第一篇：供應鏈案例分析和答案
采購與供應鏈案例分析 參考答案
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案例分析 參考答案 第一章
采購與貨源決策
案例1 WW公司零售商品貨源采購（全球化采購）
1、WW公司全球采購特點
1）WW公司全球采購，主要是根據商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進行采購的。
2）WW公司全球采購，其中部分來自于從法國進口商購買，更多的是直接從遠東采購。
零售業采購與制造業采購的區別：
1）零售業采購主要采購的是產成品，而制造業采購主要采購的是原材料和零部件等。
2）零售業采購注重高效，而制造業采購為的是確保及時供應和穩定。 3）零售業采購追求價格，而制造業采購傾向于質量。
2、WW公司采購人員在采購中存在的問題： 1）由于采購人員不了解清關時間，是交付周期漫長；
2）由于采購的質量控制完全由質量保證部門事先檢查，產品交付則由配送中心進行抽樣檢驗，而采購人員難以獲得獲得對采購質量的有效信息。
3、略
4、WW公司所用的國際貿易術語不太合適。因為WW公司采用的是C&F報價，而C&F報價中交付費用占了多達15%，可見C&F不合
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適。最好采用FOB，從而帶來運輸和交付費用的減少。
案例2 PX集團公司集中采購管理
1、PX集團各分公司自行采購主材，原因有二，一則是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來則是靈活采購，快速采購，從而確保采購的時效性。PX集團統一采購基礎材料和施工工具，原因在于集中采購可以實現規模采購，從而降低采購成本。
2、PX集團公司目前存在的物流管理問題的根本原因在于PX集團的集中采購。
3、建材企業物流管理特點：
建材企業采購的商品包括主材、基礎資料和施工工具。對于主材，由各個分公司采購，其物流是由供應商直接送貨到各個分公司，進而分公司不用保持庫存。而基礎材料和施工工具則由總部采購，并將其送至總部后，由總部對各分公司進行配送，
4、通過招標選擇承運商，會過于看重招標商報價，即價格，而忽視物流承運商的物流服務，更加不能滿足履行原有的承諾。
案例3 W公司全球采購案例
1、實施全球化采購過程中可能或遇到如下問題
1）采購組織2）海外供應商的選擇3）采購制度4）采購流程 對策：
1）提高采購的地位，改進采購組織結構；2）建立統一的供應商資格
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認證體系3）采取適合全球采購的采購方式；4）實施全球采購流程管理；
2、W公司全球采購流程最重要的是第一環節，原因在于根據案例可知實施全球采購策略的關鍵是開發國外供應商，所以需要建立起全球采購的供應商資格認證體系尤為重要。
3、根據案例，WW公司采購流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購策略的實施，有利于達到其全球采購的目的，降低企業的采購成本，從而取得了競爭優勢。
第二章 采購談判 案例1 S廠采購談判案例
1、談判的主體：S制冷設備廠和日本株式會社； 談判的客體是生產制造技術與設備及其測試儀器；
談判的目的：雙方達成最后的成交，引進制冷設備和技術。對于S制冷設備廠以較低的價格取得所需的生產制造技術與設備及其測試儀器；而對于日本株式會社則想以較高的價格出售其技術和裝備。 雙方談判屬于小組談判而非一對一談判；也可以說是屬于零和談判而非雙贏談判。
2、略
3、談判組出國前做了談判人員準備和確定了談判小組規模；但是對于談判應做而未做的準備工作主要有談判人員組成和素質，談判隊伍以政府官員、工廠領導及技術人員，缺乏商務談判的主談人員。
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4、新舊設備采購相同點：
無論是新設備還是舊設備都涉及到設備的出口許可證問題；而且都能滿足企業對設備的技術需求；
新舊設備采購不同點：
舊設備需要進行技術翻新，較新設備相對來說麻煩些。 注意事項：
①出口許可證問題；②設備翻新問題； 案例2 W公司采購談判案例
1、德方展現的談判技巧有陳述技巧、答復技巧等；
2、接待的時候可以禮貌點，談判的時候則要有自己的立場，談判必須雙方公平
3、在工廠人多，外貿人少時，為保持談判形式一致，可以讓外貿人員為商務主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對決策進行把關。
4、處長是以理相爭，以理服人，并把對方認為的賣點變成其最大的弱點，從而在談判中變被動為主動。
5、略
6、恐怕不行，只有先否定對方，給對方以最后通牒，讓對方感覺到壓力，進而會妥協。
7、作為調解人，對雙方來說，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；
8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據收集。
9、略
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案例3 HT公司采購談判與采購管理
1、采購談判環節：
⑴確定談判目標；⑵分析談判各方優勢與劣勢；⑶收集相關信息；⑷識別實際問題；⑸設定問題達成限度；⑹開發談判戰略與策略；⑺介紹談判內容；⑻談判預演；⑼彼此熟悉階段⑽實質性談判階段；⑾就是結束階段；
2、略
3、談判的語言技巧
4、略
第三章 采購流程分析
案例1 QW公司的建設項目采購
1、應該調整。進行調整如下：在采購部門下增加需求分析、市場分析與供應商管理、采購計劃、進貨管理等職能部門。
2、好，一年一次對供應商進行選擇與評估，實行動態管理，既可以把以往績效不高的供應商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應商。
3、QW公司采購的戰略目標：低成本采購，保證項目實施。
4、QW公司采購管理個人化突出，即采購決策都是個人決定的。解決措施就是將采購管理制度化。
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5、采購績效指標的設定對采購管理目標的意義在于指標反映目標。 采購績效指標有采購計劃任務完成情況如完成率和及時完成率、采購成本降低率、質量合格率等；
6、低價多采購些，高價就不采購；利用期貨市場進行套期保值；
7、項目采購具有時間性、階段性等；
案例2 某煙草公司采購流程
1、采購流程問題：
存在代簽；分公司向省公司要購進香煙，卻沒有正是的采購合同；從平級公司購進；單據不統一；地區煙廠對其限區銷售執行不嚴等；
2、采購流程改進：
實行Erp軟件，實現煙廠、煙草公司等信息共享；
3、煙草采購的特殊性體現在其貨源市場的不完全開放性，半市場半計劃；
案例3 M公司采購流程
1、M公司采購流程的主要問題分散化的采購組織，人員浪費，成本過高；手段落后，缺乏溝通； 實行集中采購優化采購流程；
2、略
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第四章
采購管理
案例1 幻影空客公司采購管理案例
1、受911恐怖事件影響，空運市場嚴重萎縮；航空客運企業業績下滑，內部競爭尤為激烈。不僅如此，作為客戶的旅行社的討價還價能力日趨增強，顧客也不是提前預定，而是通過網上訂票，使傳統的定期航班乘客數量遞減。同時，航空客運業員工薪酬沒有發生變化，工會壓力越來越大，綜上可見，航空客運行業環境不容樂觀。 （提示：也可以根據波特的五力模型來分析航空客運行業環境）
2、比較認可。因為公司要提高市場營銷水平，就必須依賴網絡的在線預定服務，這就必然面臨著購買網絡設備、技術和網絡預訂系統。由此可見市場營銷運作管理離不開采購管理。
3、目前H公司的信息系統有，但是都是部門孤立運作，不能共享信息，沒有真正發揮信息系統的功效。
4、公司在使用餐飲服務供應商方面有所創新但沒有控制好成本，成本增加過快。解決的方法就是在提供素食餐飲的時候考慮成本導向，即適當提供素食餐飲，不要片面追求創新而忘記成本控制。
5、H公司對合同管理較為混亂。要么合同內容缺乏保險條款，要么完全采用供應商主導的采購合同文本，可見H公司沒有有效進行合同管理。
6、工程部門的采購工作存在的問題就是對采購成本不能進行有效管理，如在采購成本核算中，不能對零件購買價格的有效控制。同時，在招標采購中過于看重采購成本，雖然獲得最低的采購價格，但是供
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應商往往不能實現當初的交付承諾。再就是對采購質量雙方之間也存在理解上的偏差，導致采購的失利。
7、關于防止采購過程中的受賄，我認為應該將采購的全過程制度化和透明化，而避免個人暗箱操作的可能。
案例2 XA飛機制造有限公司采購管理案例
1、認同張宏東的看法，即采購不僅是作為一個職能運行，還應當被作為一個戰略，并成為公司決策過程的一部分。 采購職能是為戰略而進行的采購。
2、對于XA公司，CDG屬于關鍵產品，發動機屬于瓶頸產品。
3、對CDG，
4、對發動機，
5、略
案例3
1、TQRDCE是B公司的采購流程，即對供應商選擇和評價的五個標準：技術、品質、責任、交貨、成本、環保。
2、首先與供應商建立良好關系，讓供應商感覺到公平；其次，與供應商建立平衡關系，保證雙方的雙贏。
3、略
4、略
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案例4 WS石化采購管理分析
1、WS石化采購流程包括物資需求計劃、物資采購計劃、物資采購方案、供應商選擇及合同簽訂、供應商交貨等。
2、WS石化物資采購中的問題：采購成本高；采購效率低下；采購物資質量不穩定；采購部門響應生產單位需求慢；
3、略
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第五章 采購績效管理
1、銷售量增加，利潤率降低的原因：
市場競爭激烈，產品價格下降；客戶更高要求，運作成本增加；過期和缺貨成本增加。
2、產品特性：飲料屬于沖動購買品；客戶服務政策：提高24小時的送貨服務；延遲制造：各地營銷策略有所差異；存貨水平：各分公司、營業所、配送中心的倉庫保持一定的庫存；物流成本：運輸成本較低；
3、D&OP部門的工作內容：銷售預測、庫存控制、生產計劃與產品調撥計劃等。
4、產品的調撥量與庫存水平成正比，與預測銷售成正比，與當前庫存成反比；而產品生產量與庫存水平成正比，與預測銷售成正比，與當前庫存成反比。
5、銷售數據的標準偏差為144.34；安全庫存為
? ———提前期內的需求量的標準差；
ds?z?dLL———提前期的時間；
Z———定客戶服務水平下需求量變化的安全系數；
6、W公司的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等可以下放到裝瓶廠，而輔助材料、促銷活動的市場用品、辦公用品等物質則采用集中采購；集中采購可以獲得采購的規模經濟，分散采購則滿
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足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購物資供應商評估的重點在于價格，分散采購物資供應商評估的重點在于質量。對于集中采購的物質采用招標策略。
7、W集團與ZJ公司建立戰略合作伙伴關系；M7裝瓶廠與供應商之間沖突的本質是合作協調溝通問題。M7裝瓶廠處理不妥當，應該主動跟供應商溝通協調，為了真正解決問題而展開協商，成立聯合小組。
8、提示：根據P125的表5-4計算運輸成本。
9、供應鏈關鍵績效指標體系包括庫存、采購、生產和銷售等方面。
案例2 HB公司采購績效管理
1、采購績效評價的標準有原材料降價達標情況、原材料質量達標情況、原材料交貨達標情況、原材料交貨周期達標情況、原材料供應商數量減少情況、ISO9000認可供應商比例情況等， 指標不全面，還缺乏庫存周轉等。
2、采購績效努力方向不全面，指標注重的是財務指標，而缺乏非財務指標。
3、參照P140-P141
4、略
案例3 AI公司采購優化與采購績效案例
1、供應鏈流程決定了企業的業務流程，企業的業務流程決定了企業的采購流程。
2、采購績效指標有采購提前期指標、原材料周轉率指標、交貨提前
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期指標等15項指標。財務指標側重過去的可量化的指標，而非財務指標則側重現在和未來的不可量化的指標。兩者之間是相互關聯的。
3、略
第六章 供應鏈管理
案例1 SHV公司的供應鏈管理
1、略
2、略
3、企業與供應商更多、更深合作，例如為確保質量和控制成本，SHV公司會為其供應商直接指定幾家長期合作的提供關鍵零部件的二級、三級供應商，共同承擔高昂的研究開發費用，可見其有利于降低總采購成本。
4、略
5、提示：合理設置存貨緩沖點，降低汽車產成品、在制品和原材料的庫存。
6、略
7、略
8、略
9、略
案例2 天籟音樂公司供應鏈管理案例
1、用五力模型進行分析
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潛在進入者很難進入：如天籟公司是國際應約行業的四巨頭之一；對流行音樂的需求加劇了行業的高投入；
替代品很多：如通過互聯網合法和非法地下載音樂的數量增加；從歐洲廉價進口唱片；在線音樂網站；CD刻錄機；盜版等；
行業內競爭激烈：世界范圍CD產品銷售速度放緩；行業許多企業加入更大的多媒體組織；
供應商和客戶的討價還價能力案例沒有提及。
2、天籟公司成本最低的發展戰略
3、天籟公司的生產運作問題：未按季節性生產；生產過程是人工加機械化；生產的柔性問題；生產的節奏問題；
4、天籟公司的采購問題：一是未對商品進行分類；二是未對供應商進行管理；
5、價格貴，廢品率高，原因在于是特制的機器。其他方案：采用融資租賃方式；
6、天籟公司與藝術家進行有效溝通，并且換位思維，最終實現雙贏。 案例3 戴爾供應鏈管理
1、供應鏈管理從如下方面增強企業的核心競爭力：嚴格的供應商選擇制度；基于JIT的集中采購；低成本的庫存管理；信息化的流程管理等；
2、與供應鏈上的各成員企業進行有效溝通，相互協調；并對各成員企業進行嚴格考核、選擇和合作；進而建立良好的關系。
3、電子化采購需要注意： 選對供應商很重要，要對供應商進行嚴格
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考核；對供應商要求就近建設倉庫；零部件生產模塊化。
4、企業通過業務外包，實現合作的協同效應。
5、略
第七章 采購與供應鏈管理 案例1 H公司的采購管理分析
1、H公司的采購管理存在的諸多問題具有普遍性，最根本癥結在于信息暢通問題，因為目前H公司存在多個系統同時運行，且系統之間信息不能有效溝通，導致采購與供應效率低下。
2、H公司的采購管理優化措施不夠全面，比如說對于員工的加班和高辭職問題，雖然出的是信息管理問題，但是沒有這塊的解決方案，可以采取給采購人員進行信息系統的培訓，提高采購人員的信息處理能力，進而優化H公司的采購管理。
3、供應商參與生產企業的研發和設計有利于提高生產企業的研發速度，縮短研發時間，進而降低研發成本，同時有利于降低研發的風險，進而實現供應商與生產企業的雙贏的局面。
4、略
案例2 LeapFrog公司的采購與供應鏈管理
1、略
2、銷售數據；來自于沃爾瑪等零售商的銷售數據；幾天時間；
3、生產流程中的模具限制了產出水平。解決辦法就是制造和改進模具，進而提高產出水平。
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4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供應商，解決辦法就是通過第三方供應商來解決。
5、利用空運保證玩具的及時供貨；優勢：運送快，解決短缺；劣勢：價格貴，無利潤可賺；
如果是8月的話，可以采用一般海運方式，降低運輸費用。 案例3 沃爾瑪采購與供應鏈管理分析
1、沃爾瑪采購與供應商管理特征：最低采購價格進貨，通過直接進貨和全球采購來實現。
沃爾瑪的企業戰略（天天低價）決定了沃爾瑪的采購與供應戰略，而沃爾瑪的采購與供應戰略又有效的支撐了沃爾瑪的企業戰略。
2、沃爾瑪的配送中心給我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動化等
3、沃爾瑪的信息技術建設和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術上追求當前最先進的信息技術，如沃爾瑪利用商用通信衛星來傳遞信息。
4、沃爾瑪的庫存管理利用計算機系統來跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存；使用復雜的運算系統，根據銷售數據和庫存水平進行有效預測；利用計算機系統與供貨商實現聯網，進而實現供應商管理庫存。
5、略
案例4 國美采購與供應鏈管理的信息化建設
1、國美的采購與供應管理在國內同行業領先的地方體現在：低價策略；企業信息化集成；銷售環節；
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2、與沃爾瑪相比，國美的信息系統建設不足之處在于沒有與供應商建立信息共享系統。彌補方法就是與供應商建立一個完善的信息共享系統；
3、國美的物流配送系統改進和完善方向：學習沃爾瑪基于商用衛星通信的全球定位系統的建立，實現物流配送的實時監控。
4、國美與供應商關系緊張；與供應商建立信息共享系統，實現供應鏈的協同效應。
5、國美應提高服務水平，加強客戶的信任，最終使顧客滿意。
6、以沃爾瑪為標桿，建立強大的信息共享系統，推進國美的信息化戰略。
第八章 供應鏈環境下的供應商選擇與管理 案例1 YSK公司的采購與供應商管理
1、YSK公司改進后的供應商綜合評價指標體系包括三個層次，第一層為供應商的綜合績效，第二層為依據企業競爭優勢的來源劃分的準則層，如產品、企業內部、企業外部、合作性競爭優勢等4個方面，第三則是具體的績效指標。
這些部分具有共性，可以應用于其他企業。
2、YSK公司在選擇供應商時遵循的原則是ABC分類法，其供應商管理遵循的流程為：①選擇候選供應商②審核候選供應商③產品確認④生產認證⑤確定合格供應商名錄⑥月度考評⑦考評
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3、YSK公司采購與供應鏈管理中還需改進的地方有： ①與供應商信息共享②與供應商構建戰略合作伙伴關系
4、考慮供應商的合作時，考慮的指標有戰略、文化和信息平臺的兼容；這些指標較為全面，因為他把合作涉及的多方面均考慮到啦。
案例2 長城公司供應商評價與管理
1、分散采購是由指長城公司各事業部自行組織采購。優點：采購響應較快，直接與供應商聯系；二能滿足各事業部的個性化需求。缺點：由于采購權下放，采購過程控制、費用控制、庫存控制比較差；各事業部各自為政，容易出現重復交叉采購；對供應商的評價體系最有也不統一。
集中采購是指長城公司采用高效、規模的采購平臺進行統一采購，其優點是能夠把數量集中起來，在和供應商談判時，提高談判地位，降低成本，能夠集中管理。缺點是響應性不強，有些特殊要求，因采購部門的參與，采購部門不是這方面的專長，所以對需求不是很明確，把信息傳遞給供應商，信息傳遞過程會變形，對需求響應慢，特別是特別要求，反應特別慢。
如上所述，分散采購和集中采購各有優缺，集中是為了獲得采購上的規模經濟，分散則是為了快速滿足個性需求，因此，如果單純追求采購成本，可以優先考慮集中采購；如果看重采購質量和采購交貨期則可以考慮分散采購，具體情況具體分析。
2、長城公司的供應商評估與選擇特征體現在：構建供應商階段性評
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價體系；網絡化管理；關鍵點控制；動態學習過程等；
3、長城公司的供應商選擇原則比較全面，可以運用到其他企業。
第九章 供應鏈環境下的分銷商選擇與管理 案例1 上海通用汽車有限公司分銷商選擇與管理
1、上海通用汽車的競爭狀況：
汽車行業競爭比較激烈；市場發展較好的中國，吸引了越來越多行業的投資，潛在競爭者紛紛加入，使競爭加??；在中國大城市，汽車替代品的地鐵也越來越普遍；由于汽車廠家越來越多，供應商的討價還價能力增強；國內市場不成熟，對價格比較敏感，對提貨時間要求較高，其討價還價能力比較強。
總的來說，上海通用汽車市場競爭比較激烈；雖然上海通用是最早進入中國的汽車制造商，有其一定的先發優勢，但由于眾多國外品牌廠商的紛紛進入，使其競爭更趨白熱化。
2、其優勢在于：相對于傳統的批發零售多層次、多架構的垂直銷售，上海通用汽車采用扁平化的渠道策略，建立單層次拉動式分銷網絡。這種渠道策略不僅有利于提高渠道的效率，加速產品到達消費者手中的時間，而且快速獲知終端消費者的真實信息，減低營銷成本。其劣勢在于：其將銷售風險轉移給分銷商，分銷商的銷售服務和質量直接關系到上海通用的自身形象。
建設性意見：加強對分銷商的選擇、培訓和監控，確保分銷商的服務
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水平和服務理念。
3、上海通用為經銷商培訓時，重點培訓其顧客服務的理念，因為上海通用在挑選供應商時，強調“先天基因”，以顧客為中心經營理念。
4、上海通用對供應商管理的重點有供應商選擇和供應商培訓和管理。 選擇經銷商，有一整套平谷體系，強調“先天基因”，以顧客為中心；嚴格供應商培訓和管理：嚴格的價格管理、嚴格的區域市場政策、嚴格的促銷審批制度、系統的培訓課程、建立客戶服務中心以及塑造售后品牌等。
5、略
案例2 聯想基于供應鏈的分銷商選擇與管理
1、聯想的渠道策略：
1988-1992年，聯想傳統的直銷模式；1992-1994，聯想直銷和代理相結合的模式；1994-1998，聯想分銷模式；1999--- 基于供應鏈的分銷渠道；
調整的依據在于：用戶需要和IT行業的變化，企業戰略目標要進行相應調整；同時供應鏈思想的傳播，實現供應鏈協同效應。
2、略
3、渠道集成分銷，對渠道進行嚴格規范，保證渠道的利益。 聯想渠道調整的核心在于管理，包括制造商對代理商的管理和代理商的自我管理，其調整方向是采用多種渠道模式的復合策略，向“偏平化”短渠道模式發展。
4、略
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案例3 廣州本田汽車有限公司分銷商選擇分析
1、廣本的渠道策略是建立以售后服務為中心的集整車銷售、售后服務、零部件供應和信息反饋四位一體的特約銷售服務網絡；而上海通用采用的是單層次拉動式分銷網絡。
2、廣州本田實施分銷商選擇與管理時，最為看重的標準是資本結構合理，因為如果資本結構不合理，說明該經銷商沒有資金和能力開展汽車購銷業務；
3、廣州本田分銷店的盈利模式：通過大量銷售收回投資；一方面通過對本田車的保養、維修和服務等相互獲益，另一方面通過整車銷售獲取利潤。
4、略
第十章 供應鏈環境下的庫存管理與物流管理 案例1 BSD公司庫存管理
1、BSD公司面臨的庫存問題：庫存管理手段落后；庫存過多導致庫存成本上升；缺貨問題；信息溝通不暢；需求預測不準確等；最主要的問題是信息溝通問題。
2、BSD庫存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫存管理信息系統支持。
3、BSD公司實施的VMI系統特點：
案例2 摩托羅拉公司物流管理分析
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1、摩托羅拉作為全球通信領域的領導者，它的全球戰略決定了它的全球采購和供應戰略。
2、摩托羅拉的物流系統平臺，有利于實現物流資源整合、信息和服務共享，使其物流成本更具競爭力，進而確保其通信市場的領導者。
3、摩托羅拉物流管理成功的關鍵在于全球統一招標選擇物流服務商，同時建立數字化物流系統。
4、摩托羅拉采用供應商管理庫存（VMI）方式
案例3 青島啤酒公司物流管理
1、新鮮度管理的基礎在于提高企業的物流管理水平，可見物流管理是青島啤酒新鮮度管理的基礎。
2、業務流程再造的意義
案例4 SG超市農產品采購、庫存與物流分析
1、SG農產品超市配送的優勢：
發展“農”加“超”模式；參與農業產業化；進軍農村；建立現代化物流配送中心等；
2、高效的物流戰略，特征體現在高效的物流手段和統一配送；
3、見教材P269
4、見教材P271
5、略
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第十一章 采購與供應鏈管理對企業的影響 案例1 海爾采購與供應鏈管理
1、錢德勒在《戰略與結構》一書中指出企業的組織結構是根據企業所制定的戰略發展而來的，而這些戰略又是受到環境的變化所驅動。這就是我們說的“戰略決定結構，結構跟隨戰略”。由此可見，海爾不同發展時期的企業戰略也就決定了海爾不同時期的企業組織形式；如名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段、全球化品牌戰略階段，其組織形式也在發展變遷。
2、海爾采購與供應鏈管理的優勢體現在：
與供應商建立了公平、互動和雙贏的戰略合作伙伴關系、資源管理、實施統一的JIT采購。
3、采集，信息采集；移動，無線通信；管理，物流管理；
4、海爾物流系統特征：海爾物流系統采用了SAP公司的ERP和BBP系統；海爾物流系統信息網絡化；
其物流效率提高的關鍵是信息流的快速流動帶動了物流的快速流動。
5、海爾信息化建設已初見成效，海爾ERP使海爾內部信息通暢，對于其供應商和分銷商的信息化問題就是未來須解決的當務之急。
6、略
案例2 ZF公司采購與供應鏈管理
1、企業的組織結構必須以供應鏈為中心，供應鏈管理部門則成為了整個生產運營的核心部門，由其來協調生產、質保、市場營銷和設計
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組織生產。因此，ZF公司的供應鏈管理要求企業組織結構的重構和部門職能劃分，原有的采購部和物流部外加銷售部的銷售物流、生產部的生產計劃和質量保證部的來料檢驗，成立了采購物流部，由其成為企業上下游供應鏈企業間傳遞信息的接口。
2、ZF基于供應鏈業務流程重構，集中精力對核心業務進行管理，對部分非核心生產流程進行外包。
3、略
第十二章 采購與供應鏈管理發展趨勢 案例1 宜家全球采購與供應鏈管理
1、宜家研發與設計特殊性體現在其 “模塊”式研發與設計方法，一方面可以降低研發與設計成本，而且也可以提高其研發設計的高效率，進而降低產品的成本。
2、宜家在選擇供應商時的評估標準在于價格、環保、質量、物流、環境、發貨準時性、員工工作條件、勞動時間和強度、安全性因素和供應商管理方式等；
宜家選擇供應商基本標準是全球統一的；在達成供貨協議前，宜家對供應商非常嚴格選擇，在達成協議后就會采取相互諒解的態度；針對同一產品，宜家傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數量很多時，宜家會考慮選擇第二家供應商等；
3、宜家的競爭優勢體現在：全球采購模式、獨特的研發和設計體系、嚴格的供應商選擇和管理、精心設計的物流體系、全球連鎖分銷模式
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以及綠色環保理念；
4、宜家綠色環保體現在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節約、減少浪費和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環使用的原料，生產出來的產品在使用后能夠被回收利用；第三，宜家還將環保意識貫徹到供應商的選擇上，要求供應商也必須符合相應的環保標準等
5、宜家公司在家居設計、生產和銷售已經形成一套嚴密的流程，分別由不同公司加以管理?？梢娨思腋鞣止痉止で逦鞔_。 宜家產品設計在總部完成，也會邀請供應商進行協商。設計完成后，交由宜家集團下屬公司---宜家采購公司負責原材料的全球采購，采購完成后，銷售則有宜家零售公司負責。這就是宜家家居的分工協作。
案例2 YQDZ公司全球采購分析
1、略
2、從企業發展階段來看，企業國際化是一個由被動到主動的過程企業國際化分為五個階段：國內經營階段，零星出口階段，經常性出口階段，國外銷售階段和直接投資階段。企業發展都是遵循上述五個階段由國內走向國際進行演變。而全球采購策略正體現了企業國際化的發展階段，也是企業國際化的必然選擇。由于采購越趨國際化，企業的產品生產和銷售也更加國際化。
3、除了SAP的R/3系統的監控和采購過程管理監控之外，企業還可以進行采購績效考核，構建一套供應商綜合評估體系，進行制度上的
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采購監控。
4、企業全球采購策略符合國際分工這一原則?，F代社會，專業化水平越高，國際分工水平越高。因此，企業在國際競爭中，要不斷加入國際分工體系，通過國際采購，增強企業的核心競爭力，而不得不將非核心業務進行外包，通過全球采購獲得。
案例3 RFID技術在FT汽車產業供應鏈管理中的應用
1、汽車產業供應鏈是以汽車制造企業為核心，由各級供應商、物流服務提供商、制造商、銷售商與汽修廠和終端顧客等構成的供應網絡，涵蓋從原材料供應到消費者獲取最終產品的整個過程，包括原材料采購、存貨管理、裝配、訂單處理、銷售、成品運輸和入庫等。 應用RFID技術在汽車供應鏈上，具體體現在物料和產品跟蹤、車體識別與跟蹤管理、零部件與固定資產的跟蹤管理、整車的物流管理等；
2、RFID技術在FT汽車產業供應鏈中的應用表現在：
FT公司整車生產中的車體跟蹤識別；FT公司的基于RFID的零部件跟蹤管理；FT公司的基于RFID的整車物流管理等；
3、RFID技術不適用于所有汽車制造商，而僅僅適用于處于核心企業地位的汽車制造商，如本案例的德國大眾汽車公司。
4、略
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案例分析報告
采購與供應鏈案例分析步驟解析（分析思路）
步驟一：歷史與現狀分析；四大部分：商業環境分析、采購職能與地位分析、供應鏈結構分析、采購與供應鏈績效分析； 步驟二：問題識別； 步驟三：提出備選方案；
步驟四：評估備選方案并加以選擇； 步驟五：方案實施； 步驟六：方案實施總結。
案例分析報告（寫作體例） （1）前言 （2）現狀描述
（3）識別問題并進行要點分析 （4）結論 （5）建議
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第二篇：案例1銷售和供應鏈計劃的預測
夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司，公司共有66,000名員工服務于分布在全球30個國家的生產工廠、銷售公司、技術研發機構和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產品的創始者，始終勇于開創新領域，運用領先世界的液晶、光學、半導體等技術，在家電、移動通訊、辦公自動化等領域實現豐富多彩的“新信息社會”。但是，面對著競爭日益復雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。
我們幫助夏普對其整個供應鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內的整體無縫鏈接，并結合信息系統的實施，使夏普公司建立起供應和需求一體化的結構，尤其是通過對系統數據的分析，定時的聯接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協調人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應鏈上的價值。
供應鏈管理另外一個目標是提高客戶的滿意度。通過對供應鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準確。同時，供應鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執行等，從而制定出資源平衡和優化的需求預測。
第三篇：1327403039_于易凡_ERP發展歷程及分析比較ERP供應鏈和物流概念
ERP發展歷程及分析比較ERP供應鏈和物流概念
關鍵詞：ERP、發展、供應鏈、物流
摘要：ERP的發展的過程可以分為下面五個階段MIS 系統階段、MRP階段、MRP II 階段、ERP 階段、電子商務時代的 ERP。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷售，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。企業受國家整體物流落后現狀的制約導致企業ERP系統運行、運用不成功，成效達不到，這就要求企業策劃盡量避免這種社會制約，這就要求企業在建造好設施管理基礎上的重點增強ERP系統的功能，盡量改造自身的和利用內部的資源，如：企業建造倉儲、運輸系統，以期減少與國外的企業的差距。這是當前ERP下的主要物流管理問題，即跟上時代、世界先進技術的步伐，發展世界標準的現代化物流。
目錄
1.論述ERP發展歷程........................................3 2.試分析比較ERP供應鏈和物流概念...........................5 2.1什么是供應鏈........................................5 2.2供應鏈的分類........................................6 2.3物流管理模塊系列....................................8 2.4基于ERP的企業物流管理的意義........................9 2.5國內物流的現狀、問題................................10
3.總結...................................................12 參考文獻.................................................1
3 正文：
1.論述ERP發展歷程
ERP的發展的過程可以分為下面五個階段：
第一階段： MIS 系統階段 (Management Information System) 企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
第二階段： MRP階段 (Material Require Planning) 企業的信息管理系統對產品構成進行管理，借助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開并計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
第三階段：MRP II 階段 (Manufacture Resource Planning) 在 MRP 管理系統的基礎上，系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。 第四階段：ERP 階段 (Enterprise Resource Planning) 隨著現代管理思想和方法的提出和發展，如JIT(Just In Time準時制生產方式)，TQC(Total Quality Control全面質量管理)，OPT(Optimized Production Technology 優化生成技術)，DRP(Distribution Resource Planning 分銷資源計劃)等，又相繼出現了MES(Manufacturing Execute System 制造執行系統)，AMS(Agile Manufacturing System 敏捷制造系統)等現代管理思想。MRP II 逐步吸收和融合了其他先進思想來完善和發展自身理論。20世紀90年代，出現了ERP。
簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統?！?】
進入 ERP 階段后，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平臺工具。 第五階段：電子商務時代的 ERP Internet 技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存競爭的供應鏈管理思想。ERP 系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
目前大部分的企業ERP還是停留在第四階段，少部分企業在往第五階段轉變。
2.試分析比較ERP供應鏈和物流概念 1.什么是供應鏈
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷售，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根;獨家代理商則是主桿;分銷商是樹枝和樹梢;滿樹的綠葉紅花是最終用戶;在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。 供應鏈上各企業之間的關系與生物學中的食物鏈類似。 在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中(為便于論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物)，如果我們把兔子全部殺掉，那么草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死?？梢?，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。
同樣道理，在供應鏈“企業A—企業B一企業C”中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關系，而過分注重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那么我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率?！?】
注：“價值鏈”，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的范疇都是一樣。 國家標準《物流術語》將其定義為生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構!
2.供應鏈的分類
1、內部供應鏈
內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。
2、外部供應鏈
外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。
內部供應鏈和外部供應鏈的關系：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈?？梢哉f，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在于外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。
供應鏈的基本結構一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：
1、供應商供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2、廠家廠家即產品制造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售后服務等。
3、分銷供應鏈的基本結構 一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：
1、供應商
供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2、廠家
廠家即產品制造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售后服務等。
3、分銷企業
分銷企業為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業。
4、零售企業
零售企業將產品銷售給消費者的企業。
5、物流企業
物流企業即上述企業之外專門提供物流服務的企業。其中批發、零售、物流業也可以統稱為流通業。 供應鏈的四個流程
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物資流通
這個流程主要是物資(商品)的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。
2、商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨于多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。
3、信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落后同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。
4、資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。 3.物流管理模塊系列 ①供應物流。將采購的原材料、零部件由供應商處運入廠內，包括由銷售點回收〔采購〕容器，以重復使用的回收物流。②生產物流。將所采購的原材料和零部件入庫、保管、出庫。將其生產的產品(商品)運到物流中心、廠內或其他工廠的倉庫。物流中心、工廠倉庫的這種將產品進行人庫、保管、出庫等一系列的產品流動稱為廠內物流，廠內物流還包括在物流中心和工廠倉庫進行運輸包裝、流通加工等。③銷售物流。將商品從工廠、物流中心或外單位的倉庫送到批發商、零售商或消費者手中的運輸、配送稱為銷售物流。銷售物流還包括將商品送到外單位倉庫的運輸和配送。④退貨物流。與己售出商品的退貨有關的運輸、驗收和保管。⑤廢棄物回收物流。有關廢棄的包裝容器、包裝材料等廢棄物的運輸、驗收、保管和出庫。由此上文可見，ERP下的物流涉及原材料采購、生產、銷售、退貨甚至廢棄物回收整個過程。結合管理理論即可推導出所謂企業的物流管理是企業為滿足用戶需求而進行的原材料、中間庫存、最終產品及相關信息從起點到消費的終點間的有效流動，以及為實現這一流動而進行的計劃、管理、控制過程。包括了生產過程中的物料轉化過程。本文談到的ERP下的物流管理屬于企業物流管理。
2、財務管理模塊系列企業中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是三條干線之一。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作為ERP系統中的一部分，它和系統的其它模塊有相應的接口，能夠相互集成，一般的
【3】ERP軟件的財務部分分為財務會計與成本會計兩大塊。
4.基于ERP的企業物流管理的意義 通常所說，供應鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應鏈管理、電子商務與現代物流已是相輔相成、互為保證的了。由此可見物流管理的范圍涵蓋了企業內部、企業外部以及企業之間的整個鏈。正因為企業物流貫穿企業生產和經營的全過程，所以企業物流的改善可以帶來預想不到的利益。所以現在物流合理化被稱為是“企業腳下的金礦”，“第三利潤源泉”。當整個供應鏈合理優化后，物流就成為了供應鏈的首要問題。目前物流業的發展迅速，企業的物流能力將是一種決定企業生存和發展的戰略能力或核心競爭力。
制造企業物流的合理化不僅是流通的需要、企業本身發展的需要，更是整個社會經濟發展的需要，現代企業物流的改善不僅是降低物流成本，更重要的意義在于提高企業整體的生產效率。 現代企業要強大生存，不僅是企業產品的品牌創造和優化，如：高質量保障，優惠的銷售策略，稱心售后服務。當品牌成為定態時，滿足客戶的價格定位，個性化服務，及時供應又成為企業的顯著要求。改善物流及時響應性又是企業品牌發展的重要要求。如：海爾新的增加物流系統功能，較好滿足客戶的個性化服務，及時響應的要求。 現代物流發展到未來，將是信息占有或說知識發現并立即付諸應用的比賽。當未來市場上所有企業的物流優化達到同質化，即物流不能再是企業用來改造或創造與別的企業的差距時，就是說物流不再是企業核心競爭力時。在這里企業要應用最新信息搜索學，或與別的提供解決方案的企業創造，發現企業知識，問題。信息搜索學的發展促使當前企業客戶或消費者詳細理解企業產品的品質，也促使企業尋找最優的產品的構件，技術，材料。從而促使不斷提高企業產品質量?！?】 眾所周知，物流的流程和管理的優化可以有效減少企業物流流程中的損失。提高企業競爭力。
5國內物流的現狀、問題
根據我國加入世界貿易組織的承諾，2004年12月11日以后，涉及物流的大部分領域要全面開放，中國物流業的發展環境將更加寬松。市場競爭的激烈程度日益加劇，企業內部、企業與企業之間的物質流通速度、頻率、數量超過了以往的任何時候，企業面前所未有的挑戰?！?】
由于國內整體落后物流體系的影響，加重國內企業物流問題嚴峻性。中國企業ERP面臨眾多問題。
1、物流意識差物流意識差表現在：由于企業管理高層對物流管理不重視缺乏ERP整合物流管理理念知識，而缺乏招募相對專業的物流人才協助企業管理層物流管理。這些是造成國內企業物流成本普遍居高不下的原因，這也是決定企業其他物流問題能否解決的首要因素。
2、物流技術落后物流技術落后，很多企業的ERP系統成熟的物流技術也未能采用，如GIS/GPS技術、無線倉儲管理系統技術，在企業物流領域的使用并不多見。信息化程度低，也制約了物流技術的采用。
3、物流的設備差與國外物流企業相比，目前大多數企業ERP系統物流設施配備差，原始數據多數靠手工錄入，檢索困難;沒有用自動采集設備，原始數據采集、傳輸手段有限，難以滿足企業的需要;倉儲運輸，自動化設備缺乏，對包裹、郵件和貨物的全過程監控及跟蹤手段落后。
4、企業物流人才缺乏目前培養的物流人才不僅數量不夠，而且結構單一，主要面向社會物流。企業物流領域需要復合型的物流人才，既懂企業管理、ERP管理、物
【6】流管理，也懂信息技術和電子商務的復合型人才。
3總結
綜上所述，企業受國家整體物流落后現狀的制約導致企業ERP系統運行、運用不成功，成效達不到，這就要求企業策劃盡量避免這種社會制約，這就要求企業在建造好設施管理基礎上的重點增強ERP系統的功能，盡量改造自身的和利用內部的資源，如：企業建造倉儲、運輸系統，以期減少與國外的企業的差距。這是當前ERP下的主要物流管理問題，即跟上時代、世界先進技術的步伐，發展世界標準的現代化物流。
參考文獻： 【1】ERP原理計劃實施(第三版)羅鴻
【2】http:// 【5】《2003年物流信息化現狀及挑戰》 中國計算機報 【6】《淺談物流期
/供應鏈管理系統》 制造業自動化 2003年01
第四篇：供應鏈題目答案
單選題
1. 在采購管理子系統里，做進價管控有何意義？ A. 以上皆是
B. 防止市場材料價格上漲
C. 避免采購人員購買的材料數量大于實際需求
D. 避免采購人員以高價購買材料，控制材料成本在一定范圍 2. 運行【月底存貨結轉】后，需到【設置進銷存參數】中，將現行年月改為下個月 A對 B錯
3. 以下關于【錄入盤點料件】的說明，錯誤的是？
A在盤點結算之前，【錄入盤點料件】的盤點數量為系統中當前的庫存數量
B在盤點結算之后，【錄入盤點料件】的盤點數量為系統中當前的庫存數量
C盤點數量>賬面數量，盤盈 D盤點數量<賬面數量，盤虧 4. 允許供應商分批交貨在哪設置 A錄入采購單 B設置采購單據性質 C錄入供應商信息 D設置共用參數 5. 在【銷售管理子系統】中，什么時候會用到“總公司付款”的功能？
A對于任何客戶都需使用“總公司付款”的功能
B主要針對一些有分公司的客戶，他們采用分公司進貨，總公司付款的機制
C對于一些多次進貨然后總的來付款的客戶 D以上皆是
6. 開票日期設置為進貨后1個月逢30日開票驗收日20080305，開票日期是哪幾個日期？ A20080330 B20080430 C20080405 D20080530 7. 成功集團想將上海廠原材料倉庫的商品移轉至北京廠的原材料倉，可通過以下何種單據來實現？ A借出單 B借入單 C調撥單 D庫存交易單
8. 關于調撥單，以下說法不正確的是 A調撥單上的轉出庫的庫存數量減少 B調撥單對品號的庫存沒有影響 C調撥單只能是相同庫性的倉庫才能調撥 D調撥單的調撥對倉庫庫性沒有要求
9. 需要新增采購單別，應到下列哪支作業中去新增？ A錄入供應商信息 B設置庫存交易單據性質 C設置采購單據性質 D錄入采購單
10. 借入歸還時對該產品的數量有何影響？ A總庫存數量不變 B總庫存數量變多 C總庫存數量變少
11. 如果請購單的來源是“訂單轉請購”，則該張請購單是通過以下哪張單據生成？ A庫存再補貨建議表 B從訂單自動轉成請購單 C從訂單自動轉成采購單 D從BOM自動生成請購單
12. 運行【錄入借出/入單】審核后，借出的數量會從公司的存貨帳中扣除 A對 B錯
13. 以下哪項不是批號管理的控制方式？ A不需要 B僅需警告
C不需要且不檢查庫存數量 D需要且檢查庫存數量
14.王小姐為成功集團公司助理，在經過一次倉庫盤點之后，王小姐發現辦公用品中的黑色簽字筆的庫存已經不多了，現在要采購一批作為備用，采購數量為300支，王小姐需要在ERP系統錄入單據之后提供給采購人員小李去采購這些物品，請問：
1) 王小姐現在要在系統錄入一張單據，以便提供給采購人員小李去確認是否采購，則需要錄入哪些單據？ A. 詢價單 B. 核價單 C. 請購單 D. 采購單
15. 王小姐為成功集團公司助理，在經過一次倉庫盤點之后，王小姐發現辦公用品中的黑色簽字筆的庫存已經不多了，現在要采購一批作為備用，采購數量為300支。王小姐需要在ERP系統錄入單據之后提供給采購人員小李去采購這些物品。請問：
2）、小李用王小姐提供的請購單直接去做采購，該執行下列哪支作業？
A、錄入采購單 B、錄入進貨單 C、錄入核價單
D、從請購單自動生成采購單
16. 、王小姐為成功集團公司助理，在經過一次倉庫盤點之后，王小姐發現辦公用品中的黑色簽字筆的庫存已經不多了，現在要采購一批作為備用，采購數量為300支。王小姐需要在ERP系統錄入單據之后提供給采購人員小李去采購這些物品。請問：
3）、如果小李去采購的時候發現要采購的商品，商店中只有100支了，需要第二天才有貨，所以決定第一天先采購100支，剩下的200支第二天再去采購，系統中應如何操作？
A、在[維護請購單]中修改’請購數量’為100，并新增一筆單身信息，維護品號‘請購數量’為200，再自動生成采購單
B、修改生成的采購單的采購數量為100，再根據請購單重新錄入一筆采購單，‘采購數量’為200 C、只能到請購單中修改‘請購數量’為100，再重新錄入一張請購單，輸入‘請購數量’為200 D、無法實現分批采購
17.在采購管理子系統里如何對進價進行管控？
A．在【設置采購單據性質】勾選對單據性質勾選“進價控制” B．在【錄入品號信息】里勾選“進價控制”
C．要同時在【設置采購單據性質】和【錄入品號信息】里勾選“進價控制”
D．在【設置共用參數】里設置“進價控制” 18．以下哪些單據不可以管控售價控制？ A．報價單 B．訂單 C．銷退單 D．出貨通知單
19.易飛系統中，哪些倉應該劃定為非存貨倉？ A．成品倉 B．報廢倉 C．半成品倉 D．五金倉
20．系統如何實現管控銷貨單上必須核對到訂單單別單號？ A、無需做任何設置，系統本身就必須要核對訂單 B、在訂單的單據性質中設定”核對銷貨單” C、在銷貨單的單據性質中勾選”核對訂單” D、系統無法管控
21．具有“更新核價”屬性的訂單審核后，會自動更新哪里的價格信息？
A．品號信息的標準售價 B．品號信息的最近進價 C．客戶商品價格 D．以上皆是
22．【錄入供應商信息】中有采購人員的設置，采購人員的職務分類需要設置為？ A．物管 B．倉管 C．采購 D．業務
23．以下關于【自動生成抽盤料件】的說明中，錯誤的是？ A．在【自動生成抽盤料件】中，可選擇的是底稿排序方式有按品號和按倉庫
B．可根據工廠盤點
C．可以盤點賬面庫存數量為零的品號 D．可按倉管人員進行盤點 24．客戶的定價順序在何處設置？ A．設置共用參數
B．錄入客戶信息 C．設置訂單單據性質 D．錄入公司信息
25．采購單中“已交數量”是由進貨單和退貨單來更新的？ A．是 B．否
26．以下關于庫存單位、采購單位說法正確的是？ A．品號庫存單位和采購單位可設置不相同 B．品號庫存單位和采購單位必須是一樣的 C．采購單位在設置公用參數中設置 D．以上都不對
27．企業月結的一般流程為？
A．設置財務凍結日期->重計現有庫存->自動調整庫存->月底成本計價->月底存貨結轉
B．設置財務凍結日期->重計現有庫存->月底成本計價->自動調整庫存->月底存貨結轉
C．設置財務凍結日期->自動調整庫存->重計現有庫存->月底成本計價->月底存貨結轉
D．設置財務凍結日期->自動調整庫存->重計現有庫存->月底存貨結轉->月底成本計價
28.銷售預測中的“已受訂量”，是由哪支程序進行更新的？ A報價單 B訂單 C出貨通知單 D銷貨單
29.關于【錄入客戶商品價格】，以下說法錯誤的是？
A【錄入客戶商品價格】中的“上次銷貨日”由客戶最近一次購買品號的日期，由銷貨單審核后回寫
B【錄入客戶商品價格】作業中的“生效日”不允許空白 C【錄入客戶商品價格】中的品名、規格、計價單位不可以修改 D【錄入客戶商品價格】作業中的“失效日”可以空白，空白表示輸入的這個單價永遠有效
30.在保存銷退單的時候有彈出警告信息：以下單身的稅率與單頭不一致，請問與那里設置有關？ A跟錄入品號信息的設置有關
B跟設置公用參數—設置進銷存參數的相關設置有關 C跟銷退單的單據性質設置有關 D以上皆否
31.以下說明中，錯誤的是？
A庫存明細賬：打印期間內品號詳細的進出明細信息，并結算倉庫品號的期末庫存金額
B庫存明細表：打印每一特定時間日各項品號存放在各倉庫的庫存數量，庫存金額及單位成本等的統計信息 C庫存明細賬不可以打印成本金額
D庫存明細表可打印數量不為0或金額不為0 32.以下哪個單據在設置單別的時候需要設置報廢單的單別？ A訂單 B出貨通知單 C銷貨單 D銷退單
33.客戶信用檢查范圍中的“未開票銷貨金額”指的是以下哪項？ A已開立訂單未開立銷貨單的金額 B已開立銷貨單未開銷售發票的金額 C已開立銷售發票未開立收款的金額 D已開立支票但未兌現的金額
34.通過何支作業可查看客戶的信用額度情況？ A信用額度檢查表 B錄入客戶信息 C銷售分析報表 D客戶銷貨明細表
35.一張訂單單號最多可變更多少次？ A 99次 B 999次 C沒有明確次數 D 9999次 復選題
36.以下哪些單據可以進行“更新核價”？ A退貨單 B進貨單 C核價單 D采購單
37.執行【從請購單生成采購單】無符合的信息，會由什么愿因造成？ A該請購單的來源是：其他 B該張請購單已經自動結束
C【維護請購信息】里的采購碼已經勾選上了 D【維護請購信息】中的供應商信息沒有填寫 38.成本計價方式有？ A標準成本制度
B實際成本﹒月加權平均成本制 C實際成本﹒先進先出成本制 D實際成本﹒分批認定成本制
39.在銷售管理子系統中，以下哪些單據可以直接開票的？ A銷貨單 B銷退單 C報價單 D訂單
40.請問下列哪些屬于品號可以設定的補貨政策？ A依補貨點 B依歷史銷售 C不需 D依安全存量
41.新增“銷貨單”是選擇復制前置單據，來源有： A訂單 B借出單 C出貨通知單 D報價單
42.以下關于采購變更單說明中，正確的是？ A采購變更單一天可變更無數次 B采購變更單一天只可變更一次
C前一個版本的變更未完成審核，不得不進行下一個版本的變更 D同一張采購單由較大版次變更時，不可撤銷作廢或撤銷審核較小版次的變更單
43.某張采購單為全數進貨，后續也不在進貨了，該如何處理？ A將該張采購單撤銷審核，在修改為制定結束 B不用處理
C通過【結束采購單】將該張采購單指定結束 D通過【錄入采購變更單】將該張采購單指定結束 44.一般的信用額度控制方式有哪幾種？ A按公司參數控制 B按客戶信息控制 C按公用參數控制 D不控制
45.以下哪些單據屬于存貨管理子系統里的單據？ A出貨通知單 B庫存調撥單據 C報廢單 D銷貨單 46.進貨單審核能夠更新哪些字段？ A供應商料件價格中的上次進貨日 B供應商信息的最近交易日 C品號基本信息的標準進價 D品號基本信息的最近進價
47.下列有關庫位管理說法錯誤的是？ A需要在設置進銷存參數中啟用 B需要在品號信息中啟用
C一旦啟用，只有出庫單據入庫時必須指定庫位 D啟用后若想取消可以在設置進銷存參數中將勾去掉 48.【從訂單自動轉成采購單】時，供應商可以選擇？ A品號的主供應商 B重新自己指定供應商 C可以先不選擇供應商 D以上皆可
49.關于供應商分批交貨的說法，正確的是？ A允許分批交貨在【錄入供應商信息】里設置
B勾選允許分批交貨，表示同一批號在購序號，可分多次進貨 C勾選允許分批交貨，一張采購單只可對應一張進貨單，當采購數量>驗收數量，則采購單指定結束，當采購數量<=驗收數量，則采購單自動結束
D未勾選允許分批交貨，一張采購單只可對應一張進貨單，當驗收數量<采購數量，則采購單未結束（已交數量<采購數量） 50.系統提供了哪些借出入相關的報表？ A借出/入單明細表 B借出/入歸還單明細表 C借出/入匯總表 D借出明細表
第五篇：供應鏈管理問題答案補充
（僅供參考，若答案不正確責任自負哈，O(∩_∩)O哈哈~） 延遲策略的基本思想：
版本一：延遲策略的基本思想就是對產品的外觀、形狀及其生產、組裝、配送應盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應，因此采用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非?？?。 版本二：延遲策略的基本思想——表面上的延遲實質上是為了更快速地對市場需求做出反應．即通過定制需求或個性化需求在時間和空間上的延遲．實現供應鏈的低生產成本、高反應速度和高滿足率。
供應鏈中核心企業特征：
1有產業 2有再加工過程，可實現產業增值 3有技術有品牌 4有市場 5 行程壟斷地位 6行業領導地位
企業資源計劃發展存在問題：
軟件問題：對于軟件問題，一般很少有公司會承認這一點，但是，軟件問題的確存在。軟件問題主要存在以下幾點：1程序的質量問題；2程序所蘊含的管理邏輯是否合理3功能是否足夠4是否滿足企業發展對采用新技術的需要。
實施問題：
無論是國內公司還是國外的公司，實施都是一個大問題。實施的問題主要是處在實施人員身上。實施人員的管理基礎知識和理論知識不足，特別是缺乏企業背景和解決企業管理中的實際問題的能力，是其存在的根本性問題。而實施人員本身的素質同實際所需求的能力差異是導致erp項目屢遭敗績的主要原因。