第一篇：供應鏈管理的案例分析
夏普公司的供應鏈管理案例分析
夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司，公司共有66,000名員工服務于分布在全球30個國家的生產工廠、銷售公司、技術研發機構和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產品的創始者，始終勇于開創新領域，運用領先世界的液晶、光學、半導體等技術，在家電、移動通訊、辦公自動化等領域實現豐富多彩的“新信息社會”。
但是，面對著競爭日益復雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。
我們幫助夏普對其整個供應鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內的整體無縫鏈接，并結合信息系統的實施，使夏普公司建立起供應和需求一體化的結構，尤其是通過對系統數據的分析，定時的聯接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協調人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應鏈上的價值。
供應鏈管理另外一個目標是提高客戶的滿意度。通過對供應鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準確。同時，供應鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執行等，從而制定出資源平衡和優化的需求預測。
案例2 物流模型的建立
化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產品銷售、供給、生產和籌資計劃等在內的供應鏈業務流程;同時協助三菱化工建立起整個供應鏈的計劃運行機制，使其能夠高效的運行;還協助三菱化工建立起與其相適應的物流模式。
整個項目包括以下五方面的內容：1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。
供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高;通過整合和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。
三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃員可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本;整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。
案例3 庫存管理和庫存控制
許多CEO們在制定今年的戰術目標時都希望將企業的庫存降低作為一個非常重要的KPI，而庫存居高不下也經常困擾上市公司的CEO們。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費品公司。公司在全世界設立了150多個分支機構。在激烈的市場競爭中，管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費品行業中的重要性。因此決定對其整個供應鏈進行整合，并且確定了明確的戰術目標，即：
*削減庫存
*庫存風險的明細化
*降低生產銷售計劃的周期
公司通過對需求變動原因的收集和分析，制定高精度的銷售計劃，同時通過縮短計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產的周期來達到削減庫存的目的;通過基于客觀指標的需求預測模型，依靠統計手法所得的需求預測，和反映銷售意圖的銷售計劃分離的機制來使庫存風險的明細化;同時通過系統引入，預測、銷售計劃業務的效率化，各業務單位的生產銷售計劃標準化、共享化，來制定未來銷售拓展計劃，并進而達到生產銷售計劃周期的降低。
在完成了上述設計之后，更關鍵的是在組織和流程方面進行全面的重新確定。在組織方面，重新設計和計劃決策部門的職能，劃分了需求預測和銷售計劃的職能;在業務流程設計方面，設計能實現每周計劃的業務流程、建立了以統計的預測手段為前提的需求預測流程和獨立的需求預測流程和銷售計劃流程。由于有了組織和流程的保證，使得整體的設計得以順利實現。
有了以上的準備工作，就得以為先鋒電子在系統中構筑新的生產銷售流程。公司基于零售實際業績的預測模型和產品競爭力、季節性、因果要素(需求變動要素)等的統計性預測這兩方面的因素，設計了新的預測模型，進而在此基礎上，在系統中構筑了新的生產銷售流程。這一流程主要基于統計性預測的需求預測系統，實現了需求變動信息的累積功能，以及月、周生產銷售精細計劃的功能，并可以對需求預測和銷售計劃之間的差異進行管理，還可以實現批量處理的需求預測、銷售計劃、生產計劃等方案的優化，以上手段結合起來，確保新的生產銷售流程的順利推行。
銷售計劃的預測模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效：在管理咨詢公司的幫助下，先鋒電子可以依靠系統制定出綜合多方因素的銷售計劃，并且，通過生產、銷售計劃的編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天。
案例4 供應鏈的評估與企業價值創造(EVC)
國內某特鋼集團在產品、技術、人才方面，集團正在努力和國際先進水平接軌，但企業內部經營水平的提升需要更加高效的業務流程和體制的支持，同時，激烈的競爭需要他們整體經營效率的提高。為此，該集團公司啟動了“企業價值創造”項目，開始對公司進行整個供應鏈體系的評估，并擬應用企業價值創造方法(EVC)為客戶服務。
EVC是一套進行企業價值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業確定應該優化的關鍵業務流程/子流程，以提高企業管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競爭對手來達到了解和驗證企業業務與管理改進需求的目的。我們運用EVC為該特鋼集團的主要業務部門進行了四個階段的業務管理分析，即價值影響分析、關鍵流程和管理模式分析、價值實現途徑分析以及企業價值記分牌分析，并對改革對運作的可能影響進行了指標量化。
公司參考國際鋼鐵行業較佳管理模式，定位于細化公司業務流程改革目標，設計了流程改革的目標管理模式，制定其改革途徑和相應組織建設的要求，確認對ERP和其他IT.EVC解決方案為客戶分析了對應改革可能對企業產生的價值，公司繼而從戰略層面開始評估流程改革對組織架構調整的要求，并設計提出了一套組織變革解決方案，根據以往的經驗和對于流程工業的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現階段的發展需要，并相應分析了組織架構調整的理由及帶來的收益。
整個價值創造的方法是通過參照世界鋼鐵行業較佳管理模式，發掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠景和管理模式，評估該改革對企業效益的總體效益;研討流程目前存在的問題;根據所定的管理模式，以ERP的主體功能作為參照和驅動力，對各目標業務流程進行定義和重新設計，推薦實施步驟;評估改革對于組織架構調整和變革管理的需求;推薦相關目標流程的績效評估體系;根據BPR改革的規劃，定義對所需ERP平臺和其他IT解決方案的需求;協助ERP平臺的確認，推薦首選平臺和選型標準。
該公司通過實施的EVC/BPR項目，通過參考世界水平的管理模式，緊密結合客戶業務流程，設計了最有效的提高管理水平、增長利潤和控制成本的管理模式。同時，項目在流程層面規劃的相關改革愿景、途徑和順序，幫助客戶評估了對組織建設的要求。
第二篇：Zara公司的全程供應鏈管理-案例分析
關于Zara ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商(前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店(自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。
ZARA-品牌特色
ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。
除此之外，設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應人客的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。
銷售管理
連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，Zara可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而Zara公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。
在Zara的連鎖店里如果有產品超過2-3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業的平均水平是6-7折，而Zara公司卻能控制在8.5折以上
Zara未來的發展趨勢
目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計劃每周增開2家新的連鎖店。同時，該公司還計劃擴大連鎖店的店面規模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90%的連鎖店位于國外，但是Inditex集團卻完全控制了大部分的連鎖店，不過在規劃中的新的連鎖店將會有1/3的店引入風險投資或者實行特許加盟。而后一種做法在行業中是非常通用的，2001年的時候，行業中另一家供應鏈管理創新的先鋒——Benetton集團，通過這種擴張的手段，在全球120個國家和地區管理著6500家連鎖店。這種做法，有助于集團在海外的擴張，并有節約資金、降低運營風險等其它優點，還可以減輕總部對于地理位置很遙遠的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對特許加盟店的存貨不負責。
當Zara持續的在全球開店的時候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰，如如何在內部轉移定價與外部市場采購間取得平衡，這也是一個集團企業普遍面臨的問題。它能否像現在這樣緊緊地控制其供應鏈中的其它企業，也面臨著沖擊。但是，毫無疑問的是在時裝行業，到目前為止Zara公司的商業模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經驗，反思其商業模式的不足之處。
專家對該案例的評論
這個案例提供了Zara公司的具體運營方面非常有價值的材料。同時也對該公司的戰略定位、跨國經營中的物流實踐，供應鏈的管理、控制方面進行了詳細的分析。在所有的這些相關的內容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業模式。
為了更好的理解，我們有必要再次對Zara公司的整個供應鏈管理的過程做一個回顧，并把它與傳統的模式進行比較：該公司通過廣泛的收集各種時尚、潮流的信息，并對此做出迅速的反應，然后設計專家和采購人員、生產計劃人員一起合作進行新產品的開發、設計。由于時裝業潮流趨勢的變化非?？?，Zara公司把整個設計的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢，其產品銷售比競爭對手要好得多。但是，同時我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產、設計都放在自己的公司內部，該公司也將部分業務外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優勢，它能比對手在更短的時間內把產品推向市場，但是其整個運作過程以及內部部門與外部供應商之間的微秒、復雜的關系是值得我們注意的。
在服裝業中，主要的時間是原材料的準備時間，Zara公司通過有效的訂單管理，實行依訂單制造，并通過對全程供應鏈的控制，大大縮短了時間。其整個供應鏈分為兩個部分：大量的一般性的產品由長期供應商提供(主要分布在亞洲和墨西哥)，目標市場為價格敏感而對時尚要求的客戶;另一部分為產量較少的時裝由中短期的供應商提供。由于不斷的更換供應商，用戶常常認為Zara公司時裝比其競爭對手的時裝更接近時尚的前沿。
對于長期供應商來說，預測生產計劃周期是非常重要的，長周期也意味著供應商離顧客需求比較遠，由于其大量生產，風險也相對高，故通常他們都生產的是一般的服裝產品，而非時裝。
而對于中短期供應商來說，他們有能力在規定的時間內完成生產任務，但這也依賴于Zara公司通過其集團內部的企業很好的解決供應商原材料來源的問題。同時，這樣它也就有足夠的力量去控制時間進度。這也可以說明為什么Zara公司要把手伸到供應鏈的每個環節，尤其是原材料的供應，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。
在這個案例中，我們可以看到，由于時裝的季節性很強，中短期的供應商自然就會存在產量瓶頸的問題。此外，原材料供應上的瓶頸，自然造成了供應鏈環節上、下游廠家的矛盾。而對銷售量的估計完全依賴于供應鏈上的成員間的通力合作，從設計到采購再到銷售，企業就會面臨諸多的不確定性。在實際運作中，如果供應商有較強的機會主義傾向，Zara公司的分散采購政策會在一定程度上削弱自身的競爭優勢。從這點上來說，Zara的供應鏈管理并不存在什么基準，只是分析師們認為它比競爭對手做得更好。
從上面的分析可以看出，Zara實行的是一次設計、一次采購的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個供應鏈來說，它人為的造成供給的短缺，不過通過有效的全程供應鏈管理，它能迅速的實現敏捷制造來滿足新的需求，但不會造成成本的大幅上升。
但即使是專家，他們對Zara的整個供應鏈的管理過程：從上游原材料企業到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個供應鏈上的各個環節企業間的協作管理。當然，對于其連鎖店來說，這個過程就相對簡單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時按固定的規則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。
Zara公司實行統
一、高度集中的物流配送管理，通常認為這樣會帶來機構的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時裝業這樣對速度要求特別快的行業中。但是，Zara公司中央集權的配送管理產生的 “巨人癥”并沒有降低該公司的績效水平，這也是讓人困惑的地方。
對Zara成功的反思
ZARA的經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群;公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。
Zara公司為什么能夠對其供應鏈實行非常有效的“全程供應鏈管理”?從上面的文章中我們可以發現，它滿足了供應鏈進行有效合作的5個關鍵因素。由Gartner Group和波士頓大學的分析表明，這五個關鍵因素是：1)一個不確定的市場環境(例如，較短的產品生命周期，變化的消費者需求和快速的技術革新)，這種市場環境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應性和靈敏性將給公司帶來回報;2)組員間經常的互動，這種互動將使得有效知識得以傳遞，減少起負作用的機會主義行為的可能性，并且使得交流基礎設施的成本更有效;3)有機會讓參加者提供獨特設備、流程或知識給組員的復雜的任務，這種任務將增加適應性和靈活性，并且促進成本的降低以及革新。4)一種強大的文化背景。這種文化背景包含共同的語言、程序和結構、相互激發的興趣以及在合作成果中的聯合報酬，以及對機會主義行為的禁止;5)參與者的范圍有限的組織(例如，微觀網絡)中足夠大從而能夠推促進新想法的創造，以提高供應鏈活動，但又不能大到成為成員間協調的障礙以及增加機會主義或者取代標準化的敏捷性。
但是，對于其它公司來說，也不可以盲目迷信別人的做法，企業不應該尋求一種萬靈藥式的合作戰略。企業將需要針對不同的分銷渠道和供應渠道采取不同的策略。即使對于Zara公司來說，它可能也在時刻關注市場變化的同時，也在關注技術的變化，如第三方物流的興起。一切都要從自己的實際出發，這是我們最后的建議。
第三篇：三福供應鏈管理的分析
一、定義
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
二、三福簡介 1992年11月19日，三福百貨的前身 “融新百貨”成立，1994年3月三福百貨有限公司正式成立。公司成立伊始即以“顧客、員工、社會”為經營宗旨，為顧客創造價值，為員工創造成長機會，為社會創造財富，始終奉行“顧客第一”的理念，使公司在十余年的時間里穩健、持續發展。 經過十八多年的發展，至2011年12月已擁有了5個終端大區，下屬共計三百余家連鎖商店，一個培訓中心，三個商品配送中心。
三福百貨各連鎖店主營男女休閑服飾、家居等，長期以來一直遵循“時尚、流行、價值”的經營原則，以商品的款式新、變化快、品種多、質優和價格適中為特色，深受廣大消費者歡迎。 企業文化
公司使命：讓年輕人輕松享受時尚生活——easy life easy fashion 年輕人：在城市生活的15-35歲的青年。
輕 松：休閑、放松、便捷、快速。
享 受：樂趣、被注意、被認可、受尊重、無負擔。
時 尚：新穎有個性、符合流行潮流、快速變化。
公司核心價值觀
顧客——顧客導向、快速反應顧客需求。 顧客為導向：顧客為導向是一種意識，根植于每個三福員工的心中，形成處處為顧客著想的服務氛圍。
快速反應顧客需求：三福要做得比顧客所期望的更好，依據顧客需求做出更為靈活、更為快速的反應，更好地滿足顧客的需求。
親切、適時的標準化服務：為顧客提供親切、適時的標準化服務，是三福的服務承諾。 員工——以人為本、誠信求實、共同發展
三福以人為本，尊重每位員工。
第四篇：面向大規模定制的供應鏈管理：基于“戴爾”的案例分析
[摘 要] 戴爾公司的迅速成長一向為業界所稱道，但是人們往往只看到了戴爾表面的直銷模式，而忽視了其背后大規模定制的生產方式以及高效先進的供應鏈管理所起的巨大作用。對戴爾基于大規模定制的供應鏈管理的實施基礎、總體模型、基本特點及弊端的分析表明，實行企業內部資源的有效整合，建立戰略合作的外部協作關系，把握客戶需求，才能使企業在競爭中得到先機并實現可持續發展。
[關鍵詞] 大規模定制;供應鏈管理;戴爾
一、引言
20世紀在全球制造業和服務業領域占據統治地位的大規模生產模式，曾極大地促進了全球經濟的飛速發展，使整個社會進入到一個全新階段。但隨著世界經濟的日益發展，市場競爭的日趨激烈，消費者的消費觀和價值觀越來越呈現出多樣化、個性化的特點，市場需求的不確定性越來越明顯，大規模生產方式已無法適應這種日益動蕩的市場環境。在這種情況下，如何對市場環境的急速變化和顧客需求的瞬息萬變做出快速敏捷的反應已經成為企業制勝的關鍵，大規模定制模式正是在這樣的背景下產生并成為21世紀企業競爭的利器。國外越來越多的公司開始采用各種措施實施大規模定制，以提高國際競爭力，而為了適應大規模定制的需要，就需要改善現有的供應鏈管理模式或者選擇一種更為合適的供應鏈管理模式從而能夠有效地進行協同產品設計，進行標準化零部件的生產，在供應鏈的合適位置采用延遲策略，快速地將定制的產品送達顧客的手中。正是基于這種思想，面向大規模定制的供應鏈管理模式就成為了一個研究熱點。戴爾公司的成功就得益于這一模式，筆者擬在對相關理論進行闡釋的基礎上，結合對戴爾案例的分析，探究大規模定制下供應鏈管理的成功之道。
二、大規模定制下供應鏈管理的理論闡釋
(一)大規模定制的理念與分類
大規模定制的基本思想在于通過產品結構和制造流程的重構，運用現代化的信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術，把產品的定制生產問題全部或者部分轉化為批量生產，以大規模生產的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數量的產品(Pine and Boynton，1993)。祁國寧等(2000)曾提出客戶訂單分離點(Customer Order De-coupling Point，簡稱CODP)的概念，它是指企業在生產活動中由基于預測的庫存生產轉向響應客戶需求的定制生產的轉換點，按照客戶需求對企業生產活動影響程度的不同，即CODP在生產過程中的位置不同，把大規模定制分為按訂單銷售(Sale-To-Order)、按訂單裝配(Assemble-to-Order)、按訂單制造(Make-to-Order)和按訂單設計(Engineer-to-Order)四種類型(見圖1)，這種分類方法已經被學術界和企業界普遍接受采用。按訂單銷售又可稱為按庫存生產(Make-to-Stock)，這是一種大批量生產方式。在這種生產方式中，只有銷售活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點(CODP)位置往后移動而減少現有產品的成品庫存。按訂單裝配是指企業接到客戶定單后，將企業中已有的零部件經過再配置后向客戶提供定制產品的生產方式，如模塊化的汽車、個人計算機等，在這種生產方式中，裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點(CODP)位置往后移動而減少現有產品零部件和模塊庫存。按訂單制造是指接到客戶定單后，在已有零部件的基礎上進行變型設計、制造和裝配，最終向客戶提供定制產品的生產方式，大部分機械產品屬于此類生產方式。在這種生產方式中，客戶訂單分離點(CODP)位于產品的生產階段，變型設計及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。按訂單設計是指根據客戶定單中的特殊需求，重新設計能滿足特殊需求的新零部件或整個產品?？蛻粲唵畏蛛x點(CODP)位于產品的開發設計階段。較少的通用原材料和零部件不受客戶訂單的影響，產品的開發設計及原材料供應、生產、運輸都由客戶訂單驅動。企業在接到客戶訂單后，按照訂單的具體要求，設計能夠滿足客戶特殊要求的定制化產品，從供應商的選擇、原材料的要求、設計過程、制造過程以及成品交付等等都由客戶訂單決定。
(二)供應鏈與大規模定制的耦合性
大規模定制的這種思想和經濟效益僅僅依靠傳統戰略競爭觀念下的單個企業顯然是無法實現的，它必須依賴于企業外部資源與企業自身資源的合作性運用。要在企業傳統有限的資源基礎上快速低成本地實現大規模定制所要求的個性化產品，企業必須迅速完成定制產品的設計、試制、生產以及市場營銷等工作，但極度的個性化將使整個實現過程異常復雜。而市場需求的時效性將迫使整個設計、生產周期不斷縮短，這進一步加劇了大規模定制理念實現的難度。企業必須突破自身在可利用資源上的約束，變革傳統的戰略競爭觀念。供應鏈管理為大規模定制的實現提供了戰略上和實際運作上的出路，供應鏈從原材料供應商開始，經過主體企業、分銷商、零售商等一系列環節到最終用戶，形成了一種邏輯上的鏈式結構，是由物料獲取并加工成中間產品或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網絡，是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等一系列活動，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能夠滿足內部和外部顧客的需求(夏德，2005)。供應鏈管理對于改善企業的經營狀況、降低生產成本、提高資源利用率有著重要的作用，在市場競爭愈發激烈的背景下，越來越多的企業認識到競爭的實質是價值鏈之間的競爭，而供應鏈則成為企業提高效率、降低成本、實現大規模定制的有效切入點(馬士華，林勇，2005)。企業通過加強供應鏈管理，提高物流、信息流的暢通性，通過暢通的物流、信息流來減少庫存、降低成本，從而可以使整個定制生產系統高效率、低成本，這是實現大規模定制的一種有效的管理模式。具體來看，供應鏈管理對大規模定制的作用可以表現在以下方面：一是可以為大規模定制解決快速準時交貨問題、低成本準時的物資采購供應策略問題、物流配送的敏捷性與靈活性問題等，從而可以保障大規模定制產品的快速生產與快速交貨;二是供應鏈管理環境下供應商管理庫存(VMI)、聯合管理庫存(JMI)。多級庫存優化與控制等先進的庫存管理策略的運用，可以使供應鏈合作企業大大降低大規模定制中通用零部件和模塊的庫存水平;三是通過供應鏈管理中的信息共享和信息集成，可以減少由于信息不對稱和不完全所帶來的風險，加強各合作企業之間的相互協作，提高大規模定制企業的市場反應速度和競爭力(閆芬，陳國權，2002)。
三、“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的應用分析
(一)“戴爾”大規模定制供應鏈管理實施的背景
1. 戴爾公司簡介?？偛吭O在美國德克薩斯州奧斯汀的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商。戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司是全球IT界發展最快的公司之一，1996年開始通過網站采用直銷手段銷售戴爾計算機產品，2004年5月，戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一，成為世界領先的電腦系統廠商。戴爾公司在20年的時間里從一個電腦零配件組裝店發展成為世界500強的大公司，其直線定購模式以及高效的供應鏈管理是其實現高速發展的保證。
2. “戴爾”實施大規模定制供應鏈管理的原因。戴爾公司創立之初是給客戶提供電腦組裝服務，先天在研發能力和核心技術方面與業界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中占據一席之地，必須進一步分拆計算機價值鏈的機會，依靠管理創新獲取成本優勢。因此，“戴爾”在發展過程中雖有業務和營銷模式的革新，但把重點放在成本控制和制造流程優化等方面，尤其是創造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對最終消費者，達到降低成本的目的，而實施面向大規模定制的供應鏈管理更能幫助“戴爾”與供應商有效合作和實現虛擬整合，降低庫存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優勢，這也正是其核心競爭力所在。
(二)“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的實施基礎
1. 零部件標準化。產品的模塊化設計，零部件的標準化和通用化是大規模定制的基礎所在。對產品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產品族和零部件族，設計出一系列功能模塊，通過模塊的選擇和組合構成不同的產品。這樣，模塊化產品便于按不同要求快速重組，把產品的多變性和零部件的標準化有效地結合了起來，這有助于將定制產品的生產轉化為批量生產，也就是說，人們對產品功能的需求盡管有差別，但也有共性，大規模定制并非100%定制。因此，實行大規模定制的關鍵在于真正從本質上弄清顧客的個性化需求和共性需求，然后，把顧客的個性化需求和共性需求分別進行總體規劃，按不同的供應鏈來組織生產和供應，以確保定制產品的高質量、低成本和快速交貨。戴爾產品最大的特點是完全標準化，從“戴爾”近幾年的發展來看，它雖然不斷擴充自己的產品線，但是所有產品都是標準化的產品。它的主要產品PC、筆記本、服務器，包括以后OEM的EMC的存儲系列、Brocade的交換機系列等，都是兼容性、開放性極強的標準化產品。
2. 按訂單裝配。參照大規模定制的四種分類，戴爾公司屬于采用按訂單裝配(Assemble-to-Order)的典型代表?；谝韵聨讉€原因，按訂單裝配的模式特別適合個人電腦：產品更新快和配件價格下降快使得售后庫存成本很高;由于PC的模塊化設計使得裝配十分簡單快捷，所以勞動力成本只占PC成本的很小部分;顧客關注的是產品價格和服務，卻不太在意等待時間和獨特設計。按訂單裝配的生產模式著眼于滿足個性化需求，實現這一宗旨的前提是對市場需求信息的及時、準確地獲取、處理。戴爾依托其現代化的信息平臺，通過信息資源的共享，增強了供應鏈中各方獲得信息的能力，準確、及時地捕捉需求信息，實現了企業響應能力的提高，使供應鏈管理成為差別化競爭優勢的重要來源。
3. 信息技術的發展。隨著互聯網絡的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經部分地取代了分銷商和零售商職能?？蛻敉ㄟ^電子商務平臺向主體企業提出定制要求，主體企業通過數據挖掘等技術從中進行信息的采集和整理，而后通過客戶關系管理對客戶的訂單進行分解。分解后的訂單信息成為企業進行采購的依據，而通過采購也使主體企業與其供應商和制造商聯系在一起。信息技術和電子工具的廣泛應用幫助“戴爾”實現以上要求，“戴爾”電子化的供應鏈系統為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。“戴爾”有90%以上的采購程序通過互聯網完成。通過與供貨商的緊密溝通，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，“戴爾”還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，所有供貨商都可以在網站看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程，成為戴爾面向大規模定制供應鏈管理的實施基礎。
(三)“戴爾”面向大規模定制的供應鏈總體模型
為了適應客戶驅動生產和企業聯盟的需要，“戴爾”通過電子商務平臺或電話的方式直接與客戶聯系，了解客戶需求，并且采用直線銷售模式直接把產品送達客戶。這種模式的核心是直銷背后的一系列采購、生產、配送等環節在內的供應鏈的快速反應能力，利用先進的信息手段與客戶保持信息的暢通和互動，了解每一個顧客的個性化需求?？梢?，“戴爾”的直銷模式是以直線定購為手段，憑借其高效的供應鏈管理對市場快速做出反應，為顧客提供多樣化的產品和服務(喬·吉拉德，2004)。這種模式也使得分銷商、零售商的作用不斷減弱甚至消失，導致供應鏈的結構逐漸轉變為由原材料供應商、制造商、主體企業和客戶組成的開放式的網絡結構，如圖2所示。
從圖2中可以看出，隨著互聯網絡的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經取代了分銷商和零售商成為“戴爾”和客戶聯系的橋梁?？蛻敉ㄟ^電子商務平臺向“戴爾”提出定制要求，“戴爾”通過數據挖掘等先進技術從中進行信息采集和整理，而后通過客戶關系管理(CRM)對客戶訂單進行分解。分解后的訂單信息成為企業采購的重要依據，而通過采購也使“戴爾”與零部件制造商和原材料供應商緊密聯系在一起。其次，由于供應商和零部件制造商在一開始是以需求預測來決定其庫存的，因此“戴爾”應將通過電子商務平臺采集到的客戶信息及時傳遞給供應商和制造商，以使他們的庫存盡可能地降低。最后，當“戴爾”將客戶的定制產品送交客戶手中后，還應將客戶的反饋信息傳遞到CRM系統中，以期更好地與客戶進行溝通。
(四)“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的特點
1. 嚴格挑選供應商，與供應商虛擬組合，建立合作伙伴關系。“戴爾”擁有一整套的供應商遴選與認證制度，對供應商的考核標準主要是看其能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品?？己说膶ο蟛粌H包括產品，還涵蓋了整個產品生產過程，即要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為“戴爾”的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的比較優勢，特別是供應能力必須長期穩定，以防由于供應不穩定而影響“戴爾”對最終用戶的承諾。在對供應商考核時，“戴爾”采取了“安全量產投放(SAFE LAUNCH)”的辦法，根據對供應商的考核結果，分階段地逐步擴大采購其產品的規模，以降低新入選企業供應能力不穩定的風險。與供應商虛擬組合是區別于傳統經營的一種新型模式，它突破了組織的有形界限，僅保留組織中能代表企業特征的關鍵性功能，按照比較優勢理論和核心競爭力原理，將組織中非核心業務外包給擅長于這些功能的專業性企業來經營。因為顧客的需求時刻都會發生變化，所以產品零部件的生產也必需緊跟市場，如果“戴爾”自己生產零部件，那不僅需要大量的資金與技術的投入，還要有強有力的研發能力來保持零部件與市場需求的同步，這將大幅度增加成本，況且“戴爾”也確實沒有其他供應商更專業，于是“戴爾”采取把零部件的生產外包給那些實力雄厚的大型供應商，與對方結成聯盟，共同滿足顧客需求。
2. 高效庫存管理——物料的低庫存與成品的零庫存。在庫存數量管理方面，“戴爾”一直以物料的低庫存與成品的零庫存著稱，其平均物料庫存僅為5天，而在IT業界，與“戴爾”最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存多是達到50天左右。因材料成本每周都會有1%的貶值，故庫存天數對產品成本有很大的影響，僅低庫存這一項，就使戴爾產品比其他競爭對手擁有8%以上的價格優勢?？蛻粲唵谓?ldquo;戴爾”的數據中心傳到供應商公共倉庫，再由“戴爾”的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。而伯靈頓在接到“戴爾”的清單后1小時內就能把貨迅速配好，不到20分鐘就能把貨送達。“戴爾”的庫存管理并非僅僅著眼于“低”，通過對其供應鏈的雙向管理，全盤考慮用戶的需求與供應商的供貨能力，使兩者的配合達到最佳平衡點，進而實現“動態庫存平衡”，這便是“戴爾”庫存管理的最終目標(張世國，2004)。
3. 有效的客戶關系管理(CRM)。“戴爾”通過對關鍵客戶的“一對一營銷”，能準確快速地把握客戶個性化需求。在大規模定制模式中,企業和客戶的關系是一種協調互動的關系，完全超越了企業通常收集信息、滿足客戶需求的內涵。生產者與消費者不再是傳統意義上的供求關系。生產企業不再是僅為爭取客戶滿意，為使客戶忠誠而主動提供產品(服務)的一方;消費者也不是傳統的商品被動接受方。面向大規模定制的客戶關系管理要求生產企業和消費客戶互動，相互融合。當顧客在“戴爾”的幫助下確定了自己的需求后，銷售人員便根據顧客的要求，為他們提供所需的產品。產品售出后,對顧客的了解并沒有結束，銷售人員還會通過電話、互聯網或者面對面的交流方式建立顧客的信息檔案，進行質量跟蹤服務，繼續發掘顧客的新需求。戴爾公司認為，了解顧客與了解自己同等重要，要為顧客創造完整的消費體驗，公司應該立足于顧客的角度去研發新產品，為顧客來量身定做，實現“互動效應”。
(五)“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的弊端
再優秀的企業也有其不足之處。戴爾公司在經歷了迅猛發展直至成為PC行業霸主以后，也開始遭遇到業績下滑和產品質量投訴等一系列問題。這說明隨著市場的激烈競爭和顧客需求的變化，固有的模式必須不斷地創新和完善。“戴爾”追求標準化，滿足最大多數人的最常用的需求，以致采購成本過低，難免出現產品質量問題。雖然大多是些小毛病，靠“戴爾”的售后服務可以彌補和解決，但畢竟影響了客戶體驗價值的實現。由于“戴爾”是采用按訂單裝配(ATO)的生產模式，這雖能保證標準化的零部件得以大規模生產，但在客戶定制方面，卻由于客戶訂單分離點(CODP)的靠后，使得只有裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。在顧客需求越來越強調個性化的環境下，顧客也許不滿足于自己只能選擇不同規格的零部件來實現定制，而是要求產品從外觀到功能全方位的定制。
四、結論與啟示
“戴爾”通過“按訂單裝配”的大規模定制生產模式，利用現代化的網絡技術將批量生產的低成本優勢與個性化定制生產的高附加值優勢完美地結合起來，這不僅降低了其庫存成本，搜集到了顧客的需求信息，而且還大大提高了他們的滿意度。“戴爾”通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，實現了即時生產和零庫存，并且與供應商虛擬整合，構建了核心競爭力，而這一切都依賴于標準化的產品零部件設計和先進的信息技術平臺。“戴爾”正在逐步轉向全球范圍的綜合供應鏈管理，這樣各生產工廠和供應商之間就形成了巨大的供應鏈體系，在全球范圍內有效地實現了整合，使資源配置更加高效合理。
面對競爭日益激烈的市場，企業要想在市場競爭中占得先機并持續發展，生產模式和管理思想的革新勢在必行。“戴爾”公司面向大規模定制的供應鏈管理模式，對于國內企業來說是有一定借鑒意義的。企業實施面向大規模定制的供應鏈管理必須解決三個問題:一是實現企業內部資源的有效整合。企業必須認識到現有產品的合理化、零部件的標準化是面向大規模定制的供應鏈管理的基礎，應注重延遲策略的應用與信息平臺的搭建及信息技術的應用，并確保靈活的組織結構以發揮供應鏈優勢。二是要建立戰略合作的外部協作關系，快速整合企業外部資源，確保組織能夠快速供應，并且應對所有供應廠商的制造資源進行統一調配與集成，有效地對供應商進行整體評價，與供應商建立戰略合作同盟。三是要準確快速地把握客戶需求，建立以顧客為中心客戶關系管理。建立及管理客戶數據庫系統，開展“一對一”營銷，建立網絡營銷平臺，這樣才能確保面向大規模定制的供應鏈管理獲得成功。
第五篇：供應鏈管理課后習題——案例分析——管理體育用品網絡公司的增長
1.如果所租用的倉庫都在圣路易斯，那么體育用品網絡公司承擔的成本是多少? 答： 因為是在2000年12月為公司做計劃，那么需要討論的是2001年以及以后各年的情況。
2001年的需求已知，從2002年以及以后各年需求保持穩定。于是我們分別討論兩個時間段，一個是“2001年”，一個是“2002年及以后各年”，分這兩種情況來為公司做決策。
由表一得，如果所有倉庫都建在圣路易斯，那么在2001年的最優策略是取消圣路易斯原有的小倉庫，建立一個大倉庫。此時體育用品網絡公司承擔的成本是6468899美元。
由表二得，如果所有倉庫都建在圣路易斯，那么2002年及以后各年的最優策略是圣路易斯的倉庫兩大一小，此時成本是11181232美元。
2.你對體育用品網絡公司的供應鏈網絡配置有什么建議?
答:建議在2001年取消圣路易斯的小倉庫,在西雅圖、亞特蘭大和費城各建一個小倉庫，分配表數據見表三，此時成本為5676878美元。
建議在2002年開始改為西雅圖、丹佛和亞特蘭大各一個小倉庫，費城一個大倉庫，分配表數據見表四，此時成本為9566210美元。