公司管理范文第1篇
[摘 要] FPSO具有高技術、高投入、高回報、高風險、資產密集的特點，只有做好FPSO的資產管理工作，才能保證安全運營，使其增值保值、獲得最佳投資回報和經濟效益。結合FPSO的各種租賃模式的特點，按“干租”“濕租”“干租+增值服務”3種租賃模式，分別對Maximo的應用提出規劃，希望能對FPSO資產的科學化、規范化、標準化和統一化管理起到積極的推動作用。
[關鍵詞] FPSO；租賃模式；Maximo；應用策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 026
1 引 言
FPSO （Floating Production Storage and Offloading，即浮式儲油卸油裝置）具有高技術、高投入、高回報、高風險、資產密集的特點，在生產運營中不僅存在維修檢驗策略和重大作業控制風險[1]，還受臺風、雷電等自然環境影響，容易產生關鍵設備失效和溢油風險。為保證FPSO的安全生產運營，必須做好FPSO的資產管理工作，才能讓資產增值保值，獲得最佳的投資回報和經濟效益。
Maximo是IBM公司的軟件產品，在EAM（Enterprise Asset Management，企業資產管理）領域處于領先地位，特別適合資產密集企業應用。目前，Maximo系統已經在各條FPSO上得到較好的應用和推廣[2]，并將風險檢驗[3]的管理理念和資產評估技術[4]融入到預防性維修工作中，取得了一定的效果。
對于FPSO專業運營商來說，在油氣田生產過程中存在多種租賃模式，目前包括“干租”“濕租”“干租+增值服務”3種。如何在不同的租賃模式下，使用Maximo對所屬FPSO資產進行管理成為一個棘手的問題，這需要滿足FPSO運營商對于資產管理的最低要求，還要考慮承租方的資產管理需要，最大限度地發揮Maximo系統的功能，使其發揮效益[4]。
2 FPSO租賃模式介紹[5]
2.1 “干租”模式
FPSO干租模式其實就是光船租賃，是指FPSO 所有者將配備有全部附屬設施的FPSO 系統承租給石油公司或油田作業者使用一定期限，并按照合同規定的標準向承租方收取租賃費，同時石油公司或油田作業者自行承擔油田全套生產作業服務的模式。
在 FPSO 光船租賃期內，承租人擁有對FPSO 整個系統的控制權和占有權，但是，未經FPSO 所有者許可，承租人不得改變FPSO 的結構。
2.2 “濕租”模式
濕租模式，是指FPSO專業化管理公司或FPSO所有者將配備有全部船員及附屬設施的FPSO系統出租給油田作業者使用一定期限，并聽候承租方調遣，在承租期內承擔油田全套生產作業服務，同時按照合同規定的標準向承租方收取租賃費的業務。
在濕租模式下，管理公司不僅要提供合乎規定的FPSO系統，而且要為作業者提供全套油田生產作業服務，包括生產運營管理、設備管理、人員管理、財務管理、風險管理、后勤管理等，并承擔其全部費用。由于FPSO的所有者在這種模式下服務范圍較廣，因此承擔的風險較高，但是租金水平一般也相對較高。
2.3 “干租+增值服務”模式
“干租+增值服務”模式是指FPSO專業化管理公司或FPSO所有者將配備有全部附屬設施的FPSO系統出租給油田作業者使用一定期限，承租期內聽候承租方調遣，并承擔合同所規定的油田生產作業服務，同時按照合同規定的標準向承租方收取租賃費的業務。
“干租+增值服務”模式具有一定的靈活性，FPSO專業公司可以根據其所擁有的各類資源優勢，選擇合理的服務范圍。服務范圍越大，租金收入就越高，但是承擔的風險亦隨之加大。因此FPSO專業管理公司，需要根據自身的優勢，選擇風險低、收入水平高的服務項目為油田開發方提供服務。
3 不同租賃模式下Maximo管理要求
在不同FPSO租賃模式下，FPSO專業管理公司對于FPSO的資產管理權限不同，所以必須對不同管理模式的管理要求進行梳理，將需求的數據、硬件、系統和人員分別分析。這樣才能在FPSO專業管理公司層面整體考慮Maximo系統的規劃，是企業信息化得以進行的前提和保證。管理要求見表1。
4 不同模式下的Maximo系統應用策略
4.1 “干租”模式應用策略
干租模式下，FPSO專業管理公司對FPSO的資產管理權限較小，但對于位置、設備等基礎數據、設備的維修維護和變更情況需要重點關注。
在確定FPSO出租模式細節的時候，將Maximo納入管理中。建議在以下方面體現：
（1）建議采用Maximo資產管理軟件對FPSO進行資產管理。FPSO及其設施、設備的維護和維修應基于預防性維修技術（PM）。作業者應開發一套資產管理系統（Maximo系統），并給予FPSO專業管理公司系統的訪問權限，使其有權進入該系統，查看FPSO運行和維護情況。
（2）在合同中規定數據更新的模式。作業者應每年1月份前將上一年的數據庫備份提供給FPSO專業管理公司，保證獲取資產信息、設備維護等相關報表，并提供支持。
（3）FPSO復員時，作業者應向FPSO專業管理公司提供Maximo系統中除保密信息以外的全程維修歷史信息。
（4）發揮船東代表的作用建議與作業者溝通，使得船東代表獲取登錄Maximo系統的賬號，在船上工作期間收集數據，進行數據更新，更加有效地對自身資產進行管理和控制。
4.2 “濕租”模式應用策略
在濕租模式下，FPSO專業管理公司可以使用自己的Maximo系統進行資產管理。為了實現對FPSO資產的全面管理，實時獲取FPSO的維修、維護和變更情況。
在FPSO開始建造階段就開始基礎數據收集、系統開發工作，Maximo系統在FPSO投產前必須滿足上線條件。在生產運營中，對系統的位置、設備、預防性維護等數據進行持續更新，開發滿足現場實際工作的應用程序、工作流程和報表，發揮Maximo系統在資產管理方面的優勢。
4.3 “干租+增值服務”模式應用策略
“干租+增值服務”模式下，FPSO專業管理公司與作業者的工作界面相對復雜，根據增值服務的類型不同，對資產管理的權限也不一致。
目前，增值服務包括人員服務、維修服務、帶采業務等。對于人員服務和帶采業務對Maximo系統的應用影響較小，而維修服務對于作業者來講，在Maximo系統中就是一個外委工單，里面包括了若干工作，管理較為粗放，對于FPSO專業管理公司來說，每一項維修工作都要錄入Maximo系統中進行審批、執行，管理比較細致。
基于不同的管理需求，分別在兩套Maximo系統中進行管理，造成了資源浪費和信息孤島，建議應用策略如下：
（1）“干租+增值服務”模式確定后，統一開展數據收集工作并共享，保障基礎數據的統一，避免日后出現統計偏差。
（2）數據接口開發。作業者和FPSO專業管理公司的Maximo系統間開發數據接口，保障基礎數據一致和關鍵業務數據有效傳輸。
5 結束語
Maximo系統在FPSO的資產管理方面已發揮了重要作用，取得了較好效果。但在不同租賃模式下的應用存在管理和技術上的障礙，通過對不同租賃模式下的Maximo系統應用策略的分析，為下一步FPSO專業管理公司和作業者的Maximo系統應用提供一個解決思路。
主要參考文獻
[1]楊貴強，張春建，劉振國.FPSO全生命周期風險管理[J]，中國造船，2007，48（增刊）：665-671.
[2]于有利，鄭曉濤，等.利用Maximo實現FPSO資產管理精細化 [J].數字石油和化工，2009（Z3）.
[3]余建星，張中華，基于風險的檢測（RBI）技術在FPSO上的應用[J]，海洋技術，2009，28（2）：77-80.
[4]于有利，楊勇，劉瑜珩，等.資產管理軟件在FPSO資產評估中的應用[J].計算機與應用化學，2011，28（8）：1091-1094.
[5]張武奎，朱征守.FPSO資產管理[M].北京：中國石油大學出版社，2006.
公司管理范文第2篇
1、 第一篇
項目公司招標工作
2.3項目設計、咨詢、施工、設備招標工作應先由項目公司經營合同部擬定招標方案、招標計劃、合同協議，在項目公司研究審議通過后，報業主審批。 修改為：
2.3項目設計、咨詢、施工、設備招標工作應先由項目公司經營合同部擬定招標方案、招標計劃、合同協議，在項目公司研究審議通過后，報業主備案。
2.5項目招標結果應在項目公司審議通過后先報業主批準。 修改為：
2.5項目招標結果應在項目公司審議通過后，報業主備案。
3.5項目招標結果應在總承包部審議通過后先報項目公司批準。 修改為：
3.5項目招標結果應在總承包部審議通過后先報項目公司備案。
2、 第三篇
項目合同管理
1.3、合同評審與審批目錄下增加
1.3.2合同審批流程：經營合同部起草→公司經營層審批→公司總經理審批。
2.2.2.2合同修訂。合同起草后，經營合同部應分發給相關部門及領導進行審查，并根據反饋的意見和建議對合同進行修訂后，報項目公司經營合同部備案。 修改為
2.2.2.2合同修訂。合同起草后，經營合同部應分發給相關部門及領導進行審查，并根據反饋的意見和建議對合同進行修訂，其中分包合同的修訂需向項目公司經營合同部報備。
2.4.4總承包部簽訂的所有合同，合同簽訂后3日內報備項目公司經營合同部。 修改為：
2.4.4總承包部簽訂的所有分包合同，需在合同簽訂后3日內報備項目公司經營合同部。
3、 第四章工程計量支付管理
2.5監理單位對工程計量資料審核后，提交第三方審核機構，經第三方審核機構確認后，由監理單位提交項目公司。 修改為：
2.5監理單位對工程計量資料審核后，提交項目公司，經項目公司確認后，由監理單位按季度提交第三方審計機構。
5.10已完工程驗收合格后及時組織計量，原則上每月計量、支付一次，在特殊情況下，監理單位可應施工單位的請求增加或減少支付的次數。 修改為：
5.10已完工程項目驗收合格后及時組織計量，原則上每月計量、支付一次。
4、第五篇
農民工工資保障金管理
3、農民工工資管理項目公司可以在總承包部計量款中逐次預留2%作為民工工資保障金，以保障民工工資支付。 修改為：
3、若農民工保障金由項目公司繳納，項目公司可以在總承包部計量款中逐次預留1%作為民工工資保障金，以保障民工工資支付。
4、如總承包部因拖欠農民工工資發生上訪、信訪或鬧事等事件，經核查屬實后，項目公司有權在預繳預扣的農民工工資保障金中直接支付。每發生一起上述事件，項目公司將逐次從計量款中按l%的比例增扣農民工工資保障金，以遞增農民工工資保障金份額，保障農民工工資。增扣上限比例不超過3%。 修改為：
如總承包部因拖欠農民工工資發生上訪、信訪或鬧事等事件，經核查屬實后，項目公司有權在預繳的農民工工資保障金中直接支付。每發生一起上述事件，項目公司將逐次從計量款中按l%的比例扣除農民工工資保障金，以遞增農民工工資保障金份額，保障農民工工資。增扣上限比例不超過3%。
5、或工程完工后，總承包部如未拖欠農民工工資，可以向項目公司書面申請退回預留的農民工工資保障金。 修改為：
5、上或工程完工后，總承包部如未拖欠農民工工資，可以向勞動保障行政部門提出提取農民工工資保證金申請。勞動保障行政部門確認無拖欠后出具相關證明，銀行機構向建筑施工單位一次性支付農民工工資保證金本息。
6、申請退回時，應出具農民工工資已清結的證明，經現場公告(不少于六十天)無異議后，方可退回。公告期間，如發生農民工工資未清結的投訴、舉報，經調查屬實后，除及時支付農民工工資外，應重新按上述程序公告。 修改為：
6、申請退回時，總承包部應在農民工居住地或建筑工地醒目位置將農民工工資支付情況公示5日，5日內無農民工欠薪投訴的，可持工資支付報告表和竣工備案報告向勞動保障部門申請退回。公告期間，如發生農民工工資未清結的投訴、舉報，經調查屬實后，除及時支付農民工工資外，應重新按上述程序公告。
4、第六章工程款支付管理
2.1.3項目公司接到《工程支付證書》等計量資料后，于7日內審核完畢，報業主單位審核后，填寫工程支付單下發至施工單位、總承包部、監理單位、項目公司財務部。修改為：
2.1.3項目公司經營合同部接到《工程支付證書》等計量資料后，于7日內審核完畢，報項目公司經營層審核后，填寫工程支付單下發至施工單位、總承包部、監理單位、項目公司財務部。
3.2.1材料預付款支付
對鋼材、水泥、柴油，經監理單位、總承包部按規范要求檢驗合格同意進場，并已到達工地，施工單位妥善保存，且施工單位已出具上述材料費用憑證和付款單據，項目公司向總承包部支付上述材料到現場總價的70%的材料預付款(由總承包部撥付施工單位)，計入當月的工程進度款中。在工程預計完工前三個月，將不再支付材料預付款。 修改為：
鋼材、水泥、柴油、瀝青等大宗材料，經監理單位、總承包部按規范要求檢驗合格同意進場，并已到達工地，施工單位妥善保存，且施工單位已出具上述材料費用憑證和付款單據，項目公司向總承包部支付上述材料到現場總價的50%的材料預付款(由總承包部撥付施工單位)，計入當月的工程進度款中。在工程預計完工前三個月，將不再支付材料預付款。
3.2.2材料預付款扣回
材料預付款所購材料用于工程實體，并經檢驗合格予以計量支付后扣除。
修改為：
3.2.2材料預付款扣回
材料預付款所購材料用于工程實體，并經檢驗合格予以計量支付，并在后期的計量支付中分三次等額扣回，首次扣回由項目公司根據計量支付情況確定。
3.4暫支付
為了加速施工單位的資金周轉，加快工程進度，對于個別工程量大、檢測周期長的清單項目，在全部實體工程按規定的施工工藝完成后，檢測報告出來之前，旁站監理在施工過程中未發現有質量問題，且附有中間檢驗申請單，施工單位可先按工程實體70%的比例申報計量支付。待該項所規定的全部工作結束以及檢測報告完成后，再計其余的30%。
具體項目有：預制砼相應項目的鋼筋工程按同比例計列。 修改為： 3.4暫支付
為了加速施工單位的資金周轉，加快工程進度，對于個別工程量大、檢測周期長的清單項目，在全部實體工程按規定的施工工藝完成后，檢測報告出來之前，旁站監理在施工過程中未發現有質量問題，且附有中間檢驗申請單，施工單位可先按工程實體70%的比例申報計量支付。待該項所規定的全部工作結束以及檢測報告完成后，再計其余的30%。
3.5工人工資保障金
為規范工資支付制度，保障農民工權利，在合同執行期間，項目公司每月扣留工程計量款的1%作為農民工工資保障金;每年春節后第一個月，視施工單位對農民工工資支付情況，據實返還剩余的保障金。 修改為： 刪除此節
(因保障金由總承包部向社會保障部門繳納，項目公司在計量支付過程中不予單獨列支抵扣項)
4.3項目公司接到《工程交工結算支付證書》等資料后，于14天內審核完畢，報業主單位審批后，填寫工程支付單下發至施工單位、總承包部、監理單位、項目公司財務部。 修改為：
4.3項目公司接到《工程交工結算支付證書》等資料后，于14天內審核完畢，報業主單位備案，填寫工程支付單下發至施工單位、總承包部、監理單位、項目公司財務部。
6、對施工單位的所有付款，包括開工預付款、材料預付款和計量批復費用等均應通過計量支付辦理，一般情況下不再采取其他方式付款或借款。預付款及合同規定的各項扣款必須按合同規定足額扣回，禁止發生超付款現象。
修改為：
6、對施工單位的所有付款，包括開工預付款、材料預付款和計量批復等費用原則上均應通過計量支付方式辦理，特殊情況下，經項目公司董事會批準可采取借款的方式予以單獨支付。預付款及合同規定的各項扣款必須按合同規定足額扣回，禁止發生超付款現象。
7.1項目公司支付的工程款(進度款、結算款和其他各種款項)一律進入總包部的銀行帳戶。項目公司支付總承包部工程款扣減管理費或下浮費用、各種稅費、代扣材料款等費用后，每月項目公司根據第三方審核的支付金額支付，工程完工后支付到結算金額的85%-90%;5%作為審計預留金，審計完成后按階段進行支付; 5%作為工程質量保證金，待工程質保期結束無其他問題后予以支付。2%-5%作為農民工工資保障金，待上或工程完工后，總承包部如未拖欠農民工工資，可以退回預留的農民工工資保障金。 修改為：
7.1項目公司支付的工程款(進度款、結算款和其他各種款項)一律進入總包部的銀行帳戶。項目公司支付總承包部工程款扣減管理費或下浮費用、各種稅費、代扣材料款等費用后，每月項目公司根據第三方審核的支付金額支付，工程完工后支付到結算金額的85%-90%;5%作為審計預留金，審計完成后按階段進行支付; 5%作為工程質量保證金，待工程質保期結束無其他問題后予以支付。 計量支付的有關要求
2、施工單位的計量支付申請資料，應嚴格按照《項目公司工程基本表格及用表說明》進行，編制“財務支付月報”及“工程計量支付月報”，二者單獨成冊，財務支付月報一式六份，業主、項目公司經營合同部、工程部、財務部、監理單位、施工單位各留存一份，工程計量支付月報一式四份，項目公司、監理單位、總承包部、施工單位各留存一份。 修改為：
公司管理范文第3篇
摘要：本文分別對處于初創期、成長期及成熟期的航空集團公司預算管理體系的構建進行了探討，包括不同階段所實施的預算管理模式、管理的重點以及考核等內容。
關鍵詞：生命周期 航空集團公司 預算管理體系
預算管理作為一種較為成熟有效的企業內部管控方法，實現了對集團公司業務流、信息流的整合，是公司規劃戰略目標、控制日?；顒?、分散經營風險以及優化資源配置的重要手段。預算管理已成為國內航空集團公司高層決策與管理的核心內容。本文分別對處于初創期、成長期、成熟期的航空集團公司預算管理體系的構建進行了探討，包括預算責任中心類型的劃分、分權的程度、管理的重點、預算的期間及考核等內容，希望能夠對航空集團公司提升預算管理效率提供一定的參考。
一、處于初創期的航空集團公司預算管理體系構建
（一）以集權管理為總體思路?？v觀國內航空集團公司，在其縱向發展過程中，為節約成本、拓展業務范圍，大多成立了諸如貨運、餐食、旅游、工貿等子公司；在其橫向發展過程中，為擴大市場范圍、發展壯大公司規模，消化機隊增長壓力，基本都成立了分公司。航空集團公司發展初期，子公司主要目標是服務主業，譬如：工貿、旅游公司為主業節約銷售費用，擴大銷售；貨運公司為主業擴大腹艙銷售；配餐公司為主業節約旅客餐食成本，因此，子公司應作為成本中心或者內部利潤中心管控。分公司此階段主要目標就是擴大銷售，占領市場，應作為費用中心管控。
（二）以制度建設為管理重點。
一是建立財務經理委派制度。為將集權管理落到實處，分子公司的財務經理均由集團總部派駐，財務經理可以在集團總部的授權限度內，代為履行對重大財務事項的審批權，可以及時地向集團總部反饋會計信息。
二是建立資金集中管理制度。處于發展初期的航空集團公司現金需要量大，回報率低，但風險居高不下，因而現金使用成本較高，且分子公司財務人員技術和經驗缺乏，這時航空集團公司適宜選擇撥付備用金模式來集中管理現金，收入由集團總部統一結算，各項開支采取備用金方式，由各個分子公司向總部申請進行支付。
三是建立分子公司預算管理制度。集團總部需建立集團范圍的預算調整事項審批制度，明確此類事項的審批權限，明確分子公司權利和責任；分子公司應建立自身的預算管理組織體系，由分子公司負責人領導，對總公司負責，負責本公司的預算編制、執行控制及報告，并建立分子公司自身的預算管理制度；分子公司還應建立費用開支標準，控制費用。
四是建立多維成本核算制度。傳統的制造業的產品成本核算方法可以用“先歸集，后分配”來概括，選取合適的成本對象，按照料、工、費的分類，核算出單位成本。這種核算方法不能滿足管理各個方面的要求，為此，應建立多維成本核算制度。航空集團公司成本核算應以組織、區域、航線、航班、機型等維度為基礎，針對不同的成本項目設置不同的成本對象。細化成本核算之后，成本可以按各種維度進行歸集，也是為今后將分子公司作為利潤中心管理奠定基礎。
（三）以少量財務指標考核明確導向。預算管理得以發揮作用的手段之一是與考核掛鉤，集團化發展的初期，集團總部編制管理費用預算和統一經營預算，對分子公司考核以內部預算考核而非市場化考核為主，強調管理業績而非經營業績，選取少量的財務考核指標體現明確的導向作用。例如，對配餐公司的考核可選取“人均餐食成本”指標，引導配餐公司加強餐食成本控制；對貨運公司的考核可以選取“貨運凈收入”（不扣除總部列轉的營業成本），引導貨運公司在控制自身費用的同時，擴大貨運的銷售；對于分公司的考核可以選取“銷售貢獻”而非“運輸收入”，引導分公司擴大銷售。
二、處于成長期的航空集團公司預算管理體系構建
（一）以利潤中心為管控模式。經過集團化的初期發展，預算管理和責任成本觀念初步建立，分子公司的預算管理體系初步建立并發揮職能，資金審批、績效考核等配套管理制度也正常運行。隨著經營自主性的加強和內部定價機制的完善，分子公司都作為利潤中心。集團總部主要針對分子公司經營預算進行審批，以利潤目標為導向，分子公司自身編制并負責預算“管理”，總部的作用在于預算結果“控制”。
（二）以預算的審核和監督為管理重點。集團化高速發展階段，隨著機隊數量的增加，業務規模急速擴大，為調動分子公司的創造力和積極性，必須賦予其相應的責任與權利，隨著組織分權化程度的加強，預算管理上就需要對分子公司作為利潤中心。集團總部對分子公司預算管理的重點應該放在預算的審核及監督上。編制年度預算時，分子公司應向總部提交年度預算計劃書，除包含預算報表之外，還應包括年度經營計劃和預算保障方案，說明公司為實現預算采取的各項措施。集團總部審核的重點應放在預算編制的假設是否合理、預算利潤是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大資本性支出需報總部審批外，分子公司自行進行日常預算管理，分子公司應定期向總部報送預算執行情況及分析，說明預算執行進度、預算差異產生的原因分析和今后擬采取措施等。另外，由于預算的完成情況與激勵機制掛鉤，各級責任中心就會產生盈余管理的動機，可能出現虛報或隱瞞利潤的情況，因此，集團總部必須對分子公司實施定期的財務審計和不定期的管理審計，保障預算管理的有效性。
（三）以客觀指標為主，主觀指標為輔考核。集團高速發展階段，各板塊之間的協調發展很重要，這個時期的行為對未來的影響十分重大，因此對集團成員除采用利潤等財務指標進行考核之外，還應體現對集團的協同效應的關注，同時也應關注當今行為與未來結果之間的關系。為體現出明確的導向性與可衡量性，這個時期的考核指標需以客觀指標為主，主觀指標為輔。
（四）細分預算期間。以季度為周期比以年度為周期更利于預算的分析與控制，集團化高速發展階段導致計劃的不確定性也需要更短的預算期間。在此階段，可以從生產計劃和銷售預算入手，采取如下方式進行預算管理：在編制年度預算的基礎上一季度調整一次，先將年度預算分季，并將第一季度分列各月的明細數字，以便監督和控制預算的執行，至于其他三季度的預算則可以先粗一點，只列各季總數；到第一季度結束后再根據市場情況的變化，對第二季度的預算進行修正，按月細分，以此類推。這種類似于滾動預算的管理方式有利于根據執行情況對預算加以修正，更能發揮預算在企業經營管理中的作用。
（五）完善內部定價機制。主業與各子公司之間存在互相使用資源、產品、服務的情況，例如貨運公司使用飛機運輸貨物，配餐公司為總部提供機上餐食，廣告公司利用飛機做機上廣告等。如果將子公司、專業化公司等主體作為利潤中心考核，就必須明確集團總部與子公司之間的定價政策?？扑沟钠髽I理論認為，企業和市場是配置資源的兩種方式，企業之所以存在，是因為企業內部的交易成本要低于市場。因此建議制定內部定價時參考市場價格，有利于提高集團內部的效率。特別注意的是，制定子公司等利潤中心的預算指標和計算實際利潤時，都會遇到內部交易定價的問題，為了避免預算執行中的道德風險，在制定利潤預算前就需要針對以往經常發生的內部交易，制定出詳細的定價方案。
三、處于成熟期的航空集團公司預算管理體系構建
（一）以戰略管控為指導思想。經過集團化的初期和高速發展階段，預算管理觀念已經深入人心，內審機制、內部定價、績效考核等配套管理制度也有效運行，航空集團公司總部提供戰略支持，分公司作為利潤中心，子公司作為利潤中心或投資中心，集團總部的作用在于通過戰略控制來保證企業集團的正常運行，而不從事具體的經營業務。
（二）采用標桿指標考核。這個時期，可以參考超越預算的理論所倡導的，采用相關的標桿指標來代替預算指標進行考核。具體做法是，可以選擇一個標桿企業，評價責任中心業績時，將實際指標與標桿企業相關指標比較。使用這種方法，可以避免事前制定預算指標值時信息不對稱以及預算執行過程中的道德風險（達到預算目標就不再努力），也可以部分反映由于市場不確定性造成的預算值不能適應環境的變化。但是，采用標桿指標考核的難度在于外部數據的取得，因此需要與預算指標相配合。
（三）實施滾動預算管理。滾動預算管理是將預算期始終保持在一定時期（一般為一年），每過一個季度或一個月，就根據新的情況進行調整和修訂后幾個期間預算，并在原有的預算期末補充一個期間的預算管理方式。集團化高速發展階段的預算期間細分為滾動預算管理建立了基礎，而且集團化發展的成熟期企業內外競爭環境相對比較穩定，易于未來事項的預測。滾動預算能保持預算的完整性、繼續性，有利于從動態預算中把握企業的未來。同時，能讓管理者始終保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。由于預算能隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。但是采用滾動預算的方法，預算編制工作比較繁重，因此使用信息系統對于簡化預算編制工作是必不可少的。
（四）設立財務公司。成熟期航空集團公司的規模發展到了一定程度，新增固定資產投資并不多，有較多的現金流入量，這一階段公司利潤轉化為現金的程度較高，航空集團公司應設立財務公司對集團投資進行管理，以增大集團持有現金的收益。
四、總結
航空集團公司應根據自身所處的階段構建預算管理體系，初創期應以集權管理為總體思路，關注自身組織建立和制度建設，以單一考核指標明確導向；成長期應在細化預算期間和完善內部定價基礎上以利潤中心為管控模式，以預算的審核和監督為管理重點，以客觀指標為主，主觀指標為輔構建考核指標體系；成熟期應以戰略管控為指導思想，考慮設立財務公司，實施滾動預算管理，采用標桿指標輔以預算指標進行考核。
參考文獻：
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公司管理范文第4篇
[摘要]本文針對小型汽運型物流公司的特點，設計開發了物流管理信息系統。通過本系統的設計，學生可以了解小型汽運型物流公司管理信息系統特點，掌握SQL Server 2000結合Delphi7.0設計管理系統的方法。本系統安全可靠，開發周期短，可擴展性好，人機界面友好。
[關鍵詞]小型汽運型物流公司 物流管理信息系統 物流環節
一、前言
物流管理信息系統(Logistics Management Information System,簡稱LMIS)是指在物流領域內建立的信息收集、整理、加工、存儲、服務系統。物流管理信息系統是現代物流正常運作的基礎和保障，任何一個物流環節,尤其是不同物流環節的連接處, 其正常運作必須以物流信息為支撐。物流管理信息系統是現代物流的靈魂。
目前，在國內的汽運物流公司業務都處于發展階段。雖然已經普遍采用計算機管理,但目前的這種計算機管理僅僅是將過去用手工完成的作業交由計算機來完成,還遠遠沒有達到合理利用計算機的程度。不能及時反映庫存信息、不能查詢商品在倉庫中的位置、不具備車輛調度以及路線規劃的功能。送貨路線完全依靠司機的個人經驗決定,談不上優化配送路線的問題。
從產品的應用方面來看, 物流管理信息系統市場上供應的產品柔性不足，功能單調，層次較低，國內的小型汽運物流公司,對物流管理信息系統需求大多仍然停留基本的信息化層面。這類企業實力較弱，個性需求很多，標準化的流程比較少，希望應用物流管理信息系統對企業的運營信息進行管理，進而提高決策水平。然而適用于這類企業的物流管理信息系統軟件嚴重匱乏。很多軟件廠商認為低端市場上的物流信息化不具備開發價值，因此很少有廠商針對中小企業的需求，開發適用的物流管理信息系統。筆者根據小型汽運物流公司的特點，開發了適合其應用的物流管理信息系統。
二、功能需求分析
汽運型物流公司在業務運行過程中具有環節眾多、業務量大的特點，并且對信息的動態特性和實施特性要求尤為突出。在激烈的市場競爭中，小型汽運型物流公司需要及時跟蹤貨物的運輸過程；了解庫存的準確信息；合理調配和使用車輛、庫房、人員等各種資源；為貨主提供優良的客戶服務；提供實時的信息查詢以及物品承運的各種指標數據。只有立足于這樣的物流管理信息系統，小型汽運型物流公司才可以充分利用資源，節約企業成本，有效地組織跨地區的物流業務，并大力提高客戶服務水平和公司對市場的響應與抗風險能力。
三、物流管理信息系統功能模塊設計
信息管理包括跟企業有關的所有信息的管理和統計，如人事檔案、供應商檔案、客戶檔案、商品檔案、節假日管理、權限分配、合同管理、運費契約管理等，并提供所有信息的統計報表。這部分是本系統的基本信息管理系統，對數據庫中的各基本表進行維護。對于明細項目多的信息，如人事、顧客信息等，采用多表對信息進行分類存儲，以加快查詢和更新、刪除數據的速度。小型汽運型物流公司的管理信息系統主要由以下幾部分組成。
（1）配送管理信息系統。按照即時配送的原則,滿足生產企業原材料配送管理,滿足商業企業小批量多品種的配送管理。具體包括:定義送貨路線及送貨地點；通過優化運送路線,改善企業的生產率；根據客戶貨物的體積、重量和送/收貨時間等信息,自動計算出最優的配送計劃；完全、精確的配送/揀取商品的信息和送達時間控制；對客戶想要查詢的配送單狀態信息的快速響應等。
(2)倉儲管理信息系統?？梢詫λ械陌▽Σ煌瑓^域、不同屬性、不同規格、不同成本的倉庫資源,實現集中管理；具備自動的庫位分配和管理功能,產品/庫位一體化管理,使得倉庫空間的利用更為優化；采用條碼對出入倉庫物實現聯機登錄、存量檢索、容積計算、貨位分配、損毀登記、盤點報告、自動預警等倉儲信息管理；支持平倉和立體倉庫等不同的倉庫格局,并可向客戶提供遠程的倉庫狀態查詢、賬單查詢和圖形化的倉儲狀態查詢。
(3)運輸管理信息系統?？梢詫λ羞\輸工具,包括自有車輛和協作車輛以及臨時車輛實行實時高效管理,提供對貨物分析、配載的計算,結合運輸工具、線路距離、客戶要求、運力條件選擇最佳運輸路徑；通過GPRS網絡實時把相應的數據傳回中心數據庫,調度員可立即知道該車和貨物的實時狀態,及時做出調度；實現車輛的運行控制、車輛調度、成本控制的單車核算,并提供網上車輛以及貨物的跟蹤查詢。通過運輸全周期動態計劃和控制,可以對車隊、司機和工人等資源進行優化。
(4)客戶管理信息系統。通過對客戶各種資料的收集、分類、存檔、檢索,全面掌握不同性質的客戶群體的不同需求,對客戶進行信用評級,以提供最滿意客戶服務為宗旨,為客戶提供解決方案、價格、市場、信息等到各種服務內容,及時解決與客戶合作中發生的問題,發展長期的忠誠的客戶群體,為企業供應鏈的形成和整合提供支持。
(5)合同管理信息系統。系統通過對合同的規范化、模式化和流程化,合理地分配物流服務的實施和收費標準,并以此為依據,分配相應的資源,跟蹤合同執行的時間和效果,核算產生的費用,并根據合同執行的情況取得客戶、信用、資金的相關信息,會同客戶服務部門和作業部門相關作為決策的參考。
（6）系統管理。指為維戶系統的正常運行而需要一些鋪助操作，包括操作員授權管理，數據的備份和恢復，清除數據，使用文檔等。
除此之外，系統還設定為登錄、查詢、修改、刪除分別設定了權限，用戶可根據相關權限進行操作。系統還提供了幫助系統，對該系統在操作過程中可能遇到的問題做一簡單的介紹，并且對該系統的應用做一輔助性的操作介紹。目的是為了更好地方便企業或者用戶的使用。
四、物流管理信息系統的實現
結合小型汽運型物流公司的特點，本系統采用Borland公司的Delphi7.0為前臺開發工具，微軟公司的SQL Server 2000做后臺數據庫。Delphi7.0是Borland公司推出的一種可視化的、面向對象的應用程序開發工具。它功能強大，簡單易學，尤其適合數據庫開發，因而備受數據庫開發人員的青睞，成為最受歡迎的Windows應用程序開發工具之一，在國內擁有廣泛的開發者群體和深厚的應用基礎。
計算機必須滿足的條件:CPU: Intel Pentium 166MHz或更高的處理器；操作系統:MicrosoftWindows98/me/XP/2000或Microsoft Windows NT Service/Workstation 4.0(推薦Service Pack 5)或更高版本；監視器:Microsoft Windows支持的VGA或分辨率更高的監視器；內存:64MB內存以上。
五、結語
本系統無需昂貴的硬件和軟件投入，只需建設簡單的計算機環境和應用軟件。開發周期短，軟件可擴展性好，可以避免小物流企業信息化建設的重復投資。該系統的設計，在教學實驗中具有典型性，通過本系統的設計，學生可以充分了解SQL Server 2000結合Delphi7.0設計管理系統的步驟。該系統可以方便與其他服務平臺對接，安全可靠，可以推廣到實際應用中去。
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（作者單位：浙江理工大學經濟管理學院）
公司管理范文第5篇
3月4日，中國兵器特能集團華豐公司虛擬仿真實驗室正式成立，這是該公司第一個以計算機輔助工程（CAE）為平臺建立的專業實驗室，為提升火工品研發水平提供了強有力的支撐。
該虛擬仿真實驗室配備了高性能圖形工作站，是華豐公司第一個以計算機輔助工程（CAE）為平臺建立的專業實驗室，開創了產品的圖形化設計和有限元模擬相結合的研制方式。虛擬仿真主要使用數值分析技術，利用計算機軟件強大的分析計算能力，預測火工品的作用過程和結果，已經成為現代新技術新產品研究的重要方法。通過CAE仿真建立虛擬樣機可預測產品性能，在制造前預先發現潛在的問題，模擬各種試驗方案，減少實物樣機的試驗次數，從而大幅度降低產品研發成本，縮短新產品的研發周期，實現在精確分析結果的指導下制造出高質量的產品。
目前，該虛擬仿真實驗室的圖形工作站安裝了國際主流的多種商用有限元軟件、數值分析軟件、計算機輔助設計（CAD）軟件，正在使用顯式非線性瞬態動力學軟件開展某點火器的動力學仿真。后續將對通用性的火工裝置展開建模仿真，為產品的設計和分析提供指導。
公司管理范文第6篇
關鍵詞 資金管理 預算管理 投資管理
一、股份公司資金管理的特點
資金管理是公司財務管理的中心，因為資金是一個企業的血液，資金的流動性較強，風險控制最為直接。股份公司資金流的顯著特點之一為總體資金量大，但分布不均，與非股份公司類型的企業一樣，股份公司的資金流龐大，動輒幾十億、上百億，資金流動頻繁，資金存量較大，具有資金匯集發生核變的條件。在股份公司內部，有些分子公司效益好，資金周轉快，而某些分子公司資金相對匾乏，因此存在某些成員單位閑散資金較多，而有些成員單位不足的情況。這樣就有必要將股份內的閑散資金集中起來進行合理分配，提高股份內資金的使用效率，實現內部資金的相互調節[1-4]。股份公司資金流量大相比單體企業可以以整體形象融資，增強實力，提高信用等級。第二個特點為資金是股份公司對成員單位監控的直接手段，資金流向反映了成員單位的生產經營狀況，反映了成員單位投融資狀況，與單體企業相比，由于層次的關系資金控制對股份公司尤為重要，通過資金監控可以對成員單位資金運作的合規性、安全性和有效性進行審核，對其實施必要的監控和管理，防止成員單位利用自主經營權，挪用股份內部資金，使股份內部資金管理失控。
二、股份公司預算管理的特點
公司財務部門的一個重要角色就是計劃、制定和決策支持，預算首當其沖。2002年原國家經貿委在國有大中型企業推行全面預算管理，但部分股份執行效果不甚如意，勞民傷財。目前，我國大多數股份公司仍用傳統的業績評價體系，其特點是：重財務指標，輕非財務指標；重過去成果，輕未來價值創造；重有形資產業績，輕無形資產運作；重投資者利益，輕社會價值。傳統的業績評價體系妨礙股份公司長久戰略目標的實現，股份公司應從戰略角度，形成戰略、預算、業績評價三位一體的戰略導向預算考評體系。預算控制是股份公司財務控制的一項重要機制，股份公司內部存在著復雜的層層控股關系，代理鏈拉長常常導致股份公司代理效率下降，股份預算在實際中沒有起到應有的控制作用。預算控制是企業股份財務控制的重要機制，股份內部存在層層控股關系，預算控制使子公司經營者的委托責任更加明細化。股份公司通過預算執行來考核和評價子公司經營者的業績，通過預算將經理人的業績與利益掛鉤，實現激勵與約束的雙重效應。預算的具體編制由企業的經營層負責。在企業股份中，母公司通過控制董事會對各子公司的預算擁有最終決定權；母公司根據股份公司的總體發展規劃，制定一定時期的目標，將各項指標分解下達給各子公司，子公司根據母公司下達的指標和本公司的具體情況，獨立編制預算，報董事會批準，一經確立，就成為母公司考核、評價子公司管理層經營活動的依據[5、6]。
三、股份公司投資管理的特點
股份公司從形成到壯大，都離不開投資活動。目前，這種投資活動已超出了傳統的項目投資范疇，越來越多地深入到資本運營領域。股份公司的投資活動具體可分為以下幾種：①各成員企業將資金投向企業內部，以擴大生產規模和開發新產品。②核心企業利用自己在資金、設備、技術上的強大優勢，以投資方式扶植一些對股份有重要意義的成員企業，從而加強對后者的控制力，并通過對成員企業的分立、合并、兼并、產權轉讓等方式，優化股份經濟結構。③各成員企業采用收購、兼并、控股、參股等產權投資方式，吸納股份外部企業，發揮股份資本的社會控制效應，實現股份對外擴張策略。與單體企業相比，股份公司的投資活動要復雜、頻繁得多。投資控制是否得當，是股份公司能否體現其整體優勢的關鍵，是關系到股份公司生存死亡的大問題[7-9]。
宗旨，曾有人說過“沒問題的企業財務肯定沒問題，而有問題的企業財務一定有問題。”因此，財務管理走在企業管理的前面是屬于財務管理者義不容辭的職責。我們通過對股份公司財務管理方面的特征進行分析，以期對實踐有所指導。
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