財務管理制度框架范文第1篇
一、集團企業財務管理框架基本體系
集團企業在資源調整與競爭力提升中,以總體戰略為發展目標,集團企業母公司擁有關鍵財務事項決策權。這個過程賦予下屬企業自主經營的權利,確保戰略規劃得到有效實施,增加對公司風險的控制能力。
(一)三級層次相融體系
集團企業主要以母公司為核心,建立多層法人治理結構的組織體系。在這種管理體系中,通過協調與監督內部各企業的經營管理,實現集團利益最大化。
(二)財務風險管理理論框架體系
針對財務風險的影響分析,應建立完善的集團企業財務風險管理體系。因風險管理具有一定特殊性,對風險影響因素的外部原因和內部原因分析中,應從管理三級層次角度進行全面闡述,掌握財務風險識別、評價及控制,構建風險管理理論系統[1]。財務管理風險體系中,周轉能力、個償債能力、盈利能力與成長能力都會影響最后的風險大小。
(三)風險集成管理框架結構體系
財務風險集成管理圍繞企業全面發展戰略,明確財務管理目標,充分利用集成思想創新,綜合分析管理辦法及信息技術的優勢,達到預防及解決財務風險的目的。財務風險管理應具有全局觀念,整體性和動態性,構建合理的財務風險集成管理框架系統。
二、集團企業財務風險管理框架的要素
集團企業財務風險管理框架,主要要素有管理目的、責任主體、程序方法、保障體系以及管理基礎五個部分。
首先是管理目標。管理目標是企業通過財務風險管理達到的目標,是構建企業開展企業管理工作的基本出發點。財務風險管理框架的構建,需要了解管理目標,對集團企業的宏觀、微觀環境進行SWOT分析,最后得到戰略選擇后評價[2]。確定戰略目標后,結合集團企業的使命和風險承受能力,制定可靠的考核標準。
其次責任主體。責任主體是企業財務風險管理程序的實施者和參與者,實現集團企業的目標。從行為的實施流程分析,有三個必要非分因素:主體、活動及控制系統。根據理論分析,實踐是人類改造自然的活動體現,其主體就是有意識有能動性的人。
再次是程序方法。這是企業財務風險管理的基本流程和方法,是責任主體表現的行為集合。這些控制行為有控制和調節系統的作用,例如對財務風險管理流程進行規范。集團企業財務風險管理中,程序方法的主要內容有:風險識別、風險度量、風險應對和管理評價。集團企業財務風險管理目標的實現,會受到責任主要實效效果的影響,所以應加強對責任主體實施的控制,有效引導和監督,確保集團企業能夠正確實行財務管理,完善組織目標[3]。
再次是保障體系。這是保證集團企業中各責任主體能夠按照企業財務風險管理流程實施的規定要求,其體系擁有一定程序流程,有效落實制度和機制。保障體系將責任主體與程序方法,較好的連接,是責任主體和程序方法進行信息傳遞的重要基礎。如果缺乏完善有效的保障體系,單純依靠責任主體的程序方法,很難實現集團企業財務管理的效果。由此要建立完善的責任主體,實施管理方法。
最后是管理基礎。這是企業能夠有效實施財務風險管理框架的重要環節之一,是企業進行財務風險管理的經濟基礎和客觀環境。從實際運營情況分析,任何責任主體都不能脫離實際存在,如責任主體、程序方法和保障體系等,只有掌握實際發展,分析管理基礎,制定有效的程序方法,才能管理目標。
三、集團企業財務風險管理框架設計
針對風險管理框架進行設計時,將集團企業財務風險管理工作當做主要的分析對象,針對各項要素進行準確分析,重點談論管理理論缺陷并完善,有效提升風險管理質量。在日常的運營工作中,企業會面臨多種風險,應掌握風險的具體內容,應遵循管理要求,進行合理分類。從管理目標出發,針對不同層次進行闡述,明確目標層、管理層以及基礎層給財務風險管理帶來的影響。企業風險主要有經營風險和財務風險兩個方面,其中財務風險分為籌資風險、投資風險、回款風險和分配風險。
集團企業設計的項目范圍較廣,所以財務管理工作的難度比較大,在風險管理工作前,需要明確實施框架,在框架設計中充分體現這方面的需求。從近年來的工作情況分析,目標、管理與基礎三項合一的框架模式,能夠提升集團企業財務風險管理質量,為集團帶來更好的發展。
(一)構建目標層
目標層是財務風險管理框架構建的主要結構,在風險管理中具有重要意義,這是財務風險管理目標構建的最終目標。目標層的合理制定,能夠推動管理層與基礎層更好更快發展。常見的目標層內容主要有兩個方面,都是戰略實施的重點。企業日常運轉中,也應將財務風險管理當做主要目標,促使不同的責任主體實現自身目標,并有效完善。
(二)構建管理層
企業財務管理框架建立,應明確管理層,這是企業發展的重要因素,由此實現多方面的目標。集團企業中,責任主體與程序方法,都是財務管理工作的重要組成部分,應在構建管理層的同時,以目標層為基礎,確保管理工作擁有可靠依據。這種情況下,對目標層的目標具有一定推動作用。采取風險管理框架中,構建管理層的作用,主要體現在目標層與基礎層的轉化上,能夠通過管理層將兩者較好的聯系起來,通過這種媒介,更好的提升財務風險管理質量。
(三)構建基礎層
最后是基礎層的構建,這個框架設計需要在目標層與管理層的建立后,基礎層建立完善之后,集團企業在財務風險管理中的目標與管理實施,就能夠有效落到實處了?？蚣馨l展中,基礎層的主要工作是確定基點由此支撐框架。構建基礎層時,應結合客觀實際情況,將工作作為基礎層處理。這種方式能夠明確企業財務風險管理框架,能夠對當前社會背景進行全面分析。所以基礎層構建是風險管理框架中的重要內容,基礎層當中所有構成部分都會受到結構層的影響,與此同時,風險管理框架結構,也能夠起到對基礎層的保護。
(四)框架體系分析
集團企業財務風險管理框架,屬于一種時間活動,其活動主體處于企業之中。一些企業的破產及失敗原因,表面上是風險管理力度不強,但一些情況下,主要原因是管理基礎較差。集團企業比較龐大,不同的人處于不同的組織中,根據各自的組織約束完成各自的意識。所以集團企業財務風險管理的責任主體是各級組織中的人,對其進行不同程度的優化及分析。集團企業財務風險管理的優化程度及效果具有重要意義。由此,應針對集團企業財務風險管理框架進行深入分析,處理好風險管理問題,正確實施管理手段。
四、結束語
集團企業在現代發展中財務風險管理存在一些問題,應針對這種現狀進行有目的性的分析。隨著財務風險管理的進一步研究,發現這種管理模式逐漸成為集團企業組織模式的主流,所以在集團企業的深化研究中,應分析集團企業的財務管理模式,針對框架要點進行分析,從現實方面的緊迫性以及理論意義上的可行性進行分析。集團企業財務管理中,要將風險管理當做主要競爭力,將其上升到戰略高度,制定一套分防御風險的制度機制,認真落實,將風險控制到最低,從而保證集團企業的健康與穩定發展。
摘要：基于集團企業財務風險管理框架分析,首先應明確集團企業財務管理框架基本體系,通過三級層次相融體系、財務風險管理理論框架體系、風險集成管理框架結構體系體現。然后分析集團企業財務風險管理框架的要素,其主要內容有:管理目標、責任主體、程序方法、保障體系、管理基礎,最后論述了集團企業財務風險管理框架設計。
關鍵詞：企業發展,財務風險,風險管理
參考文獻
[1]陳朋利.集團企業財務風險防控--基于彩虹集團財務風險防控的案例分析[J].現代商業,2014,08:203-204.
[2]章揚,吳曉坤.新型集團企業財務風險管理體系探究[J].財會通訊,2014,08:114-116.
財務管理制度框架范文第2篇
一、企業內、外部環境分析
公司戰略管理過程首先是要對其所在的內外、部環境進行綜合分析, 確定其資源、能力和核心競爭力等要素的來源, 形成公司的愿景或使命。執行戰略的過程就是公司為獲取核心競爭力、競爭優勢和超額利潤而采取的經營策略和行動的綜合。隨著經濟全球化和技術進步, 規模效益、降低成本等傳統競爭優勢已不像原來那樣有效, 全球性競爭更加激烈, 需要公司制定更加科學的公司戰略, 并堅持實施和保持戰略柔性, 實現戰略目標。
企業內部資源分析認為, 企業競爭優勢與該企業擁有的資源和具體資源管理方式密切相關。企業的有形資源包括財、物、組織和技術資源, 企業無形資源包括人力資源、創新能力和企業聲譽。企業只有通過人力資源特別是高管人員的組織、判斷對以上資源進行合理整合才能形成自己的核心競爭能力。有兩種工具幫助企業識別并建立自己的核心競爭能力, 第一種工具是四個能力標準, 即有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的, 企業只有擁有這四個能力才具有競爭優勢。另一種工具是價值鏈分析, 能夠幫助企業理解運行環節中有哪些能夠創造價值, 企業利用價值鏈分析確定成本定位, 以確定可能促進業務層戰略實施過程的多種方式, 價值分析主要從內向物流、運營、外向物流、營銷和銷售、服務等方面分析識別競爭能力。在即將完成內部環境分析的時候, 企業必須找到并確定自己在資源、能力和核心競爭能力方面的優勢和不足, 制定合理的經營策略。企業決不能想當然地認為自己的核心競爭力具有非凡的價值創造能力和永久的競爭優勢。
企業外部環境分析有兩種分析方法。行業組織模型認為, 外部環境對公司的戰略行為具有決定性影響, 一家公司業績主要取決于所在行業特性, 包括規模經濟、市場準入、多元化、產品差異化以及行業中的公司集中度。按照競爭的五力模型, 一個行業的收益水平主要取決于供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代產品和潛在進入者的相互作用。公司只有實施了適用于整體環境、行業環境和競爭環境特征的戰略才能獲得超額利潤。資源基礎模型認為, 任何組織都是獨特的資源和能力的組合, 這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。公司資源包括實物資源、人力資源和組織資本, 只有資源是有價值的、稀缺的、難以模仿并無法替代并且各種資源相互配合才能產生競爭優勢。企業必須同時運用行業組織模型和資源基礎模型, 才能獲取形成愿景和使命的外部信息, 制定科學合理的戰略。
在外部環境組織分析中, 企業確定了自己可能會選擇做什么;在內部組織分析中, 企業確定自己能夠做什么。至此, 企業就掌握了選擇業務層面的一切信息, 可以幫助企業實現自己的戰略愿景和使命。在戰略制定過程中, 對內部環境的分析是比較難的, 也是對戰略制定的科學性起決定性作用的, 需要審慎分析決策。
二、公司戰略的基本內涵
公司戰略的主要內容包括建立并維持競爭優勢、業務層面戰略、公司層面戰略、收購和重組戰略、國際化戰略和國際合作等幾個主要方面。
建立并維持競爭優勢, 首先要確定競爭者。為了賺取超額利潤, 企業與競爭者會采取各種行動即競爭性對抗, 包括與競爭者的互動和相互反應, 企業制定的關于他們和競爭者相互反應的決策會直接影響其獲取超額利潤。企業應該從市場共通性、資源相似性方面對競爭者加以分析, 把握競爭性行動和競爭性反應的驅動因素, 采用戰略性或戰術性的競爭性對抗行動。同時, 要按照慢周期市場和標準周期市場特點, 采用不同的競爭策略。
業務層戰略的目的是使公司與競爭者的定位之間形成差異。業務層戰略主要包括成本領先、差異化、成本聚焦、聚焦差異化以及整體成本領先差異化。業務層戰略相對于公司層戰略是指單一產品或業務單元的戰略。企業選擇業務層面戰略時核心是比競爭者具有更低的成本優勢或更高的價格承受能力。這是財務管理者需要研究和能夠發揮作用的重要領域, 也是體現財務管理貢獻度的重要領域。
公司層戰略是指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場競爭優勢的行為。隨著技術進步和全球化, 企業多元化勢在必行, 企業應該參與哪些產品和市場競爭以及總部如何管理這些業務, 是公司層戰略的關鍵問題。產品多元化是公司層戰略的主要表現形式。通過經營層面的相關性和公司層面相關性因素分析, 整合企業內部資源, 發揮企業內部能力, 實現多元化戰略能夠創造價值最大化之目的。多元化戰略一個重要途徑是收購和重組戰略, 現在越來越多的企業參與到收購重組業務當中。一般在對市場競爭不確定的環境下, 公司會采取收購戰略, 通過收購來提高市場占有率或進入一個新市場, 甚至是分散其運營風險。實施收購戰略目的是通過收購企業公司的資產并加以利用來達到增加公司價值。然而, 事實表明, 通常被收購公司股東獲得了高于平均水平的收益, 而實施收購的企業股東往往蒙受損失。因此, 通過收購創造持續盈利并不是件容易的事情, 需要企業十分小心。
三、影響企業戰略執行的重要因素
一個科學的公司戰略制定后, 企業如何采取行動加以執行變得至關重要, 影響戰略執行的重要因素包括公司治理、組織結構和控制、戰略領導力。
公司治理 (現代企業制度) 是兩權分離條件下企業健康運行的重要保障, 是管理利益相關者關系、決定并控制組織戰略方向和業績的一套機制。公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰略決策, 目標是確保高層管理者的利益和股東利益一致。公司治理需要監督所有者、管理者和董事會成員之間可能出現利益沖突的地方。股東會是企業決策機構, 董事會行使決策、監督經營層職責, 監事會監督董事會、經營層是否維護股東利益, 經營層執行股東會、董事會決議, 組織實施經營活動。恰當地利用治理結構是公司戰略管理過程中越來越重要的內容。如果董事會錯誤地選擇、控制和獎勵公司的經營層 (戰略領導者) , 股東和公司就會遭受損失。證據表明, 運行良好的公司治理和控制系統能為公司創造競爭優勢。經營層通過推進產品多元化使自己可能獲得更多報酬, 他們還能夠控制自由現金流量。因此, 他們普遍存在管理機會主義傾向, 需要股東花更多精力控制經營者行為。當然, 如果公司采用多元化戰略, 控制成本將會增加。只有運用合理的公司治理機制, 才能實施具有戰略競爭優勢和超額利潤的戰略, 公司治理機制是公司選擇和運用戰略的一個重要但并不完善的部分。作為財務負責人, 全面了解企業的信息流和公司運營情況, 在促進和保證公司治理結構有效方面, 有大量的工作可以做, 可以為實現公司戰略目標做出自己的崗位貢獻。
組織結構和控制是保障公司戰略執行的重要環節。所有企業都運用一種或多種業務層戰略, 組織結構和控制正是為所有戰略搭建了框架, 要成功運用不同戰略就必須有獨立的結構和控制, 經營層要對確保其戰略與結構的匹配承擔最后責任。組織結構是企業正式的報告關系機制、程序機制、監督和治理機制及授權和決策的過程, 當組織結構要素能夠與其他要素結合時, 這種結構就能推動企業戰略有效實施, 組織結構反映了經營層在公司戰略下做什么、怎么做, 直接影響經營層工作效果。常見的公司組織結構有簡單結構、職能型組織結構和多部門結構, 有效的結構為企業成功實施戰略提供穩定性并能保持當前的競爭優勢, 改變企業當前的戰略需要組織結構的改變。當然組織的慣性會影響結構改變的結果, 經營層也不愿改變目前的結構, 因為這表明他們以前做的決策不是最佳的。組織控制是結構的重要方面, 支配戰略的使用, 指明該如何比較現實結果和期望結果, 也就是通常所說的戰略回顧, 現實與期望差異小說明組織控制越有效, 沒有有效的組織控制, 企業成功開發出自身的競爭優勢是很困難的。正確的組織控制計劃能使企業洞察自身行為并提高業績, 企業需要戰略控制和財務控制雙管齊下來支持企業戰略的實施。戰略控制是主觀標準, 利用這些標準來評價企業在特定的外部環境下戰略運用是否恰當, 關注的是企業應該做的與其可以做的是否相符, 戰略控制還可以用來對為戰略執行所需條件的集中程度作出評價。而財務控制是量化標準, 主要由財務指標、市場指標等, 利用財務控制評價當前業績時, 既要與前期比較, 還要與競爭者以及行業平均值比較。
此外, 戰略領導力也是影響戰略執行的重要因素。
四、小結
財務管理制度框架范文第3篇
關鍵詞：集團企業,財務風險,管理框架
一、引言
當前, 我國集團企業的發展初具規模, 并逐步成為了我國社會主義市場經濟體制下的主流企業組織形式。雖然說這種企業組織形式有著規模效應、協同效應等方面的優勢, 然而, 任何一種企業組織形式都會面臨一定的風險, 尤其是財務方面的風險。如果處理不當, 將嚴重影響到集團企業的生產經營發展過程。因此, 我們必須在集團企業日益擴大化的形勢下, 切實做好財務風險管理工作, 構建一個科學、合理且可行的財務風險管理框架和體系, 從而切實提升其在國際上的市場競爭力。
二、我國集團企業財務風險種類及其導致因素分析
(一) 集團企業的財務環境發生了重大且根本的變化。
隨著市場化經濟體制的建立與發展, 我國集團企業面臨的財務環境有著多元化的發展趨勢, 其財務環境變得愈發開放化, 尤其是在建立組織形式與外資引進方面表現出越來越大的開放性。一方面, 這就使得集團企業的財務發展有了更為廣闊的空間, 但是, 另一方面來說, 其也使得集團企業的財務環境變得日益復雜化, 整體的環境變化顯示出日趨加快的趨勢。集團企業的財務管理體制愈發凸顯出不適應的地方, 長此以往, 就導致了不少財務風險的出現;
(二) 集團企業的財務主體界限劃分的不夠清晰。
雖然說我國集團企業已經在市場經濟體制下開始生產經營, 但舊的經濟體制影響的較為深遠且長久, 某些情況下幾乎是根深蒂固的, 從而讓其無法真正成為完全的市場競爭主體, 還有較為濃厚的行政主義色彩, 尤其是針對集團企業的出資者與經營者來說, 其產權界定與劃分表現的不夠清晰與明確, 這些都讓集團企業的生產經營過程中出現了各種財務風險。
(三) 融資規模不當可能給集團企業帶來較大風險。
企業集團或成員企業作為融資平臺, 為滿足集團內各子分公司的資金需求, 通常對外融資, 包括向金融機構貸款、發行中期票據、短期債券等等。融資規模過大, 可能造成資金閑置, 同時承擔高額的債務利息;融資規模過小, 可能造成資金鏈斷裂。
三、集團企業財務風險管理框架的構建
(一) 構建原則
集團企業的財務風險管理框架的構建, 應該遵循一定的原則與條件, 并不能盲目為之。具體的構建原則闡述如下:
1. 系統性原則。
這就是說, 集團企業的財務風險管理是一個大系統, 由各種相互聯系與相互作用的要素共同構成, 它強調目的性, 要讓系統內部的各個管理要素最優化協調, 從而發揮出該風險管理系統的最優性能;
2. 環境分析起點原則。
它主要是對集團企業面臨的社會環境與任務環境進行分析, 由此來分析下集團企業的財務風險, 最終要讓集團企業主動適應各種變化多端的環境, 做到揚長避短;
3. 目標導向原則。
這就是說集團企業在構建財務風險管理框架的時候, 應該確立一個較為明確的管理目標, 并以此作為主要導向, 繼而確定好集團企業的財務風險管理的主體以及具體管理活動。財務管理目標是集團企業財務管理的方向, 也是評價管理效果的依據。同時應該努力確保集團企業的財務風險管理目標與集團企業的整體戰略目標高度一致;
4. 具體問題具體分析原則。
這就是說, 集團企業在構建財務風險管理框架的時候, 應該做到具體問題具體分析, 而不能盲目的照搬現成的做法。這是因為我國是一個有著特殊國情的社會主義國家, 其構建的財務風險管理框架會受到環境變化的影響。因此, 集團企業就應該隨時根據環境變化來及時變更自己的財務風險管理框架中的構成要素, 并通過不斷的動態調整來實現集團企業的整體財務風險管理目標。
(二) 構建方法
集團企業的財務風險管理框架的構建, 在遵循以上幾個原則的基礎之上, 就可以采取一定的方法來真正構建一個科學合理且可行的財務風險管理框架。具體闡述如下:
1. 集團企業就應該把自身的產權關系理順理清, 并配備較為完善的財務風險管理機構。
這就是說, 集團企業應該以自身的母公司作為財務風險管理的核心所在, 并讓其真正發揮出在整個企業群體中的主導地位與支配性作用。那么, 這就需要集團企業對自己的各個子公司進行不同財務部門的層次劃分, 準確定位各自的職能與義務范圍, 讓他們在實際財務風險管理過程中, 有著更為明晰的財務權責范疇;
2. 集團企業應該合理分配財權, 盡可能的保持集權與分權的協調統一。
隨著集團企業的發展規模日益擴大化, 其財務風險管理的難度相應增加。那么, 為了充分做好相關的財務風險管理工作, 集團企業就應該充分調動起財務人員的工作積極性與主動性, 要讓他們能夠從心理與行動上都充分重視起財務風險管理工作, 尤其是在集團企業的整個戰略性決策、關鍵性投資決策過程中, 更是應該做到集權式的管理, 但是, 在涉及到各個子公司財務風險管理時, 又應該根據具體情況來逐步放權, 盡可能的做好對他們日常財務管理活動的有效監控與有力約束;
3. 集團企業應該完善自身的財務約束與激勵機制, 強化資金的集中管理。
集團企業的財務風險管理框架的構建過程中, 應該要完善相應的法人治理結構, 并充分發揮出其財務風險的治理功能。同時, 集團企業還應該針對自己內部的財務管理人員進行針對性的培訓與提高, 給他們創造更多的機會來提高自身的整體素質, 尤其是要強化母公司對子公司的財務監控能力, 并通過制定和實施一定的財務約束與激勵機制來完善相應的財務管理制度。此外, 集團企業還應該加強對資金的集中式管理, 主要就是要強化對全資、控股子公司資金的監控、調度與管理工作, 嚴控資金流向, 在集團企業生產經營的主要業務方面能夠提供充足的資金。
(三) 構建要素
集團企業的財務風險管理框架基本上包含了這么幾個方面的主要因素, 即管理目標、責任主體、程序方法、保障體系和管理基礎等五個方面的要素。從管理目標來看, 集團企業要把管理目標作為財務風險管理框架的構建根本出發點, 尤其是要對企業的宏觀和微觀環境進行戰略性分析與評價后再確定合適的戰略目標。從責任主體來看, 集團企業則應該明確的了解到責任主體是集團企業財務風險管理的具體實施者與參與者, 是順利實現財務風險管理目標的真正主體所在。一般來說, 集團企業的財務風險管理主體包含了股東大會、董事會、監事會、經理層、部門、崗位、子公司 (孫公司) 等。從程序方法來看, 集團企業應該包含了風險識別、風險度量、風險應對和管理評價等, 并強化責任主體對實際程序實施方法的引導、控制與評價, 以便使集團企業財務風險管理朝著有利于管理目標去組織、貫徹和實施。從保障體系方面來看, 集團企業則應該做好責任主體和程序方法的溝通橋梁, 讓責任主體與程序方法之間的信息傳遞得以順利進行, 這就是說集團企業應該構建一個完善的財務風險管理保障體系, 主要應該包含內部控制系統、開展信息化、建立財務預警系統、健全內部管理制度和審計等。最后, 在管理基礎方面來看, 集團企業應該為財務風險管理打好內部管理的基礎, 從而出現問題時則可以盡可能的提供較為良好的客觀環境與經濟基礎。
四、結語
總之, 集團企業的財務風險管理工作是一個較為復雜的工程, 它在市場經濟體制下表現出越來越多的問題。為了切實提高集團企業的財務風險管理效率與效果, 我們必須盡快構建一個財務風險管理框架, 真正實施程序方法的過程中落實財務風險管理流程, 并從目標層、管理層和基礎層三個層次來綜合治理財務風險, 在整個財務風險管理框架中讓三層次與五要素真正聯系在一起, 共同構筑一個更為強悍的財務風險管理與治理系統。
參考文獻
財務管理制度框架范文第4篇
隨著電信企業所有權和經營權的分離, 股東對企業的控制越來越弱。按企業治理結構的要求, 董事會是股東的代表, 需對股東交托的資產和資源負責;而經理是經營者, 在進行經營管理的同時, 經營者要實現股東的利益要求。但我國的電信企業, 一般是由董事長兼總經理 (含董事兼任經理) , 這種雙重身份的安排, 董事會是代表股東的利益, 還是代表管理層的利益就難以區分, 這樣就非常容易形成內部人控制, 特別是對中小股東的利益難以保證, 也不能對管理層的經濟行為實現有效制衡。筆者認為, 電信企業現行的治理結構已經不能有效地解決以上問題, 有必要設立獨立董事制度彌補電信企業治理的缺陷, 同時也是對董事會內部治理機制的有效補充。在企業治理結構中, 董事會是核心樞紐, 獨立董事是企業治理的一部分, 也是改善企業治理的重要手段, 從外部治理結構上看, 設立獨立董事也是必要的。市場對管理層的約束需要充分的信息, 也就是說, 市場約束的有效性除取決于市場體系的完善外, 還需要企業真實的財務信息, 而市場約束管理層所依賴的信息是企業管理層提供的, 若管理層操縱財務信息, 市場約束機制就會失效?？梢? 獨立董事具有本質的“獨立性”, 既不是大股東集團的代表, 也不是管理層利益的體現, 只能是企業整體利益的維護者, 以公正、平等、不偏不倚為準則, 對完善企業法人治理結構, 監督和約束企業的決策者和經營者, 制約大股東的操縱行為, 最大限度地保護中小股東乃至整個企業利益起著關鍵作用。
獨立董事制度的實質就是通過對董事會適當地外部化, 形成獨立董事對內部人的外部監督機制, 從而在企業治理結構中形成一種有效的制衡。
二、財務治理框架下的獨立董事制度的構建
要構建基于獨立董事的財務治理制度, 首先要完善獨立董事制度, 構建一個合理的獨立董事工作機制, 才能確保獨立董事在企業治理、財務治理中能發揮作用。
(一) 加強獨立董事的獨立性
1.優化股權結構。要改變“一股獨大”的局面, 形成幾個具有能相互制衡持股主體的均衡股權結構。改善電信企業獨立董事運行的外部治理環境的基礎, 也是改變董事會“空殼化”的前提之一。
2.建立科學的獨立董事選任機制。獨立董事的選聘應該制度化、程序化?？梢钥紤]設立獨立董事準入條件, 通過一定程序考試注冊, 獲得職業資格后由獨立董事協會向股東大會推薦獨立董事候選人, 由股東大會選舉。投票權可以設定為一人一票, 從而使選出來的獨立董事真正代表全部股東特別是中小投資者的利益。
3.合理確定獨立董事的任期。通過一段時間的共事, 獨立董事與其他董事和管理層所建立起來的關系會影響其獨立性, 也就是所謂的“同化現象”。因此, 必須對獨立董事的任期作出必要的限制。根據《指導意見》規定, 我國獨立董事在同一家上市企業任期最長可達6年。筆者認為, 這一規定的時間過長, 可考慮將任期規定為不得超過3年, 滿3年后可以繼續作為董事留任, 但失去獨立董事的資格。
(二) 完善獨立董事的信息獲取機制
1.建立正常的信息獲取機制。獨立董事并不參與企業經營管理, 他們所了解的信息大都來源于現任董事、經理層的介紹和相關記錄, 這決定了其所獲得的信息并不完全, 為保證獨立董事獲取足夠的正確的信息資料, 就必須建立健全信息獲取機制。具體來說, 可以考慮建立以下制度:建立執行董事向獨立董事定期匯報制度;獨立董事有權查閱他們為監督所需要的全部有關文件;當遇到某些專業性強的事務時, 獨立董事有權自由咨詢獨立的專業顧問, 并由企業承擔費用;當遇上疑難問題時, 召開專家論證會, 由企業承擔相關費用。
2.規定獨立董事的工作時間。由于電信企業現有獨立董事多為專家董事, 一般都供職于眾多的董事會, 而且各有自己的主業, 所以也就沒有充分的時間來完全了解供職電信企業的經營情況及其他信息。因此, 要制定獨立董事的有關規范, 保證其能夠投入足夠的時間在所任職企業, 否則不能出任企業的獨立董事;規定獨立董事任職企業的數量不宜過多。
3.獨立董事要參與企業的各專門委員會, 以便為電信企業做出貢獻。目前我國電信企業正開展相對獨立于高級經理層的專門委員會的實踐, 《上市公司治理準則》為此也做了理論上的準備, 如設立審計委員會、提名委員會、報酬委員會等專門委員會, 通過這一模式, 可以讓獨立董事參與決策、履行職責。
(三) 建立獨立董事的激勵約束機制
為提高獨立董事有效監督和約束企業內部控制行為的動力, 就必須采取一定的激勵措施。就目前來看, 當獨立董事和CEO就企業決策發生嚴重沖突時, 獨立董事往往不是采取公開的反對態度, 而是采取主動辭職的方式逃逸董事會。所以在很多情況下, 獨立董事都沒有很好的行使其職權。從電信企業獨立董事的構成看, 由于年齡和專業知識等原因, 獨立董事的能力和動力不夠。但激勵與約束是矛盾的統一體, 在倡導聲譽和薪酬激勵的同時, 可在建立獨立董事制度的企業內倡導建立統一獨立董事基金, 由相關部門單獨發放薪酬。對獨立董事進行有效的約束, 可以考慮建立獨立董事公示制度和工作績效評價制度。從上市的電信企業做起, 在網站上開辟獨立董事信息園地, 結合企業的信息披露制度, 向全體股東及社會公眾公開有關獨立董事的個人信息和工作情況及績效。包括獨立董事參加企業董事會會議的次數、對重大決策的表態和投票情況;對企業董事會及其委員會的建議和工作績效;對企業經營行為的意見和評價;對上市電信企業披露信息真實性的意見等。將獨立董事的工作績效真正置于市場的環境之中和社會的監督之下, 并與薪酬掛鉤。
(四) 重構財務監督體系
財務監督體系是財務治理的重要組成部分, 是確保財權劃分與配置真正有效的基礎。從世界范圍來看, 財務監督模式有以德日為代表的監事會模式和以美國為代表的審計委員會模式。我國已經在法律和實務中采用監事會模式, 但隨著我國引進獨立董事制度, 在英、美等國家被證明是一種成功的財務監督模式的前提下, 我國企業財務監督模式的重構就應該采用“監事會模式+審計委員會模式”的并行模式。財務監督體系的核心是各機構之間職責的配置。在實踐中, 為加強監事會的財務監督作用, 應該對其職責細化和監督程序的具體化, 前者包括:復核董事會擬提交股東大會的財務報告、利潤分配方案等財務資料;代表企業與董事交涉或對董事起訴;監事會可對企業聘用會計師事務所提出建議。后者包括:根據企業需要設立日常辦公機構, 或與其他層次的財務監督一同進行;必要時以企業名義另行委托會計師事務所獨立審查企業財務。
按相關規定, 上市電信企業應賦予獨立董事的與財務監督有關的職責, 應該包含在審計委員會的職責中。具體有:向董事會提議聘用或解聘會計師事務所;獨立聘請外部審計機構或咨詢機構;對董事會提交股東大會討論的事項, 如需要獨立財務顧問出具獨立財務顧問報告的, 獨立財務顧問由審計委員會聘請。除了上述三項之外, 根據國外審計委員會的實踐經驗和美國、英國等國關于審計委員會的報告, 審計委員會的職責還應該包括:在提交董事會之前, 復核財務報告及審計報告;與注冊會計師溝通;檢查企業的內部控制制度;指導內部審計。從上述監事會和審計委員會的職責分配來看, 兩者并不矛盾。雖然兩者職權互有交叉, 但各有側重。審計委員會側重于內部監督與事前、事中監督, 而監事會側重于外部監督與事后監督。至于兩者有交叉的部分可根據特定情況相互協調, 從而構建監督系統的雙保險。
總之, 財務治理的模式有許多種可供選擇, 但基于獨立董事的獨立性和專業性構建的財務治理運行模式, 會保證財務信息真實性更高, 使電信企業的利益相關者能更好地對企業經營活動進行識別, 做出更理性、更準確的判斷;而且在這種運行機制下, 財務治理成本較低, 治理效率較高, 符合企業治理的方向, 能夠促進電信企業財務治理的持續進步與發展。
財務管理制度框架范文第5篇
一、財務風險識別
基層人民銀行財務風險識別, 可以從風險的總體識別和具體識別兩方面考慮?？傮w識別是對風險總的描述, 是基層人民銀行財務風險宏觀層面的內涵。具體識別是從微觀層面考慮基層人民銀行會計財務業務各環節可能出現的風險。
(一) 基層人民銀行財務風險的內涵
狹義的財務風險是指因財務結構不合理而承擔的風險。廣義的財務風險是指在各項財務活動中, 由于各種難以預料或控制因素的影響, 使得財務狀況出現不確定性, 從而蒙受損失的可能性。
(二) 基層人民銀行財務風險的具體內容
由于人民銀行具有不同于其他銀行的職能特點, 且財務預算體制上具有高度的獨立性, 因此, 從以下五方面分析基層人民銀行財務風險的具體內容。
1.財務制度滯后風險, 表現為目前的會計財務規章制度滯后于宏觀經濟發展變化, 并在一定程度上存在與新會計準則規定會計信息質量要求違背的風險。
2.內控制度執行缺位風險, 表現為內部控制制度受客觀因素影響不能有效執行的可能性。
3.部門預算編制風險, 表現在基層人民銀行進行部門預算編制時, 由于編制依據、編制標準、編制方法等方面的影響, 導致部門預算編制不準確的可能性。
4.部門預算執行風險, 表現在基層人民銀行在履行央行職能、保持日常工作正常運轉等活動過程中, 部門預算經費實際支付數額與部門預算科目指標批復數額存在差異的可能性。
5.人員素質風險, 表現為人的業務素質, 道德素質等人的因素的存在, 導致財務工作偏離財務目標的風險。
二、財務風險評估
財務風險評估的目的在于使基層人民銀行了解潛在事項對財務工作產生的影響, 以及造成影響的途徑、影響程度等, 通過定性與定量分析技術相結合的方法綜合評估各種財務風險。
(一) 財務風險成因分析
1. 財務制度滯后風險。
財政部2000年制定頒布了《中國人民銀行財務制度》, 人民銀行2002年實行了全科目、全賬戶的財務預算管理體制, 并于2006年實行目前的部門預算管理體制, 財務預算管理內容發生了很大變化。但近年來由于現代經濟與金融形勢的高速發展, 基層央行會計業務操作受到新的挑戰, 如何能夠客觀、公允的反映央行實際財務狀況就成了問題。目前, 人民銀行的會計核算基礎是收付實現制, 即在資金實際收付時記賬, 這種做法與預算制度相適應, 在會計計量屬性上, 人民銀行采用歷史成本法, 即資產持有期間不確認損益。具體到目前部分會計業務的處理過程, 表現在沒有對資產進行價值重估, 也沒有計提減值準備, 使得資產的取得價值與現實價值出現偏差, 從而對資產負債表及損益表數據的客觀真實性造成一定的影響。以固定資產為例, 通過表外列示累計折舊金額, 使得資產負債表不能真實反映固定資產的實際情況。
2. 內控制度執行缺位風險。
隨著會計業務的快速發展, 一系列與之配套的內控制度與管理措施也進行了不斷的更新和完善, 但這些制度在實際工作中很難真正落實到位。例如, 按照內控制度, 會計部門的崗位設置要求分工明確、職責細化, 但在實際中, 基層人民銀行存在人少崗多、一人多崗現象, 影響強制休假、重要崗位輪換等管理制度。
3. 部門預算編制風險。
實行獨立的部門預算管理制度后, 預算的質量和精細化有了不同程度的提高, 基層人民銀行在編制預算工作時, 各項費用開支計劃均落實到具體單位和業務工作項目。然而, 就現實狀況看, 由于受主客觀條件的限制, 預算編制計劃資金結構不合理、計劃與實際需求脫節或差異的風險可能性很大。除了養老保險統籌、住房補貼、職工福利費、工會經費等項目有具體的測算標準外, 其他各項業務支出均沒有定額的標準或指標參數, 業務開展的變數較大, 難以準確預測, 影響了預算的科學性和合理性。
4. 部門預算執行風險。
按照部門預算管理制度的要求, 財務預算必須嚴格按照核批的預算編制計劃執行。部門預算相對于過去執行的全科目、全賬戶預算模式, 有一定優越性, 如基本支出項目中的人員經費和公用經費, 各賬戶不再受小指標限制, 各賬戶據實列支, 增加了費用核算的真實性。但在現實工作中, 由于一些費用的突發性與多變性, 比如離退休職工突發重大疾病醫療費, 使得部門預算執行難度很大, 為保證這些費用, 難免要進行調整。
5. 人員素質風險。
基層人民銀行會計財務部門作為要害部門, 對人員的政治素養、業務素質、職業道德要求相對要高。但實際工作中, 大部分財務人員的日常工作比較緊張繁瑣, 日常財務會計核算業務的操作和管理占用了絕大多數的時間, 所以部分從事財務管理工作的人員對財務管理相關制度學習不足一定程度上造成對新財務管理制度的執行不到位。
(二) 財務風險度量
基層人民銀行通過定性分析和定量分析相結合的方法, 全面了解財務風險。定性分析是對研究對象“質”方面的分析, 通過運用歸納和演繹, 分析與綜合, 抽象與概括等方法, 由此及彼, 由表及里, 認清研究對象的本質, 提示內在規律。定量分析是對研究對象的性質、特征、相互關系等從數量上進行分析比較, 用“數量”描述研究對象的方法。
基層人民銀行通過定性分析對影響財務風險因素的屬性進行全面認識, 確定財務風險點;通過定量分析對財務風險點進行數量方面的描述, 比如風險程度的強弱, 可能造成損失的大小, 風險的頻率等。
三、財務風險應對
基層人民銀行采取有關對策與程序, 針對具體的財務風險, 結合風險成因, 從制度建設、內控管理、部門預算、人員四方面提出應對建議。
(一) 加強制度建設, 修訂和完善財務制度
目前, 財務預算科目和賬戶預算管理內容發生了很大變化, 現行財務工作的制度仍沿用舊的制度規定, 已不能適應新財務工作需要。建議人總行盡快修訂完善《中國人民銀行財務制度》和《中國人民銀行財務預算管理辦法》, 特別是對于一些制度未規定或未明確規定其列支渠道的費用, 需盡快界定, 使之更嚴密、更完善。對于會計核算基礎和會計計量屬性方面可能對目前人民銀行會計實際業務處理帶來的不足, 建議人總行適當改革目前計價方法, 探索、制訂新的計價體系, 借鑒國際做法, 考慮對部分資產引入公允價值計量模式, 如美聯儲總資產80%以上的是其所謂的SOMA賬戶, 該賬戶下的所有資產都以攤余成本或歷史成本計量。
(二) 完善內部管理, 履行崗位職責, 確保財務安全
(1) 基層人民銀行要充分利用現有人力資源, 有側重的選擇年輕人或者合適的人員進行分層次、逐步推進的輪崗模式, 培養業務綜合性, 積極應對基層央行人少崗多的突出問題。 (2) 根據業務發展要求, 適時建立健全財務管理制度和業務操作規程。 (3) 加強財務核算, 嚴格賬戶管理。正確設置會計科目, 嚴格進行賬務核算, 不得變通或超范圍擴大開支, 及時對賬, 確保資金安全。 (4) 加強日常檢查和內部審計工作。將財務核算安全管理工作作為基層行會計安全管理的一個重要組成部分, 并經常性地開展檢查。
(三) 完善部門預算編制, 保障預算編制質量, 提高預算執行的可行性
(1) 細化預算編制程序。鼓勵相關職能部門參與預算編制工作, 將預算按照項目歸口到部門, 待職能部門依據上年經費開支情況和本年工作安排提出支出預算建議數, 由會計財務部門審核后形成年度預算支出方案。 (2) 做好預算編制的分析調整。即由會計財務部門對歷年的預算編制計劃與上級行審核批復的預算進行對比分析, 查找預算編制工作中的不足, 在下一年度預算中加以改進, 逐步縮小預算編制與現實的偏差, 提高預算編制的準確性和科學性。 (3) 改進預算編制方法。在目前預算編制測算標準不夠完備的情況下, 應根據不同預算項目的特點和規律, 分別采取不同的編制方法。 (4) 建立完備的編制政策、資料數據庫, 對歷年的預算編制數據進行綜合整理, 合理測算標準定額, 為部門預算編制提供基礎依據。
(四) 建立有效的財務管理人員培訓與激勵機制
(1) 建立公平透明的引進與選拔機制, 把德才兼備的人員引入財務部門。 (2) 加強會計人員思想道德、愛崗敬業、遵紀守法等方面的教育, 全面提高會計人員的綜合素質。 (3) 開展人才儲備計劃, 加強財務管理人才的專門培訓, 集中各種優質優秀的培訓方式, 提高會計人員的業務素質。 (4) 建立完善的激勵制度, 建立一套促使會計人員提高自身素質的激勵機制, 切實把會計管理績效與物質利益緊密結合起來。
參考文獻
財務管理制度框架范文第6篇
關鍵詞：管理會計,財務會計,價值創造,分析框架
一、管理會計和財務會計的基本理論
管理會計又稱“內部報告會計”,是從傳統會計中分離出來與財務會計并列的、著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個企業會計分支。管理會計具有計劃(對未來經營情況進行預測,合理配置資源)、控制(通過指標體系掌控企業運營)、決策(通過信息的分析比較確定最優方案)和評價(通過指標體系評價業績和運營)四大作用,管理會計最常見的工具和方法有全面預算管理、成本管理、業績評價和管理會計報告。
從會計工作的本質角度看, 管理會計和財務會計都是為企業決策者提供一個相對有效的信息參考系統, 但財務會計側重于“衡量價值”,而管理會計側重于“創造價值”。其區別主要集中在以下幾個方面:
(一)服務對象不同
財務會計的主要特征是真實地反映出企業過去已有的生產經營活動信息,并將信息提供給企業的決策者,但更側重服務于企業的外部信息使用者。 管理會計更側重于對企業內部信息的整合與管理,服務對象為企業內部的高、中、基層管理者以及普通員工。
(二)工作重點不同
財務會計通過運用會計處理手段來反映與解釋企業已經發生的相關經濟活動,主要為企業的“過去”服務,屬于“報賬型會計”。 管理會計是在企業已有的經濟生產活動信息進行分析與研究的基礎上, 利用信息預測前景、 參與決策、規劃未來,控制和評價經濟活動,主要為企業的“未來”服務,屬于“經營型會計”。
(三)特征不同
財務會計必須要遵循國家相關的財會規定對企業中的財務信息進行處理,且處理的信息要求準確、具有客觀性,在對信息進行確認與測量的過程中, 一定要按照相關規定所制定的程序進行, 最后用財務報表的形式向企業決策者提供相關數據信息。管理會計偏重于管理性,也并不會受到國家會計制度的影響,在對企業進行服務的過程中,可以企業的需求為基點,靈活選擇操作方法,其工作所產生的信息來源于企業過去,但服務于企業未來,在時間、格式等方面也并沒有嚴格限制,可以根據不同的客觀需求而提供。
(四)對從業人員的要求不同
財務會計需要具備較強的業務處理專業知識, 對財務處理的程序熟練掌握,能夠完成對會計憑證的填寫與制作、對財務賬簿進行登記以及對報表進行編報。 財務會計工作人員在工作過程中需要嚴格遵守會計規范, 財務人員需要對相關法規進行細致掌握,以保障合理操作。管理會計不僅要具備較強的財務會計專業知識, 需要具備相應的財務管理能力,還需要擁有運籌學、統計學等相關領域的專業知識以及計算機技能,從而實現對財務數據統計與分析。 所以,從事管理會計的相關工作人員不僅需要有較廣的知識面,還需要具備較強的專業技能。
二、當前企業財務分析的現狀
(一)編制水平不高,信息利用率低
存在就數字論數字, 將分析變成對數字的解釋和說明等缺陷;存在為完成上級交辦的任務而繁瑣分析的傾向,提出的問題和措施浮于表面;會計專業術語過多,限制了信息使用者的范圍,造成信息傳遞不暢,久而久之,財務信息支撐決策作用逐步弱化甚至消失。 這樣的財務分析與企業的管理活動嚴重脫節,不能滿足管理層決策的需要,只能稱之為數據分析報告而不是財務分析報告。
(二)視角狹窄,對上級管控措施缺乏呼應
部分財務分析人員錯誤地認為財務分析就是對企業已形成的保管、輪換、貿易經營、加工等環節的利潤分析,而對企業資金狀況,倉房維修改造、未結經濟案件、遺留問題整改、風險類指標等事項缺乏關注,不利于決策層掌握重點工作落實情況,造成無法權衡當下,及時改進工作。
(三)重財務指標,輕非財務指標
貨幣計量假設雖然為財會工作提供了處理企業信息的便利,但也容易促使企業只重視結果而不顧過程?，F有財務分析的過程是從大結果到小結果,只出數字結果,而不清楚數字內涵,始終找不到產生結果的驅動因素,更沒有涉及解決問題的行動方案。 同時現階段過分重視降低成本和強化資產結構等較易達到的目標, 常常忽略外部眾多難以用貨幣計量的不可控因素的影響, 遺漏一些非貨幣性的外部信息,對威脅與機遇的反應較慢。
(四)與業務脫節,經濟預見性不足
普遍存在就財務談財務, 難以拓展財務分析的視角,不能將財務分析指標與其背后的經營實質聯系起來, 也不能從整體出發,層層深入、遞進式分析判斷,深挖數字背后的問題。 同時,對企業經營決策缺乏主動參與意識,如對輪換購銷經營的可行性缺乏提前預判,無法做到“事前算贏”,對計劃和決策缺乏支撐,參謀助手作用沒有得到發揮。
三、建立新型財務分析框架的思考
為滿足內外部財務信息使用者“了解過去、權衡當下、引領未來”的總體要求,財務分析既要對企業資產狀況、經濟效益、成本費用等等事項進行詳細說明,又要緊緊圍繞價值創造這個主題, 研究建立融合財務會計和管理會計理念的新型財務分析框架, 筆者認為中儲糧基層企業應在原有的分析框架下,至少再增加五個方面的內容,最終幫助企業實現資金創效、降險控效、對標增效、跟蹤問效和事前算贏。
(一)實行動態平衡分析,實現資金創效
管理會計的重要職能包括資金的管理, 結合中儲糧實際,筆者建議以自有資金和當期可用現金流分析為切入點,達到摸清家底、實現資金創效和管控資金風險的作用。自有資金是指企業可自行支配使用并無需償還的資金, 主要包括投資者投入資金、企業經營積累、財政補助資金、折舊攤銷資金等。 具體測算公式:
當自有資金有結余時,要分清是固定資產占用、存貨占用、往來款占用還是貨幣占用,據此及時調整策略,及時上存閑置資金,提高存量資金的使用效率;當自有資金有缺口時,要詳細分析資金缺口占用來源,查清是否占用競價銷售回籠款、保證金、出庫費等政策性資金,以便及時調整籌資決策,及時化解潛在風險。 在對自有資金分析的基礎上,可以視當前可用現金流情況及時調整資金運作方案, 相應選擇增收節支措施,如將活期存款轉換成定期存款,加快資金周轉實現經營性財務費用下降等措施, 最終達到資金節支創效和風險防控的雙重作用。
(二)識別和控制風險分析,實現降險控效
財務風險管理是管理會計的核心內容, 按照中儲糧基層企業的經營特點,重點關注和設置三類風險指標,具體包括:應收預付款、庫貸指標、未結經濟案件等有可能給企業帶來損失的潛虧事項。 具體分析重點及方法:
1.對應收預付款。 考慮競價銷售、跨省移庫等政策性因素形成的應收款和系統內單位欠款回收風險較小, 重點對系統外單位欠款進行分析,要對款項性質、形成原因、賬齡、清收措施、預計清收時間、責任人等情況進行分析,逐項提出清收建議,做到責任到人,措施到位。同時,在下個分析期內對上期清收執行進行通報,督促責任人加快催收。
2.對庫貸掛鉤指標。 要分別對政策性糧油、輪換貿易糧油庫貸情況進行分析, 對存在的差異尤其是對政策性糧油貸款遠大于庫存值的情況,要對照資金狀況分析,詳細分析資金占用狀態,提出解決方案,防范政策性風險。
3.對潛虧事項。 要根據案件、遺留問題處理進展情況或糧食市場行情,依據責任部門出具的意見,做出職業判斷,合理預計損失,按照謹慎性原則,向領導和上級部門提出計提壞賬準備、提取跌價準備等擬處理意見,并適時調整利潤預算。
(三)對照先進單位分析,實現對標增效
結合自身倉容、存糧、人員、固定費用等情況,從保管、輪換、貿易等環節利潤中分別選擇1—2 項相對指標,如噸糧保管費用、補貼前噸糧輪換利潤等,對照分公司轄區先進指標和資源與自身相近的單位進行對標, 逐個深挖差異原因,查找不足,提出有針對性的改進措施。同時,將對標結果以表格的形式反饋到相應科室,并提出改進意見或建議,促進各科室及時改進工作,激發自我提升和發展意識,真正實現對標增效。
(四)對照上級管控要求,實現跟蹤問效
一方面對總公司、分公司布置的倉房維修改造、未結經濟案件、遺留問題整改等重點事項,尤其是重要費用列支、計提壞賬準備等影響企業效益的事項要逐項逐條進行說明,對上級要求進展緩慢的事項,如倉房維修完工率和結算比例,及時進行提示,并提出要求和辦理意見,由決策層權衡后重新布置,以便加強督辦,真正實現跟蹤問效。 另一方面對照全面預算管理要求,做好指標的執行反饋,按月分析費用執行、效益完成等情況,及時傳達到各科室,及時改進工作,強化預算執行,不折不扣地落實上級決策部署。
(五)緊跟業務適時分析,實現事前算贏
為提升管理會計為企業的經營活動提供服務的能力,引入變動成本法,進行本量利分析,幫助企業準確把握盈虧平衡點,確立最佳存儲期與交易量。
具體理論和方法: 貿易經營盈虧主要取決于貸款購入存貨的利息(自有資金購入存貨的機會成本)、存貨日常管理費用、庫存損耗等變動費用,且其金額隨儲存期的變動成正比例變動?；谏鲜龇治?可以將本量利的平衡關系式調整為:利潤=毛利-固定儲存費-銷售稅金及附加-每日變動儲存費×儲存天數。
四、建立新型財務分析框架的配套措施
從本質上看, 新型財務分析框架的搭建過程就是財務會計向管理會計轉型和相互融合的過程, 實現這一過程轉變,一是要樹立管理會計意識。財務人員尤其是財務負責人要轉變觀念,樹立價值創造意識,做到“跳出財務看財務,立足管理看財務”,真正發揮管理會計的計劃、控制、決策和評價職能作用。二是要造就一批管理會計人才。從系統內選拔一批會計人員,通過多種方式進行有針對性的培養,拓寬視野,提升素質,提高水平,更好地發揮會計人員決策支持作用。 三是利用信息技術制定新的財務分析模型。 由總公司、分公司組織專門力量, 立足管理職能, 結合中儲糧行業特點,按照國資委、財政部、總公司等眾多信息使用者的要求,制定新型財務分析模型,通過浪潮系統實現自動取數,并自動形成分析報告及相關圖表, 通過固化和統一財務分析模板,提高總公司系統總體財務分析質量,使會計工作真正服務企業價值創造。
參考文獻
[1]勵賀林.管理會計在我國的應用現狀及對策[J].現代會計,2009,(01).
[2]姚天.管理會計與財務會計[J].合作經濟與科技,2010,(09).
[3]王彩霞.試論管理會計在消防部隊財務管理中的構建與應用[J].商業會計,2013,(17).