供應商調查報告范文第1篇
任課教師：
學號：
姓名：
日期：
一、 實驗目的
二、 實驗內容
三、 實驗結果及分析
供應商調查報告范文第2篇
1. 實驗目的
通過該實驗可以達到以下幾個目的：
(1)幫助學生認識供應鏈的基本結構和供應鏈企業之間的相互關聯;
(2)幫助學生認識到時間滯延、資訊不足的現實約束條件對供應鏈系統運營的影響; (3)幫助學生理解“需求變異放大”效應的表現和根源;
(4)幫助學生掌握如何突破習慣思維方式，以系統性的思考尋求最優經營決策的具體方法。
2. 實驗內容
在確定每位同學扮演的角色之后，分角色模擬供應鏈的訂貨過程20周以上，按要求作記錄，并對訂貨結果進行分析。
3. 實驗儀器、設備及材料
計算機，安裝Windows2000及以上系統和“啤酒游戲”實驗軟件。
4. 實驗原理
通過觀察供應鏈管理中典型的“牛鞭效應”現象，認識到如何保證整條供應鏈的成本最小化是供應鏈管理的主要研究問題。即使一個企業內部資源優化整合后，如果不注重供應鏈管理，在市場環境中仍然無法立于不敗之地。
5. 實驗步驟
(1)收貨：將運輸延遲的庫存收到當前庫存中;
(2)發貨：按上期收到的訂單發貨，按照訂單量將庫存中的貨放入與下游間的運輸2周延遲中。發貨后做缺貨量記錄和庫存記錄;
(3)發訂單：下游向上游發訂單，作記錄; (4)收訂單：收下游的訂單，并作記錄;
6、實驗原始記錄
以分銷商為例，初始數據如下：
7、實驗數據計算結果
實驗最終結果：運行32周
數據圖表結果：
系統數據：
8、實驗結果分析
從上述圖表中我們可以看出從消費者到制造商這一過程中需求的變異程度不斷放大，牛鞭效應明顯。
在供應鏈中，各企業都會向上游企業訂貨，一般情況下，銷售商在考慮庫存和運費的基礎上，不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在一個周期式匯總到一定數量后再向供應商訂貨。為減少訂貨頻率，降低成本，銷售商會在匯總的數量上加量訂貨。這時銷售商為及時得到貨物或為急需之用，往往人為提高訂貨量。而如果出現缺貨現象，零售商會適時的抬高訂貨量，來贏得更多的訂貨來滿足自己的銷售量，訂貨量虛高，會進一步的把我的需求量抬高，這也是牛鞭效應產生的重要原因。
而當價格隨需求變動或生產提前期發生變化時，零售商可能會由于成本原因改變其原有的訂貨策略，在低價時會囤積商品，造成了短期的大批量訂貨。而之后訂單就會減少，其上游訂單也會相應變化。這就增大了需求的變動性，加劇了牛鞭效應。當生產提前期變化后，需求量就會發生相應得變化。如果提前期變長，則需求的變動對訂貨策略的影響就越大，從而使訂貨量發生大的變化，進而導致整個供應鏈的變動性增大，加劇牛鞭效應。
要緩解供應鏈中的“牛鞭效應”現象，可以采取如下措施：
(1)提高供應鏈企業對需求信息的共享性。這可以讓供應鏈的每一個環節都了解到真實的終端客戶需求量。
(2)提高運營管理水平，縮短提前期。
(3)零售商和批發商以及制造商之間應該采取利益共享，風險共擔的合作方式，不能光以自身利益為重。
通過這次“啤酒游戲”實驗 ，加深了對供應鏈中的“牛鞭效應”現象理解，從中學到了很多東西。在此之前，我們所了解到的僅僅限于書本上的理論知識，經過自己動手以后才真正學到了些實際中必不可少的東西
“風險分擔游戲”實驗
1. 實驗目的
理解供應鏈庫存策略中的“風險分擔”效應。
2. 實驗內容
模擬管理有風險分擔功能的集中化庫存系統以及沒有風險分擔功能的非集中化庫存系統，比較兩個系統的績效。
3.實驗儀器、設備及材料
計算機，安裝Windows2000和“風險分擔游戲”實驗軟件。
4. 實驗原理
傳統模式下每一個零售商獨立持有庫存和安全庫存，這會比讓庫存和安全庫存都共享使用的總庫存水平要高。風險分擔系統使幾個零售商建立聯合庫存，能保持一個比較低水平的庫存，也能在提供相同服務水平的情況下使成本更低。
5. 實驗步驟
(1)啟動程序; (2)滿足需求; (3)發出訂單; (4)滿足訂單;
(5)計算成本、收入、服務水平。
6、實驗原始記錄 初始數據如下：
7、實驗數據計算結果
第二次兩種模式的客戶服務水平相等時的結果：
8、實驗結果分析
通過上述數據的比較，在系統滿足度系統的情況下，可以明顯看出集中式系統比分散系統的績效好。集中式系統得到的利潤比分散式系統的要高很多。并且，集中式系統的利潤優勢更大，庫存量也較低，使得庫存成本也較分散化系統低。
從上訴的幾方面優勢中，最終可以得出集中式更適合分擔風險。
這是因為以下幾方面原因：
在安全庫存方面，集中式系統相對分散化系統，安全庫存會減少，而這種減少的數量依賴于一些參數(變異系數，不同市場的相關需求度)。
在服務水平上，由于服務水平的提高依賴于變異系數和不同市場的相關需求度。當集中式系統和分散化系統擁有同樣的總安全庫存時，集中式系統的服務水平相對較高。
在管理費用上，由于規模經濟的因素，集中式系統相對分散化系統而言，所需要的管理費用較少。
通過“風險分擔游戲”實驗模擬，比較集中式和分散式系統的績效,我們可以明顯看到集中式系統比分散系統的績效好，從而可以得出集中式庫存管理模式可帶來風險分擔的優勢。經過自己動手將我們所了解到的僅僅限于書本上的理論知識，進一步深入理解
“供應商管理庫存(VMI)”實驗
1. 實驗目的
了解供應鏈環境下的VMI庫存管理模式及其改變存貨所有權的方式，分析VMI所帶來的庫存成本及服務水平的變化。
2. 實驗內容
模擬在一條供應鏈中，實時地觀察人工下訂單、VMI庫存控制模式等不同狀態下，供應鏈上各個成員的訂單及庫存變化曲線。
3. 實驗儀器、設備及材料
計算機，安裝Windows2000和“供應商管理庫存(VMI)”實驗軟件。
4. 實驗原理
改變傳統的買方下訂單，供應商提供貨物的訂貨模式。由供應商決定每種產品恰當的庫存水平(在事先約定的范圍內)，以及維持這些庫存水平的適當策略。當傳統的存貨所有權發生轉移時將帶來訂貨方式的革新，從而引發供應鏈上下結點的庫存成本以及服務水平的變化。
5. 實驗步驟
(1)觀察傳統訂貨情況下的庫存曲線。當用戶需求發生變化時，供應鏈各成員的庫存波動變化情況;
(2)觀察當實施VMI時，供應鏈上各成員的庫存情況變化狀態; (3)縱向對比同一個供應鏈成員，在不同庫存管理策略下的曲線對比; 實驗中，可調整各種供應鏈參數，包括：安全庫存，送貨提前期，庫存策略等。
6、實驗原始記錄
(1)在傳統訂貨情況下的庫存和需求曲線
(2)在random orders on的條件下的庫存和需求曲線
(3)在VMI情況下的庫存和需求曲線
(4)在VMI和random orders on兩種情況下的庫存和需求曲線
7、實驗數據計算結果 (1)Retail orders 比較圖
Retail Orders4,0003,0002,0001,000002550Weeks75100Retail Orders : Run1Retail Orders : Run2Retail Orders : Run3Retail Orders : Run4Retail Orders : Run5Retail Orders : Run6Product/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/Week
(2)Wholesaler Orders 比較圖
Wholesaler Orders4,0003,0002,0001,000002550Weeks75100Wholesaler Orders : Run1Wholesaler Orders : Run2Wholesaler Orders : Run3Wholesaler Orders : Run4Wholesaler Orders : Run5Wholesaler Orders : Run6Product/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/Week
(3)Distributor Orders 比較圖
Distributor Orders4,0003,0002,0001,000002550Weeks75100Distributor Orders : Run1Distributor Orders : Run2Distributor Orders : Run3Distributor Orders : Run4Distributor Orders : Run5Distributor Orders : Run6Product/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/WeekProduct/Week
(4)Retail Inventory 比較圖
Retail Inventory6,0004,5003,0001,500002550Weeks75100Retail Inventory : Run1Retail Inventory : Run2Retail Inventory : Run3Retail Inventory : Run4Retail Inventory : Run5Retail Inventory : Run6ProductProductProductProductProductProduct
(5)Wholesaler Inventory 比較圖
Wholesaler Inventory6,0004,5003,0001,500002550Weeks75100Wholesaler Inventory : Run1Wholesaler Inventory : Run2Wholesaler Inventory : Run3Wholesaler Inventory : Run4Wholesaler Inventory : Run5Wholesaler Inventory : Run6ProductProductProductProductProductProduct
(6)Distributor Inventory 比較圖
Distributor Inventory10,0007,3004,6001,900-80002550Weeks75100Distributor Inventory : Run1Distributor Inventory : Run2Distributor Inventory : Run3Distributor Inventory : Run4Distributor Inventory : Run5Distributor Inventory : Run6ProductProductProductProductProductProduct
8、實驗結果分析
從上述實驗數據可以看出，VMI庫存控制模式有明顯的優勢。 ① 對供應商：
更好地了解顧客需求，按顧客要求進行生產改進，提高顧客服務水平; 消除預期外的短期產品需求導致的額外成本，降低對安全庫存的需求，從而降低庫存水平;
與下游用戶發展長期合作的戰略關系、進行有效溝通，有利于供應商的長期發展戰略，使其在激烈的競爭保持市場份額;
增加了提供品類管理及提供增值服務的機會。 ② 對分銷商(批發商、零售商)：
訂貨次數減少，庫存成本降低，降低了缺貨率和積壓率;
供應鏈庫存環節成本的降低帶來最終產品價格降低，可以增加競爭力并增加銷售收入;
供應商調查報告范文第3篇
尊敬的領導，同仁們大家好!
在支院兩部和護理部的領導下，我認真學習貫徹十八大精神，履行工作職責，同大家一道努力完成了護理部交辦的各項任務，自覺遵守醫德規范，愛崗敬業、節支降耗、認真履行自己的職責，積極協調與各部門的關系，做好復用器械的有效供應和臨床用棉簽的管理工作，熟悉業務知識，組織科室人員學習《醫院消毒供應中心管理規范》，提高科室人員的整體素質，在沒有增加科室人員的情況下，通過合理安排，既保障各工作的及時完成又能積極配合工作而無怨言。保質保量的完成了每一項任務。
一年來，我積極參加醫院舉辦的業務培訓、認真學習了供應室工作相關知識，自覺遵守醫務人員醫德規范。在工作面前，顧全大局，不爭名利，不計得失，盡心盡力干好本職工作。在日常的工作過程中，我總是想方設法、竭盡所能予以解決，按時、按質、按量完成每一項工作任務，沒出現過差錯。嚴格遵守供應室各項規章制度，認真執行供應室工作流程，能獨立勝任本職工作，努力提高工作效率和工作質量，“服務臨床，關心窗口”，在主動服務上做文章，保證了供
應室工作的正常開展。一年來，我沒有遲到、早退的現象，始終堅守在工作崗位上。為了確保消毒滅菌物品質量安全，嚴格按照消毒技術規范操作，工作中我始終把握四個“嚴格”質量監測關口：一是嚴格按操作及規程辦事關;二是嚴格注意保持工作用房的清潔衛生關;三是嚴格把好無菌物品的存放關;四是嚴格把好無菌物品的質量監測關。沒出現過任何差錯，無一例院內感染發生。
我還負責全院被服及服務站的工作，嚴把棉絮用品的質量關;嚴把病人用后被服清潔消毒關。服務站作為對外服務窗口，嚴格要求服務態度，使用文明用語，與患者未發生過沖突，為和諧醫患關系作了微薄之力。
回顧一年來的工作，我在思想上、學習上、工作上取得了新的進步，但也認識到自己的不足之處。這些不足，只有在今后工作中刻苦學習、勤奮工作，改進服務流程，提高服務意識，構建和諧的醫患關系，為促進我院持續、快速、健康、和諧發展，保障人民群眾身體健康和生命安全而不懈努力。
供應商調查報告范文第4篇
用友、金蝶、神州數碼對比
用友
金蝶
神州數碼(DCMS)
公司背景
用友軟件股份有限公司成立于1988年，一直專注財務軟件領域，涉及行業廣泛，政府、教育、電力、制造業、地產、移動商務等等都有涉獵，其中電力行業是與瑞典IFS公司合資投入，每年十多億的營業也是多個行業的總和。而用友每年的利潤也相當大一部分來源于投資領域。
金蝶軟件1993年成立，01年香港上市，其發展歷程與用友非常相似，財務、進銷存軟件都是適用很多行業，尤其是一些大型國企的集團財務的需求支撐了金、用兩家的生存，這些項目的金額一般也比較大。他們一直在爭奪ERP行業第一的寶座，金蝶和用友雖然與神州數碼共享國內ERP三巨頭之稱譽，但是實際上細分到制造行業，國內很多企業會告訴您制造業還是不要考慮金蝶、用友。
神州數碼管理系統有限公司(DCMS)原本是大陸神州數碼與臺灣鼎新合資成立，與鼎新是分工是分管大陸和臺灣市場，2008年DCMS與鼎新兩岸重新整合成了鼎捷股份，DCMS與鼎新為鼎捷股份子公司，兩岸研發合并，共同推進ERPII(PDM、CRM、HR、BI、OA、電子商務)產品線的完善和升級，為客戶提供持續的信息化一體化解決方案。200
6、200
7、2008年DCMS都是國內細分到制造業ERP市場占有率第一的廠商。
制造業ERP發展歷程
2001年左右宣布轉型開始涉足ERP領域，當時他們所謂的ERP產品只有財務、進銷存部分，但是用友的選擇并不是自己開發生產部分，因為他們知道ERP不是坐在家里寫出來的，要有大量客戶長期的實踐才行。因此王文京收購臺灣漢康P2軟件制造部分(P2，漢康出售老版P2后迅速自行推出新版P3版本，漢康公司早已倒閉)，與自己原有模塊進行整合，這就是U8M的由來，這個工作一直沒有做好，一直到后來的U8
52、U860、U870、U872，都沒有多少制造業客戶得到良好的體驗。用友的開發平臺也經歷了從PB、VB到現在U9的.NET。
2001年12月28日，金蝶也差不多同樣的時間收購了國內一直做MRP軟件并瀕臨倒閉的開思來彌補自己沒有的生產模塊。許少春希望金蝶能與開思做無縫整合，實際上做過軟件開發的都知道兩個由不同團隊開發的軟件要做無縫的結合是幾乎無法實現的事情，況且開思的系統是基于JAVA平臺，金蝶是用微軟的VB，分別基于軟件界勢同水火的兩大巨頭的平臺。這也是金蝶所謂的高端產品EAS基于JAVA平臺的原因，當時金蝶收購開思是就定位開司的TEEMS系統是高端產品。
臺灣鼎新電腦成立于1982年，成立之初就專注制造業管理軟件研發，并且也只做制造業，經過二十多年、三萬多家客戶的積累，諸如富士康、華碩這樣臺灣幾家最大型的企業都一直在應用鼎新的系統，可以為國內制造業提供成熟穩定的ERP解決方案。
ERP系統的市場使用狀況
客戶使用大部為財務+進銷存，號稱幾十萬家客戶，但是制造業ERP客戶數量有多少，完整應用ERP的有多少?制造業ERP客戶的銷售業績在公司整體業績中只占很小的一部分，一旦應用到生產制造模塊，很多客戶在陸續選擇其他成熟的解決方案。當然金蝶、用友也包裝出幾個可以過去“參觀”的客戶，比如東方紙箱機械廠，幾乎碰到類似行業的客戶金蝶都是帶去參觀，在辦公室交流是一會事兒，系統實際功能的應用又是另外一會事兒，比如工藝委外的問題，無論金蝶、用友的系統現在都無法做到直接線上委外，而必須先辦理出入庫手續。這只是一個明顯的細節，其他呢?
三萬多家真正的制造業ERP用戶，從進銷存生產到成本都有完整體驗。
服務能力
金蝶、用友在制造業一直沒有有效的積累，直接導致其顧問、服務人員制造業經驗的匱乏，進而導致客戶滿意度和使用體驗的下降，這已經是一個惡性循環，因此金蝶、用友經常高薪挖角神州數碼顧問，造就了神州數碼ERP業界黃埔軍校的聲譽。但是一兩個人無法改變一家公司體制，金、用在制造業產品的缺陷和實施服務體系的差異讓神州數碼過去的顧問非常不適應，有陸續離職的人員的說法是不說其他的，這兩家公司與神州在處理客戶問題上的務實態度差異很大。所謂的服務體系根本沒有系統的支持，去他們公司考察一目了然，完全是依托人的運作。
基于鼎新近30年制造業的耕耘，神州數碼積累下內容豐富的制造業知識庫，配合多年傳承的實施服務體系和新顧問培養制度，神州數碼在國內制造業創造了一個非常了不起的成績：實施成功率95%，神州數碼務實的態度讓國內企業真正體驗到ERP的成功應用。并且神州數碼實施服務體系是依托一系列的顧問CRM、服務CRM、CALL CENTER服務中心在有序運作，是國內唯一花費巨資和心力打造制度化服務體系的廠商。
產品功能面
由于先天的局限，金蝶、用友兩家K系列和U8系列在制造業尤其是工藝復雜的機械五金行業適合度一直比較低，有兩個重點，
一、計劃功能不能很好的支持訂單型企業應用，特別是訂單、工程變更比較多已經插單比較頻繁的企業，金、用處理復雜;
二、工藝管理不完善，目前沒有哪家客戶真正成功應用金、用的工藝模塊，尤其涉及到委外的部分。以上兩點直接導致在機械五金行業生產過程管控的不嚴密，從而無法快速得出正確的實際成本，可以請金、用實際跑數據或者到其客戶處做考察驗證，當然他們安排的客戶參觀不一定會看到真實狀況，但是市場不會騙人，不少機械五金行業客戶正在漸離金、用，廣佛一帶很多這樣的企業，他們也是經過幾年的實踐，實在不得已才更換系統的，更換系統對企業的巨大的沖擊讓每家企業做類似決定時都非常謹慎。
神州數碼提供完善的機械五金行業客戶解決方案，每家機械五金客戶都成功應用工藝管理和委外模塊，并為實際成本的結算提供準確及時的支持，實際成本的及時準備結出一直是神州數碼評價自己可以系統應用是否成功的一個重要標準。順德高力威機械、順德豐凱機械、順德凱迪威機械、佛山恒力泰機械、三水合和建筑五金等客戶原來都是用友、金蝶客戶后來都轉用神州數碼易飛ERP。
二次開發特色
用友U8系列一直有功能的不足，后來也學習金蝶推出號稱可以自定義開發的UAP平臺，但是這個UAP做些許的修修補補還可以，比如在頁面上增加一兩個僅僅做記錄用的字段，但是一旦這些字段要參與一些管理運算就一定處理不了，更不用說彌補系統本身的功能缺失。當然他們售前是一定有辦法讓您覺得UAP平臺的強大，只是請問用友哪個客戶應用UAP平臺解決功能性問題呢?如果有，那么用友為什么不利用UAP平臺完善自己的U8系列呢?這本身就是個悖論。
金蝶K3系列在制造業一直有功能的不足，因此他們推出號稱能解決一切問題的BOS平臺，“金蝶BOS是一個開放的集成與應用平臺，是金蝶ERP解決方案、合作伙伴解決方案以及客戶定制應用的技術平臺。”這是金蝶網站的上原文，真的這么強大么?同用友一樣他們為什么不拿來完善自己的ERP系統，金蝶有客戶應用BOS解決實際性的問題么?這是一個金蝶原創的悖論。實際上BOS做些許的修修補補還可以，也是僅能在頁面上增加一兩個僅僅做記錄用的字段，但是一旦這些字段要參與一些管理運算就一定處理不了，更不用說彌補系統本身的功能缺失。當然他們售前是一定有辦法讓您覺得BOS平臺的強大。
神州數碼易飛在機械五金、電子、塑膠這幾個行業有成千上萬家客戶實踐，解決方案成熟，當然也不是說100%解決任何一家客戶的所有問題，對于個別客戶非常個性化的流程，神州數碼會事先做詳細評估，給出解決方案以及費用評估。
未來擴展能力
對于機械五金行業，PDM是下一步必然的規劃，用友2009年5月18日收購重慶PDM廠商邁特，顯示王文京完善自己制造業解決方案的決心。不過有個重點，PDM要與ERP無縫集成，聯想到用友收購致遠OA后一直沒有完成與U8系列的整合，用友PDM與ERP的整合還需要時間來證明。其實本質原因U8系列本來就是一個拼接的系統，雖然給用友贏得了市場，但是也留下嚴重硬傷。
金蝶剛剛收購普維PDM，但實際上普維的客戶能用起來的模塊只是圖文檔與產品零部件管理
神州數碼提供全面的制造業信息化解決方案：ERP、OA、BI、PDM、CRM、SCM、HRM、E-Business，并且這些系統都有客戶在實際應用，集成對于同一家公司的軟件完全不是問題。
市場運作
用友、金蝶依托財務客戶的大量積累和成功的市場運作、大量的廣告獲得不錯的市場聲明，市場運作是成功的。
供應商調查報告范文第5篇
一年來，我積極參加醫院舉辦的業務培訓、認真學習了小平理論和“三個代表”重要思想，以及工作相關知識，自覺遵守醫務人員醫德規范，在工作面前，顧全大局，不爭名利，不計得失，牢記xx同志“八榮八恥”的教導，盡心盡力干好本職工作。
在日常的工作過程中，我總是想方設法、竭盡所能予以解決，按時、按質、按量完成每一項工作任務，沒出現過差錯。嚴格遵守醫院制定的完不準規定，能獨立勝任本職工作，努力提高工作效率和工作質量，“服務臨床，關心窗口”，在主動服務上做文章，保證了供應室工作的正常開展。
一年來，我沒有遲到、早退的現象，始終堅守在工作崗位上。為了確保消毒滅菌物品質量安全，嚴格按照消毒技術規范操作，重要的是做好供應室無菌物品的監測及管理工作。
根據醫院的總體規劃和護士長的具體要求，工作中我始終把握七個“嚴格”質量監測關口：一是嚴格按操作及規程辦事關;二是嚴格注意保持工作用房的清潔衛生關;三是嚴格把好回收各類物品的處理質量關;四是嚴格把好無菌物品的存放關;醫學教.育網搜集整理五是嚴格把好無菌物品的質量監測關;六是嚴格把好外購一次性醫療用品的質量關;七是嚴格把好對一次性物品使用后的回收處理關，有效地防范對周圍環境的污染及杜絕再流通的環節。
回顧一年來的工作，我在思想上、學習上、工作上取得了新的進步，但也認識到自己的不足之處。這些不足，只有在今后工作中刻苦學習、勤奮工作，改進服務流程，提高服務意識，構建和諧的醫患關系，為促進我院持續、快速、健康、和諧發展，保障人民群眾身體健康和生命安全而不懈努力。
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供應商調查報告范文第6篇
課程介紹
采購人員幾乎每天都在面對談判，主戰場是跟供應商之間就價格/成本、交期、質量、技術，和其他的合同交易問題進行談判;另外一個副戰場是跟內部客戶之間的大量談判。從某種以上來說，擁有高超的談判技巧是采購專家的最大技能和利器。但實際情況是，大多數采購員談判技巧非常欠缺，在供應商面前非常不自信，嚴重影響個人、部門和公司績效。
課程收益
通過兩天的課程，可以：
1. 知道，做為采購員，如何跟供應商進行成功的談判 2. 學習到，一次完整的談判流程是怎樣的，并做為采購專家如何策劃和實施一次成功的談判
3. 掌握從采購的角度利用或回擊雙贏或競爭策略下的談判戰術 4. 掌握高階談判技巧：如何利用立場和利益打破僵局以推動談判;如何管理采購談判中的信息;談判中如何有效溝通;如何讓步;如何增強個人的力量;如何跟強大的供應商談判 5. 學習到談判中非常重要的心理學的知識：了解你自己的談判風格;如何說服他人;如何控制情緒;控制情緒;如何建立關系
6. 知道，做為采購員，如何避免一些常見的錯誤，如何才能成為一個卓越的談判高手 7. 建立起采購員談判時候的應有的自信心
課程特色
本課程高度互動，通過大量的采購談判的案例分析，使參加者學完本課程回到工作崗位后，參加者能夠運用學到談判理論、知識和案例到實際工作中去，增加自己的采購績效，為采購部和公司做出貢獻。
通過課程學習，能夠讓參加者對自己有更加清醒地認識：談判風格、談判個性、目前的談判力;能夠知道談判中的一些本質的東西，從而讓參加者參加完培訓后，獲得洞察人性的許多東西，從而使得采購員能夠滿懷信心和自如的跟供應商談判。
有大量的談判表單和工具，以及測試跟參加者分享。 課程大綱
一、采購談判的綜述 1. 采購談判的規則 2. 談判的5大心理基礎 3. 采購談判的一些“神話” 4. 采購談判的7大要素 5. 采購談判力大摸底
6. 優秀談判者的11大特征 7. 采購談判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采購談判策劃
1. 談判的準備：采購如何從下列方面進行準備 ? 了解采購背景 ? 了解供應商
? 了解談判的人員，談判性格大測試
? 識別雙方的談判實力，了解采購方的籌碼，和swot分析表 ? 分析價格和成本，了解價格和成本談判的要點 ? 擬定談判議題和目標，談判目標矩陣設置 ? 制定談判戰略，制定談判必備三張表 2. 導入開局：如何開局;開局的要點
3. 啟動：如何啟動及其要點;如何獲取驗證信息 4. 激烈的討價還價：如何打破僵局，如何向協議邁進 5. 談判結束：如何結束談判;談判結束清單
6. 談判追蹤和評估階段：何謂成功的談判;如何評估談判是否成功;談判力進步測試
案例分析
三、采購談判戰術-52種戰術
1. 雙贏戰術：不同階段的29種戰術的使用場合和注意事項 2. 對抗性戰術：不同階段的23種戰術及其反制手段 3. 戰術選擇：你的戰術傾向性測試，如何選擇戰術
四、采購談判技巧
1. 立場和利益：如何利用立場和利益的概念管理談判中的情緒和推動談判 2. 管理信息的技巧：如何披露、獲取信息，及其戰略
3. 自我利益行為和伙伴關系行為：紅藍牌游戲;哈佛原則性談判;普瑞特和魯賓策略體系
4. 談判中的有效溝通：傾聽;說話的原則;說活的絕對技巧(soften技巧、避免引起矛盾的詞、最有用的兩個字、三個魔力詞語);過濾信息;如何閱讀身體語言;如何識別對方在撒謊
5. 如何讓步：讓步的策略;讓步的心理;讓步技巧
6. 增強個人“形勢”的手法：個人的12種權利;增強個人力量的9大技巧;跟單一強大供應商的2步談判法
五、采購談判心理
1. 談判中的沖突和談判風格：談判風格測試;如何應用風格
2. 說服他人：說服他人的心理基礎;說服他人的aces和greek技巧 3. 控制情緒：堅持己見能力測試;如何控制消極/敵意攻擊行為;控制憤怒的21大技巧;如何戰勝談判中的恐懼;控制你的生理反應的放松操
4. 關系建立：關系模型圖;如何建立信任;跟供應商大交道的12大黃金定律
案例分析：角色扮演游戲
講師介紹：mr.jack luo 機械工程學碩士、mba、注冊采購經理人(c.p.m)證書國家注冊質量工程師、六西格瑪(6-sigm)綠帶、項目管理.現任某外資500強企業采購經理. 工作經歷:曾在多家知名的世界500強從事采購和供應鏈管理工作，擔任過采購主管、中國區供應鏈經理、亞太區采購經理等職務。包括伊頓中國投資有限公司、3m中國投資有限公司、德爾福派克電氣系統有限公司等。對大型跨國企業的采購管理、運作有非常深刻的理解，對諸如國際采購、采購本土化、采購部門建設有深刻的思考。
專長領域：采購談判技巧、項目管理在采購管理中的應用、阻止價位上漲和執行成本優化策略、供應商選擇評估與管理篇二：采購成本分析控制、供應商管理與采購談判技巧
采購成本分析控制、供應商管理與采購談判技巧
【課程目標】
在全球金融危機,制造企業面臨銷售不暢，產品市場價格競爭加劇的環境，原材料和能源價格大幅下降，如何抓住機遇，整合供應商資源，降低采購成本是當前企業迫切的任務,迫切需要用戰略思維構筑企業可持續發展的戰略采購體系，更新采購觀念和創新采購模式，通過培訓、互動活動和學員參與大量戰略采購成功案例討論，使學員樹立戰略采購的理念，掌握戰略采購、供應商管理及降低采購成本的最新理論和成功經驗;通過現場模擬操作，掌握實用可行的采購分析技巧，掌握戰略采購方式、構建戰略聯盟及供應商整合的有效方法，提升采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業核心競爭力之目的。
【課程對象】企業高層經理、采購部經理、采購(sourceing)、質量(sqe)及相關人士。。
【課程內容】
第一部分 戰略采購與采購功能定位
一、目前生產企業采購業務面臨的十大機遇問題和十大問題
二、降低采購成本對企業利潤貢獻的杠桿效應
案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析
三、必須從戰略上處理采購跨部門協作
1、 傳統采購管理的4大誤區
2、采購與pmc、質保、技術工藝部門不協調的種種表現及原因分析
案例分析：某公司采購供應商與質保部門在質量標準上存在分歧而影響生產的教訓。
3、要搞好采購與pmc、質保、技術工藝協作關系應解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產品描述和質量檢測一致性問題。
三、全球金融危機環境下戰略采購必須解決的三大問題 1.如何從機構設置與采購功能定位上解決采購充當滅火隊問題——采購部門的商務功能如何與物流控制功能分離
成功案例：tcl通訊與供應商簽訂的采購框架協議下，pmc下訂單拉動供應商供貨的成功。 2.如何強化內部跨部門協作，采購前期參與產品開發過程，降低采購成本從設計開始。
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示。 3.如何利用當前的有利形勢，改變同供應商合作模式，實現企業利益最大化。
案例分析：一汽發動機利用當今有利時機，促使供應商采用jit和vmi供貨方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。
第二部分 強勢供應商與弱勢供應商的整合技巧
一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系
1、目前外協供應商存在的問題
2、供應商整合的概念
3、供應鏈合作伙伴關系與傳統外協關系的區別
二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略
1、如何應對強勢供應商
? 導致供應商強勢的八大原因原因分析 ? 應對強勢供應商的六大策略
案例分析：廣本汽車發動機自產傳動軸打破供應商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢供應商資源
? 弱勢供應商從小到大，有弱勢變強勢的發展特點分析
? 如何整合弱勢供應商資源，規避合作風險從供應商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應商持續供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應商進行長期合作 ? 伙伴供應商的特征
? 如何利用伙伴供應商集成能力，提升核心競爭力。
案例分析：東風日產汽車實行供應商現場預裝配，提升產品競爭力的成功案例。
二、全球金融危機環境下供應商整合的基本目標 1. 如何提高供應商集成能力，減少供應商數量。 案例分析：北京奔馳汽車從ckd、skd向sv系統采購轉化，降低采購風險和成本的成功案例
2. 如何強化供應商過程控制，提高供應商產品質量、交貨準確率和持續改善。 3. 如何提高物料免檢率和實現“零庫存”。
4. 如何同供應商一起解決質量、成本與交貨期等問題，提升供應商的快速響應能力。 5. 如何使供應商單一供貨向前期參與產品開發和提供技術支持轉化
三、整合供應商、充分利用外部資源，實行雙贏十大成功案例分析
1、 如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續改進
案例分析：東風日產汽車對某汽車零部件企業進行質量整改的成功經驗
2、如何從采購管理向供應商過程管理轉變
3、如何實現統一采購，做到統而不死，分而不亂
案例分析：廣西移動通訊如何根據不同情況，實行統談統簽、統談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成本和規避風險的成功案例分析
4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化
案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平
5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變
案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。
6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現供應鏈無縫隙對接
案例分析：上海大眾、sgm如何利用(milk-run)系統拉動供應商供貨成功案例
7、主裝企業如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本
案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、sgm如何推行供應商標準工位器具供貨成功案例、照片。
8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素
案例分析：沈陽東軟飛利浦醫療器械以降價向降低采購成本轉化，利用供應商資源的成功案例
9、如何由看報價轉變為看供應商價格構成和降價潛力
案例分析：科泰電子對供應商報價評價標準
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉變
案例分析：雅新電子(蘇州)jit采購成功案例 第三部分 詢價、比價與供應商成本分析
一、詢價技巧
1.如何在詢價中使采購人員從外行變內行。
2、如何發揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
3、詢價的實用技巧
二、比價技巧
1、如何通過比質、比價、比服務進行篩選供應商
2、如何通過比價探究供應商底價
3、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應商成本構成
三、供應商成本構成分析方法 1. 如何對供應商供貨成本構成分析(案例操作：如何分析供應商的成本構成變動和降價潛力)
2. 如何根據產品不同市場周期的確定采購策略(案例操作) 3. 外協訂貨價格確定方法
4. 如何根據供應商成本指數變動對采購價格進行調整(案例操作) 5. 在對供應商比價過程中如何將非定量因素轉化為定量因素
6. 供應商價格、質量、服務定量評審與價格修正方法(案例操作) 7. 第四部分 全球金融危機環境下如何應對不同類型供應商的談判能力
一、全球金融危機環境下的采購談判環境
1、 供應商的五大大弱勢
2、采購方的八大優勢
案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破國際壟斷降低90億元成本的成功案例
一、成功談判必須掌握的要素
1、 采購談判的特點
2、 如何理解談判籌碼
3、 妥協與成功談判
4、 如何正確看待輸和贏
二、采購談判為何常處于被動地位
1. 采購談判常處于被動接受境地的原因分析
案例分析：上海某公司因采購與需求部門內部協調不當導致采購談判被動的教訓， 2. 如何應對采購談判空間面臨的內部因素制約
案例分析：某企業設備采購存在漏洞給采購談判結果帶來的損失 3. 談判中如何應對供應商壟斷
案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運輸部門價格談判的成功案例 4. 談判中如何利用供應商資源，降低采購成本
案例分析：柳州東風汽車如何幫助消化供應商呆料，降低備品備件采購成本 1. 如何建立信任關系 2. 信任帶來的利益
3. 建立信任如何規避風險
四、如何了解談判對手的心理過程
五、成功談判者的特征(案例分析)
六、成功談判者的五大衡量標準(案例分析) 第五部分 應對不同地位供應商的談判策略
一、 獲取談判對手情報策略
二、 內部授權策略
三、 價格妥協與實行成本轉移策略
案例分析：日豐企業集團同供應商實行價格妥協，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例
四、 角色策略
案例分析：中石油采購團在談判中發揮商務、技術、質量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經驗。
五、 談判進程與時間把握策略
六、 談判地點策略
七、 議題與目標策略
案例分析：雅新電子(蘇州)有限公司在采購談判中，讓供應商內部成本轉移，實現降低物流成本的目標
八、 讓步策略
九、 權利限制策略
十、 應對不同地位供應商的談判策略
1、應對強勢供應商的談判策略
案例分析：上海達豐電腦oem物料采購利用客戶資源的優勢獲得芯片長期采購合同談判的成功案例
2、應對伙伴供應商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應商進行雙贏合作降低采購成本的經驗
3、 應對弱勢供應商的談判策略
案例分析：東軟飛利浦醫療器械發揮技術優勢，在新供應商開發談判中取得主動的成功案例
第六部分采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會說不如會聽
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退為進
技巧四：“托兒” 技巧五：先斬后奏
技巧六：畫餅充饑
技巧七：獲取低價
技巧八：價格談判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應商談判
(買賣雙方分組模擬談判)
一、 如何分析壟斷供應商的優劣勢
二、 如何談判目標排序，如何預測對方目標
三、談判項目之間相互的價值關系與互換
四、如何整合談判資源，達到談判目標
五、各談判小組的談判結果評估
電子版附件：
《供應商物流過程評審條例》、《采購框架協議》、《采購管理辦法》、《設備招標采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應商評估辦法》
【顧問介紹】翟光明
上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，任某外資企業采購、物流供應鏈總監多年，兼任中德跨企業培訓中心、上汽集團培訓中心高級物流與供應鏈管理培訓師。根據iso-9000、ts169
49、gmp質量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業提供采購、生產與銷售物流一體化、生產企業供應鏈管理、倉儲與配送運作實務、生產計劃與物料控制(pmc)、供應商開發與管理、生產企業戰略采購實務、采購成本控制與談判技巧等課程培訓和管理咨詢近十年，在推進外資企業采購、物流管理本土化和國內企業同國際接軌方面具有非常豐富的實戰經驗，在國內生產型企業采購、物流與供應鏈管理培訓和咨詢界享有很高的知名度。
曾內訓服務的部分著名企業：
? 汽車制造：上海大眾、上海通用、一汽集團、襄樊東風康明斯、上?？得魉?、上海聯合汽車電子、上海實
業交通電器、上海制動系統、上海匯眾汽車、上海埃梯梯汽車電器系統、上海依頓汽車、上海納鐵福轉動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚汽車轉向器、重慶李爾汽車內飾、上海龍馬神、宇通客車、東風(柳州)汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調、上?？铺┙煌照{、重慶隆欣汽油機、重慶渝將壓鑄、徐州美馳車橋、柳州(東風)汽車、秦皇島旭硝子汽車玻璃、久保田農業機械(蘇州)、成都艾特航空、株洲西門子機車、株洲電力機車、青島龐巴迪機車等 ? ? ? 化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團、中國鋁業、寧夏加寧鋁業、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測井、沈陽中石油東部公司等 生物醫藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫療器械、東瑞制藥(蘇州)、廣州醫藥股份、上海醫藥集團、石家莊以嶺藥業等 電子、it/通信：上海西門子數字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭
州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣nec液晶顯示器、廣西移動、佛山移動通訊、中國電信南通分公司、住友電工(上海)、特瑞膠粘配件產品(廊坊)等。 ? 消費品：耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中興紡
織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
? 物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰克、深
圳航空、上海航空、上海虹橋國際機場篇三：采購談判技巧及案例
采購談判壓價技巧+案例
采購價格談判是采購人員與供應商業務人員討價還價的過程。對于采購人員來說，是想辦法壓價的過程;而對于業務員來說，是固守報價的過程。而采購員在壓價時應掌握五種技巧。 第一種技巧：還價技巧
1、要有彈性
在價格談判中，還價要講究彈性。對于采購人員來說，切忌漫天還價，亂還價格;也不要一開始就還出了最低價。前者讓人覺得是在“光天化日下搶劫” , 而后者卻因失去彈性而處于被動，讓人覺得有欠精明，從而使價格談判毫無進行的余地。
2、化零為整
采購人員在還價時可以將價格集中開來，化零為整。這樣可以在供應商心理上造成相對的價格昂貴感，會比用小數目進行報價獲得更好的交易。這種報價方式的主要內容是換算成大單位的價格，加大計量單位。如：將“公斤”改為“噸”;“兩”改為“公斤”;“月”改為“年”;“日”改為“月”;“小時”改為“天”;“秒”改為“小時”等。
3、過關斬將
所謂“過關斬將”，即采購人員應善用上級主管的議價能力。通常供應商不會自動降價 采購人員必須據理力爭。但是，供應商的降價意愿與幅度，視議價的對象而定。因此，如果采購人員對議價的結果不太滿意，此時應要求上級主管來和供應商議價。當買方提高議價者的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。
若采購金額巨大，采購人員甚至可進而請求更高層的主管(如采購經理，甚至副總經理或總經理)邀約賣方的業務主管(如業務經理等)面談，或直接由買方的高層主管與對方的高層主管直接對話，此舉通常效果不錯。因為，高層主管不但議價技巧與談判能力高超，巨社會關系及地位崇高，甚至與賣方的經營者有相互投資或事業合作的關系。因此，通常只要招呼一聲，就可獲得令人意想不到的議價效果。
4、壓迫降價
所謂壓迫降價，是買方占優勢的情況下，以脅迫的方式要求供應商降低價格，并不征詢供應商的意見。這通常是在賣方處于產品銷路欠佳，或競爭十分激烈，以致發生虧損和利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。
此時采購人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應商自特定日期起降價若干;若原來供應商缺乏配合意愿，即行更換供應來源。當然，此種激烈的降價手段會破壞供需雙方的和諧關系;當市場好轉時，原來委曲求全的供應商，不是“以牙還牙”抬高售價，就是另謀發展，因此供需關系難能維持良久。
5、敲山震虎
在價格談判中，巧妙地暗示對方存在的危機，可以迫使對方降價。
通過暗示對方不利的因素，從而使對方在價格問題上處于被動，有利于自己提出的價格獲得認同。這就是還價法的技巧所在。但必須“點到為止”，而且要給人一種“雪中送炭”的感覺，讓供應商覺得并非幸災樂禍、趁火打劫，而是真心誠意地想合作、想給予幫助一一當然這是有利于雙方的幫助，那么還價也就天經地義了。 第二種技巧：殺價及讓步技巧
一、殺價技巧
采購談判中的殺價技巧如下表：
二、讓步技巧
采購人員應知的讓步技巧具體如下。
●謹慎讓步，要讓對方意識到你的每一次讓步都是艱難的，使對方比充滿期待;并且每次讓步的幅度不能過大。
●盡量迫使對方在關鍵問題上先行讓步，而本方則在對手的強烈要求下，在次要方面或者較小的問題上讓步。
●不做無謂的讓步，每次讓步都需要對方用一定的條件交換。
●了解對手的真實狀況，在對方急需的條件上堅守陣地。
●事先做好讓步的計劃，所有的讓步應該是有序的。并將具有實際價值和沒有實際價值的條件區另別開來，在不同的階段和條件下使用。
第三種技巧：討價還價技巧
一、欲擒故縱
由于買賣雙方勢力均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智。采購人員應該設法掩藏購買的意愿，不要明顯表露非買不可的心態;否則若被供應商識破非買不可的處境，將使采購人員處于劣勢。
所以，此時采購人員應采取“若即若離”的姿態，從試探性的詢價著手。若能判斷供應商有強烈的銷售意愿，再要求更低的價格，并作出不答應即行放棄或另行尋求其它來源的意向，通常，若采購人員出價太低，供應商無銷售的意愿，則不會要求采購人員加價;若供應商雖想銷售，但利潤太低，即要求采購人員酌情加價。此時，采購人員的需求若相當急迫，應可同意略加價格，迅速成交;若采購人員并非迫切需求，可表明絕不加價的意思，供應商則極可能同意買方的低價要求。
二、差額均攤
由于買賣雙方議價的結果，存在著差距。若雙方各不相讓，則交易告吹：采購人員無法取得必需的商品，供應商喪失了獲取利潤的機會。因此，為了促成雙方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價的差額，各承擔一半。
三、迂回戰術
在供應商占優勢時，正面議價通常效果不好，此時應采取迂回戰術才能奏效。 【 案例 】
某超市在本地的總代理購入某項化妝品，發現價格竟比同行業某公司的購入價貴。因此超市總經理要求總代理說明原委，并比照售予同行業的價格。但是總代理未能解釋其中道理，也不愿意降價。因此，采購人員就委托原其國的某貿易商，先行在該國購入該項化妝品，再轉運至超市。因為總代理的利潤偏高，此種轉運安排雖然費用增加，但總成本還是比通過總代理購入的價格便宜。
當然，此種遷回戰術是否成功，有賴于運轉工作是否可行。有些原廠限制貨品越區銷售，則迂回戰術的執行就有困難。
四、直搗黃龍
有些單一來源的總代理商，對采購人員的議價要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上：鉤”的姿態，使采購人員有被侮辱的感覺。此時，若能擺脫總代理商，尋求原制造商的報價將是良策。
【 案例 】
某超市擬購一批健身器材，經總代理商報價后，雖然三番兩次應邀前來議價，但總代理商卻總是推三阻四，不切主題。后來，采購人員查閱產品目錄時，隨即發送要求降價 12 %的傳真給原廠。事實上其只是存著姑且一試的心理。不料次日原廠回電同意降價，使采購人員雀躍不已、欣喜若狂。
從上述的事例中，可以看出采購人員對所謂的總代理應在議價的過程中辨認其虛實。因為有些供應商自稱為總代理，事實上并未與國外原廠簽訂任何合約或協議，只想借總代理的名義自抬身價，獲取超額利潤。因此，當采購人員向國外原廠詢價時，多半會獲得回音。但是，在產、銷分離制度相當嚴謹的國家，如日本，則遷回戰術就不得其門而入。因為原廠通常會把詢價單轉交當地的代理商，不會自行報價。
五、哀兵姿態
在居于劣勢情況下，采購人員應以“哀兵”姿態爭取供應商的同情與支持。由于采購人員沒有能力與供應商議價，有時會以預算不足作借口，請求供應商同意在其有限的費用下，勉為其難地將貨品賣給他，而達到減價的目的。
一方面采購人員必須施展“動之以情”的議價功夫;另一方面則口頭承諾將來“感恩圖報”，換取供應商“來日方長”的打算。此時，若供應商并非血本無歸，只是削減原本過高的利潤，則雙方可能成交;若采購人員的預算距離供應商的底價太遠，供應商將因無利可圖，不為采購人員的訴求所動。
六、釜底抽薪
為了避免供應商處于優勢下攫取暴利，采購人員應同意讓供應商有“合理”的利潤，否則胡亂殺價，仍然給予供應商可乘之機。因此，通常采購人員應要求供應商提供其所有成本資料。對國外貨品而言，則請總代理商提供一切進口單據，借以查核真實的成本，然后加討一合理的利潤作為采購的價格。
第四種技巧：直搗黃龍
即使面臨通貨膨脹、物價上漲時，直接議價仍能達到降低價格的功能。因此在議價協商的過程中，采購人員可以用直接議價的方式進行談判。其具體技巧有如下四種。 技巧一：以原價訂購
當供應提高售價時，往往不愿意花太多時間在重復議價的交涉上。因此若為其原有的顧客，則可利用此點，要求沿用原來價格購買。
技巧二：直接說明預設底價
在議價過程中，采購人員可直接表明預設的底價，如此可促使供應商提出較接近該底價的價格，進而要求對方降價。 技巧三：不干拉倒
此法適用于：當采購人員不想再討價還價時;當議價結果已達到采購人員可以接受的價格上限。
技巧四：要求說明提高售價的原因
供應商提高售價，常常歸到原料上漲、工資提高、利潤太薄等原因。采購人員在議價協商時，應對任何不合理的加價提出質疑，如此可掌握要求供應商降價的機會。
第五種技巧：間接議價技巧
一、針對價格的議價技巧
在議價的過程中，也可以以間接方式進行議價。采購人員可用下列三種技巧來進行協商。 ●議價時不要急于進入主題。在開始商談時，最好先談一些不相關的比話題。借此熟悉對方周圍事物，并使雙方放松心情，再慢慢引入主題。.
●盡量避免書信或電話議價，而要求面對面接觸。面對面的商談，溝通效果較佳，往往可通過肢體語言、表情來說服對方，進而要求對方妥協，予以降價。
二、針對非價格因素的議價技巧
在進行議價協商的過程中，除了上述針對價格所提出的議價技巧外，采購人員亦可利用其它非價格的因素來進行議價。其具體技巧如下。
1、在協商議價中要求供應商分擔售后服務及其它費用
當供應商決定提高售價，而不愿有所變動時，采購人員不應放棄談判，但可改變議價方針，針對其它非價格部分要求獲得補償。最明顯的例子便是要求供應商提供售后服務，如大件家電的維修、送貨等。在一般的交易中，供應商通常將維修送貨成本加于售價中，因此常使采購人員忽略此項成本。所以在供應商執意提高售價時，采購人員可要求供應商負擔所有維修送貨成本，而不將此項成本進行轉嫁。如此也能間接達到議價功能。
2、善用“妥協”技巧
在供應商價格居高不下時，采購人員若堅持繼續協商，往往不能達到效果。此時可采取妥協技巧，對少部分不重要的細節，可做適當讓步，再從妥協中要求對方回饋。如此亦可間接達到議價功能。但妥協技巧的使用需注意以下幾點。
◎ 一次只能做一點點的妥協，如此才能留有再妥協的余地。
◎ 妥協時馬上要求對方給予回饋補償。
◎ 即使贊同對方所提的意見，也不要答應太快。
◎ 記錄每次妥協的地方，以供參考。