海爾物流運作分析范文第1篇
錄
摘
要.................................................................................................................... I 引言........................................................................................................................ I 第1章 家電物流.............................................................................................
1.1家電行業不同于其他商品的物流特點.............................................1.2我國的家電物流企業模式.................................................................第2章 海爾國際物流運作模式.....................................................................
2.1 海爾物流的物流模式我們分內向的和外向的兩部分分析：........
2.1.1內向物流..................................................................................2.1.2外向物流..................................................................................2.2海爾國際物流中心.............................................................................
2.2.1海爾國際物流中心概況..........................................................2.2.2海爾自動化倉庫的技術創新與收益......................................2.2.3銷售物流..................................................................................2.3國際物流運作模式的改革對海爾的影響.........................................
2.3.1實現了資本效率最大化的零庫存..........................................2.3.2提高了海爾物流的標準化運作水平......................................2.3.3海爾利用供應鏈發揮整體效益..............................................
第3章 海爾選擇自營物流運作模式的原因.................................................
3.1 我國的第三方物流尚未成熟............................................................3.2 物流外包一個度的問題。................................................................3.3 海爾對物流服務的要求沒有公司能完成。....................................第4章 海爾國際物流運作模式帶來的啟示.................................................
4.1完善規范化的物流運作體系，逐步與世界接軌。.........................4.2配合供應鏈整合，拓展物流空間。.................................................第5章 總結...................................................................................................
摘
要
隨著全球經濟一體化和科學技術的飛速發展，今世界呈現出國際化，貿易全球化，經濟一體化的發展趨勢。隨著我國加入世界貿易組織，企業的采購、倉儲、配送的范圍更加廣闊。外商搶占中國市場，而國內企業參與國際市場競爭，企業間的協作關系日趨復雜，而企業間的競爭已不單是產品性能和質量的競爭，也包含著物流能力的競爭。國際物流的運作管理越來越成為企業走向集約化大型化國際化的核心競爭力之一。當國際物流在中國還方興未艾時，海爾卻用自己企業的邊界營造出了一片國際物流的蓬勃園地，可以說是在中國企業中第一個完成了國際物流對一個制造業企業的全面改造，海爾被業內稱為“中國物流管理覺醒第一人”。本文通過對海爾國際物流運作模式的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞：家電行業
海爾物流
海爾國際物流中心 影響效益分析
啟示
I
引言
運作模式是第三方物流企業為實現物流服務定位而建立的一整套運作體系。適合的運作模式對于第三方物流企業獲得穩定的客戶群體,在激烈的市場競爭中生存和發展有著重要的意義。
第三方物流企業是指獨立于供方與需方以外的專業物流企業,它通過與客戶的合作為其提供專業化的物流服務。近年來,隨著我國國民經濟的快速發展,第三方物流業也得到了迅猛發展,特別是入世后,我國物流市場的對外開放程度不斷深入,使得國外物流巨頭紛紛加快市場進入和擴張步伐,通過多種方式搶灘物流市場的戰略高地。外資的進入對國內的第三方物流企業來說,既是壓力又是動力。由于成長背景不同,國內各物流企業的專長與實力有很大差別,少數物流企業的佼佼者通過一系列的重組、并購等方式迅速壯大起來,并根據自己的市場戰略定位逐步建立了相對成熟的運作模式,形成了自己的核心能力和服務產品,成長為特定領域的主流企業。但是,由于我國的第三方物流業畢竟還處在傳統物流向現代物流的轉換過程中,大多數的物流企業仍然是規模小,管理差,服務水平低,自身戰略定位不明確,對運作模式的建設不夠重視;結果導致各物流企業提供的物流服務同質化現象嚴重,企業之間盲目競爭,物流市場秩序混亂。
由于物流服務過程的復雜性、服務對象的多樣性、服務領域的廣泛性以及服務技術的高端性,使得各物流企業必須要有明確的目標市場,有適合的服務對象和服務內容,彼此之間既有分工協作又有相互競爭,才能共同形成理性、健康的物流市場。隨著國外物流巨頭的進入和國內少數大型物流企業的崛起,我國物流市場的競爭必然是日趨激烈,因此,對于絕大多數物流企業來說,明確市場定位并逐漸建立起自己獨特的物流運作模式,從而獲得穩定的客戶群體,才能在日趨激烈的市場競爭中生存和發展。
I 第1章 家電物流
家電行業是中國改革開放以來發展最快的產業之一。但是從2000年起，我國家電業在歷經十多年的高速增長后，就陷入經營困難的境地。隨著家電業的微利時代全面到來.家電生產企業為了尋找新的利潤源泉，紛紛把目光投向過去并不為人注意的物流環節，向流通要利潤是我國家電企業需要攻克的最后一個堡壘，也是目前我國家電產業最大的利潤增長點。
1.1家電行業不同于其他商品的物流特點
(1)家電類產品季節差異比較明顯。家電類產品中有許多產品具有季節性特點，比如說空調，其銷售旺季在每年的4一7月之間，在高溫下的銷售高峰，每天的出庫量高達60一70車(72米卡)，而入庫且也有15一20車。這與淡季的日配送3車5車形成鮮明對比。同理，家電產品的“假日經濟”特點也很突出。以彩電為例，在“金九銀十”和春節前后，彩電的銷且也會猛增.隨之而來的是消費者對快速物流配送的新要求。
(2)家電類行業產品庫存周轉率低。家電類產品的銷售有很強的季節性，可是家電類產品的生產卻不能隨季節的變化而轉移。目前還沒有哪個企業的生產車間在夏季只生產冰箱、空調，在冬季只生產電熱器。銷售的季節性和生產的連續性使絕大多數家電企業庫存周轉率偏低，進而影響企業現金流。若信息滯后，則會進一步增加庫存。
(3)家電類產品銷售網絡龐大。銷售網絡龐大，需要有健全的物流網絡與之相適應。只要有產品的地方，就存在物流服務需求，而物流體系的搭建與維護，例如倉庫的選址建設、運輸車隊的管理、IT系統的規劃等等.則需投入大量的人力、物力和財力。
1.2我國的家電物流企業模式
總體來說，我國家電企業物流存在兩種模式：自營模式和第三方物流模式。企業自營物流模式及工商企業為了自己的方便而使用自己的設施和工具來完成
- 123取、自動輸送以及信息的自動處理等功能。
物流中心庫區面積：148米×120米。按物料管理方式，自動化物流系統主要由兩部分組成：原材料自動化倉庫和成品件自動化倉庫。
原材料自動化物流系統的主要功能是滿足海爾工業園內各生產企業和車間的生產原料存儲及搬運需要。該系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的原料供運量及庫存量，并及時將庫存信息傳遞給有關部門，使原材料可以方便的進行調度和管理，從而使企業資金得到高效利用。
成品自動化物流系統為海爾工業園內各生產企業和車間的成品提供存儲功，存儲的產品品種包括冰箱、空調、小家電等制成品。同時該倉庫作為青島海爾集團產品配送的一級倉庫。通過該系統，對集團生產的所有產品進行統一管理和控制，相關各部門可以實時獲得產品庫存信息，為產品的生產決策提供可靠依據。
2.2.2海爾自動化倉庫的技術創新與收益
(一)海爾自動化倉庫的技術創新
海爾自動化倉庫采用了多項技術創新，如典型的創新項目是新穎的AGV系統。該系統使用了先進的激光導引方式、完善的小車調度管理軟件。AGV具有結構緊湊、高速、行駛路線自由靈活、充電時間短和持續運行時間長等優點，同時，采用該系統的柔性化，能夠滿足未來自動化倉庫出入庫能力增加的需求。
新穎的AGV運用了單雙托盤混合輥道式激光導引運輸車型，提高了AGV的使用效率;采用多重安全保護裝置，提高了AGV的安全性;采用智能交通管理技術，上位計算機系統可以自動調度，具有遠程控制功能;采用了自動快速智能充電系統，提高了AGV的使用效率，減少了AGV的配置數量。
(二)自動化倉庫帶來的收益
海爾自動化倉庫的庫區面積僅為148米×120米，但它相當于平面倉庫近30萬平方米，每天的吞吐量相當于40多個同樣面積的普通平面倉庫。庫內原材料4小時可以送達車間工位，僅需要19名員工，其中叉車司機9名，其作業效率令人嘆服。
2.2.3銷售物流
在銷售物流的管理上，海爾成立了物流推進本部儲運部，負責整個集團的成品銷售物流或者分銷物流，將集團所有產品從青島或者他生產基地分撥到全國各地的周轉倉庫。再到客戶，儲運部接受來自銷售部門的指令，統一協調和控制運輸業務，為零距離銷售提供物流配送保障，實現成品的JIT配送，形成了自己的物流配送網絡。
2.3國際物流運作模式的改革對海爾的影響
2.3.1實現了資本效率最大化的零庫存
海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人 。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。
2.3.2提高了海爾物流的標準化運作水平
物流的標準化主要是指貨物單元及托盤的標準化。由于采用了標準器具，所以順利實現了搬運工具及物流作業流程的標準化。實施了標準化以后，大大的降低了入庫的工作量，驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列程序作業的工作量，減少了人工成本。
海爾物流運作分析范文第2篇
海爾集團取得今天的業績，和實行全面的信息化管理和完善的物流管理系統是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發動了一場物流管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球資源和用戶資源，逐步向"零庫存、零營運資本和(與用戶)零距離"的終極 目標邁進?，F代物流作為現代經濟的重要的組成部分和工業化進程中最為經濟合理的綜合服務模式，已成為國名經濟的支柱產業之一，更成為企業利潤的重要來源。下面，我就海爾的成功進行分析。
一、 海爾實行“一流三網”的物流管理模式，重塑企業的業務流程，實現定單經濟 。
即以訂單信息流為中心，建立全球供應鏈資源網絡、全球客戶資源網絡和計算機信息網絡，從而實現以下四個目標：(1)實現雙贏。海爾和供應商之間不再是簡單的買賣關系，供應商提前參與到海爾的產品設計階段，與海爾共同面 1 向客戶，使訂單增量。(2)三個JIT實現同步流程。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過三個JIT,即JIT采購，JIT配送和JIT分撥物流來實現同步物流。(3)計算機網絡連接新經濟速度。海爾100%的采購訂單都從網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低至3天，網上支付已達到總額的20%，降低了供應量成本。(4)建立多個物流配送中心、專賣店和營銷點，實現短時間內配送到位，降低庫存。所有的配送基于定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達?？偲饋?，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次(我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.8次)，庫存物資降低73.8%。
二、 進行物流在創造，建立現代物流系統，實現零庫存。
海爾成立物流推進本部，下設三個事業部，即采購事業部、配送事業部和儲運事業部，實行采購、集中配送和集中儲運，將分散在各個環節、各個部門、各個公司和工廠的物流元素加以集成。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。
目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感 2 技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標準化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6%。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元;庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72%。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5%左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的“物”。
三、 海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系。
面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。(1)建立網上定單管理平臺。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。(2)建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20%，支付準確率和及時率達100%，并節約近1000萬元的差旅費。(3)建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。(4)建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同
3 步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占10.4%，冰箱占33.4%，洗衣機占30.5%，空調占30.6%，冷柜占41.8%。在國際市場，海爾產品占領了美國冷柜市場的12%、200升以下冰箱市場的30%、小型酒柜市場50%的市場份額，占領了歐洲空調市場的10%，中東洗衣機市場的10%。目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30%。
四、 海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能.、
從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。 在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。
五、 建立全球供應鏈網絡，提升核心競爭力。
總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。過去，企業和市場之間有條鴻溝，在企業內部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導
4 入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者"亮紅牌"。
結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的、業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、結算;把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R(、客戶管理)和基礎支持流程3T(、全面設備管理、全面質量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。
海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5%，較流程再造前提高了20%。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5%。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增值，形成了雙贏的戰略伙伴關系。
整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單;本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的滿足用戶需求;事業部將商流獲取的定單和本部創造的定單執行實施;物流本部利用全球資源搭建全球配送網絡，實現JIT定單加速流;資金流搭建系統;這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。
商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排配送，事業部組織安排生產;
5 生產的通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。
六、 充分利用第三方物流
第三方物流(the third-party logistics)的概念源自于管理學中的Out-souring。Out-souring意指企業動態地配置自身和其它企業的功能和服務，利用外部的資源為企業內部的生產經營服務。將Out一souring引人物流管理領域，就產生了第三方物流的概念。所謂第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流(Contract logistics)。提供第三方物流服務的企業，其前身一般是運輸業、倉儲業等從事物流活動及相關的行業。從事第三方物流的企業在委托方物流需求的推動下，從簡單的存儲、運輸等單項活動轉為提供全面的物流服務，其中包括物流活動的組織、協調和管理、設計建議最優物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。
經過16年的發展，海爾集團已擁有全國網絡化的配送體系，從生產線到中轉庫，從經銷商到用戶，目前在全國已經建立了42個物流配送中心，每天可將5萬多臺定制產品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。目前，海爾在中心城市已經實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。
在滿足海爾自身物流需求的同時，海爾物流未來發展的方向應是第三方物流。海爾第三方物流的市場定位應以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，以為包括原材料物流、生產物流、產品轉移和銷售物流在內的供應
6 鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。
海爾物流運作分析范文第3篇
張健安
摘要：隨著我國經濟不斷發展，以及互聯網在我國的普及，網上購物這一種消費方式因為其為人們帶來的便利性和網上商品的普遍較低的價格而越來越受到人們的接受和追捧。近年來我國電子商務蓬勃發展，網上交易額不斷上漲，也已經形成了幾個知名的電商品牌。然而在電商不斷發展的同時，物流行業不論是從服務上還是速度上也都有了很大的提升，也開始線上線下同時發展，倉庫的規模形式更加的多樣化，出現了第三方、第四方、自建物流等行業，主要運用于電子商務的各個平臺。下面，我們來看看不同電商企業的物流現狀。 1.京東
物流：
2009年3月 ---------------成立了自有快遞公司(物流配送速度和質量全面提升);
2009年至今 ---------------京東商城陸續在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、寧波、無錫、濟南、廈門、武漢等40余座重點城市建立了城市配送站。為用戶提供物流配送、貨到付款、移動pos刷卡、上門取換件等服務;
2014年4月初 ------------在北京等城市率先推出“211限時達”配送服務，在全國實現“售后100分”服務承諾，隨后手機版京東商城(m.360buy.com)也正式面世。京東商城的服務系統正在實現跨越性的升級。此外，北京、上海、成都、廣州四地物流中心也已經擴容超過2萬平方米，倉儲吞吐量全面提升;
2010年5月15日 --------在上海嘉定占地200畝的京東商城“華東物流倉儲中心”內，投資上千萬的自動傳送帶已經投入使用。這是京東迄今為止最大的倉儲中心，承擔了一半的物流配送;
2011年 ---------------------在嘉定建成一座15萬至18萬平方米的超大型倉儲中心，其規模將是鳥巢的8倍。 物流運作模式：
京東是采用“合作配送”，也就是物流聯盟模式，利于各自的業務優勢為對方互補、互利、雙贏，一個穩定長期的合作會激勵雙方把共同利益做大，實現穩定的利潤率。缺點為需要明確的合作目標和責任分配、較高的協調管理能力，更換物流伙伴比較困難。
2.淘寶
物流：
2003年5月10日 --------淘寶投資創立，選用的是“第三方物流”。 物流運作模式：
淘寶采用的是“第三方物流”，企業能夠集中精力于核心業務，減少固定資產投資，加速資本周轉提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值。與京東的自營物流相比，第三方物流不能只見誒控制物流職能;不能保證供貨的準確和及時;不能保證顧客服務的質量和維護與顧客的長期關系;企業將放棄對物流專業技術的開發。第三方物流公司會通過在運輸工具上噴涂他自己的標志或讓公司員工穿著同一服飾等方式來提升第三方物流公司在顧客心目中的整體形象。
3.海爾
物流：
1984年 --------------------采用“自營物流”，創立于中國青島(目前，海爾在全國建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全國員工超過7萬人);
1999年 --------------------開始實施以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、信息流的運作。對海爾來講，物流是首先是使其實現三個“零”的目標，即零距離、零庫存、零營運資本。 物流運作模式：
海爾物流在一級配送網區域內分撥網絡的基礎上建立了區域間配送體系。各配送中心的網絡，除了能滿足區域內配送外，還建立了直接送達其它配送中心的區域間配送網絡，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網，形成完善的成品分撥物流體系，備件配送體系與返回物流體系。
大批量的訂單，提供“B2B,B2C的門對門”的運輸配送。零散、小批量的訂單，以運籌優化的優點，安排合理的配送計劃，實現一線多點配送，為客戶提供完善的24小時物流服務。
4.亞馬遜
物流：
2000年 -----------------亞馬遜成立;
2004年8月 -----------亞馬遜全資收購卓越亞馬遜。目前，北京的物流中心是卓越亞馬遜網的在華的最大物流中心。(自建物流和與第三方物流合作) 物流運作模式：
5.戴爾
物流：
物流運作模式：
戴爾的直銷模式省去了供應鏈條中的分銷商和零售商，從而為自己的公司省下了一大筆資金。
6.沃爾瑪
物流：
上世紀90年代 -----------沃爾瑪物流工廠提出了新的配送理論(歷史悠久)
物流運作模式：
全產業鏈物流;內部信息系統將物流與門店銷售結合在一起;貨物采購億納入物流管理系統 ;沃爾瑪建立了全球最大的私人運輸公司
7.惠普
物流：
惠普的運營模式并不是單一的模式，而是根據客戶和產品的不同將紛繁復雜的47種模式逐步統一成5種主要模式。 物流運作模式：
直銷模式：將產品送到客戶手中的第五種模式被稱為“高速公路”?？蛻艨梢酝ㄟ^電話，或登入惠普的網站，訂購惠普的產品。讓惠普和客戶直接產生互動，進行直接銷售。
8.唯品會
物流：
第三方物流 物流運作模式：
運作模式與淘寶相似，“第三方物流”，企業能夠集中精力于核心業務，減少固定資產投資，加速資本周轉提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值。與京東的自營物流相比，第三方物流不能只見誒控制物流職能;不能保證供貨的準確和及時;不能保證顧客服務的質量和維護與顧客的長期關系;企業將放棄對物流專業技術的開發。第三方物流公司會通過在運輸工具上噴涂他自己的標志或讓公司員工穿著同一服飾等方式來提升第三方物流公司在顧客心目中的整體形象。
結束語：通過對京東、淘寶、海爾等電商物流運作模式的了解，我們知道大多數的電商企業都是采用第三方物流這一運作模式，像京東、沃爾瑪這些特殊的企業采用自建物流外，其他的都是采用第三方物流與其他物流方式并用的物流模式。
海爾物流運作分析范文第4篇
海爾集團取得今天的業績，和實行全面的信息化管理和完善的物流管理系統是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發動了一場物流管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球資源和用戶資源，逐步向"零庫存、零營運資本和(與用戶)零距離"的終極 目標邁進?，F代物流作為現代經濟的重要的組成部分和工業化進程中最為經濟合理的綜合服務模式，已成為國名經濟的支柱產業之一，更成為企業利潤的重要來源。下面，我就海爾的成功進行分析。
一、 海爾實行“一流三網”的物流管理模式，重塑企業的業務流程，實現定單經濟 。
即以訂單信息流為中心，建立全球供應鏈資源網絡、全球客戶資源網絡和計算機信息網絡，從而實現以下四個目標：(1)實現雙贏。海爾和供應商之間不再是簡單的買賣關系，供應商提前參與到海爾的產品設計階段，與海爾共同面 1 向客戶，使訂單增量。(2)三個JIT實現同步流程。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過三個JIT,即JIT采購，JIT配送和JIT分撥物流來實現同步物流。(3)計算機網絡連接新經濟速度。海爾100%的采購訂單都從網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低至3天，網上支付已達到總額的20%，降低了供應量成本。(4)建立多個物流配送中心、專賣店和營銷點，實現短時間內配送到位，降低庫存。所有的配送基于定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達?？偲饋?，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次(我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.8次)，庫存物資降低73.8%。
二、 進行物流在創造，建立現代物流系統，實現零庫存。
海爾成立物流推進本部，下設三個事業部，即采購事業部、配送事業部和儲運事業部，實行采購、集中配送和集中儲運，將分散在各個環節、各個部門、各個公司和工廠的物流元素加以集成。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。
目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感 2 技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標準化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6%。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元;庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72%。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5%左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的“物”。
三、 海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系。
面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。(1)建立網上定單管理平臺。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。(2)建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20%，支付準確率和及時率達100%，并節約近1000萬元的差旅費。(3)建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。(4)建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同
3 步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占10.4%，冰箱占33.4%，洗衣機占30.5%，空調占30.6%，冷柜占41.8%。在國際市場，海爾產品占領了美國冷柜市場的12%、200升以下冰箱市場的30%、小型酒柜市場50%的市場份額，占領了歐洲空調市場的10%，中東洗衣機市場的10%。目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30%。
四、 海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能.、
從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。 在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。
五、 建立全球供應鏈網絡，提升核心競爭力。
總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。過去，企業和市場之間有條鴻溝，在企業內部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導
4 入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者"亮紅牌"。
結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的、業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、結算;把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R(、客戶管理)和基礎支持流程3T(、全面設備管理、全面質量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。
海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5%，較流程再造前提高了20%。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5%。供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增值，形成了雙贏的戰略伙伴關系。
整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單;本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的滿足用戶需求;事業部將商流獲取的定單和本部創造的定單執行實施;物流本部利用全球資源搭建全球配送網絡，實現JIT定單加速流;資金流搭建系統;這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。
商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排配送，事業部組織安排生產;
5 生產的通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。
六、 充分利用第三方物流
第三方物流(the third-party logistics)的概念源自于管理學中的Out-souring。Out-souring意指企業動態地配置自身和其它企業的功能和服務，利用外部的資源為企業內部的生產經營服務。將Out一souring引人物流管理領域，就產生了第三方物流的概念。所謂第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流(Contract logistics)。提供第三方物流服務的企業，其前身一般是運輸業、倉儲業等從事物流活動及相關的行業。從事第三方物流的企業在委托方物流需求的推動下，從簡單的存儲、運輸等單項活動轉為提供全面的物流服務，其中包括物流活動的組織、協調和管理、設計建議最優物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。
經過16年的發展，海爾集團已擁有全國網絡化的配送體系，從生產線到中轉庫，從經銷商到用戶，目前在全國已經建立了42個物流配送中心，每天可將5萬多臺定制產品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。目前，海爾在中心城市已經實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。
在滿足海爾自身物流需求的同時，海爾物流未來發展的方向應是第三方物流。海爾第三方物流的市場定位應以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，以為包括原材料物流、生產物流、產品轉移和銷售物流在內的供應
6 鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。
海爾物流運作分析范文第5篇
論降低企業物流運作成本
摘要：現今物流產業在我國迅猛發展起來，許多工商企業也開設了自己的物流部門，在內面臨第三方物流公司興起的勢頭，外面臨外資企業物流壓迫的壓力下，難以獲得很好的發展;企業發展物流的最大難題是物流成本降不下來，不能隨心所欲的控制，加上管理模式的不當，就很難提高企業的利潤。本文從降低物流成本的多個環節入手來論敘對企業物流的幫助，相信企業發展物流的必要性，也堅信企業物流的明天會更美好!
關鍵詞：物流成本;企業物流;物流管理
Abstract: In the modern logistics industry has developed rapidly in China, many business enterprises have also set up its own logistics departments, including third-party logistics companies faced with the rise of the momentum of foreign oppression faced by foreign-funded enterprises under the pressure of logistics, access to a very good development; Enterprise development of the logistics of the biggest challenges is logistics costs do not fall down, can not be arbitrary control, together with the management of misconduct, it would be difficult to raise corporate profits. In this paper, to reduce logistics costs more than the theory of links to Syria with the help of the logistics business, I believe the need for the development of the logistics business, but also firmly believe the logistics business would be even better tomorrow!
Key words: logistics costs of the logistics ;business logistics ;management of the logistics
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引言:隨著我國社會主義市場經濟體系建立、世界經濟一體化進程的加快和科學技術的飛速發展，物流產業作為我國經濟中的一個新興的產業部門，將成為我國本世紀重要的產業和國民經濟新的增長點。我國加入WTO以后，物流產業將是最早完全開放的行業之一，國內市場將會在一個高科技、高水平、高層次的平臺上展開激烈的競爭，這勢必會使本身就缺乏的人才競爭加劇。由此可見，加快現代化物流管理技術人才的培養將成為發展我國現代物流產業的首要任務!物流被看作是企業的第三利潤源泉，企業有必要建設自己的物流部門，這其中，物流成本的管理是非常重要的;物流成本是指物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現;企業物流是指企業內部的物品實體流動。做企業的目的在于贏利，而企業做物流要取得贏利的話就在于降低物流成本;因此，物流成本管理就成為企業物流管理的一項核心內容?，F代化企業要改變企業管理的傳統理念，著重將物流作為企業的一個重要部門來改善企業的管理模式;相對于傳統物流模式中高端的物流成本支出問題，現代物流模式的發展和創新要將降低物流成本作為一項重要因素考慮 。由此可見，我國降低物流企業成本的意識與水平亟待提高
一、物流成本概述
(一)物流成本定義
狹義的物流成本是指產品空間位移(包括靜止)過程中所耗費的各種勞動的貨幣表現。它是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸搬運、運輸、儲存、流通加工、物流信息等各個環節所支出的人力、財力、物力的總和.
廣義的物流成本包括狹義的物流成本和客戶服務成本?？蛻舴粘杀臼侵敢驗槲锪鞣账降?，造成客戶不滿意，而失去現有客戶和潛在客戶的情況所帶來的損失?？梢哉f，物流成本就是完成諸種物流活動和物流服務所需的費用。物流成本管理，是以物流成本信息的產生和利用為基礎，按照物流成本最優化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、控制、分析和考核等一系列的科學管理活動。它是一種價值管理，涉及到企業物流值活動的方方面面。
(二)企業物流成本構成
企業物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。物流總成本是企業管理物流運作的重要指標，如何在不降低服務水平的前提下，降低物流總成本是企業的一項經營目標。
企業物流總成本構成內容如下：
1、運輸成本
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運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。
2、存貨持有成本
一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。
3、倉儲成本
大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。
4、批量成本
批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。
5、缺貨損失
缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。
6、訂單處理及信息成本
訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。IT成本指與物流管理運作有關的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。采購成本：采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。其它管理費用：其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。 單項物流活動成本降低必將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。物流總成本分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降低成本。
物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業整體的運作
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二、 降低物流成本的必要性
(一)傳統物流模式在物流成本上存在著弊端
物流的基本功能主要包括包裝、保管、裝卸、運輸、流通加工以及信息等，物流的整體功能是通過物流各個要素活動的有機結合來實現的。
1、運輸上存在著成本高的弊端
以往傳統物流的概念會讓人陷入一種誤區中，人們往往把“物流”和“運輸”兩種完全不同的概念混為一談，給它們劃上等號，我個人認為當時人們的腦海中只有“運輸”的概念，不存在“物流”的概念，當時的運輸費用開支相當大，有獨當一面的勢頭，其它的物流功能就被埋沒了。當時的物流模式在“運輸”這個功能板塊上花去的物流成本有居高不下的趨勢。
2、倉庫成本高和原材料浪費的弊端
鑒于剛接觸物流這個新興行業的緣故，我還不是很清楚國外以前的物流模式的情況，90年代中后期我國的物流產業剛有起色時，除開第三方物流企業外，許多企業內部的物流模式還是傳統的“倉庫模式”，一個企業有著自己的倉庫，生產著自己的存貨，由于太注重倉庫的管理，在這方面花去的成本非常多，從主觀因素看：如倉庫保管員成本和原材料的成本等等，外加一些其它客觀因素：如自然現象、倉庫的維修費用等就是一筆不小的開支。長沙友誼集團有一個很好的案例：當時，友誼集團從各地供應商引進各種品牌的彩電儲存在倉庫里，由于市場預測和庫存管理的出錯，沒有摸清老百姓的需求度，造成價格昂貴的大英寸彩電供大于求，從而造成了企業的虧損，最后友誼集團只得將倉庫里剩余的彩電銷毀。從這個案例不難看出原材料的浪費使得投入的成本打了水漂?？v觀現在的企業管理庫存的模式，“海爾”的“只生產定單，不生產庫存!”的模式值得借鑒;“零庫存”概念的引入把我國企業生產物流、降低物流成本的方法又提升了一個臺階。
3、人力資源上存在著物流成本高的弊端
人力資源歷來是關系企業生存命脈的一個重要因素。企業單位里的一切是靠人力來管理和驅動的，合理的利用人力資源、會用人成為考驗一個企業高層領導機構素質的難題。近幾年來，思想比較傳統的企業通過改變觀念來發展企業物流是一個很好的現象，但是往往在用什么人來管理自己的物流部門上出現了嚴重的問題：管理人員不細心對待企業物流出現的問題，而高層領導人員也不去過問這些問題，不清楚自己公司庫存是多少，不收集物流信息等等，企業投資在物流管理人員上的成本就付諸東流了。企業的領導人在提高自己物流知識的同時，應該
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熟悉企業內部的人才結構，爭做“伯樂”然后將“千里馬”對號入座，合理利用人力資源來節約物流成本。
(二)現代企業在進行物流管理上更要降低物流成本
1、降低物流成本是現代企業物流管理的基本任務
企業物流是物流研究和實踐的最為重要的一個領域。企業物流問題的起因首先是由于在經營活動中存在著過剩的物流成本，通過物流活動的合理化和效率化可以降低物流成本，從而為企業的利潤增長做出貢獻。發達國家的物流管理已經進入戰略管理階段，但對于我國的絕大多數企業來說，降低物流成本仍然是其物流管理的基本任務，為此需要建立起物流管理組織，對企業的物流活動實施系統化管理。
2、現代物流理念迫使現代企業降低物流成本
所謂現代物流是指具有現代特征的物流?，F代物流與現代化社會大生產緊密聯系在一起的，體現了現代企業經營和社會經濟發展的需要;而理念在這里是作為一項事業基礎的最根本的思考方法，具體體現在物流的目的上。從工商企業的角度看，現代物流的目的是以最小的費用達到對顧客服務的最優化，通過物流合理化、效率化程度的提高，降低物流成本，提高企業利潤水平?，F代物流理念要體現以人為本的思想，促進人類生活水平和社會福利的提高是現代物流的終極目的。在這個前提下，廣泛采用現代物流的組織方式和現代物流技術，提高物流合理化水平，降低物流成本，提供優質的物流服務就成為現代物流管理的基本出發點。
3、考慮到整個國民經濟的增長，提高企業經濟效益必須降低物流成本 從國民經濟整體來看，物流費用在國內生產總值(GDP)當中所占的比重是相當高的。我國企業在改善物流管理降低物流成本方面的空間還相當大，降低物流成本將會對提高企業經濟效益和社會經濟效益產生積極影響。
(三)目前企業物流降低物流成本存在的問題
2001年，我國的商品零售總額為3.76萬億元，生產資料銷售總額為5.5萬億元，進出口總額為5000多億美元。中國已進入世界貨物流通大國的行列，但與世界發達國家比較起來，中國國民經濟的物流成本較高。當日本和美國的國內生產總值達到1萬億美元時，總貨物運輸量是1萬億噸公里，而我國的GDP達到1萬億美元時，總的貨物運輸量是5萬億噸公里，是發達國家的5倍。最近幾年，我國每年全社會支出的流通費用為17880億元，約占GDP的20%，而發達國家流通費
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用的支出僅為GDP的10%。如果中國提高物流效率，達到發達國家的水平，中國至少可節省8000億元的物流成本。
從具體行業來看，2001年美國醫藥批發商的平均物流成本在銷售總額中的比重為2.6%，而我國在10%以上。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節約80多億元流通費用。 從宏觀層面看，中國物流成本之所以這樣高，主要在于中國經濟的空間成本太高，計劃經濟時期形成的不合理的生產布局，使中國存在著嚴重的低效率高成本現象。首先是二元的城鄉結構，導致每年有1.2億勞動力人口在全國范圍內流動，光是這一結構就使中國每年的客流量額外地增加很多。再是輕重工業的生產布局，南輕北重，都額外地增加了物流量。因此，中國今后要想提高物流效益，減少無效益的成本浪費，非在社會結構和經濟結構上進行調節不可。譬如廢除計劃經濟時期制定戶籍管理規定，給人民自由遷徙和定居的權利;將鋼鐵廠南遷，在廣東地區發展重工業等等。
此外，從微觀層面上看，中國的經濟發展已經進行到向物流業要效益的階段。目前，中國從事物流服務業的企業已經突破1萬家，物流市場正以每年30%的速度遞增。大量數字表明，由于我國物流理論和技術的落后，國民經濟中的流通費用也就是物流成本相對過高，在很大程度上影響了國民經濟健康快速發展。今后，通過在這一領域挖掘潛力，可以取得較大的經濟效益。
現代物流意味著大流通，流通服務必須社會化。目前在發達國家，社會化和專業化的第三方物流已成為現代物流發展的方向。第三方物流在整個物流中的比重日本為80%，美國為57%，我國僅為18%。隨著市場的發展，一些生產和零售企業開始采用現代物流方式，自己不再設倉庫而轉向市場尋求合格的物流代理商來管理和配送其物流。
但是，我國物流業目前與發達國家存在著較大差距，由此也帶來許多經濟問題。先從資金方面來說，目前不少企業抱怨資金不足，只注重銀企關系，但卻忽視一個非常重要的領域，那就是流通領域。由于我國流通理論落后，流通體制和政策、工具、方式跟不上時代潮流，導致工商企業的資本周轉緩慢，巨額資本被占用，資金出現困難。
三、 降低企業物流成本的措施
(一)從裝卸環節中降低物流成本
裝卸是指“物品在指定地點以人力或機械裝入運輸設備或卸下”。裝卸是物流
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過程中對于保管物資和運輸兩端物資的處理活動，它包括物理的裝載、卸貨、移動、貨物堆碼上架、取貨、備貨、分揀等作業及附屬于這些活動的作業;與裝卸相類似的詞匯還有搬運，而搬運是指物體橫向或斜向的移動;裝卸指上下方向的移動。裝卸活動是物流各項活動中出現最頻繁的作業活動，裝卸活動效率的高低直接影響到物流整體效率，它對勞動力需求大，需要使用裝卸設備，所以在物流成本中裝卸費用占的比重很大。在工業尚處不發達的年代，貨物裝卸主要靠人力來完成，當今，用機械代替人力在裝卸活動中的現象已不稀奇了，在合理利用裝卸人員的基礎上，加強裝卸機械化和人員操作上的配合，不僅可以減輕人的作業壓力，改善勞動環境，還可以大大提高裝卸效率，縮短物流時間，從而節省了物流成本，獲取更多的利潤。從我國現在的切身利益出發從裝卸機械化上節約物流成本是可行的。
(二)合理有效地控制庫存來降低物流成本
盡管現在的企業做物流都會朝著“零庫存”的目標出發，但往往能達到是不現實的，就連國內企業物流的“老大”——“海爾”和全球有名的零售業巨頭“沃爾瑪”也只是接近“零庫存”，“海爾”提出的“只生產定單，不生產庫存”，我在一些關于“海爾物流”方面的電視欄目中看到“海爾”倉庫里接近“零庫存”的現象。因此，在物流管理中，必須采用科學有效的方法管理并控制庫存，在滿足生產經營活動正常需要的情況下，將庫存數量控制在最低的水平上，以達到降低物流成本，提高企業經濟效益的目的。
(三)運輸配送中也可以降低物流成本
在物流系統中，運輸和配送的功能是不可缺少的。運輸通過轉移物品的空間位置，創造了物品的空間效益;配送是物流系統中直接面對用戶提供物流服務的子系統。
不同的運輸方式合適與不同的運輸情況，合理地選擇運輸方式不僅能提高運輸效率，降低運輸成本，而且會對整個物流系統的合理化產生有效的影響。幾種常見的運輸模式有：公路、鐵路、航空、水運、管道等，其中有行的物流成本大量存在，企業在做物流的同時要考慮運輸成本的存在，努力節約運輸成本是降低物流成本的靈丹妙藥;在這幾種運輸模式中，以公路和水運成本支出最大;2002年1月至11月交通部對全國公路水運運輸量進行了統計：其中，水路貨物運輸量從年初到11月份累計完成的投資額為126，025(萬噸)，累計完成為去年同期的108.1%;公路貨物運輸量從年初到11月份累計完成的投資額為977，168(萬噸)，
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累計完成為去年同期的104.5%不難看出，2002年的公路和水運的運輸量有明顯的上漲的趨勢，雖然看不出投資成本的所在，但數值如此大的運輸量可以想象到投資成本的高低;相對于發達國家的運輸量和運輸成本以及物流成本在GDP總值中占的比重，在運輸成本中也有降低物流成本的空間。我們再從配送中看看物流成本的問題：華聯超市是北京目前做得最大的超市，在全國來說也非常有名，它的成功可以說都歸功它那及時、迅速的配送中心;華聯在剛起步的階段只是將成品和原材料存放在自己現有的倉庫中，當時還沒有想到在場外興建配送中心，堆放在倉庫中的貨物免不了有變質、發霉的現象，造成了原材料的浪費和成本的流失。2000年，華聯的高層領導機構決策在超市外興建配送中心，這樣就避免了原材料的浪費和物流成本的流失，結合華聯的運輸系統，華聯的配送中心做到了及時、迅速和保質配送貨物，并以優質的服務滿足了客戶的需求，僅2000至2001年一年的時間，華聯的總銷售額達到了40個億，純利潤有5000萬之多。在企業物流模式中，通過對運輸和配送來降低物流成本成為企業贏利成功的關鍵所在。
(四)運輸合理化
運輸成本在物流總成本中占很大比例，從歐洲發達國家來看，一般也占到1/3以上，因此運輸合理化也是降低物流成本的一個重要方法。運輸成本在很大程度取決于運輸量(以及存儲量)和運輸方式，根據物流總成本最小化原則來確定相應的運輸量(由存儲量確定運輸量)，運輸量既定時，運輸方式成為影響運輸成本的主要因素。
(五)保管合理化
倉儲成本在物流總成本中也占有相當大的比例。根據物流總成本最小化原則確定適當庫存量。在既定庫存量條件下，為控制庫存成本可以采用的方法有ABC庫存分類法;“先進先出”法;集裝箱、托盤一體化等方法。
除了上述方法外，在包裝和裝卸搬運等方面合理化操作也可以降低物流成本，如避免包裝不足或過剩易造成商品流通過程中發生損壞或包裝材料的浪費;可以減少裝卸次數、縮短搬運距離、提高裝卸活性等實現裝卸合理化。
(六)構建現代化的物流信息系統
企業信息化已成為一種必然，企業要構建現代化的物流信息系統，利用高新技術來完成物流全過程的協調、控制和管理，通過網絡實現信息共享，充分應對各種需求，企業間的協調與合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制物流成本發生的可能性。同時，由此建立起戰略高度的物流經營系統，使混雜
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在其他業務中的物流活動的成本能精確地計算出來，而不會把成本轉嫁到其他企業或部門。例如：海爾物流引入了現代信息系統——ERP系統后，原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，現在1天內就可以完成，而且準確率極高，同時財務人員從傳統的財務工作中解脫出來。
(七)通過供應鏈管理和對顧客物流服務的管理來降低成本
供應鏈管理要求企業協調與其他企業、客戶以及運輸業者之間的關系，以實現整個供應鏈活動的效率化。因此物流部門和其他職能部門都要加強成本控制，提高對顧客的物流服務。
(八)通過正確處理退貨來降低物流成本
退貨成本也是企業物流成本中一項重要的組成部分，因為退貨會產生一系列的物流費用，而且退貨的商品規模較小，比較分散，商品入庫、賬單處理等業務也很復雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動中要特別關注的。
目前大多數企業都有自己處理退貨的方案和政策，但是由于每一個企業的政策不同，加上操作人員對其不熟悉，使得處理退貨的政策指南只能束之高閣。因此，企業要使退貨政策深入人心。曼哈頓合伙企業——美國亞特蘭大一家供應鏈提供商與其他的軟件提供商設計了一種新的解決方案——“退回供應商”模型，它能夠把所有供應商退貨管理的政策納入計劃。例如一個DVD制造商要求每次退回的DVD數量為20。那意味著企業必須擱置19件，直到第20件到來才能處理。然而該模型可以自動生成一個揀選票據，并且能夠把票據傳輸給倉儲管理系統;還有國外一些企業采取的“敏捷標簽”等措施。通過這些措施，大多數企業可以避免退貨管理中出現的成本問題。
(九)通過物流外包降低物流成本
企業可以通過物流外包即第三方物流來降低物流成本。第三方物流是由供方和需方以外的企業提供物流服務的模式，通過提供一整套的物流活動來服務于供應鏈。第三方物流盡管發展的時間不是很長，但已有一定的成熟程度，能夠給企業帶來不少益處：能夠使企業集中自己的主業;節省費用，減少資本積壓;減少庫存;提升企業形象?？梢娡獍睦娌粌H局限于降低物流成本上，企業也能在服務和效率上得到許多其他改進。
老字號企業的冠生園集團，在上海市擁有3000多家網點并經營市外運輸，物流管理工作是十分重要的一項?？孔约号渌瓦\輸成本高、浪費大，為此他們實行物流外包戰略。據統計，冠生園集團委托第三方物流(簽約虹鑫公司)以來，原
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來鐵路運輸發往北京的貨途中需7天，現在只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務，僅5個月就節約了40萬元。由于第三方物流配送及時周到，使商品的流通速度加快，集團的銷售額有了較大增長。更重要的是企業的領導從非生產性的工序如包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產這個主業，更好地開發新品、提高質量。
此外企業還可以通過物流標準化如托盤的標準化提高物流配送系統的運作效率來降低成本，或者通過配送的效率化降低運輸和進貨成本，這要求企業重視配車計劃管理，提高裝載率以及車輛運行管理;還要注重人才的培養等。
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結束語
中國加入WTO后市場競爭更加激烈。如何提高物流水平，降低物流成本，提高企業的市場競爭能力是企業永恒的主題?，F代物流是企業降低生產成本、提高核心競爭能力、增加經濟效益的“第三利潤源泉”。 目前我國企業物流的信息化水平與國際先進領先水平相比還存在很大差距。要提高企業在國內外的競爭力，降低企業物流的運作成本是企業當前必須考慮的問題。
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參考文獻
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海爾物流運作分析范文第6篇
海爾物流
2000年3月31日，海爾正式啟用了座落在海爾開發區工業園的海爾國際物流中心。該中心高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料9768個，成品8288個，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統。它由國家863計劃項目海爾機器人的有限公司整合國內外資源建設而成，采用世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭機等，全部實現代物流的自動化和智能化，處于世界領先水平。 海爾發展的源泉在于創新。他們根據“斜坡球體理論”，創造了“日清日高管理模式”，在產品質量上，提出“有缺陷的產品就是廢品”的全新質量觀念，在售后服務上，牢固樹立“用戶永遠是對的”、“先賣信譽后賣產品”等現代營銷服務觀念。還根據經濟全球化趨勢，進行戰略創新，提出“國門之內無名牌”，堅持“出口創牌”，打產品的“國際美譽度”，把名牌優勢放大到全球，加速創建“國際名牌”等等。而最讓我們耳目一新為之一振的則是海爾獨創的物流“一流三網”管理模式，即以定單信息流為中心，建立全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡進行強有力支持，最終實現“三個零”目標，即零庫存、零距離、零資本運營。物流被稱為“第三利潤源”，有關學術理論近來也被炒得沸沸揚揚，但惟有海爾再一次以驚人的速度魄力完成自身物流騰飛，海爾由此被稱為“中國物流管理覺醒第一人”。 非典事件，凸現醫藥行業供應鏈軟肋
非典事件，醫護用品和部分被認為有一定效果的藥品紛紛脫銷，醫藥行業被認為收益最大。但實際上，部分關鍵原料不能及時采購，或周期過長，致使銷售受到損失，個中滋味只有醫藥企業最清楚。成功總是光顧那些有準備的人。非典事件，對醫藥行業來說，無疑是一次檢閱，企業對市場信息獲取能力、辨別和反應的靈敏度、以及應變及平衡能力顯得尤為重要。
供應鏈對信息的反應遲鈍導致的整體效率降低被認為是此次事件的軟肋。主要表現在：
一、制造商與零售商之間被供貨商割裂開。位于產銷鏈下端的零售商并不了解上游的生產企業真正庫存和生產能力，他們會突然增加定單——甚至提出“有多少要多少”，處于上游的供應商則見機加價。
二、醫藥連鎖企業的商品周轉速度較超市、大賣場低很多，這也促使連鎖藥店本身必須擁有一部分庫存。此外，醫藥連鎖企業的供應鏈被分為三塊，即生產廠商通過商業批發公司之后才流入零售商網絡。一般而言，作為中轉站的商業批發公司其周轉一般在10天左右，這樣，醫藥零售網點的銷售信息先在終端庫存中消化一天，而后在中轉站再停留一天，直到第三天才能反饋給生產廠商。
三、分銷系統層次過多，有多家供應商，信息反饋系統不統一
SARS過后，醫藥企業應該重新審視供應鏈。 一) 供應鏈——風險共同體。 供應鏈(supply chain)定義為相互間通過提供原材料、零部件、產品、服務的廠家、供應商、零售商等組成的網絡。供應鏈管理則是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品/服務送到正確的地方。鏈上各成員為利益共同體，在一定時間內的共享信息、共擔風險、共同獲利的戰略聯盟。
供應鏈合作伙伴關系與一般的協議關系不同。供應鏈伙伴關系不是單純依靠法律上保障權利義務關系和要約承諾，而是在不降低質量、不降低顧客價值的前提下為了降低供應鏈總成本、降低庫存總水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴關系的一貫性、提高企業自身的核心競爭力和整個供應鏈的核心競爭力，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、顧客滿意度和業績的改善和提高而形成的，其根本目標是提高企業核心競爭力。
在供應鏈環境下，供應鏈伙伴關系與傳統供應商關系也不相同。實行供應鏈伙伴關系就意味著由供應商與制造商甚至銷售商來共同開發新產品、新技術，市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作伙伴關系環境下，制造商選擇供應商不再只是考慮價格，而是更注重優質服務、技術革新、產品設計等因素。
二) 客戶快速反應
ECR(Efficient Consumer Response)即“快速客戶反應”，它是在商業、物流管理系統中，經銷商和供應商為降低甚至消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益，而利用信息傳輸系統或互聯網進行密切合作的一種戰略。