后備干部培養計劃及范文第1篇
一、實施目的
實行后備管理干部的開發及培養計劃，保證企業發展有充足的管理干部儲備，形成后備管理干部的“資源池”，保證后繼有人。
二、實施范圍
各中心、關聯公司及各加油站干部的儲備開發及培養。
三、實施時間
年
月為實施準備期，
年
月開始正式實施。
四、實施步驟和辦法
1、后備梯隊干部培養對象的提報評審
具體詳見《關于開展首期后備梯隊人才提報評審的通知》執行，加上外部尋訪的優秀人才，形成后備管理干部“資源池”的人才庫。
2、后備干部培養對象的開發過程 (1)后備干部培養對象的職業生涯規劃 為了讓后備干部培養對象對自己的職業生涯明確、清晰，朝著自身發展和成長的方向努力奮斗，公司將會同綜合管理中心根據員工自身的職業生涯規劃與公司規劃的崗位需求,指導他們進行個人職業生涯規劃，同時指定一名導師(其站長以上管理者)以導師制的方式幫助及指導他們。
采取導師帶徒一帶一的模式，即后備干部在中心、事業部指定的負責人為后備干部的導師，對后備干部進行指導和幫帶。所培養干部經考核能夠勝任新崗位工作的，公司將給予培養的導師獎勵與一定肯定。
(2)后備干部培養對象的培訓實施
后備干部培養對象要求的基本素質是敬業、誠信、團隊、學識、能力。要求的主要核心能力：一是創新能力(即對工作成果永不滿足，有不斷創新工作的能力);二是學習成長能力(即在工作中不斷學習，并使自己和團隊快速成長的能力);三是協同能力(即協同整合團隊有效開展工作的能力);四是分析判斷能力(即對工作中所涉及到的系統復雜問題和業務發展趨勢有較準確的分析判斷能力);五是貫徹實施能力(即有較強的將思路和方案付諸實施并獲取有效成果的能力)。因此，各中心與綜合管理中心應根據后備管理干部的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系、培訓計劃與指定指導老師，采用網上大學、課室培訓、工作中學習、參觀學習等形式并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理干部“資源池”的人才庫檔案內。
(3)不定期組織后備干部面談、績效表現溝通，月度組織后備干部座談會、拓展訓練等
為及時掌握后備干部培養對象的思想動向、工作狀況等相關情況，相關負責人應不定期與后備干部進行面談，同時都應做好面談記錄及歸檔，交綜合管理中心備案;并在每季度，由其直接上級或中心負責人作為第一考察人對后備管理干部開發和培養對象的工作績效、態度、能力等進行考核評估，考核時需填寫《后備干部培養對象考核評估表》。同時做好與指導老師的互動溝通。
定期組織后備干部座談會、拓展訓練，座談會流程：
1、匯報一個月或某一時間段的工作內容，
2、取得提高的方面，
3、所在中心、事業部員工的思想動態，
4、提出工作中未得到解決的問題相互交流，相互提出意見建議;
4、由集團總裁通報企業銷售、生產經營狀況，企業下一步工作打算。
(4)制訂后備干部培養記錄表，記錄每個月后備干部培養學習情況、成績評分，中心、負責人對其的評價意見，指導老師點評等;根據評價意見，結合綜合管理中心根據干部勝任力素質模型對其各項素質的測評，可明確后備干部培養過程中素質的強項與不足，反饋本人，促進其在培養鍛煉中完善提高。
3、后備管理干部的開發過程 (1)工作實踐
根據公司發展的需要及個人的職業能力、特質潛力等，視具體情況安排相應的助理、代理或見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養，總結分析所學知識點、技能等，通過工作實踐來培養和檢驗后備管理干部的實際工作能力和潛質。
(2)培訓實施
公司應對后備管理干部有針對性地實施相關管理知識的培訓，以便較好地獲得后備崗位所需的相關知識和工作經驗;對后備核心干部還應以“T”字型人才要求進行培養，以一至二項專業訓練為主，輔之以營銷、生產、倉儲物流以及人力資源、財務等方面綜合管理課程的培訓;同時還需經常地對他們進行公司的企業文化教育培訓，使他們真正地認同公司企業文化，認同公司的戰略目標。
(3)評價及考核
后備干部隊伍在實施有計劃、有組織地培養的同時，也要實行動態管理，每年年底需對后備管理干部隊伍有組織、規范地進行評價及考核，對不合格人員則進行淘汰，確保公司后備管理干部“資源池”的整體質量。
(4)人才輸出
在公司規模擴大或業務擴展或出現職位空缺時，則從后備管理干部“資源池”中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業，有能力、有知識的后備人才進行提拔任用。
五、實施責任
1、人力資源管理是公司全體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發揮下屬員工才干和舉薦優秀人才，能否舉薦和培養出合格的后備管理干部是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。
2、后備管理干部的開發和培養這一工作事關公司的未來的發展，各中心、加油站需予以高度重視，并支持、協調公司的后備管理干部開發和培養計劃得以順利實施。
3、公司主要領導及綜合管理中心需對后備管理干部的開發和培養做好規劃、組織、督察、協調、管理等工作，并以此作為人力資源管理長抓不懈的重點工作。
入池條件及程序：
1、根據以往的工作表現及業績確定業務骨干;
2、業務骨干不超過職員數的30%;
3、需填寫《后備干部培養對象審批表》，審批后成為培養考察對象輸入至后備“資源池”內。
培養考察對象的開發過程：
1、進行職業生涯規劃;
2、組織實施培訓;
3、每季度進行面談、評價及考核;
4、半年后進行轉正考核，考核合格者轉為正式后備管理干部，不合格者則延期轉正或進行淘汰。 后備干部的開發過程：
1、進行見習或助理崗位或輪崗工作實踐;
2、繼續實施培訓;
3、進行評價及考核，對不合格者進行淘汰。
后備干部培養計劃及范文第2篇
一、實施目的
實行后備管理干部的開發及培養計劃，保證企業發展有充足的管理干部儲備，形成后備管理干部的“資源池”，保證后繼有人。
二、實施范圍
各中心、關聯公司及各加油站干部的儲備開發及培養。
三、實施時間
年
月為實施準備期，
年
月開始正式實施。
四、實施步驟和辦法
1、后備梯隊干部培養對象的提報評審
具體詳見《關于開展首期后備梯隊人才提報評審的通知》執行，加上外部尋訪的優秀人才，形成后備管理干部“資源池”的人才庫。
2、后備干部培養對象的開發過程 (1)后備干部培養對象的職業生涯規劃 為了讓后備干部培養對象對自己的職業生涯明確、清晰，朝著自身發展和成長的方向努力奮斗，公司將會同綜合管理中心根據員工自身的職業生涯規劃與公司規劃的崗位需求,指導他們進行個人職業生涯規劃，同時指定一名導師(其站長以上管理者)以導師制的方式幫助及指導他們。
采取導師帶徒一帶一的模式，即后備干部在中心、事業部指定的負責人為后備干部的導師，對后備干部進行指導和幫帶。所培養干部經考核能夠勝任新崗位工作的，公司將給予培養的導師獎勵與一定肯定。
(2)后備干部培養對象的培訓實施
后備干部培養對象要求的基本素質是敬業、誠信、團隊、學識、能力。要求的主要核心能力：一是創新能力(即對工作成果永不滿足，有不斷創新工作的能力);二是學習成長能力(即在工作中不斷學習，并使自己和團隊快速成長的能力);三是協同能力(即協同整合團隊有效開展工作的能力);四是分析判斷能力(即對工作中所涉及到的系統復雜問題和業務發展趨勢有較準確的分析判斷能力);五是貫徹實施能力(即有較強的將思路和方案付諸實施并獲取有效成果的能力)。因此，各中心與綜合管理中心應根據后備管理干部的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系、培訓計劃與指定指導老師，采用網上大學、課室培訓、工作中學習、參觀學習等形式并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理干部“資源池”的人才庫檔案內。
(3)不定期組織后備干部面談、績效表現溝通，月度組織后備干部座談會、拓展訓練等
為及時掌握后備干部培養對象的思想動向、工作狀況等相關情況，相關負責人應不定期與后備干部進行面談，同時都應做好面談記錄及歸檔，交綜合管理中心備案;并在每季度，由其直接上級或中心負責人作為第一考察人對后備管理干部開發和培養對象的工作績效、態度、能力等進行考核評估，考核時需填寫《后備干部培養對象考核評估表》。同時做好與指導老師的互動溝通。
定期組織后備干部座談會、拓展訓練，座談會流程：
1、匯報一個月或某一時間段的工作內容，
2、取得提高的方面，
3、所在中心、事業部員工的思想動態，
4、提出工作中未得到解決的問題相互交流，相互提出意見建議;
4、由集團總裁通報企業銷售、生產經營狀況，企業下一步工作打算。
(4)制訂后備干部培養記錄表，記錄每個月后備干部培養學習情況、成績評分，中心、負責人對其的評價意見，指導老師點評等;根據評價意見，結合綜合管理中心根據干部勝任力素質模型對其各項素質的測評，可明確后備干部培養過程中素質的強項與不足，反饋本人，促進其在培養鍛煉中完善提高。
3、后備管理干部的開發過程 (1)工作實踐
根據公司發展的需要及個人的職業能力、特質潛力等，視具體情況安排相應的助理、代理或見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養，總結分析所學知識點、技能等，通過工作實踐來培養和檢驗后備管理干部的實際工作能力和潛質。
(2)培訓實施
公司應對后備管理干部有針對性地實施相關管理知識的培訓，以便較好地獲得后備崗位所需的相關知識和工作經驗;對后備核心干部還應以“T”字型人才要求進行培養，以一至二項專業訓練為主，輔之以營銷、生產、倉儲物流以及人力資源、財務等方面綜合管理課程的培訓;同時還需經常地對他們進行公司的企業文化教育培訓，使他們真正地認同公司企業文化，認同公司的戰略目標。
(3)評價及考核
后備干部隊伍在實施有計劃、有組織地培養的同時，也要實行動態管理，每年年底需對后備管理干部隊伍有組織、規范地進行評價及考核，對不合格人員則進行淘汰，確保公司后備管理干部“資源池”的整體質量。
(4)人才輸出
在公司規模擴大或業務擴展或出現職位空缺時，則從后備管理干部“資源池”中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業，有能力、有知識的后備人才進行提拔任用。
五、實施責任
1、人力資源管理是公司全體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發揮下屬員工才干和舉薦優秀人才，能否舉薦和培養出合格的后備管理干部是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。
2、后備管理干部的開發和培養這一工作事關公司的未來的發展，各中心、加油站需予以高度重視，并支持、協調公司的后備管理干部開發和培養計劃得以順利實施。
3、公司主要領導及綜合管理中心需對后備管理干部的開發和培養做好規劃、組織、督察、協調、管理等工作，并以此作為人力資源管理長抓不懈的重點工作。
入池條件及程序：
1、根據以往的工作表現及業績確定業務骨干;
2、業務骨干不超過職員數的30%;
3、需填寫《后備干部培養對象審批表》，審批后成為培養考察對象輸入至后備“資源池”內。
培養考察對象的開發過程：
1、進行職業生涯規劃;
2、組織實施培訓;
3、每季度進行面談、評價及考核;
4、半年后進行轉正考核，考核合格者轉為正式后備管理干部，不合格者則延期轉正或進行淘汰。 后備干部的開發過程：
1、進行見習或助理崗位或輪崗工作實踐;
2、繼續實施培訓;
3、進行評價及考核，對不合格者進行淘汰。
后備干部培養計劃及范文第3篇
工作匯報
州委組織部：
為加強我縣村級后備干部隊伍建設，提高村級組織的凝聚力和戰斗力，我縣按照“思想化、知識化、專業化”和“老、中、青”相結合的原則，加強對我縣村級后備干部的選拔和培養?，F將我縣選拔培養村級后備干部工作情況報告如下：
一、明確指導思想，確保選拔培養工作有章可循 以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導，貫徹落實科學發展觀，堅持“加速發展，加快轉型，推動跨越”的主基調，打造一批把思想統一到發展上，把心思集中到發展上，把力量凝聚到發展上，真正深入群眾，服務群眾，干創事業為群眾的基層干部，培養一批政治素養好，思想境界高，業務本領強，群眾基礎扎實的基層干部，把培養村級后備干部工作作為推動農村發展的助推器。
二、強化組織領導，確保工作順利進行
為了推進工作的有序開展，增強村級后備干部選拔培養工作的重要性和嚴肅性，確保選拔培養工作有質有良，各鄉鎮黨委書記親自抓，黨委專職副書記具體抓，抓落實，抓發展，確保選拔培養工作順利進行。近年來，全縣共培養村級后備干部944人。其中：40歲以下751人，約占79%;少數民族748人，約占79%;女性80人，約占8%;黨團員549人，約占58%;大中專學歷101人，約占10%;初中學歷665人，約占70%;各行各業先進人物、種養植能手、專業技術人才、商人等137人。
三、細化組織措施，強調工作經驗和做法
(一)、明確選拔對象。一是年輕黨員，熱心公益事業，具有帶領群眾共同致富能力的致富能手、種養殖示范大戶;二是本地外出務工經商返鄉的優秀人才;三是退伍軍人、大學生村官、回鄉高校畢業生;四是農村其它具有初中以上學歷和相應技能的實用型人才，不分民族，不分性別，群眾基礎好，有志于農村發展的基層一線人才。
(二)、加強政治思想素養培養。注重學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想，認真學習黨和國家以及省、州近期重要會議文件精神，增強政治敏感性和政策解讀能力，著力培養政治上靠得住，思想上高度統一，行動上統一步調的農村基層干部隊伍。
(三)、重點在組織協調能力的培養。認真組織學習社會主義市場經濟、現代科技、法律法規、金融、人文歷史、衛生、農技等方面知識，不斷提高和豐富他們的理論素質和知識結構，增強創業帶富帶富能力和農村基層組織協調能力，在實際工作中培育后備干部的黨性和領導才能。
(四)、嚴格選拔培養程序。由村兩委按照政治敏感性強、政策執行力好、帶頭致富能力強和群眾公信度高等方面的要求，積極將符合推薦條件的后備干部人選有針對性地進行培養教育，并結合各村的工作情況，將一些村、組的相關事務分擔給后備干部辦理，給他們施加壓力，促使盡快成長。
四、存在的不足和下一步工作打算
由于自然、人文等現實條件的原因，我縣發展速度慢、起點低，加上近年來年輕人才大量外出外流，導致村級“鄉土人才”基礎薄弱，對村級后備干部的選拔培養難度增大。
根據我縣存在的問題，下步將從以下幾個方面加大工作力度。一是鼓勵大量外出外流年輕人才返鄉就業、創業，充實我縣基層人才隊伍，二是加強基層經驗豐富，常年不外出的樂于從事基層工作的中老年干部的培養力度，三是增加和完善村級干部的福利待遇和社會保險，消除其顧慮和擔憂，增強其信心和決心。四是鼓勵、支持和引導樹立干部在群眾中的公信力，一方面干部要加大自身學習力度，增強自身理論素養，提升思想境界，另一方面，要做好群眾工作，切切實實為群眾辦好事、辦實事，塑好典型、做好榜樣，營造踏踏實實干實事、真真切切為群眾的良好氛圍。五是加大后備干部的帶頭促發展作用，引導、鼓勵和支持村級后備干部結合本地方實際情況尋找機遇，帶頭致富促發展，發展經濟保民生，通過村級后備干部自身的帶動示范作用，逐漸樹立群眾公信力，為下屆村級換屆工作打好群眾基礎。
中共XXX縣委組織部
后備干部培養計劃及范文第4篇
一、推薦、培養對象的標準
凡年齡在40周歲以下的(現任學校中層干部年齡在45周歲以下)、在我校工作的優秀中、青年教職工，政治思想堅定，業務能力強，有一定組織協調和領導能力，本職工作成績突出，群眾威信較高，文化程度大學本科以上。特別優秀者學歷可放寬到大專及以上。
二、推薦、培養的原則和程序
按照公開、平等、競爭、擇優的原則和局黨委關于推薦、選拔后備干部的通知要求，每年定期在校內選拔符合條件的教職工，經校黨支部研究通過，在全體教職工大會上進行民主測評，填寫推薦表，寫出推薦考察材料，上報區教育局黨委。
三、培養計劃和措施方法
1、加強后備干部的政治理論學習。要認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀，掌握辯證唯物主義和歷史唯物主義的世界觀、方法論，堅定馬克思主義政治立場和政治觀點。嚴格、高標準地要求，提高政治思想覺悟。做到政治上嚴要求，業務上多培養，生活上要關心。培養年青干部的正氣、才氣、靈氣、銳氣。
2、加強后備干部的業務技能學習。引導和培養后備干部廣泛學習政治、教育、教學、法律、科技和計算機等知識，加強業務技能學習和鍛煉，不斷提高自身綜合素質，努力成為“一專多能”的復合型人才，更好地適應新世紀教育教學工作的需要。
3、注重培訓和鍛煉。做到“重點后備干部重點培養，優秀人才優先培養”，要把有發展潛力的年輕干部放在一定崗位上壓擔子、搭臺階、多鍛煉。積極引導他們投身各種工作實踐之中，在實踐中提高素質，增強技能，增長才干。
4、健全干部談話和教育管理制度。學校領導和黨支部負責人不定期找后備干部談心，了解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓后備干部時時自重、自警、自省、自律，達到教育干部、解決問題的目的，幫助解決后備干部認識及工作中的不足，提高綜合素質，不斷提高解決各種問題的能力。
后備干部培養計劃及范文第5篇
2010年后備干部培養計劃
為貫徹上級有關選拔、培養后備干部的要求，進一步充實我校后備干部隊伍，不斷提高教師隊伍的綜合素質，結合我校的實際，制定后備干部培養計劃及措施：
一、推薦、培養對象的標準
凡年齡在40周歲以下的、在教育教學工作中表現突出，政治思想堅定，業務能力強，有一定組織協調和領導能力，本職工作成績突出，群眾威信較高，文化程度?？埔陨?。
二、推薦、培養的原則和程序
按照公開、平等、競爭、擇優的原則和局黨委關于推薦、選拔后備干部的通知要求，定期選拔符合條件的教師，經領導班子和黨支部支委會議討論通過，在我校全體教師大會上進行民主測評，填寫推薦表，寫出推薦考察材料，上報教體局
三、培養措施方法
1.加強中層后備干部的政治理論學習。要認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想，真正掌握辯證唯物主義和歷史唯物主義的世界觀，堅定馬克思主義政治立場和政治觀點。嚴格、高標準地要求，提高政治思想覺悟。做到政治上嚴要求，業務上多培養，生活上要關心。培養年青干部的正氣、才氣、靈氣、銳氣。
2.加強中層后備干部的業務技能學習。引導和培養后備干部廣泛學習各種知識，學習先進的教育理念，加強業務學習和鍛煉，不斷提高自身綜合素質，更好地適應新世紀信息時代各項工作的需要。
3.注重培訓和鍛煉。做到“重點后備干部重點培養，優秀人才優先培養”，把有發展潛力的中層后備干部放在一定崗位上壓擔子、給臺階、多鍛煉。積極引導他們投身各種工作實踐之中，在實踐中提高素質，增強技能，增長才干。
4.健全中層后備干部談話和教育管理制度。黨支部負責人不定期找他們談心，了解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓中層后備干部時時自重、自警、自省、自律，達到教育干部、解決問題的目的，幫助他們認識工作中的不足，提高綜合素質，不斷提高解決各種問題的能力。
四、培養對象
校長培養對象孫海鴻，該同志現任付家店中心校教導主任，中共黨員，本科學歷，有很強的工作能力，抓業務、管理都是一把好手。工作中校長大膽使用，發現不足及時指導，使該同志進步很快。
中層干部培養對象呂海峰，本科學歷，班主任年級組長、數學教研組長，中心校骨干教師。工作實干肯干，多次參加培訓學習，有很強的教研能力。
后備干部培養計劃及范文第6篇
一、企業人力資源管理人才現狀
企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業文化和業務狀況的了解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養機制方面存在如下問題。
首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊張;此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。
第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。 第三，如今科技信息發達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，后備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。
所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后備人才
后備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養優秀接班人才的良好機制。 1。招聘遵循“最適合”原則
在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求，只有適合本企業、本崗位的人才，企業才應該聘用。 2。良好的工作環境
良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。 3。適度的成就感
企業要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收獲與報酬。 4。知人善用
給有能力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。
三、后備人才培養模式
企業后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。 1。管理型后備人才的培養機制
(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業大批地培養新人。
(2)企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業通過內部人才評價與篩選確定、并持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發，通過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業重要管理崗位。
(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的后備人才。通過富有挑戰性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養計劃。 2。技術型后備人才的培養機制
(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。 (2)專業技術人員培訓。要制定規劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能;對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創新的活力。
(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內容、工種對象、證書發放以及主持鑒定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現用制度來規范技能教育。
四、后備人才培養計劃的建議 1。建立人才發展通道
企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。 2。完善人才選拔機制
明確的選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。 3。完善培養管理機制
選擇合適合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。 4。完善人才退出機制
為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養對象的積極性。
后備人才培養計劃二：后備梯隊人才培養實施計劃(2249字)
一、培養原則
1、人力資源部制定后備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。 (1)管理通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期(3-6個月)考核。
(2)生產技術通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。
二、培養體系
(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的后備人才培養體系。 (二)具體培養方式
1、教育培訓
(1)課程研修:公司安排或個人選擇外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。 外訓驗收:提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
主要是通過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。 (2)學歷提升:個人選擇申請參加公司外的學歷提升。 學歷驗收:提交畢業證書或結業證。
(3)外部考察:根據工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
以此增強對標桿企業的學習、增長后備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
2、個人提高
(1)交流研討:公司安排或個人選擇 學習驗收:提交研討報告
發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，通過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。 (2)書籍閱讀:個人選擇對崗位有幫助的書籍 學習驗收:提交讀書心得
通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。 (3)資格認證:個人選擇參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。 學習驗收:提交資格證書
3、導師輔導
(1)一對一導師輔導:公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。 學習驗收:提交導師輔導紀錄
(2)高層對話:公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。 學習驗收:學習心得
4、行動學習
(1)項目歷練:公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目(一年至少兩次) 學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
(2)代理測試:公司安排后備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。 學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數代理期間不少于三次。 (3)見習培養:公司安排或個人選擇，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。 學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務能力、管理能力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際情況確定。
(4)跨專業實踐:公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以采取跨部門、跨專業工作實踐鍛煉。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
三、培養內容
(一)公司安排(共性需求):管理基礎知識+管理技能(自我管理/管理他人/團隊管理等)。
個人選擇(個性需求):業務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質管理等)。
社會組織:專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。 (二)培訓課程設置
1、角色認知
(1)管理者角色、地位與責任 (2)管理人員素質要求
2、管理技能
(1)團隊建設與管理 (2)企業目標與達成計劃; (3)溝通與協調(跨部門溝通與合作) (4)培訓與激勵(指導培養下屬) (5)績效管理 (6)安全管理 (7)工作調配
(8)如何改進員工工作表現
3、管理實務
(1)生產計劃的編制與控制 (2)成本控制、質量管理 (3)設備管理、物料管理 (4)定編定員管理 (5)工序管理
四、學習與培訓計劃安排 略
五、過程管控
(一)溝通機制:加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂; (二)反饋機制:及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管; (三)考核機制:實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
六、培養考核
(一)考核指標:專業知識(50%權重)、工作能力(30%權重)、職業素質(20%權重)。詳見《后備梯隊人才培養實施考核表》; (二)考核數據記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管; (三)考核結果運用:實施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格; (四)每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
后備人才培養計劃三：后備人才培養計劃(2128字)
一、 資格條件
(一)認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。
(二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。
(三)具有較強的溝通和語言表達能力。
(四)在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。
(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。
二、后備人才的申報與選拔程序
各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。
(一)申報
申報人填寫《后備人才申報表》(附后)，通過以下方式上報綜合管理部：
1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。
2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。 ㈡ 選拔入庫
綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養工作。 選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績為各輪成績加權平均。
1、專業英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。
2、價值觀念及綜合素質測試： 主要包括職業傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。
3、業務知識測試：
4、面試： 由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、后備人才的培養
后備人才的培養有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。 ㈠基礎培訓
1、培養主題：企業文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、管理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。
3、培養目標：使后備人才熟悉業務知識、管理工具、管理方法等。 ㈡輪崗學習
1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用
2、培養方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現狀、解決問題、優化管理的目的?？己藞蟾嬗稍摬块T經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。 ㈢內部兼職
培養主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工 綜合素質和能力。 培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與 兼職部門具體業務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業務上接受兼職部門領導管理。 ㈣掛職鍛煉
1、培養主題：綜合技能的全面鍛煉和提升
2、培養方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發文。掛職的時間不應低于10個月。 掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養后備人才，不作為公司正式的編制。
四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續跟蹤 ㈠ 后備人才考核
1.后備人才考核、淘汰周期為2年。
2.考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。
其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等)，對培訓結果給予評價。 崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。 能力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學位。
㈡ 后備人才淘汰 有以下情況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰： 1.崗位考核成績連續兩年處于所在部門50%排名以下者; 2.能力測試不合格者(兩年內未完成自學內容者);
3.培訓表現不合格者(未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者);
4.違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。 ㈢ 后備人才出庫及任用
1.后備人才在培養過程中或培養結束后，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。
2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。
3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的后備人才，實現人才滾動培養。
五、相關說明
㈠ 后備人才入庫后，其原人事關系不變動。 ㈡ 后備人才入庫后，由綜合管理部根據培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。
㈢ 為了做好后備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人;對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。