發揮等內容, 評價結果與部門的績效相掛鉤, 并作為考核部門領導的重要指標;對整個企業的評估, 要注意短期目標與長期目標的結合, 定性與定量的結合, 評估結果作為企業下一步培訓工作改進借鑒之用。
1. 培訓質量評估應從培訓方案的制定開始, 確保培訓質量評估的針對性。
對應分類分層培訓方式, 遵循誰組織誰制定培訓方案誰制定培訓質量評估辦法的原則, 采取“用其之矛驗其之盾”的辦法來考評和評估培訓效果。如財務人員培訓, 財務部門對培訓對象、培訓目的、培訓要達到的效果、培訓后員工在崗位上的具體表現等比較清楚和容易掌握, 故由財務部門組織并制定培訓方案和培訓質量評估辦法, 以確保培訓質量評估的針對性和有效性。
2. 培訓質量的評估應注重員工培訓后行為改變的持久性。
采用讓學員填寫《員工培訓內化跟蹤表》的方式, 加大對員工的培訓內化考核力度, 著力抓好以下四個環節:一是看學員制定將培訓內容轉化為工作技能的措施;二是看學員是否將培訓內容應用于工作實踐, 真正領悟其中的要領;三是看學員是否將培訓內容與其他同事進行分享交流, 增加企業的培訓覆蓋率, 加深對培訓內容的理解;四是看經過不斷重復應用, 學員是否形成良好的工作習慣。
3. 主動跟進和聽取意見, 持續改進培訓工作。
讓培訓后的員工動起來, 這才是培訓的關鍵。為此, 必須抓好以下工作:
(1) 調查問卷及反饋。根據培訓內容和目的, 設計調查問卷, 向參培人員及其上司、同事、下屬, 了解通過培訓后希望參培人員改變的是什么行為以及怎樣改變, 并把征求到的意見建議以書面形式反饋給參培人員及其上司、同事、下屬。這樣, 參培人員面對的是必須改變行為的壓力, 這對參培人員的長期的行為改變起到一種激勵作用。
(2) 聽取意見建議。一是培訓結束后, 召開培訓總結會, 聽取各方意見建議, 總結成敗得失, 了解培訓情況, 評估培訓質量;二是有選擇性地到參培人員單位向其上司、同事、下屬及參培人員了解參培人員的行為改變情況, 培訓內容的運用、轉化情況, 并將所了解到的情況及時反饋給參培人員。以此在激勵參培人員的同時, 進一步調動基層單位的積極性和參與意識。
(3) 及時分析相關資料, 進行總結提高。培訓結束后, 及時閱讀和分析培訓質量評估、學員心得體會、來自各方的培訓總結等相關資料, 及時掌握情況, 評估培訓質量。同時對一些在心得體會中提出較新穎想法、意見、建議的學員, 要進行訪談, 進一步聽取意見建議, 為今后改進培訓工作收集素材, 打好基礎。
培訓管理是一個遵循PDCA循環的閉環模式, 包括培訓需求的識別、培訓計劃的制定、培訓組織實施、培訓評估和培訓改進五個環節, 每個環節均必須做實做細并運用現代培訓理念不斷創新, 方能收到預期培訓效果。
參考文獻
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國有企業人才工作計劃范文第2篇
一、更新觀念，牢固樹立科學的人才觀思想觀念的更新是變革創新的先導。實施“人才強企”戰略，基礎和前提在于樹立科學的人才觀。這個廠堅持以人為本，通過召開各種會議和下發宣傳提綱等多種方式，引導和教育廣大員工，特別是各級領導班干部牢固樹立“人才資源是第一資源、人才優勢是最大優勢”的觀念，把人才作為企業發展的第一推動力量;牢固樹立人人都可以成才的觀念，為每個人的發展創造廣闊天地，把每個人的潛力和價值都發揮出來，充分調動各類人才的積極性、主動性和創造性。目前，這個廠形成了人人重視人才、人人渴望成長的可喜局面。
二、穩步推進，進一步加強人才隊伍建設圍繞企業生產經營中心，服務改革發展穩定大局，是加強和改進人才隊伍建設的出發點和落腳點。前大采油廠圍繞提高企業核心競爭力，加快培育各類人才，全面推進人才隊伍建設。
(一)加強干部隊伍建設，發揮整體合力和導向作用。各級干部是員工隊伍的帶頭人，發揮好干部隊伍的導向作用是實施人才強企戰略的核心。通過對個別基層班子及機關干部進行了調整，選拔一批政治成熟、管理能力和專業技術能力強、實踐經驗豐富、團結協作好、群眾威信高的年輕干部充實到基層班子和機關重要崗位中，增加員工隊伍的凝聚力和戰斗力，促進了各項工作的順利進行。第一，建立激勵機制，調動各級干部的工作積極性。制定了《前大采油廠干部月度獎勵系數考核辦法》，將各級管理干部的部分獎勵系數與本單位的關鍵指標緊密掛鉤，根據指標完成情況兌現獎勵系數，嚴格考核兌現，拉開收入差距，激發各級干部的工作積極性。第二，采取定向培養的方式，加強后備干部管理。在工作中注意發現思想成熟、思路清晰、專業能力強、業績突出、群眾公認的年輕干部選拔配備到科長助理崗位上，加強實踐鍛煉，使其盡快成熟成長。目前，這個廠經過定向培養，有1名干部提拔為副總工程師，還是5名科長助理正進行定向培養鍛煉。第三，采取掛職鍛煉，加強機關干部工作能力。4月初，制定下發了《機關及三所一般管理、專業技術人員下基層掛職鍛煉實施方案》，針對性地進行培養，加強機關與基層工作交流，豐富機關干部基層工作經驗，提～部的綜合能力與素質。目前，選定6名同志到基層進行掛職鍛煉。第四，實行領導干部承包井組責任制，發揮領導干部的典型示范作用。下發了《黨員領導干部包保井組實施方案》，全廠32個井組都由廠領導、科級干部、科長助理包保。截止目前，共組織8次232人，普查油水井2054井次，發現不正常井38井次，有31口井得到及時解決和處理，收集合理化建議41項，有25項被采納，提出存在問題107個，有89個得到了解決和落實，重點解決了3條管線8口井的串聯管線問題，井組的資料臺帳由15種減少4種。領導干部承包井組責任制的有效實施，及時有效地解決和處理一線員工反映的生產生活等方面的問題，提高了領導干部解決、處理問題的能力。
(二)整合智力資源，發揮科技支撐力?？萍际堑谝簧a力。技術人員的培養和使用是實施人才強企戰略的關鍵。在技術人才使用和管理上，對每個公司級技術帶頭人和廠級技術骨干安排了科研課題或攻關項目，使他們能夠發揮特長，解決生產技術上的難題。第一，采取拜師學技的方式，發揮科技人員的技術帶頭作用。為每名技術專家安排徒弟，規定了培養方向和培養目標，實行好獎劣罰，促進技術專家發揮傳、幫、帶的作用。目前， 11名廠級技術專家都與相關人員結成幫學對子。經過一段時間的運行，使技術人員隊伍素質有明顯提高，解決技術瓶頸問題能力明顯增強。第二，采取見習鍛煉的方式，加強專業技術后備人才的培養。下發了《公開招聘見習技術人員的實施方案》，通過理論知識考試和專業知識問答的方法，選拔一批在操作崗位上、理論水平和專業知識比較高、操作技能熟練、有一定培養前途的正規院校學生干部配備到基層技術崗位進行實習鍛煉，滿足今后油田長期發展對專業技術人才的需要。
(三)加強員工培訓，提高操作員工的業務技術素質。提高廣大操作員工的業務技術素質是實施人才強企戰略的重點。通過大力開展員工培訓工作和優化組織結構，實現崗位操作員工的整體素質提升。第一，利用特殊的生活方式，開展多方位的員工培訓工作。始終堅持“四個一”的培訓方法，由業校兼職教師利用晚間到基層單位進行集中培訓，做到學一題，練一題，會一題;開展操作崗位明星評比活動，激發廣大員工學技術、打基礎、比技能的積極性;積極與公司科研單位聯合舉辦技術講座。目前，共舉辦采油骨干、地質化驗工和電工等7個培訓班，培訓近300人次，廣大員工的操作技能明顯提高，有22人被聘任為高技能操作崗位明星。第二，優化勞動組織結構，提高工作效率。積極采取承包井組的管理方式，挖掘人力資源潛力?，F已開展承包井組28個(其中井組22個、單井12口合并為6個承包點)，節省用工72人。不僅減少用工，緩解人員不足的矛盾，而且明確了責任主體，職責更加清晰，有利于提高管理水平。25#、33#、12#等承包井組多次在廠崗檢中位居前列。
國有企業人才工作計劃范文第3篇
1 以用為先發展人才
用發展理念統領人才工作, 就必須要以發展的眼光看待人才工作, 使人才總量增加與企業發展規模相適應, 人才素質提升與企業發展要求相適應, 人才結構調整與企業發展戰略相適應。在科學發展觀指導下, 堅持以人為本, 始終要把人做為發展的主題, 用人的發展推動企業發展, 圍繞發展抓人才, 抓好人才促發展。為此, 企業一定要把促進人才發展作為推動企業發展的根本出發點, 統籌兼顧, 按照全面、協調、可持續發展的原則和企業人才隊伍的現狀及面臨的形勢, 創新人才工作理念, 把人才發展規劃和企業的發展戰略結合起來, 用發展的事業吸引人, 把人才價值和企業價值統一起來, 用美好的前景激勵人, 把人才的成長與企業的管理協調起來, 用完善的機制發展人, 構筑符合現代企業發展實際的培養、使用、評價、激勵為主要內容的人才建設體系, 以人才的創新發展實現企業的持續發展。
2 以能為基培育人才
育人是用人的基礎, 只著眼于用人, 而忽視育人是短視的, 隨著知識更新的加快和企業發展環境的變化, 人才教育培訓工作越來越重要。企業發展需要新知識提供持續支撐, 而人的知識和精力一樣是有限的, 需要經常補充“營養”, “坐吃山空”不可能發展企業, 更談不上科學發展。按照科學發展的要求培育人才, 企業必須要科學制定各類人才的培養目標, 以創建學習型企業、培養知識型人才為載體, 對全員進行思想道德素質教育、科學文化知識教育、專業技術技能教育, 著力培養員工的學習能力、創新能力、實踐能力和執行能力, 加強員工的技能開發與能力培養。培訓的方式應力求實效、不拘一格, 要注重在實踐中培養和提高職工的業務技術和綜合素質, 便于員工把掌握的知識更好更快的應用到實踐活動中去。注重在實踐中培育人才, 要進一步發揮人才在技術攻關、項目開發與經營管理等方面的骨干作用, 以人才帶動項目, 以項目培養人才, 鼓勵專業技術人才針對企業管理實踐中的難點問題開展攻關, 注重實用、注重創新, 在實踐中學習提高, 學習中指導實踐, 致力于培養一批掌握現代經營管理知識、擅長項目開發管理、熟悉國家政策的高素質、高技能專業管理和技術人才隊伍, 才能更好的促進企業科學發展。
3 以績為主選用人才
科學的評價選拔人才, 是促進人才成長、發揮人才之長、推動企業科學發展的重要方式。以科學發展觀統領人才工作, 必須要建立以業績為主, 以品德、知識、能力等綜合素質構成的人才評價指標體系;建立以公平競爭、擇優啟用為導向的有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制;建立與企業發展相適應、與工作業績相聯系、鼓勵人才創新創造的分配激勵機制, 使各種人才發揮應有作用。人力資源的合理配置和實現成效取決于科學合理的體制和機制, 企業需要建立起能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的用人機制;健全干部人事管理制度體系, 有效遏制用人上的不正之風和腐敗現象, 切實做到以好的作風用作風好的人;創造尊重知識, 尊重人才, 有利于優秀人才健康成長的環境, 搭建有利于各類人才施展才華的舞臺, 實現人才資源的整體開發與合理配置, 完善人才工作的體制和機制, 實現“人才興企”、“人才強企”。
4 以用為本開發人才
堅持以人為本的理念, 就是在企業各項工作中, 始終要尊重人才, 既要切實做好人才的教育、培養、引導工作, 又要切實抓好人才的使用、關心、激勵工作, 讓最活躍的因素最大限度地活躍起來, 讓每個人的聰明才智最大限度地激發出來, 形成人盡其才、才盡其用的局面。企業領導者要有識才之智, 就是要像伯樂那樣, 善于識別人才, 準確啟用人才;要有容才之量, 就是要有博大的胸懷, 不拘一格包容、吸納、聚集人才;要有用才之藝, 就是要善于培養和發現人才, 用好的機制留住人才, 形成唯才是舉、廣納群賢、人盡其才、才盡其用的格局。在企業內部, 一定要克服傳統管理方式靜態化和措施僵硬化的不足, 健立創新的動態管理機制, 營造科學的人才管理環境, 用發展的事業凝聚人才, 用求賢若渴的真情打動人才, 用適當的物質待遇吸引和留住人才, 使員工對企業能真正感受到歸屬感, 凝聚人才, 激勵各類人才全心投身推動企業發展、實現個人價值的大實踐。
5 以人為本尊重人才
科學發展觀以人為本的核心, 要求企業要始終做到尊重知識、尊重人才、尊重創造, 知識掌握在人才身上, 創造的主體也是人才, 以科學發展觀統領人才就必須尊重人才。企業要強調尊重人才的思想觀念, 把人才作為能夠創造更多價值的資源而不是成本, 把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上, 努力挖掘人才潛能, 使人才發揮更大的作用, 創造更大的收益。把尊重員工的利益, 變“控制”為“尊重”、“關心”, 重視員工物質和精神雙方面的需要, 為員工創造一個寬松的工作環境, 從而留住和吸引更多優秀人才的加盟。企業管理中要注重“以人為本”建設企業文化, 以具體的行動尊重人才的行動, 尊重人才需求, 滿足人才需要, 不斷開發人才的潛能, 重視人才的培訓培養, 重員工對高質量生活的追求, 吸引和保留優秀人才, 使優秀人才對企業產生歸屬感, 為企業提供豐厚的回報, 創造更高的價值。在日常管理中, 管理者要把員工當作同志和朋友來看待, 真正從心底尊重員工, 相信每一個人都有能力把本職工作做好, 都具有成為學習型、創新型人才的潛質。要努力實現企業與員工共同發展, 讓全體員工共享發展的成果, 做到發展為了員工, 發展依靠員工, 發展成果由員工共享, 堅持貢獻價值化, 對有突出貢獻的員工進行專項獎勵制度, 堅持精神鼓勵和物質獎勵相結合的原則, 實現企業和人才的科學發展。
國有企業人才工作計劃范文第4篇
在知識經濟時代, 人才是企業發展的主導力量。國有企業作為我國經濟發展的重要組成部分, 是我國提高國際競爭力的支柱力量。然而, 現階段我國的國有企業普遍存在人才流失嚴重的現象, 由于國有企業的特殊性質, 近年來人員流失率一直居高不下, 每年新進的人員比較多, 但流失的人員也比較多, 嚴重影響著企業的穩定, 并且成為了阻礙國有企業實現現代化發展的重要瓶頸。下面對國有企業人才流失問題進行重點探究。
1企業人才流失現狀
1.1企業人才流失的原因1工資待遇比私人企業沒有優勢。改革開放以來, 我國的民營、私營等非國有企業已經得到了長足的發展, 并且取得了較大的經濟效益, 成為了促進我國經濟發展不可忽視的重要力量, 在給員工的工資待遇方面相比國有企業來說比較高, 這就導致很多國有企業的員工選擇去私人企業工作, 以得到較好的工資待遇, 導致國有企業人才的大量流失。2員工缺乏成長空間。優秀的人才總是會希望通過發展自身來實現自我價值的提升, 這就需要有廣闊的職業發展空間來滿足他們能力的發揮, 一旦員工意識到在企業當中不能實現自我價值的提升, 沒有成長機會便會選擇離開。這也是導致國有企業人才流失的一個重要原因。由于國有企業的特殊性質, 尤其是對于小型國有企業來說, 在某種程度上缺乏對員工的培養, 這就導致了一些員工把國有企業當成自己獲得履歷的基地, 在國企工作三五年掌握了必要的工作經驗和技術, 就會跳槽去私人企業拿取高工資, 最終影響國有企業的穩定發展。3論資排輩的現象嚴重。長期以來, 我國企業受傳統管理模式的影響, 在人員的任用、待遇、升遷等方面論資排輩的現象還是比較嚴重, 沒有考慮到員工實際的工作業績和能力, 導致很多有才能的新員工得不到重視, 職業發展被限制, 在企業當中看不到希望, 因而也就選擇另謀他就。
1.2國有企業吸引人才的優勢根據我國的國情, 國有企業由于其特殊性質, 國家和政府會給予較大的政策優惠和支持, 倒閉的可能性不大, 員工的工資具有很好的保障, 不會出現拖欠員工工資現象, 這是國有企業吸引人才的一個重要優勢。另外, 國有企業一般知名度較高, 福利好, 而且占有廣泛的社會資源, 可以為員工提供很大的安全感和歸屬感, 這一點也能幫助國有企業吸引人才。在新的社會發展形勢下, 國有企業要想在激烈的市場競爭中取得優勢, 必須充分利用自身的優勢優化企業管理模式, 重視人才的引進和培養, 為員工提供廣闊的發展空間, 從而留住人才。
2加強國有企業管理減少人才流失的對策
2.1完善薪酬制度, 適當提高員工的工資待遇針對國有企業目前人才流失的幾點原因, 一個最為關鍵的因素就是工資待遇不夠高, 因此為了留住人才, 國有企業首先就是要完善薪酬制度, 適當提高員工的工資待遇, 可以從以下幾個方面進行優化:第一, 建立公平的薪酬制度, 參照非國有企業目前的工資標準, 根據員工的崗位和能力設定基本的工資標準, 摒棄先前以工齡定工資的落后的薪酬制度, 保證國有企業薪酬制度的內外公平性。第二, 將個人收入和業績相掛鉤, 建立科學的績效考核體系, 根據企業各部門的實際情況制定相應的考核標準, 并做好考核結果的反饋工作, 讓員工及時知道自己在工作中存在的缺點以及今后努力的方向, 最后再根據員工的具體工作表現來確定他的個人收入。第三, 建立形式多樣的薪酬體系, 尤其對于特殊的或者對企業有突出貢獻的人才, 可以給予年薪制和股票期權等待遇, 從而留住人才。
2.2構建科學的內部晉升制度針對目前國有企業人才認為自身得不到發展的問題, 建議國有企業建立科學的內部晉升制度, 讓員工看到自身在企業發展的空間, 這是一種非常有效的激勵手段。 一般企業的普通員工是要連續工作多年才可以有機會晉升到管理崗位, 如果企業采取外聘管理崗的話, 肯定會打消企業內部工作人員的積極性, 而一套科學的內部晉升制度既可以改善企業人才閑置和人才不足的狀況, 又可以有效減少上崗培訓的時間, 對于企業和員工個人來說都是非常有利的。隨著職務的晉升, 員工的社會地位、 薪酬待遇、個人榮譽感等都會大大提升, 提高員工個人的成就感, 從而增加員工對企業的忠誠度, 有效的減少了人才的流失。另外, 國有企業可以根據自身的實際情況為技術崗、管理崗等不同類型的員工設置不同的晉升路線, 不僅可以幫助員工明確自身的發展方向, 還有助于他們做好自身的職業生涯規劃, 在企業實現自身的價值。
2.3為員工制定合理的職業生涯發展規劃國有企業要想留住人才, 必須重視人才的長期性培養, 讓員工感受到自身的價值和自我發展的空間。這就需要企業根據職工的個人情況為其制定合理的職業生涯規劃, 以滿足職工自我提升的需要。首先, 在知識經濟時代, 國有企業必須認識到每一名企業員工都有必要不斷學習和提高自身的知識水平和工作能力, 才能更好的為企業的發展服務, 如果企業為每一名員工制定合理的職業發展規劃, 不僅可以讓員工感受到企業的溫暖和對自身的重視, 提高對企業的忠誠度, 還能為人才的發展提供動力和方向, 引導職工將個人價值與企業發展目標相結合, 從而不斷的為企業發展貢獻力量, 實現企業和人才的雙贏。其次, 企業還可以根據職工的個人發展需要制定培訓制度, 比如可以采取工作輪崗、平調以及培訓、進修等方式, 不斷擴充員工的視野和知識面, 從而使之成長為推動企業進步發展的重要力量, 找到自身的發展方向, 增強對企業的歸屬感和忠誠度。
針對國有企業人才流失的原因, 企業要不斷優化人才管理模式, 完善薪酬制度, 適當提高員工的工資待遇, 幫助職工制定職業發展規劃, 同時為其提供廣闊的發展空間, 讓人才在國有企業當中看到和實現自身的價值, 從而增加對企業的忠誠度和歸屬感, 有效減少人才流失。
摘要：在新的社會發展時期, 國有企業一直存在人員變動頻繁、人才流失嚴重的問題, 對國有企業的發展造成了很大的負面影響。在新時期, 如何通過加強企業管理有效減少企業人才的流失, 是現階段國有企業管理者要考慮的關鍵問題。本文首先對本企業人員流失的原因進行了分析, 并對其管理優勢進行了闡述, 最后針對如何通過加強企業管理有效減少人才流失提出了幾點建議。
關鍵詞：企業管理,人才流失,問題,對策
參考文獻
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國有企業人才工作計劃范文第5篇
1 識別關鍵崗位需求,通過多種渠道招募人才,重點引進企業資質規定必須具備的復合型人才,把好選人關
建筑企業資質不同,對人才的需求也不同。從原來最普通的“五大員”(預算員、施工員、質檢員、安全員、材料員)到現在的一級建造師、造價師、安全工程師等,隨著國家對建筑企業資質要求越來越高、審查越來越嚴,市場對從業人員的素質要求也在不斷提高,企業之間人才爭奪戰日益激烈。此時,企業人力資源管理工作必須隨著市場變化和資質要求調整策略,在招募人才的時候,必須要根據本企業的發展戰略,充分識別本企業關鍵崗位的需求,多渠道地重點引進企業資質規定必須具備的復合型人才。
首先要充分認識企業的關鍵崗位,確定關鍵人才需求。建筑企業的關鍵人才主要是一些能夠為企業創造特殊高份額業績、并為顧客或股東產生大于平均水平價值的經營人才、高級項目經理、高級財務人員、高級工程師和高技能工人。缺少這部分人才,建筑企業將無法實現其戰略目標。在當今的建筑市場,企業擁有能干的經營人才越多,企業占領的市場份額就越大,而高級項目經理、高級財務人員、高級工程師和高技能工人是鞏固和擴大市場份額的保證。沒有這部分人才,建筑企業就無法管理好項目,經營人員努力爭取來的項目也會搞砸,項目搞砸反過來會影響經營人員拓展市場。所以,這些關鍵人才對企業價值鏈的影響相當巨大,他們的業務或技能不易被替代,即使被替代,其代價也相當高昂。因此,無論在什么樣的市場環境下,建筑企業人力資源管理的重點都要放在對這些關鍵人才的識別上,據此制定有利于這些人才發揮作用的激勵政策。
在識別了關鍵崗位的需求后,接下來就是要多渠道地招募人才了。不同的企業有不同的招募手段,但國內企業招募渠道不外乎以下幾種:一是到傳統的大中專畢業生招聘會上招聘,這種方法只能為關鍵崗位儲備后繼人才,而且培養人才的時間長,且具有一定的風險,即這些被招聘的人員中有相當一部分人可能勝任不了關鍵崗位的職責;二是通過廣告招聘社會上具有一定經驗的人才,這些人通過面試或進行相關技能的考核后可以直接被安排到相關的崗位上,培養的費用相對較少,且目標明確;三是通過獵頭公司尋找關鍵崗位的高級人才;四是通過行業管理高層人員的推薦來引進關鍵崗位人才。第三、第四種渠道是企業能否招到關鍵人才的最直接有效的渠道。不管通過什么渠道招聘關鍵崗位人才,企業招聘時應不局限于專業對口,眼光應放寬到專業以外的人群。
2 注重人崗匹配與能力考量,不拘一格降人才,將合適的人放到合適的崗位上,用好人、用對人
用人其實是企業管理者最頭疼的問題,而如何將進入企業的每個人、特別是管理崗位的人員的作用發揮到極致,是企業人力資源管理工作的重點。
2.1 人崗匹配
人才配置是指識別關鍵員工固有的技能、興趣和知識,發現他們在組織里最適合的職位,將合適的人與關鍵的職位或項目匹配起來。無論是以人定崗,還是以崗定人,都需要強調人崗匹配,否則就會出現崗位設置不合理、人在崗位上發揮不出作用的怪現象。建筑企業管理崗位對專業知識要求較高,而且很注重經驗的積累。有些人雖然不是專業出身,但經過長時間的實踐,不僅掌握了建筑方面的知識,而且積累了極為豐富的經驗,對這樣的人才,企業必須不拘一格將他們納入招募的范圍。在強調人崗匹配的同時也需要幫助那些與工作崗位不匹配的員工進行學習和調整,對于無法勝任工作的員工一定不能任其尸位素餐,否則可能對企業及有能力的員工造成非常大的負面影響。
為了讓員工適應更多崗位的要求,擁有橫向的經驗來應對工作挑戰與滿足個人能力增長的需要,以便在業務調整或公司戰略發生重大變化的時候能勝任其他工作,企業可以采取輪崗方式,讓員工可以跨部門、跨專業甚至跨職能進行鍛煉,使得員工的技能、興趣、崗位與公司戰略保持一致。當員工感受到公司對他們的關注和重視時,他們就會對公司產生認同感和歸宿感,能有效防止人才的流失。對人崗匹配度不高的員工,也可以通過輪崗來觀察其潛力和適合的崗位,最終達到將合適的人放到合適的崗位上的目的。
2.2 采用適當的績效考核工具,建立與能力相關的業績衡量體系
現代企業注重對員工能力的考量,紛紛結合本行業特點和本企業實際,建立各種各樣的績效考核體系。許多建筑企業也在實行績效考核,但由于建筑企業跟市場競爭和投資導向的關聯度高,任務來源和性質不固定,而且項目在實施過程中受外界影響相當大,所以在業績量化方面存在很大難度,導致業績衡量體系不能客觀地反映員工的能力。而簡單地用定量的經營任務或者利潤指標衡量員工,這種做法在經濟快速發展時期,國家加大基礎設施投入、建筑市場任務多、利潤率較高的情況下是可行的,但并不適用于經濟衰退、市場競爭白熱化、業務量銳減之時。所以,建筑企業應調整看待業績的方式,適當引入與能力相關的指標,以便甄別出更具潛力的員工。企業只有根據行業特點、企業實際,在用定量的經營任務和利潤指標來衡量員工的同時,重視與能力相關指標的確定,才能做到既關注在組織內所有層次上具有較大潛力的人員,又關注那些創造特殊價值且難于取代,或取代起來代價較高的關鍵人員。
3 實施針對性培訓,制訂繼任者計劃,建立人才梯隊,做好育人工作
育人是一項長期性的工程,通過培育,可以讓員工提升自己的能力,因此為員工提供培訓機會?？梢哉f,育人是企業的一種福利,也是留住員工的重要手段。培育員工是企業需要長期堅持的一項工作,無論新員工還是老員工,無論在企業發展的繁榮期還是蕭條期,培訓都是必不可少的。建筑企業既是勞動密集型企業也是技術密集型企業,從業人員需要具有較專業的知識,需要不斷進行再教育,以便跟上社會和行業發展的步伐。建筑企業育人應著重考慮以下幾點:
(1)項目一線的實踐是建筑企業育人必不可少的環節。項目一線是試金石、訓練營,建筑企業的員工(無論專業是文科還是理工科)都應該有項目一線工作的經歷。這是因為建筑企業所有管理工作的落腳點都在項目,離開項目,所有的管理都是空談,即建筑企業所有員工的工作都與項目有關,項目經驗對于建筑從業人員來講尤為重要,所以必須到項目一線鍛煉學習。特別是剛參加工作的新人或建筑專業以外的人員,只有深入項目一線,才能了解建筑業最基本的知識和業務流程,積累應有的經驗。
(2)重視并實施崗位再教育,是提升建筑企業員工能力和素質、滿足資質和行業發展需要的重要手段。當前,建筑行業的發展日新月異,新技術、新工藝、新材料、新設備應用層出不窮,行業主管部門的要求也不斷提高。要適應這種高速變化和發展,建筑企業員工必須不斷充電和回爐,特別是面對一些關鍵崗位和特殊工種。充電和回爐的途徑很多:一是自學,二是參加企業內部培訓,三是參加行業主管部門舉辦的各種培訓和教育,四是參加一些專業協會或管理部門舉辦的各種研討會,五是通過網絡QQ群進行交流等。無論通過什么樣的途徑,企業都應鼓勵并提供便利,讓員工根據自己的需要獲得必要的學習和培訓機會。
(3)根據企業戰略定位和資質要求,分級進行有針對性的培訓,實施重點培養。企業的戰略定位和資質要求,會直接影響企業的育人政策。對于建筑企業來說,分級培訓是最有效的方法。專業和層次不同,培訓的內容應不相同。比如,對企業的高、中層管理人員和繼任者應加強管理、專業、項目運作等方面的培訓,對技能崗位人員的培訓重點則放在應知應會、操作技能的培訓上。企業可以結合戰略發展需要的技能,采用人才測評等方法為人力資源的合理配置提供依據,并進一步挖掘有發展潛力的員工加以重點培養。
(4)根據企業發展需要,制訂繼任者培養計劃,搭建好人才梯隊。企業是否有持續發展的后勁,關鍵在人才儲備是否足夠,梯隊是否合理?？梢酝ㄟ^有計劃的挖掘和培養,對專注本職工作、忠于公司、樂于奉獻、精通業務的經營管理骨干和后備人才予以重點培養,為將來的接任打好基礎。
4 建立合理的薪酬體系,重視員工的職業發展,為員工提供暢通的升職通道,以具有鮮明特色的企業文化留住人
建筑企業項目流動性的特點,是造成企業人才流動頻繁的主要原因。如何留住有用之才,不同的企業有不同的辦法,但不管什么樣的辦法都難以避免人才的流失,所以每個企業只能根據自己的實際情況,選擇適合自己的辦法,將人才流失減少到最低限度。建筑企業要留住人才,需要特別注意以下幾點:
(1)建立與市場接軌的薪酬體系。薪酬是人才去留的關鍵因素,各行各業從業人員的薪酬都有一個市場的平均水平,高于市場平均水平的薪酬體系不僅容易留住人才,而且可以吸引人才,而低于市場水平的薪酬體系不僅吸引不到人才,更難留住人才。因為建筑業市場化程度較高,從業人員的薪酬水平比較透明,同一地區的建筑企業員工薪酬水平相差不會很大,但在競爭激烈的建筑市場,為了保住企業的資質或挖到關鍵人才,占領市場,有實力的企業會使用薪酬作為撒手锏。所以,建筑企業在制定薪酬制度時,在考慮員工收入與企業盈利水平掛鉤的同時,一定要與市場接軌,建立內具公平性、外具競爭力的薪酬體系,否則人才流失難以避免。
(2)重視員工的職業發展,提供通暢的職業生涯發展通道。企業最能吸引員工的措施之一,就是為員工提供升遷與發展機會。薪酬的高低是員工短期考慮的主要因素,而是否有空間提升自己是很多有能力、有潛質的員工考慮的主要問題。所以企業應當根據自身的實際情況,關注員工職業生涯管理工作。在設置崗位的時候,既要符合企業發展的需要,又要照顧員工升職的需求。崗位設置應重點考慮那些具有專長、對企業忠誠、愿與企業共進退的員工的職業生涯規劃,努力讓每一位員工都能在公司找到適合自身特點的發展通道,實現自我價值的提升。
(3)注重企業文化建設,創造以人為本、關愛員工的良好氛圍,以獨有的企業文化感化員工,讓員工與企業共存亡。除了薪酬待遇以外,優良的企業文化往往是吸引和留住人才最關鍵的精神因素,也是可以令員工在困難時期與企業共渡難關的重要力量。企業無論何時何地,都必須將企業文化建設當作一件大事來抓。企業文化建設的重點要放在以人為本、關愛員工方面,且不能急于求成,需要潛移默化的影響。
(4)探索采用股權分配等長期激勵的手段,留住那些能夠為企業創造特殊高份額業績,并為顧客或股東產生大于平均水平價值的關鍵人才。建筑企業目前激勵關鍵員工的手段大多是承包兌現,這種激勵是比較有效的短期激勵。對關鍵員工的激勵應該采用短期激勵和長期激勵相結合的方式,特別要積極探索以員工持股計劃為主的長期激勵制度。比如,對部門總經理以上的公司高級管理人員及部分業務骨干,可考慮通過股票期權制度進行長期激勵,以減少當期現金支付,同時用長期激勵的“金手銬”銬住關鍵人才。
5 結語
總之,企業人力資源管理永遠離不開人才的“選、用、育、留”,只有崗位設置、薪酬設計、業績考核、能力開發、培訓教育等具體的管理措施圍繞這4個方面開展,人力資源管理工作才會有效,企業在人才的競爭上也才能勝人一籌。E
摘要：隨著市場競爭日益激烈,建筑企業的生存越來越困難,人才流動速度的加快讓企業人力資源管理工作難度越來越大。當前,尋找并吸引、留住合格人才已成為企業一項重大任務,人才的選、用、育、留成為人力資源管理工作的重點。