華為企業文化案例分析范文第1篇
隨著企業間競爭激烈程度的不斷加劇，使得企業紛紛通過各種渠道，加強自身的核心競爭力的建設。其中，在建設核心競爭力的過程中，企業文化作為一種能夠確保企業凝聚力及導向力形成的重要的載體，其能夠確保企業在激烈的市場競爭中保持MBA畢業論文定制一定的優勢。在這樣的背景下，各國企業均開始注重企業文化的構建，通過自身企業文化的構建，使其成為企業員工自覺的行為準則，以激勵員工的斗志和凝聚力。
在這樣的背景下，我國很多企業也開始嘗試進行企業文化的構建，以提升企業自身的整體效能和創造力。然而，由于當前我國企業在進行企業文化建設的過程中，缺乏較為系統的思考和理論的指導，因此，我國企業在進行企業文化的構建時，盲目性較為普遍，嚴重影響了企業文化在我國企業管理中作用的發揮。
基于此，本文以韓國三星集團為分析對象，對該企業的的企業文化進行系統研究，以為我國企業文化的建設提供借鑒和參考。本研究首先對韓國三星集團企業文化的精髓、形成過程進行系統的思考，并從企業文化的類型、企業文化的形成與發展、企業文化的內容三個方面針對其企業文化進行較為全面和深入地剖析，以較為全面和系統地認識韓國三星集團的企業文化。在此基礎上，對中國企業文化的現狀及存在的問題進行剖析，并從韓國三星集團企業文化所表現出的重視企業領袖的作用、重視企業凝聚力的形成、注重企業文化發揮作用載體的構建、注重以人為本等幾個方面，對中國企業文化提供相關的指導和借鑒。
關鍵詞：企業文化，企業管理，三星集團
第一章引言
第一節選題依據及意義
一、選題依據
隨著世界經濟一體化進程的不斷加快，使得各國企業面臨著較大的競爭壓力，并且競爭壓力不僅僅源于國內同行，而是拓展到世界范圍。在這樣的背景下，企業要想在激烈的國際市場競爭中具有一定的優勢，就必須形成和保持企業自身的核心競爭力。核心競爭力的基本特征在于它是競爭對手難以模仿的、獨特的和有價值的。
企業文化是20世紀80年代由美國的專家提出來的。經過幾十年的實踐和總結，企業文化已經成為企業在激烈的市場競爭中，保持較大優勢的重要支撐力量，并且其能夠充分滿足企業核心競爭力的要求。企業通過構建具有自身特色的企業文化，所形MBA畢業論文定制成的企業核心競爭力是其他競爭對手企業所不能追隨和仿效的。就這一點而言，具有企業文化，尤其是優秀企業文化的企業，其內部能夠保持較為和諧的氛圍，從而能夠確保企業凝聚力、導向力的形成，確保企業在激烈的市場競爭中保持一定的優勢。從相關企業的發展歷程來看，在國際上具有較高知名度，并且能夠保持長久不衰勢頭的企業，均具有較為優秀的企業文化，并且這些企業中，企業文化已經成為了企業員工自覺的行為準則，激勵員工的斗志和凝聚力。 韓國三星集團作為一個以三星電子為旗艦的企業，其經過70余年的發展，目前已經成為了一個橫跨多個行業的綜合性巨型集團公司，并且成為韓國民族工業的象征。作為一個從從事出口貿易的小商社，發展成為今天世界上的一流企業，企業文化在其發展的軌跡中扮演了較為重要的角色，發揮了重要的作用。因此，探討韓國三星集團的企業文化，對其企業文化的發展歷程及精髓進行剖析，對于認清其企業文化的特點和內涵，為我國企業進行企業文化的建設，具有很好的示范作用。
二、本研究的理論意義
1三、本研究的現實意義
2第二節國內外對企業文化的研究現狀 2
一、國外研究企業文化的現狀
2二、國內研究企業文化的現狀
4第三節研究內容及方法
5一、研究內容
5二、研究的方法
5三、本文的結構及路線圖 6
第二章企業文化相關理論概述 8
第一節企業文化的含義 8
一、企業文化的緣來 8
二、企業文化的含義 8
三、國別企業文化的特點分析 9
第二節企業文化的結構層次 10
一、企業文化的精神層面 1
1二、企業文化的制度層面 1
1三、企業文化的行為層面 1
1四、企業文化的物質層面 1
1第三節企業文化的功能 1
2一、凝聚功能 1
3二、激勵功能 1
3三、整合功能 1
3四、約束功能 1
3五、超越功能 1
4第三章三星集團概況 1
5第一節三星的組織架構 15
一、三星的管理層架構 1
5二、三星的生產層架構 16
三、三星的營銷層架構 17
第二節 三星的產業結構及市場 18
一、三星的核心產業 18
二、三星的非核心產業 18
三、三星的市場空間 18
第四章 三星文化的形成與發展 20
第五章 三星文化的內容 27
第六章三星文化對中國企業文化建設的借鑒 37
參考文獻
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華為企業文化案例分析范文第2篇
身心和諧是傳統和諧思想的重要組成部分, 在心與身的關系
人們在追求物質利益上, 要掌握中和的原則, 要保持平衡謙和的心態。老子也主張人之形體與精神的合一, 他說:“載營魄抱一, 能無離乎?”“挫其銳, 解其紛, 和其光, 同其塵。”這是說, 具有和諧的人格, 就能消除自我的蒙蔽, 超越世俗的封閉隔閡, 以開豁的心胸與無所偏執的心境去看待一切人物。老子提出的“見素抱樸、少私寡欲”、“去甚, 去奢, 去泰”, “知止”、“知足”等主張, 作為一種崇高的目標和理想境界, 在促進個人的自我完善方面也有重要的現實意義。
實現身心和諧, 除了個人修身克己外, 外在的教化和約束也是不可或缺的。企業改革的深化, 社會角色的轉變, 利益關系的調整, 物質生活的差異, 都難免使人出現不同程度的心理失衡。通過企業文化, 培育員工普遍認同的理念和價值觀, 使員工個人的愿景與企業的愿景相一致, 引導個體自主選擇, 實現自我價值與社會價值的統一, 增強員工對企業文化的認同感, 企業文化建設才能發揮出其應有的功效。
企業文化是以人為中心, 以文化引導為根本手段, 以激發職工的自覺行為為目的的獨特的文化現象和管理思想, 是企業的一種精神動力和文化資源。從長遠來看, 企業文化將成為決定企業興衰的關鍵因素。一個企業有什么樣的精神、價值觀和經營理念, 就決定這個企業有什么樣的組織結構、經營方式、管理制度、員工隊伍和服務質量。因此, 重視企業文化, 搞好企業文化建設, 已成為當今企業應對激烈市場競爭的戰略選擇。
建設和諧的企業文化, 離不開對世界優秀文明成果的吸收和借鑒, 更離不開對傳統文化的繼承和發揚, 傳統文化不僅在形式上博大浩瀚, 而且在內容上精煉深邃, 借鑒傳統文化, 把傳統和諧思想與現代企業管理相融合, 把現代的企業管理思想溶入到企業文化的建設之中, 形成具有中國特色的企業文化, 不僅使企業在激烈的市場競爭中就具有不可替代的優勢, 也是中國和諧文化傳統在新的歷史時期發揚光大的重要途徑。
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傅幼玲杭州師范大學人文學院
華為技術有限公司目前是全球領先的網絡及通信設備供應商之一, 也是中國最大的民營科技跨國公司之一。華為主要致力于電信設備的研發、生產和銷售。2005年, 華為實現銷售收入453億元人民幣。華為業務與軟件產品應用于70個國家和地區, 全球用戶數超過5.1億。截至2006年年末, 華為擁有的專利數是2575項, 位居國內第三位。華為掌握的IP技術接近世界最高水平, 尤其值得驕傲的是華為走在世界3G浪潮的最前端。華為之所以能成為世界上一流企業, 不僅僅是掌握了幾項先進技術, 更重要的是他擁有一支優秀的團隊, 打造了先進的企業文化。企業通過先進的文化理念來指導企業管理, 從而提升了企業的核心競爭力。20世紀最成功的企業家韋爾奇指出:“資產重組只可以提高一時的公司生產力, 只有文化上的改變, 才能維持高生產力的發展。”企業文化作為企業生存的靈魂在塑造、提升企業競爭力方面發揮著核心作用。華為的企業文化具有其獨創性。
一、華為企業文化的核心價值與客戶需求導向戰略
所謂企業文化, 是指一個企業獨特的并得到員工認同和接受的價值準則、信念、期望、追求、行為規范及思想方法等。其基本功能是在企業內形成一種凝聚力, 使個人目標與公司目標盡可能一致。華為的企業文化集中體現為它的“核心價值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價值觀。華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想, 并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求, 使華為成為世界級領先企業。
為了實現上述目標, 華為始終堅持攀登世界通訊領域的技術高峰。廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果, 虛心向國內外優秀企業學習, 獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列。首先, 華為建立了最優秀的技術團隊。華為44000多名員工, 其中50%為研發人員。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地都設立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學、清華大學等高等學府涌進華為。他們集中了最優秀的技術團隊開發最尖端的技術。其次, 為了保證技術持續領先, 華為強化科研開發的持續投入, 硬性規定從每年的銷售收入中提取10%用做技術開發經費。1997年, 科研投入達3.9億元。第三, 與其他企業不同, 華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出, 幾乎100%的公司并不是技術落后破滅的, 而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可, 以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力, 喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮, 為了吸取教訓, 他們很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。既通過對客戶需求的分析, 提出解決方案, 以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。華為堅持的不是單純的技術創新, 而是一種以客戶需求為導向的新的技術手段。這種新的技術手段旨在全力去實現客戶的需求, 技術只是一個工具。華為具體化地落實了以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理。在公司的組織結構中, 建立了富有特色的“戰略與Marketing (市場營銷) ”體系, 專注于客戶需求的理解、分析, 并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃, 以確?？蛻粜枨髞眚寗尤A為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立市場組織, 貼近客戶, 傾聽客戶需求, 確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氘a品的開發路標中。同時明確, 貼近客戶的組織是公司的“領導階層”, 是推動公司流程優化與組織改進的原動力。為了貼近客戶, 提供優質服務, 華為的設備用到哪里, 就把服務機構建到哪里?，F在30多個省區市和300多個地級市、全球90多個國家和地區都建有華為的服務機構。這樣做的好處是, 華為可以及時了解客戶需求, 快速做出反應, 同時也可以聽到客戶對設備運用和改進等各個方面的具體意見, 并且及時反饋。華為基于客戶需求導向的人力資源及干部管理, 是華為實現目標的保障?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標, 客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價的整個過程, 以此來強化對服務貢獻的關注, 并固化到干部、員工選拔培養的素質模型, 固化到招聘面試的模板中。第四, 團隊攻關戰略和速度取勝。為了確保在短時間內研制出“拳頭產品”, 華為在產品開發時堅持“拳頭原則”, 集中人力物力, 取得重點突破。通過團隊攻關, 集大家的力量和智慧在一起, 一個專題一個專題的攻克, 非常有效。為了在短時間內滿足客戶的需求, 華為要求各技術團隊必須在規定的時限內完成技術攻關任務。為此, 華為的員工們夜以繼日地工作, 直到攻克難題。
二、以人為本的戰略思想, 推動華為文化的生生不息
華為文化之所以能產生吸引并凝聚員工的功能作用, 關鍵在于華為核心價值觀與員工個人的價值取向是相一致的。多年來華為一直強調:“資源是會枯竭的, 唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源, 唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。"華為重視人力資源的挖掘。不惜一切代價廣攬高素質、開拓型、敬業型人才, 并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前, 44000多名員工中, 85%以上是大學本科學歷, 其中博士后、博士、碩士等高級研究人才占7O%。華為吸引人才的主要策略就是它的利益驅動機制。華為奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。在華為, 本科畢業的一線技術人員, 年薪起點在10萬元, 工作一兩年后年薪即可達到20萬元。在華為, 年收入在50萬元以上的以千人計;年收入在100萬元以上的以百人計。華為正是堅持以物質文明鞏固精神文明, 以精神文明促進物質文明來形成千百萬個“雷鋒”。第二, 華為非常注重人才的培養。由于中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場, 人才不能完全依賴在市場上解決。此外, 中國的教育還未實現素質教育, 畢業的學生實踐動手能力還很弱, 需要培訓。更何況信息技術更替周期太快, 老員工要不斷的充電。為此專門建立了員工培訓制度。通過對員工的不間斷的培訓, 使企業的理念、規范和世界最前沿的技術成果都深深地印在員工的腦海里。華為每年招聘大約3000人, 專門有個新員工培訓大隊, 新員工關起門來學半個月的企業文化。在培訓的內容上, 企業注重德與能的雙重培育, 華為從根上引導員工如何去做人、做事, 造福于民。從愛父母到愛他人、愛公司、愛同事、愛事業、愛人民、愛祖國, 愛生活。新員工還配備有導師, 手把手地傳授知識與技能。培訓期間, 公司會安排返聘的科研院所的老專家互動交流, 并安排新老員工的溝通會, 交流工作與學習中的心得感受, 幫助新員工盡快熟悉工作與生活環境。華為, 正是通過這樣的點滴積累及流程制度的規范引導, 將企業文化的內涵注入了每個員工的靈魂, 塑造了具有獨特魅力的華為團隊。第三, 公司采取自由雇傭制。公司與員工在選擇的權利上是對等的, 員工對公司的貢獻是自愿的。由于雙方的選擇是對等的, 領導會尊重員工, 員工會珍惜機會, 努力工作。對人才沒必要一味遷就、承諾, 隨意承諾是災難。公司的制度也以適應自由雇傭制來制定。例如, 公司每年向每位員工發放退休金, 建立他的個人賬戶, 離開公司時這筆錢可隨時帶走, 使員工不要對企業產生依賴。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者, 從而保證公司具有持久的活力和競爭力。第四, 培育華為“集體奮斗, 團結合作”的企業精神, 以愛協調人際關系, 建設包容、和諧、合作的華為團隊, 從而產生出巨大的群體合力。為了建設一個具有凝聚力并且高效的團隊, 華為要求員工必須具備協作意識, 善于同別人合作。在合作中與人交流和溝通, 在合作中學會尊重別人, 在合作中學會被別人領導和領導別人。團隊之間相互幫助, 信息共享。比如當一個華為員工提出客戶接待需求時, 通過電子流提出相關申請時, 會很通暢地得到各相關部門的配合。又如華為有個工時分析系統。供員工填寫日志, 公司會對員工日志進行抽查, 同時還會通過回訪等形式進行工作配合滿意度調查。以增強員工間的團隊協作和對合作伙伴的服務質量。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。
華為企業文化案例分析范文第3篇
關鍵詞：企業文化,華為企業,文化建設
在現代社會發展中,企業文化是指導企業內部人員遵守企業價值標準,對企業員工起著凝聚和導向作用,建設適合的企業文化,對促進企業管理有一定的積極作用的。華為企業發展成如今全球化的大企業與其文化的作用是離不開關系的。
一、華為企業文化的發展歷程
華為企業是于1987年在中國廣東深圳市設立,是一家生產銷售電信設備的民營科技公司。華為企業文化經歷了初始、成長和成熟三個階段,主要體現在企業文化的制度、物質和精神三層次上。接下來分別從這三個層面詳細分析它的發展過程。
1、初始階段的企業文化
從物質文化方面來說,華為企業在尋求開發新的市場份額以及不斷創新的過程中會形成強壓,讓華為員工處于巨大的壓力之下,逐漸形成了華為的壓強文化。從制度文化方面說,華為企業的每個員工都擁有自己的專屬工號,這個就是華為企業文化發展初期的工號文化了。從精神文化方面講,在華為創業初期,華為為了突破企業的發展,讓每位員工的桌下都有一張墊子,除了供午休之外,更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。后來這種文化被稱為“墊子文化”。
華為的初始文化雖提高了華為企業競爭力,為該企業帶來了一定的發展,但暴露出的問題也非常嚴重。因此,華為的企業文化有了進一步的發展。
2、成長階段的企業文化
從物質文化說,組織的力量與個人相比是強大的,成功的管理者在組織方面的建設上一定是出色的,華為企業就是不斷加大組織平臺建設和行為建設。從制度文化上說,軍隊戰斗力和部隊建設的靈魂和精神根基離不開軍事文化的素養,華為的軍人的管理模式讓華為企業成為國際上有名的跨國企業。從精神文化方面說,華為在長期發展中自形特色,逐步形成了一套具有自身特色就是強調忍耐、團結、攻擊、敏捷與敏銳而且無法效仿,能夠無數次在激烈競爭中擊敗對手的“狼性文化”。
3、成熟階段的企業文化
華為企業在最終階段形成了制度文化和精神文化。從服務文化方面說,華為企業的顧客滿意度是支撐華為的唯一支柱,要始終服務于客戶。而華為的核心文化就是華為的質量文化了,在質量文化建設中,華為有必要保證每項產品和服務的質量問題,要讓企業的每位員工去理解、學習質量,提高自身的知識理論水平。在很多跨國企業中,與客戶的溝通是一個很大的障礙,現實情況中,客戶往往采取投訴的方式,這對華為發展是不利的。所以,華為確立了“溝通第一”的原則并形成了獨特的溝通文化。在企業文化精神方面上,華為企業的核心價值觀是華為走到今天的內在動力。
二、華為企業文化的現狀
1、華為企業的概況
華為企業作為信息和通信解決方案的供應商,圍繞顧客的需求不斷創新,它的產品已經遍布全球170多個國家,提供的服務是近三分之一的人口。據有關數據顯示,在2016年第二季度,華為在中國的市場份額為25.7%,比蘋果手機在中國的市場份額多7.8%。2016年上半年,在國內手機銷量排名第一。華為企業2013-2016年的銷售收入及排名如下圖所示:
企業文化是企業的靈魂,是支撐企業走向世界,走向國際的一個重要因素。華為企業在新的時代發展下,利用自身的文化特色發展的日益壯大。從圖1中我們可以看出,華為的營業收入呈逐年上漲的趨勢,排名也越來越靠前,目前雖排名為129名,但是其發展空間還很大。
2、華為企業文化現狀調研分析
華為企業文化的現狀分析主要是通過對100名顧客的問卷調查了解的,問卷的內容很多,但主要從顧客對華為企業的滿意度和認知度來分析。
1)華為顧客滿意度調查分析
顧客的滿意度是指顧客消費后對消費對象過程的一種主觀印象,是客戶滿意水平的量化指標,主要是由服務、質量和溝通組成的。對華為企業的顧客滿意度問卷調查,可以得到以下數據:由表2調查結果可得:華為企業在對客戶的服務方面做的還可以,從具體的數據對比得出,在產品質量上比較重視的,在溝通方面還需要努力改進。其實,華為企業在服務、質量和溝通上還可以做到更好,畢竟一般和不滿意的比重約占所有比重的三分之一。
2)顧客對華為企業的認知度
華為企業的認知度是指顧客對華為企業文化的認識和理解。本節內容主要從兩個方面來分析調查結果的,一方面是顧客是否清楚了解華為企業文化,另一方面是找到合適的動物來象征華為企業文化。以下是調查問卷結果,如下圖所示:
從問卷調查結果可以看出,非常清楚華為企業文化的顧客還很少,只占20%,對華為企業文化模糊不清的占60%,剩余的是不知道華為企業文化的。當問卷提到以一個動物來象征華為企業文化時,占大多人知道是以“狼”來象征的,但是還有少數人以“羊”來象征,也有少數人不清楚華為企業文化。此次調查結果發現華為企業文化雖然在宣傳方面未做到位,但是了解的顧客還是占大多數的,特別是知道以狼為象征的占65%,可見華為企業的“狼性文化”影響深遠。
3、華為企業文化的特點
1)以人為本,求真務實
華為企業建設高度文明凝聚力的企業文化,追求真實,尊重個性發展。企業發展的極致就是將企業的產品與文化相結合,讓企業的文化賦予產品,華為企業正是用了這個方法從而使華為產品不斷推陳出新。華為企業的員工以堅持共同奮斗,集體合作的理念開展工作,他們在工作考核中強調集體努力的奉獻精神,注重尊重和保護個人發明創造,保護知識產權。
2)具有鮮明的民族特色
華為企業要求員工愛國家,愛家人,看似簡單,但是與中國傳統文化相承接。任何企業在發展成長中,都會有民族文化的烙印。當一個企業的員工帶著愛的信念去工作,那么這個企業的文化是充滿幸福氛圍的,換而言之,這樣的企業也是有高度責任感的。
三、華為企業文化建設問題
在華為的發展過程中,華為企業文化問題逐漸暴露出來,利用SWOT分析找出阻礙企業文化發展的問題,并結合機遇,制定針對性的措施促進企業文化建設,推動華為企業的發展。
1、華為企業文化建設的SWOT分析
從以上SWOT分析表中看出,華為企業雖在發展過程中有些不足,受到其他競爭者的企業文化威脅,但是利用獨特的“狼性文化”立足中國本土化服務并結合電子商務時代的發展機遇,在國際上產生了一定的影響力。除了SWOT分析表中的問題之外,華為企業文化還有其他的建設性問題。
2、華為企業文化建設問題
1)缺乏人文關懷
人文關懷是任何企業都需要的,狼性文化作為華為企業文化之一,它的缺點也開始影響到華為企業的發展。華為企業在“狼性”意識影響下,企業員工只顧及自己利益,而不顧別人時,對企業健康長遠發展是有影響的。有關數據透露,華為企業的員工絕大多數是需要加班的,這在華為企業以人為本和尊重人性方面是矛盾的,華為企業員工加班情況如下圖所示:
從圖3中可得,華為企業員工96%的需要加班,僅僅4%的不加班,這體現了華為企業在員工待遇方面還有欠缺,員工的人文關懷還需要加強,要做到真正的以人為本。
2)華為企業文化被大量稀釋
當企業高速發展時,企業人員急劇擴張而效率降低就會出現企業文化被稀釋的問題。華為的員工每年呈上萬人的速度急劇地增長,出現了一崗多人的現象,這樣不僅降低效率而且減少了顧客滿意度。當企業團隊工作氛圍冷淡,企業文化就會被慢慢的稀釋。文化被稀釋主要是源自隊伍擴張過快,來不及補充員工的企業文化理念或者說企業文化沒有得到很好的宣傳。
3)文化洗腦
為了使企業更好的管理,減少企業內部矛盾,華為企業使用文化洗腦的方式把華為文化強制灌輸給新員工。任何企業文化不會在社會發展下一成不變,因此企業文化既要有穩定性也要有一定的與時俱進性,而華為文化灌輸會抹殺了員工的個性和發展,這樣不利于企業的長遠發展。
四、華為企業文化構建措施
1、構建符合現代人性發展的文化氛圍
每個企業都應樹立企業與員工共同成長的觀念,構建符合現代化人性發展的文化氛圍。華為企業應讓原先的“狼性文化”與新時代下以人為核心的、構建和諧的觀念進行融合,合理的安排員工工作和休息的時間,不應以犧牲員工健康為代價來追求企業的高效率。
2、構建平臺戰略及加強對企業文化的宣傳
互聯網時代的關鍵環節是構建平臺戰略。平臺的創新不僅拉近企業和消費者之間關系,更要拉近企業和員工之間的交流,通過互聯網交流平臺的,拉近相彼此間的關系。利用互聯網平臺宣傳,不僅加強的企業文化的宣傳力度,而且在華為企業的高速發展時代下,新員工可以更好的吸收企業文化,讓企業文化慢慢被稀釋延續。
3、加強企業文化的包容性和開放性
優秀的企業應該與時俱進,而不是故步自封。華為企業是以高科技為起點的企業。企業的生命力在于創新,華為應該加強自身文化的包容性和開放性,這樣才會有利于創新。新的員工需要充分了解企業的優良文化,華為企業應該慢慢引導員工認識到企業華為,而不是強行把文化灌輸到新員工的思想觀念和行為模式中,與時俱進的文化才會不斷的為企業注入新的活力。
五、結束語
企業文化作為企業的靈魂,面對不同文化的沖擊,都應該做到去其糟粕,取其精華。華為企業文化的發展,需要制定合理的規劃,更需要不斷的積累和磨練。在新的時代下,華為企業文化建設需要不斷完善和創新,創造出新的具有充分活力的企業文化。
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華為企業文化案例分析范文第4篇
作為通信工程專業的學生，在大學的幾年里，通過本專業知識的學習，我對通信行業有了初步的認識。在國內通信行業中，華為技術有限公司首屈一指，在短短的三十年中，他創造了一個又一個奇跡，2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。利用這次社會實踐的機會，我們隊華為技術有限公司的企業文化進行初步的探究。 在企業的發展過程中，每個企業都形成了極具特色的企業文化.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。
至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為的“狼性文化”和“床墊文化”。
這些文化在華為發展的初期起到了很大的推動作用，但是隨著時代的發展與進步，這些文化也暴露出來一些弊端，阻礙了華為進一步發展，引起了我們的注意和思考的。
狼性文化
在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”
(一)闡述華為現象及其 “狼性文化”
華為成立于1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開發人員1200余人。在發展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，
從而產生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關系，進一步運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息，是華為二次創業迫切需要回答與解決的問題。
華為文化的內容主要有一下幾個方面:首先，民族文化、政治文化企業化;其次，雙重利益驅動;再次，同甘共苦，榮辱與共;華為基本法。如此的“狼性文化”在中國民營企業中是頗有聲譽的，管理學專家們提煉出來的狼文化的核心：合作、團結、耐力、拼搏、和諧共生。取得今天那這樣的成績，并不是國家給予了多少資助，也不是華為有多么幸運，而是華為的研發隊伍就超過萬人，華為的營銷人員更是在每次出征錢都會給自己立下軍令狀，這就是破釜沉舟，不達目的，誓不罷休的狼性表現。
由于華為的狼性文化將政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體，同時也將員工的利益與公司的利益緊密地聯系在了一起，并且上升為對國家利益的追求，如此在標準化的管理和雙利益驅動下，形成了華為人團結協作、集體奮斗的企業文化之魂。
華為文化是華為凝聚力的源泉.企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，"智力資本是企業價值創造的主導要素"的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策;調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。
華為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統特征是什么?誰是真正的華為人，確定每個人在組織中的身份和地位的標準是什么?組織成員如何獲得機會、職權和待遇，什么是華為的英雄行為和有害行為?而企業家的職責就是創建和駕馭文化，并在二次創業中不斷升華，提煉企業的文化假設系統，實現對全體管理者和員工的系統思想傳遞，使企業具有在市場經濟大海中航行的導向和牽引。
管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”
企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。
從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗;二是中國傳統文化的精華;三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，在進行華為文化建設時，管理者合理的處理好了兩個關系：一次創業與二次創業的文化關系是繼承和發展的關系;公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。華為管理者反對固步自封，堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，又有效地防止了社會上不良文化和價值觀對華為已有的優良文化的稀釋與侵擾;充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價"公理"，在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，推進部門工作的特色文化。具體地說，公司抓好組織行為和干部行為的價值評價工作;部門抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工 。
墊子文化
據說在華為創業初期，華為每個員工的桌子下面都放著一張墊子，就像部隊的為人稱作“墊子文化”。
三、不穿紅舞鞋
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。
四、文化洗腦
華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。
縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑!這些困惑也帶來了很多深層次的問題。
華為文化的問題
接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的
示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。
精神緊張的員工狀態。其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。
華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終采用CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。
此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。這種“文化統一”
制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。
第一、華為企業文化中出現的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里?而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創造性，公司依舊能實現良好的運轉。
第二，華為應當注重以人為本。員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內部結婚的。
第三，建立一個開放、自由的企業環境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。
第四，企業文化應當具有靈活性，應當隨著環境和條件的變化而適當的進行調整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應當就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩定性也要具有一定的彈性才能與環境相適
華為企業文化案例分析范文第5篇
一、華為“以人為本”的戰略思想,提升了企業的競爭力
第一,華為公司之所以能吸引員工的功能作用,關鍵在于它的利益驅動機制。多年來華為一直強調:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。"
1. 華為重視人力資源的挖掘。
不惜一切代價廣攬高素質、開拓型、敬業型人才,并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前,44000多名員工中,85%以上是大學本科學歷,其中博士后、博士、碩士等高級研究人才占7O%。華為吸引人才的主要策略就是它的利益驅動機制。華為奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。
在華為,本科畢業的一線技術人員,年薪起點在10萬元,工作一兩年后年薪即可達到20萬元。在華為,年收入在50萬元以上的以千人計;年收入在100萬元以上的以百人計。華為正是以其豐厚的薪水吸引了成千上萬名年青人加入到它的隊伍。
2. 華為非常注重人才的培養。
由于中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場,人才不能完全依賴在市場上解決。此外,中國的教育還未實現素質教育,畢業的學生實踐動手能力還很弱,需要培訓。更何況信息技術更替周期太快,老員工要不斷的充電。為此專門建立了員工培訓制度。通過對員工的不間斷的培訓,使企業的理念、規范和世界最前沿的技術成果都深深地印在員工的腦海里。
華為每年招聘大約3000人,專門有個新員工培訓大隊,新員工關起門來學半個月的企業文化。在培訓的內容上,企業注重德與能的雙重培育,華為從根上引導員工如何去做人、做事,造福于民。從愛父母到愛他人、愛公司、愛同事、愛事業、愛人民、愛祖國,愛生活。新員工還配備有導師,手把手地傳授知識與技能。培訓期間,公司會安排返聘的科研院所的老專家互動交流,并安排新老員工的溝通會,交流工作與學習中的心得感受,幫助新員工盡快熟悉工作與生活環境。華為,正是通過這樣的點滴積累及流程制度的規范引導,將企業文化的內涵注入了每個員工的靈魂,塑造了具有獨特魅力的華為團隊。
3. 團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。
為了建設一個具有凝聚力并且高效的團隊,華為要求員工必須具備協作意識,善于同別人合作。在合作中與人交流和溝通,在合作中學會尊重別人,在合作中學會被別人領導和領導別人。團隊之間相互幫助,信息共享。比如當一個華為員工提出客戶接待需求時,通過電子流提出相關申請時,會很通暢地得到各相關部門的配合。又如華為有個工時分析系統。供員工填寫日志,公司會對員工日志進行抽查,同時還會通過回訪等形式進行工作配合滿意度調查。以增強員工間的團隊協作和對合作伙伴的服務質量。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。
二、華為文化中人文關懷不足,影響企業發展
雖然華為公司以人為本、重視人才的企業文化建設是華為競爭取勝的關鍵所在,但是在實際的工作過程中激勵方式重物質輕精神、員工心理問題嚴重、以人為本平面化等一直以來就是社會或評論家批評的重點。
華為近十幾年,接連發生員工跳樓事件,其影響之惡劣已遮住了該企業應有的光華,也影響企業未來的發展。究其原因是華為的企業文化建設中,缺乏對員工的人文關懷,即對人的生命和健康的呵護;對人的精神狀態和人性的深切關懷。華為激烈的競爭機制使得華為員工各個都感到憂心忡忡,常常不得不加班加點趕項目,工作到凌晨三點是常有的事,而早上九點又要接著上班。
華為新聞發言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”:晚上10點之后加班須經公司批準。這實質上是對華為普遍加班狀況的一種承認。在華為的辦公室,每位研發人員幾乎都備有一個床墊,以備加班時的小憩。有人批評說,華為是變相的用超負荷工作進度和工作量,來迫使員工加班,并且很多考評制度都和加班掛鉤,員工承受著巨大的壓力。由于員工精神上長期處于緊張狀態,沒有及時疏導,因而很容易引起心理疾患,從而引發精神疾病或者員工的身體處在亞健康狀態。其次,華為工號中論資排輩的現象,壓抑了員工的積極性。內部激烈的競爭機制使得人與人之間的關系出現不和諧。此外,常駐海外的員工還時刻受著思鄉之苦。隨著華為海外事業的不斷發展,許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐,而對于回來探親又有嚴格的要求,有的外駐員工工作繁重,連續幾年都回不了家。對于這些現象,華為公司卻沒有相應的措施來解決員工的實際困難。華為對員工缺乏人文關懷,導致事故頻頻發生。
三、人文關懷是企業文化之本
企業的文化建設離不開“人文關懷”,“人文關懷”是以尊重人的主體地位為原則。人文關懷的核心是以人為本。源于西方人文主義和中國傳統文化的人文關懷所包含的內涵有:對人生存狀況的關注,對人的生命和健康的呵護;對人的精神狀態和人性的深切關懷,對人的情感、意志和價值的尊重;對人的尊嚴的肯定;對人的基本權利的尊重和保護,對人格的尊重與重視等。企業文化中應突出人本主義精神。所謂以人為本,就是突出人在管理中的地位,在以人為本的前提下,從人的動機和需求為出發點,實現以人為中心的管理原則,從而激發員工自我管理、自我控制的積極性,較好地發揮企業系統運行的協調作用。其主要特征是:以正強化為主,負強化為輔;以人為中心。
人文關懷是企業一種以情為主的管理方式。企業用情感紐帶把全體員工團結起來,讓他們感覺如同生活在一個和睦的大家庭里。企業與員工互相理解、互相溝通、互相支持,從尊重員工的主人翁地位和首創精神出發,切實維護員工的切身利益。如果員工及其家庭成員遇到緊急情況需要醫療救治,或日常家庭生活出現突發事件等困難,采取有效手段,及時提供幫助和服務。安全生產工作是人文關懷的保障。安全生產要以人為本,就是要以保障員工的生命為前提,在實際工作中,要時時處處本著為員工著想,盡量縮短工作時間,防止因較長時間里超時加班帶來的過度疲勞對員工的身心健康的影響,合理分配工作時間,不使員工出現過勞死現象?？傊?以人為本理念下的激勵機制的實施對企業的發展、個人的進步能起到積極的促進和推動作用。
摘要：華為公司以人為本、重視人才的企業文化建設是華為競爭取勝的關鍵所在,但是華為公司在實際的工作過程中重物質輕精神、忽略了對員工的人文關懷,影響了企業的發展。因此作者認為企業文化中應突出人本主義精神,人文關懷是企業文化的核心。
關鍵詞：企業文化,人文關懷,以人為本
參考文獻
[1]謝鵬.變化中的華為企業文化.企業文化,2006年第六期
華為企業文化案例分析范文第6篇
關鍵詞：企業文化,客戶,專注,尊重,支部建設
華為的“道”就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自我批判,堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系,在中國民營企業中取得了獨特的地位。
客戶認為:“你怎么拒絕把客戶真正當作上帝的人呢?”在20世紀的90年代,華為成功的秘訣在于起著名的核心價值觀,拉力+推力+動力,三力的有機結合,達到動態均衡。拉力:以客戶為中心;推力:堅持長期艱苦奮斗;動力:以奮斗者為本。
對標寶鋼技術的企業文化,忠誠,認真,嚴格,不斷學習,還是有很多相通的地方,基層黨群工作者只有在實踐中的不斷學習和感悟,不斷提煉和踐行。
選題背景
寶鋼技術以變革創新為主線,強化運營管控,做實基礎管理,全面構建“以用戶為中心”的運行體系,打破圍墻壁壘加速結構調整,切實改善資產運營效率,提升核心競爭力,堅定不移推動轉型發展。
公司從戰略定位,組織架構,內部流程,績效體系,信息化建設,人力資源、薪酬體系等各方面不斷進行調整和優化。對內需更貼近用戶,注重基礎管理,對外改善用戶體驗,創造雙贏局面。
基層黨支部如何圍繞外部形勢的變化,提升員工隊伍的軟實力,不斷提升自身的素養,創新工作,不斷修煉,深入一線,實踐在現場,實踐在群眾。讓公司的戰略落地,讓各項制度和標準成為員工自覺遵守的準則。
一、以客戶為中心:公司存在的唯一理由
當前,寶鋼技術提出戰略轉型是基于自身作為冶金設備服務行業的發展趨勢判斷。冶金設備檢修和服務作為鋼鐵主業的功能保障型產業,是鋼鐵主業正常運作的基礎,有著非常嚴格的要求,關系到鋼鐵主業生產的順行、質量的提高以及企業利潤目標的實現。而關鍵的競爭要素集中于三點:第一,更好的保障設備的穩定順行;第二,減少設備的維護費用;第三,提高設備的運作效率和技術水平。
應對鋼鐵主業的快速發展對寶鋼技術戰略轉型的必然選擇。通過成建制業務劃轉等方式,寶鋼集團實現了圍繞鋼鐵主業的主輔分離改制,進行輔業外包。寶鋼技術作為核心輔業之一,對寶鋼集團整體戰略的實現起著不可或缺的作用。
寶鋼技術采用的是專業聚焦戰略和跟隨戰略,專業化戰略的優勢在于:寶鋼技術可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域,提供專業化的服務。從競爭的角度看,企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為鋼鐵企業戰略對象服務,從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手,而公司在寶鋼湛江鋼鐵的全面介入正是跟隨戰略的體現,以及當前專業化的一攬子解決方案正是公司服務價值的體現。
戰略的實施,培養一支優秀的員工隊伍和管理團隊是企業成功的基本前提。讓每個員工了解當前的形勢,是每一個支部書記,每一個基層管理者的首要功課。公司的戰略已經很清晰了,我門要做的就是將戰略轉化為規劃,以規劃轉化成年度計劃,黨組織的任務就是圍繞這個目標,調動資源,凝聚人心,確保戰略落地,目標的實現。
黨支部書記通過7+5的組織設計,通過員工易于接受的方式,融入到整個生產過程中。寶鋼的二次創業使命艱辛,使命感來源與對于市場和用戶的追求,來源于持續改進,保持國內領先和爭創一流的信念。寶鋼技術只有打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍,堅持自己的核心價值觀,始終要有高度的危機意識,堅持以人為本,從嚴管理,以開放的心態與時俱進、革舊鼎新,長期堅持嚴格苛求,以人為本,公司才能立于不敗之地。
二、專注做好一件事,黨建抓手重點是三支隊伍的建設
黨組織做人的工作有其特定角度,就是圍繞生產經營中心做人的工作,促進企業的生產任務的完成,更是幫助員工的發展。
黨支部的建設。由于流程再造,組織架構變動比較大,部門有很多業務和員工的業務有了比較大的變動。作為基層的生產單元再制造中心專業多,分布廣,給管理帶來了很大難度。中心黨總支根據作業區的生產業務特點,整合了黨建資源,設立了6個片區黨支部,設置了6個兼職的黨支部書記,確保施工項目延伸到哪里,黨組織就覆蓋到哪里,同時設計湛江新開項目的黨組織的籌建工作?？鐓^域的黨支部書記,融入管理,推動工作。作業區的員工打成一片,與所在作業區對應的用戶迅速開展共建活動,讓事業部和員工更深入的融入到用戶需求和生產經營過程中區。
支部班子成員的建設?；鶎硬块T通過不斷強化“班子成員”聯系點制度,班子成員進一步深入基層,加大員工形勢任務、大局意識、責任意識和服務意識的宣傳教育,及時掌握用戶動態的需求信息,形成每月不少于一次的“班子成員聯系點”機制,“點對點”的雙帶機制,了解員工的“三最”問題,保證溝通渠道通暢及信息的及時準確傳遞。
員工隊伍的建設。黨組織不斷加大員工隊伍建設.探索人才培養的有效機制。尊重員工發展的需求,搭建平臺注重師徒帶教,形成專家引領的長板凳計劃,專業帶頭人和首席師帶頭的核心隊伍培訓計劃,老員工帶隊的老鳥帶飛計劃,為促進本部門的可持續發展和技能傳承。發揮黨員的雙帶作用,積極推進多能工培訓。注重形成了良好的學習技能的氛圍,提高工作效率。大力推進項目經理制和作業長制,重點關注選派近五年進來的大學生進行項目經理的培訓。
三、以人為本,扎實推進“四同”、“三尊重”
落實“三尊重”和“四同”,“三尊重”即尊重員工、尊重規則、尊重用戶,“四同”即是同一體系、同一標準、同一要求,同等對待。競爭在市場,競爭力在現場,公司基礎管理的主旋律聚焦突出問題、貼近現場、關注用戶、關注過程、關注員工、注重實效,理念的傳遞需要載體,更需要每一個黨支部書記和黨員去傳達,才能真正成為一個服務型的黨組織。
尊重用戶,每一個員工,每一個管理者只有眼睛盯著客戶,常識推到極致,便是文化,內化于心,外化于形,讓聽得見炮聲的人來決策,由前方指揮后方,服務在中國還是一個稀缺的東西,而華為確把它做到了極致,因此,華為成功了。
寶鋼技術提出以用戶為導向的生產服務體系,在各個方面做好了無縫鏈接。生產過程中體現”四同“的要求,做到同一體系、同一標準、同一要求、同等對待。通過一張紙進班組,讓公司的制度和文件,轉化成身邊每一個案例,看得見,感受得到的身邊人,這個才是真正的傳遞到每一個員工。標準不僅僅是掛在墻上的文字,更是每一個黨員能做到的行為,從而感染到每一個員工。
尊重規則,這對于一個團隊的管理者來說尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥,對人則要辯證的、動態的去看,人總是有優點有缺點,容忍可容忍的缺點,充分發揮團隊成員的潛能,才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。
一個企業,流程、機制的不合理可以迅速得到改正,而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化,以“奮斗者為本”,尊重創造價值的人,企業的員工才能找到組織的歸屬感,黨支部圍繞中心做工作,進入管理起作用。按各項基礎管理工作,規范管理,參與人力資源管理,員工績效體系的完善,以及中心黨支部不斷完善標準體系的制定,從原來的不公開,到標準的完善,績效輔導的針對性,讓每一個員工都知道規則,讓價值顯性化,尊重規則。
尊重員工,我們的管理者們如果每天拿著放大鏡去檢視,苛評每一位員工,他們一定會神經錯亂,這樣的組織一定會早早的四分五裂.每日每件事,面對人性的萬花筒的管理者們必須擁有堅強的神經,又更須具備寬大的胸懷,讓每一個員工當成企業的主人。
公司始終把創建一個干凈整潔安全的工作環境為各項基礎工作開展的切入點,從小處入手,讓員工感受到關懷,感受到變化。通過投入大量的人力物力,從硬件和軟件上進行更新很改進,黨組織通過一張紙進班組,通過支部參與“6S”標準的制定,標準線路的設計、工裝的制作、看板管理,學習室的布置美化等,始終讓員工參與到這個過程中來,讓員工自己來共同建設這個家園。讓員工從要我做,變成了我要做,有家園建設的過程。行為素養的養成成為員工的自覺行為,從細節入手,員工的滿意度也得到了大幅提升。
四、不斷修煉是基層黨組織管理者必修課
“開放、妥協、灰度”,這是華為公司高層管理者反復學習的理念。華為的妥協和灰度絕不是“和稀泥”,不是對事務處理的模棱兩可。華為的妥協和灰度是在“以客戶為中心,以奮斗者為根本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀下,更是價值導向的文化理念。
“對人講灰度,對事講流程”?；叶壤碚撌悄蹎T工的思想,首先,黨支部書記胸懷要想一座”垃圾處理廠”,回收,分類,加工.回味的成功不是技術,不是市場,而是對人性洞察,對于員工來說,不同的家庭狀況,不同的背景,不同的年齡段,訴求也有所不同。對于一個基層黨支部書記來說更是如此,每天和員工接觸,灰度是對人性復雜性的深刻理解。
黨支部書記在修煉中不斷加強自身素養的提升,也是黨群工作者的首要任務。政治素養為發揮政治核心作用的必須,人文素養為注重人文關懷之必須,管理素養為以人為本之必須。
五、結論
“三尊重”是理念,更是我們基層黨支部的行動指南。尊重用戶,尊重規則,尊重員工的理念,和華為成功秘訣不謀而合,其著名的核心價值觀,是拉力+推力+動力,三力的有機結合,達到動態均衡。對于我們企業來說,對照我們寶鋼技術,拉力來源于尊重客戶,就是以客戶為中心,扎根股份,放眼市場,作為寶鋼技術的戰略路徑選擇已經明確;推力來源于尊重規則,就是嚴格苛求的精神,每項工作PDCA+認真;動力則是尊重員工,來自于員工,就是企業的員工為本。
對事、對流程對規則,必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥,對人則要辯證的、動態的去看,對于團隊成員來說,人總是有優點有缺點,容忍可容忍的缺點,基層黨組織管理者不要責全求備,充分發揮團隊成員的潛能,才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。
作為一個企業的基層黨組織管理者,只有在實踐中不斷學習,就是要擁有堅定的信念,必須有更寬大的胸懷,要學會運用灰度理論,以人為本,要專注,要學會去換位思考,去感悟,去引導,去傳遞,去帶動,去溝通,去平衡,去承擔?；鶎拥狞h支部書記要擁有堅定的信念,有沖勁,有韌性,會管理,以嚴格苛求的精神去踐行寶鋼文化。
參考文獻
[1]劉國勝.寶鋼黨支部建設100例[M].上海人民出版社,2012.