提高管理培訓工商管理論文范文第1篇
摘 要：資金，是企業資產的重要組成部分。身為企業發展的血液，是企業運轉中具備較高流動性和風險性的一種資產。所以，資金是發展中企業得以持續擴張的關鍵因素。所以，增強企業的自身管理，提升資金的使用管理效率就變成了發展中企業必須要看重、必須要改變的關鍵性要點。而本文旨在通過描述企業把其自身成長當做目標，進而探究如何從企業的內部開始對資金增強管理和控制，如何提升資金的使用效率，如何推進企業更加健康的成長。
關鍵詞：內部控制 企業 資金管理效率
資金管理對于企業管理來說，具有非常關鍵的地位，資金管理需要和企業的整體經營策略相吻合。資金管理的基礎目的是預防并且掌控風險，確保資金安全運轉，提升資金使用效率。提升企業對于資金管理的控制，能夠提升資金的運轉效率，以保障資金得以安全使用，謹防資金鏈的斷開，所以，企業需要增強對貨幣以及其他資金的管理和掌控，建立健全資金內部控制體系，以保障合法高效的經營管理活動得以順利進行。
一、資金管理和內部控制的內容
1.資金管理的內容。企業資本的初期來源，重點來源于股東對企業的投資和公司制企業通過銀行進行借款或者發行公司債券，從而采購原材料以及相關設備，并負擔勞動力成本和其他相關費用，并在此基礎上運用企業的產品銷售，銷售成品而推動貨幣資金回流。當企業持有可分配利潤的時候，除去需要向股東分配的利潤，需要還付的貸款以及到期的公司債券，還可以還本付息。而在企業擁有多余的資金時，就能夠增加投資，從而獲取更多的投資收益，提升資金使用效率，而如果資金短缺，則可以在金融產品銷售上進行投資，從而使得生產和管理的資金保持充足。通常來說。能夠把資金管理劃分為以下三個階段：籌資階段、投資業務階段以及投資經營工作階段，進而進行深刻考察。
2.內部控制的內容。內控體系是指一個企業的各層次管理部門，為了保障本企業經濟資源的整體性，并且保障其經營和會計信息的統一性，充分使用本企業內部發生的各類互相制約和聯系的作用，指導經濟行為，管理經濟活動，從而產生完整的具備控制能力的辦法和相關步驟，并使其走向規范化，推動其發展為縝密且較為完整的體制。
二、內部控制制度類型
1.內部制約制度。作為管理部門的領導者，最重要的就是要保障管理部門會計信息的準確性以及可依賴性，從而維護好集體資金安全，因此，我們創建了內部制約制度。內部制約制度的創建其目標在于監督不同職務間能否做到有效分離，重要事務的執行能否做到由兩人以上來進行，能否通過相關考核，最終嚴格杜絕差錯、舞弊狀況的出現。
2.責任劃分制度。將每個職位的職責和權力劃分明確是一個企業或部門高速有效運轉的一個重要基礎，健全責任控制體制能夠高效落實我們管理階層各部門、各方面及相關工作人員的經濟職責。其目標在于嚴苛檢測管理處各部門及工作人員的責任是否通過授權，檢驗責任劃分制度給予各個管理部門及工作人員的責任是否明確，并且檢測在顯示工作中能否真正落實到位。
3.會計掌控制度。在創建內部制約制度的前提下，為了保障我們管理部門各種會計信息的精確性和可依賴性，需要更深層次采取更加強勁的措施和辦法，這就是創立會計掌控制度的必然需求。在我們管理部門的財務相關任務中，牽涉到各種會計憑證的編制、資金的運用以及會計報表的制作，如何確保工作中各個階段的有效掌控是一個非常關鍵的問題。通過創建這樣一種掌控制度，我們就能夠進行檢測賬賬、賬證、賬表能否做到相契合，進而檢測數據的可靠性；而進行檢測賬實是否契合，確保數據的真實性；也能夠運用復核審批制度，保障業務辦理的合法性等。
4.單據管理制度。在企業運轉中，管理部門也牽涉到很多工程原材料及相關設備物資的進出和保管工作，健全相關單據管理制度有利于保證管理部門的財產物資以及各類憑證單據的系統管理，最終實現科學、高效掌控資金和財產使用方向的目標。譬如管理部門各類材料設備的保管、驗收、領用、清點、單據等各個階段，統一制度落實專人管理。
三、資金管理方面的風險
關于資金管理可能存在的風險，其一是融資策略不當，導致資本結構失衡或融資失去效用，最終使得企業過度融資進而導致債務危機；其二是投資策略失誤所導致的盲目發展或失去發展機會，可能使得資金鏈中斷，或降低資金的使用效率；其三是資金調控不合理，經營效果不明顯，可能使得公司落入財務困境或導致資金使用步驟繁雜；最后則是資金掌控不嚴，可能使得出現資金侵占、撤回或遭受欺詐等局面。
企業需要依照自己的發展策略，科學決定融資目的并進行規劃，提升資金授權等相關管理制度的健全水準，增強資金的聚集管理，合理進行資金活動，切實落實融資、投資等領域的職責，實現權力和責任分離的需求，按需求檢測和評估資金活動，實行問責制，以保障資金的安全和高效使用。企業會計管理部門實施的資金項目平日的管理工作，并進行參加的投資和融資方案的可行性研究。在決定進程中的投資和融資，相應會計師以及主管部門會計工作負責人需要積極參加。公司的下屬子公司，需要使用合法的有效辦法，增強對于子公司資金業務的監察與掌控。而對于有條件的企業集團來說，需要嘗試財務公司、資金結算部門資本等集中管控模式。
四、我國企業資金管理的不足
1.資金管理意識缺乏，管理制度不完善。許多企業在資金的整體循環運行中達不到科學性和協調性的要求，財務管理項目中不能充分思考貨幣時間價值弊端，企業領導階層資金管控意識缺乏。企業資金充足時沒能合理計劃運用，資金匱乏時又沒有籌資通道。資金管理缺乏事前預算、事中掌控和事后監控意識，進而使得管理方法不到位，資金管理制度不完善。
2.資金管理辦法落后，運用效率低。伴隨市場的發展水平迅速提升，企業跨行業、跨區域運轉的情況越來越廣泛，企業業務范圍擴張迅速。企業面對怎樣對資金進行管控的障礙，有的企業由于資本管理方法落后，資金掌控力度不足，造成資金運用效益低下。特別是規模較大的企業集團因為子公司數量較多，地域跨度廣泛，缺少監控辦法，資金管控不足，使用效率低。突出展現在兩個角度：一是因為企業集團未能健全統一的資金管理體制，導致子公司以及企業各項業務對資金流轉的作用沒有產生相關聯的整體信息，無法高效進行監控。二是因為資金沒有得到統一管理和合理運用，一些企業雖然資金充足，但是沒有合理的投資渠道，導致資金浪費，而另一些企業則由于資金不足，對外貸款，整體上提高了企業的財務費用，使得整個企業集團的資本使用成本增加。
3.資金管理模式不適合企業實際狀況。企業資金管理集權狀況與企業當前的經營環境不符合，這就導致資金管理模式發生狀況。我國企業集團的資金管理方法不合理，譬如一些集團企業內部并沒有建立資金管理中心，并缺乏運行資金集中管理體制；子公司或分公司大多缺乏整體觀念，在資金平時的管理上只追尋個體利益最大化。通常來說，資金管理模式有以下兩種：即資金集中和分散兩種管理模式。企業需要一句自身策略發展領域和市場的需求抉擇符合本企業的資金管理方式。集中的資金管理推動資金的統一控制和配置，但無法激發成員企業或子公司的積極性。子公司及分公司在資金決定上過分依靠企業集團，可能降低資金的周轉水平和對市場的應變水平。分散式的資金管理能夠激發子公司或分公司的發展積極性，但無法避免資金分散、資金運轉成本高等導致的效率不高的問題。
4.財務信息真實性匱乏。財務信息的真實性決定了企業資金管理的最終效果，企業管理層需要快速掌握切實準確的資金運轉信息來做出相應的分析策略。但是企業各部門大多出于私利，不愿提供準確且快速的信息，有時還會提供虛假信息，導致企業管理層無法掌控內部各部門的資金落實使用情況。
5.資金風險管理匱乏，容易導致財務風險。企業對資金風險管理沒有產生足夠的看重，主要體現在財務制度不完全、賬戶管理錯亂；籌資決定不合適，導致資本構成不合理，致使企業資本籌措成本過高最終導致債務危機；投資決定失策，盲目追尋擴張最終導致錯失發展機遇，致使資金鏈斷裂；資金宏調不合理、營運失策，致使企業深陷財務困境；違規向外擔保，使得企業發生過多的經濟和法律責任，進而致使企業陷入擔保訴訟困境；資金活動管理不嚴，最終使得資金被挪用、侵占，最終可能造成遭受欺詐的后果。
五、加強資金管理控制的策略
內部控制，從概念上來說，就是依靠管理的需求而逐漸成長起來的，是社會經濟發展到一定底部必然會產生的一種內部管控制度。在此提出以下幾種策略。
1.權利分離掌控。權力分離掌控，意即“三權分立”。在此，“三權”是指企業部門的監督、決策和執行三項權力。這三種權力也可以稱為我們常說的詞，不相容職位。這就需要我們的企業在起初進行權力分配的時期，就需要有意識的將三種權力分派到幾種不同的管理體制，成立更加合適的組織機構，進而產生一個互相牽制的局面。譬如說，企業的大多數決策項目由企業的領導階層進行決策，而進行決策之后所需要辦到的事就需要企業的各個部門協作進行，并推動各個職位部門的全責具體化，區分不能兼容的崗位。除此之外，監督部門必須成為獨立的部門，這是由于它的職責即監察企業的內控制度的建立健全。而針對檢查到的弊端就要立刻完善，進而高效掌握資金的流動狀況，閃避可能會出現的弊端，增強對企業資本的掌控力度。
2.形成完善的資金管理體制。事實上資金自身具備很多的特征，譬如其時間價值、空間價值，及其再循環能力，還能夠運用流向及時看出決策上的弊端。然而目前我國很多的企業還缺乏一個確切的資金管理部門，這事實上會推進企業的資金更加混亂。我們能夠通過資金的流向來掌控企業的總體預決算，進而幫助企業對自身投資籌資階段進行更加適合與科學的決定。經過深刻運用資金的再循環技能，進而高效的利用資金。
3.管理部門的掌控。管理部門的掌控，主要集中于兩個方面。其一，是企業管理者的掌控。目前我國社會的許多企業決策者，都缺乏對于資金風險管理的認知。所以，許多企業的內部控制并不嚴苛、制度也不盡完善。企業首先需要切實考慮到資金流的關鍵作用。要看重現金流量表，建立一種新的現金流量意識。通過對于現金流向的監控、更精確的統計資金流進項，增強對企業資金流出和流入的掌控。確保企業在資金足夠的時候能進行高效投資，避免產生資金的空檔；在資金匱乏的時候也擁有充足的償還債務的能力，進而避免企業的資金鏈條斷裂。其二，是企業內部監管。通過企業的內部審核，建立超前的監控關口。企業的內部審計是企業進行資金管控非常關鍵的一個階段。它能夠對企業的管理決定和經營項目進行高效的監督，能夠保障企業的財務信息的真實可靠，還能夠考察企業的資金理。將從前的事后監控變為事前的高效控制，對企業的運轉、企業資金的運行高效的追蹤。進而能夠切實尋到企業的問題，確保企業抉擇的正確性，加強監控進而推進加速企業的進步。
4.加強監督，主動進行內部審計。首先，增強內部管控，針對合同審閱、落實以及評估實行嚴苛的監管與分析。對于企業經營業務相關項目的采購、銷售等各具有潛藏風險的節點資金運用狀況進行認真審核，切實對于有可能產生的風險進行監控，高效采取措施進行應對，把風險控制在可以解決的范圍內。其次，主動進行內部審計，將監督關口進行前移。企業的內部審核是進行嚴苛的監督、對于企業資金管理相關項目進行審核的關鍵環節，是增強監督制約體制、推動預算獲得實際效用、推進財務信息更加真實有效的保證。內部審計更關鍵的是對企業相關規定以及制度和重要經營決定落實執行的過程中進行審核和控制監督。內部審核由曾經的事后監督變化為加強事前預防和事中掌控，通過研究企業的發展目的和年度預算決算，對資金流動范圍、財務變動狀況實行全范圍的追蹤和掌控，即刻進行反饋，防微杜漸，保障預算切實性和企業進展目的的實現。
5.提升資金管理信息化水平。企業需要全力推進先進的資金管理方法和方式，建成企業內部完善的計算機平臺，推進財務和業務上項目的整體性，實行信息集中數據分享，這是施行資金集中有效管控和高效監督掌控的必要抉擇。在會計核算階段，企業需要選擇使用設計合理并且擁有良好的市場反響的會計軟件，如有需要可請來軟件設計相關人員亦或是自主開發更加符合其行業特征的會計軟件，務必促進可以對會計核算進行約束規范的基本工作，確保會計信息切實有效且真實可靠。在財務管理項目上，通過利用ERP系統的優點，提高企業資金管理效率的水平。ERP系統使得采購、銷售與財務運轉的流程更加完整且系統化，切實應用財務與其他相關業務之間有關信息的相互關系，提升管理效率水平，推動資金管理應用于企業各個業務流程的相關階段，對企業各個管理銷售階段進行實時監控，高效發揮財務監督管理機制的作用，有助于推進企業改善生產組織構成、合理使用目前所擁有資源。
6.嚴格掌控現金管理，建立資金管理新概念。企業需要切實加強現金流量對于資金管理工作的關鍵作用。首先，需要對資金實行統一管理、進行計劃運用。其次，要建立現金流量的新概念，意即以現金的當前擁有量和長遠持有量當做衡量財務資金管理成就的標準。徹底貫徹這一理念，需要在財務監管中把現金流量監管當做關鍵，增強對現金流量的預估和分析，嚴格監控現金的流入和流出，保障企業時刻擁有支付能力和償債能力。最后，增強企業資金管理的風險意識，科學探測非系統風險，謹慎進行融資。
六、結語
綜合上文，企業需要在競爭日益激烈并且相當復雜的市場競爭中不斷發展經營下去，掌控好資金風險，確保資金安全非常關鍵。然而，資金管理也是一項具有極高難度的工程，不僅需要具備正確的理念、豐厚的財力和高素質的人力資源，企業還需要具備依據內部控制的概念，緊密結合各種資源，推動其發揮最大效用的能力。
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作者簡介：高媛（1984.01—）女。民族：漢。籍貫：內蒙古鄂爾多斯市人。工作單位：中國神華國際工程有限公司鄂爾多斯分公司。學士學位。專業：會計學。
提高管理培訓工商管理論文范文第2篇
【摘要】隨著我國市場經濟的發展，各行業間、行業內競爭加劇，而企業間競爭的核心，歸根結底是人才的競爭，也因此，人才、人力資源越來越成為企業的戰略核心資源，是企業得以經營和管理的重要因素，而良好的人才、人力資源管理離不開合理的薪酬管理，只有具備與社會、市場和企業和諧的薪酬管理，才能保持企業人才、人力資源優勢，在未來市場的激烈競爭中站穩腳跟，取得成績。文章通過對當前電力企業的人力資源薪酬管理進行分析和探討，并對新時期、新形勢下電企業人力資源管理的發展進行了研究。
【關鍵詞】新時期；電力企業；人才；人力資源；薪酬管理；企業文化
一、引言
隨著社會的進步、經濟的發展，電力行業在當前社會得到了巨大的發展，電力企業作為電力行業的基本單元，擔負著保證社會電力穩定供應和管理的重要角色。伴隨著電力行業的不斷完善和改革的步伐的不斷深入，電力企業在經營理念、管理手段獲得了巨大豐富和提高，人力資源管理越來越完善。當然仍然存在一些問題，在企業經營和管理過程中，仍然存在有不合理的薪酬管理等現象，導致了企業在競爭和發展中、在保證社會供應上等各方面處于被動局面，造成了企業人才的流失、員工工作積極性的降低和企業經濟效益的減少。因此，實現對企業人才、人力資源的優化管理、對薪酬管理的完善，是當前形勢下電力企業進行改善和提高的重點。
二、新時期薪酬管理的重要意義
薪酬管理是企業人力資源管理的重點，是企業與員工間對工作內容和報酬達成的一致概念，是員工提供工作服務的根本，是實現企業人才可持續發展的重要內容。良好的薪酬管理不僅僅是實現員工工作、企業經營管理和支付報酬這一流程，更多的引入了其他因素，從而在福利待遇、生活條件、工資報酬、績效獎金等各方面實現對人才能力的認可和價值的肯定，通過在薪酬支付標準、要素結構和分配管理等各方面進行積極的、合理的調配，從而實現電力企業薪酬管理工作的不斷豐富和優化，實現電力企業對人才的吸引、保留和重視、實現對人才工作積極性的調動、實現企業建立良好的企業文化等各方面發揮著巨大作用，從根本上實現人力資源的優化管理，確保人才數量，保證人才質量，以此來保障企業的效益。
（一）重視薪酬管理，有利于企業資源的整合
合理的薪酬管理有利于電力企業資源整合。企業通過進行合理的薪酬管理，優化資金分配，在保證員工的基本薪酬管理的基礎上，實現電力企業在資源上實現縱向整合、橫向整合兩方面的優化，加速企業資源的流動質量和效果，提高其企業市場競爭力和經濟效益，實現企業在新時期、新形勢下的蓬勃發展。
縱向整合上，在強調個人績效的同時，增加團隊績效薪酬指標。在各上下級管理部門間形成團隊意識、集體意識，只有集體的成功，才是全體的成功，個人的工作與質量與集體的工作效果不脫離，通過形成集體薪酬管理因素的建立，才能不斷在工作上，提高各環節的有效銜接和配合，實現對在縱向上人力資源的整合和運用，提高電力企業管理效率和水平。
橫向整合上，在強調整體工作的同時，強調個體效果指標。在同級其他部門上，通過完善報酬管理工作，加強部門間的協作與競爭，對各部門生產、管理工作進行量化分析和處理，以實現在績效方面的管理和落實，提高各部門的工作積極性，實現各部門的最大價值。在同部門各成員方面，通過對個人能力的合理運用，找準人才的位置，發揮人才優勢，發揮更大的作用和效果。通過在部門間、個人間的薪酬合理管理和調用，實現部門資源、人才資源的合理配比和應用，以此實現部門和個人價值，最終保障電力企業效益和價值。
（二）優化薪酬管理，有利于調動員工積極性
企業經營管理模式以企業管理為基礎，以員工提供服務為根本，只有兩者積極有效的統一，才能實現企業員工的價值。脫離了員工，企業失去了基本運行的能力，因此，企業只有在管理和員工間實現和諧，才能實現企業的運行、管理和發展。因此只有通過對薪酬管理的不斷優化，在各方面保證對員工的投入，保障員工勞有所獲、勞有所值，才能提高充分提高員工的積極性，實現企業的發展。
一方面，由于薪酬管理的改善，實現了對基層崗位等各類工作人員工作內容和質量的肯定，使得基層崗位工作人員待遇和收入有所提高，大大的激發電力企業工作人員的工作積極性，同時加強了工作人員對企業的忠實度，提高了其工作效率和工作質量，保障了基層電力工作的質量，在一定程度上，提高了企業的經濟效益，促進了企業的發展，同時，薪酬管理的改善還增強了基層員工的認同感、歸屬感和榮譽感，提高員工的主人翁意識，樹立的良好的企業形象，在一定程度上也降低了基層員工的離職率。
另一方面，在對基層工作崗位薪酬管理的改善的同時，還要在其他管理部門，對原有過高的、不合理的薪酬管理進行改良、改正。薪酬管理不僅僅意味著改善待遇等方面，還意味著合理地降低過高的薪酬，通過合理的糾正，使薪酬管理變得更加合理。在企業經營管理過程中，改善以往死工資、鐵飯碗模式，通過合理的資源薪酬管理，對薪酬組成進行合理的改革，降低基本工資，提高績效收入，改變以往“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的管理現象從根本上提高各部門員工對自己工作內容的重視，提高自身工作的積極性，保障工作效率和工作質量，從而實現人力資源的價值，確保企業經營效果和經濟效益。
（三）加強薪酬管理，有利于企業文化的建立和人才的引進
一方面，一個企業是否有較好的企業文化，從各個方面均能體現，而薪酬管理可以體現一個企業管理水平、體現管理者的能力和認識，體現一個企業對于人才、文化的認識程度。只有具備良好的薪酬管理方法和制度，不斷完善，才能建立一個良好的企業文化。
另一方面，當一個企業具備良好的薪酬管理制度、良好人力資源管理、良好的企業文化的時候，通過良好的宣傳，必然能夠為更多的人所認識，為更多的人才所認可和接受，改善民眾以往的錯誤認識，提高企業的知名度和信譽度。良好的資源薪酬還使得企業對員工勞動作業的保障和社保、醫療等各方面配套服務的不斷完善，薪資水平、勞動待遇的量化，從而在根本上，提高了人才對企業的了解，增強了企業對人才的吸引力，也只有不斷的對人才的引進，才能保證企業人才戰略的發展，保證企業人才優勢，為將來的競爭打下良好的基礎。
三、新時期電力企業人力資源薪酬管理現狀
（一）企業薪酬管理認識不足
由于電力企業傳統管理方式和對經濟利益的趨勢，導致企業在人力資源管理方面的不重視，致使企業在人力資源部門相應人才上的流失。同時由于老員工的知識能力、思想認識等方面的欠缺和不足，導致了在人力資源管理過程中，在人力資源管理部門本身就缺乏落實薪酬管理的內動力，思想固化，不愿去創新、更新。因此導致了薪酬管理工作水平整體較低，薪酬管理工作進展緩慢。
同時，由于管理者能力的不足，錯誤的堅持“薪酬成本觀”，認為薪酬管理工作就是企業單純的成本支出，相較于其他管理工作和具體的固定資產上，管理者不愿去主動地推動薪酬管理工作，以防“生產成本的增加”。而這些管理認識的缺失，嚴重地阻礙了薪酬管理工作的開展。
（二）員工績效管理考核制度不完善
由于電力行業國有的特殊性，傳統電力企業遺留下來的“干多干少一個樣，干不干一個樣”的“病癥”在當前部分電力企業中仍然存在，這種“大鍋飯”思想，極大地降低了員工的工作和學習的積極性，使得員工在日常工作中“混日子”的態度的出現。隨著社會的發展，電力企業在薪酬管理方面有所改善，但薪酬結構仍然未能完善和落實到底。部分企業在績效考核制度建立方面，由于單位片面追求企業效益，在進行績效考核時，注重數量、不注重質量，導致績效考核在實際管理和落實過程中的各種“不適應”，凸顯了企業績效考核制度設計不合理和建立不完善。同時，部分企業管理觀念未改變，片面的形成紙質制度，在具體落實中，實行“老一套”，導致績效考核制度的不落實和不徹底，嚴重的影響了員工的積極性。
（三）收入分配的不合理和激勵的缺失
隨著經濟的發展，電力行業、企業得到了巨大的發展，取得了巨大的收益，但較之企業的效益的增長，員工的收入卻鮮有改善和提高，員工的福利待遇也沒有進行相應的改善，不合理的分配制度導致員工薪酬水平的停滯不前和不能夠與時俱進。同時，由于電力資本市場的開放，電力企業不再純壟斷，導致新形勢下，國有企業與其他企業間員工薪酬的巨大差距，導致企業員工產生不滿情緒，嚴重的影響了企業的正常運行、甚至個別過激現象的產生。同時，由于電力企業薪資待遇的“行政級別論”，工作內容對薪資待遇的影響遠遠小于行政級別的影響，與其他非國有電力企業的巨大的薪資薪酬差距還導致了企業在人才方面的缺失，一方面由于老員工對薪酬待遇的不滿而離開；另一方面由于鮮有低薪酬待遇對人才沒有吸引力，導致企業人才的大量外流和難以引進，造成企業人員青黃不接的現象。而由于企業薪酬管理水平和質量的低下，導致企業在經營管理過程中，缺乏適當的激勵，使得員工的積極性大幅削減，工作效率和質量大大降低，更加加劇了員工離職和各類事件的發生。
四、新時期電力企業人力資源薪酬管理制度下的相關對策
（一）引進人才，提高認識，完善組織工作
現代企業競爭的核心是人才的競爭，尤其是開放電力資本市場以后，電力企業已經迎來了巨大的競爭。因此，必須堅定不移的堅持企業人才戰略，不斷通過改善各類待遇，改善工作環境，改善薪酬制度等方面，加大企業文化的建立和人才的引進，通過引入人才，引進先進的管理認識和經驗。通過對管理層進行人才、人力資源、薪酬管理等各方面知識的教育和講解，通過人才戰略，提高管理層的認識能力和管理水平，以此來實現企業的科學經營和管理和企業決策的正確。同時通過人才，對企業人力資源、薪酬管理工作進行科學的、完善的設計和貫徹落實，實現薪酬管理工作的科學化制定和正確貫徹和落實以確保員工的各項薪酬和福利待遇等，保障電力企業經營活力，以實現經濟效益的穩定提高。
（二）建立績效制度，加強競爭，嚴格執行
新時期，電力企業面臨著各項激烈的競爭和發展問題，只有完善薪酬管理工作，建立和完善薪酬績效制度，才能保障員工的積極性和對企業的認同感，才能保障企業的積極高效的運行。通過建立和完善薪酬績效制度，建立企業內部競爭機制，實現“優勝劣汰”，對部分不合適員工進行調職、學習等處理，提高企業員工間的積極的競爭意識和憂患意識，不斷提高自身的業務水平和工作質量。逐步完善企業薪酬結構，提高對員工工作數量、工作質量、服務質量等方面的考量，將其劃入薪酬結算部分，以實現員工工作態度的提高。同時完善激勵機制，對有突出表現和成就的個人和集體予以激勵和獎勵，以提高企業對員工工作內容的肯定。同時，制度的執行上，要求嚴格落實，消除以往“面子工程”等消極工作的影響，積極進取，促進企業的發展。
（三）改善分配制度，動態化管理薪酬，確保與時俱進
新時代的電力企業必須迎合市場發展的需求，經過多年的市場經濟的沉淀與積累，新形勢下要求電力企業必須根據當前形式進行不斷的更新。首先，改善分配制度，在確保企業性質的基礎上，進行積極的股份制改革，使得員工從原本的為企業工作轉變為為自己工作，增強員工的主人感，以主人的身份去經營、管理和工作。其次，隨著企業的發展，應動態的對員工薪酬進行管理，其中動態管理包含兩方面，一方面，改變以往“大鍋飯”、“死工資”現象。對各具體工作的薪資進行有針對的調整，在縱向、橫向兩方面進行有效的調整，充分調動各部門員工的積極性，同時，對薪酬管理過程中存在的“行政級別”進行有效的管理和降低，改變以往一刀切的薪酬判定標準，將薪酬管理更加公平。另一方面，將員工的薪酬管理納入企業管理，根據企業運行實際，企業效益，對員工的薪酬進行部分的動態的調整，保證企業騰飛員工發展的雙贏。最后，在進行薪酬管理過程中，還應該放眼全國、全行業，在薪酬改革、改進過程中，結合行業標準等各方面，將電力企業薪酬管理工作做到與時俱進。
五、結論
薪酬管理是企業人力資源管理的基礎，是企業實現人才興企的重要環節和手段。新時期，電力企業只有認真、加強和落實電力企業薪酬管理，才能提高電力企業競爭力，在市場競爭下占據優勢地位，才能在電力行業的改革和升級的歷史進程中，確保電力企業的管理水平的提高、經濟效益的增長和發展，這對于我國電力企業的發展具有重要意義。
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作者簡介：姜磊（1984-），男，天津人，工程師，工程碩士學歷，研究方向：人力資源。
提高管理培訓工商管理論文范文第3篇
摘 要：本文探析當下企業財務管理狀況，提出現存有問題。提出用正確的科學財務管制理念，建設企業管理以財務管理為核心的理念，提升財務人員品質等整體方面，增強企業財務管理水準，使其在企業管理中發揚重大作用。本文就如何提高企業財管管理水平展開分析，僅供參考。
關鍵詞：企業財務;管理水平
中小型單位對產業的投資范疇、資金構造、建立時長和資金由來等多方面因素缺失科學策劃和安排，對產業建設中會產生的資金流失缺失可信的預見性，急忙營業。國家一旦擴大宏觀調動力量，抓緊銀行借款，導致建設資金未能及時到達，單位則會面對進與退的艱難地步，乃至對經濟虧損釀成嚴重影響。
一、中小型企業財務管理中的問題
1、融資艱難并且資金周轉不開，缺乏精確的物業進展目的，在我國中小型企業從小變大，從弱變強，逐漸占領我國民眾體制的一大半部分，變成我國經濟范疇最活躍的經濟力度。中小型單位具備船小好轉頭的特性和好處，本錢少、效果好，屆時也會有管理不統一，工作人員缺少技能知識等問題。我國當下的金融次序中，中小型單位借款依然是限制中小型單位進步的最重要的問題，借款艱難和單位本身有一定的關系，如信任缺乏等。
1.1 最主要原因依然是中小型單位缺失有完整體系的財務管理和一定的財務常識，以及過分看重近期收益而忽略財務管制。熱愛單方面謀求一些“熱點”物業，不管客觀要求自己自身實力，甚至忽視國家宏觀經濟調動對中小型企業進展作用。盲從跟隨“熱點”行業，認為任何產業都可以辦好，只要有收益可以制造金錢都可以做，個別中小型單位認為國家調動的產業就都可以做。中小型單位只要一旦忽視財務管制，單位財務賬單則會雜亂，因而管理者就不能立即獲取最新財務數據，單位的財務風險抑制不能進行有效的掌控，則會很難獲得銀行的喜愛，也會直接影響對單位管理人員決定的實時性。
2、財務風險認知缺乏的中小型單位如要進步，則無法規避要欠債建設，充足運用財務杠桿效應。個別中小型單位不管本錢不管后果，甚至不顧本身的欠債實力，費盡心思想要從銀行借取資金。在有資金流入的情況下如果不能完全發揮其效用，中小型單位則會步入依靠借款賴以存活的死循環，最后導致負債累累財務危險很大。國家進行宏觀調動力度的要求下，中小型單位要想獲取固定的資金則會難上加難了。因而個別中小型單位就采納靈活的方法，私自更改借款路徑，將近期貸款用以投資回籠時間長的長久產業投資。致使單位滾動欠債遠遠超出流動資產，導致單位面對更大的潛伏支付風險。不但增大了銀行對單位財務情況判別的難度，也對財務管理造成嚴重影響，導致整個體系欠債率持續提升。
3、財務監管形式僵硬，財務人員專業素養較低，中小型單位典范的管理形式為所有權和經營權的高度一致，單位的投資人亦是經營人，此種形式不僅無利于單位，甚至還會造成嚴重的不良影響。中小型單位很多都隸屬于私營，單位領導掌權、家族化直接管理情況較多，且對財務管制的基本常識缺失，沒有較多基礎，會導致各自職務不清，越級辦事，導致財務管制雜亂，財務把控松懈，會計資料丟失等。財務人員專業素養較低，導致很多中小型單位會計賬單模糊，資料丟失，財務基本單薄，財務管制雜亂。個別財務人員重視記賬然而忽略財務管制，而有些財務人員沒有通過財務解析看見企業進展中的情況并且及時提出解決方案，當問題出現嚴重影響時才意識到問題重大性質，導致經濟問題很難挽救。
二、改觀中小型單位中的財務管制
（1）改善中小型企業里外情況，拓展中小型單位融資途徑，我國當下處于經濟轉變時刻、金融構造理應建設完全，中小型單位的誠信規章以及擔保體系。在建設誠信保證體系的時候要將誠信保證與其它方式相聯合，理應對各種融資方法增加認識、了解多種融資方法。內部融資可運用暫時擱置用于周轉。外部融資可以用單位產業融資方法尋找保證來取得銀行借款。融資租賃、票據套現等都給中小型單位提供融資可能性。給中小型單位融資保證供給多樣性的選擇，有更多融資渠道，能夠暫時解決中小型單位融資困難的情況。
（2）加強中小型單位風險管制，增強財務抑制加強資產風險報警機制則是對多樣風險實行科學的預見性探析，方便風險資料傳送的一項風險防預體系。它能夠讓其風險來源、風險資料傳送體系以及風險管制人員變成一個完整個體。建設一個方便風險資料傳送的風險資料體系，對風險有絕對的預見性，使風險最大可能消失在潛在期。
（3）完善中小型單位管制形式，提升財務人員素養，有很多中小型單位會計賬單模糊，資料丟失，財務管制雜亂，然而單位領導徇私舞弊的情況時常發生。單位做假帳、制作兩個賬本等不良現象。要想改觀單位管制情況，并提升財務管制，以及提升單位的角逐能力，那必須由單位財務管理人員與單位領導干部一起全力奮進實現目標。
綜上所述，經濟越來越進步，財務管制也更重要。著重財務管制，有助于改善中小型單位的內部管制體系，有助于減少本錢，降低支出，能更好有助于集資，便于投資，提升投資受益最大化。因而，中小型單位理應在國家要推行的計策上，好好把控財務管制，然而在猛烈得競爭中合法、穩扎實打的進步，給國家以及社會做奉獻。
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提高管理培訓工商管理論文范文第4篇
摘要：在研究能力的知識屬性、動態能力知識構成的基礎上，綜合應用知識管理的“內容觀”和“過程觀，，思想，提出了動態能力演化的知識活動概念模型，對企業動態能力形成和演化的知識活動及其內在機理進行分析-分析認為，各種類型的知識活動是企業動態能力形成的基礎和來源，動態能力的演化依賴于企業的知識管理活動，組織學習機制是動態能力持續發展的根本保障。
關鍵詞：動態能力；知識構成；演化；知識活動
在企業戰略管理的研究中，對企業競爭優勢來源的認識和理解一直是一個備受關注的中心問題之一，從歷史上看，人們對企業競爭優勢來源的解釋經歷了一個由內而外再由外而內的往返過程…，其中尤以基于“S—C—P”范式的產業組織理論學派和資源觀理論(RBV)為主要代表，兩個學派的主要差別在于產業組織理論學派以市場定位為基本假設前提，而資源觀理論認為企業內部的獨特資源才是企業競爭優勢的根本來源，20世紀90年代，在資源觀基本理論框架內，核心能力流派逐步興起，Prahalad和Hamel認為企業核心能力具有獨特性、價值性、難模仿性，能夠成為企業競爭優勢的來源，盡管資源觀理論(包括核心能力理論)近來在戰略管理研究中廣泛運用，但也遭到一些學者的有力批評，Leonard－Barton指出核心能力在促進創新的同時也會阻礙和抑制創新，形成所謂的核心剛性，對該理論更大的挑戰則來自于企業外部競爭環境的變化，因為動態環境下企業獲取持續競爭優勢的基本模式已經從獲取持續的競爭優勢轉向持續地獲取一系列暫時競爭優勢，在超競爭的經營環境下，企業憑借產業定位或者資源實力所積累的競爭優勢會被快速的技術創新所侵蝕，因此，企業必須迅速響應外部需求，及時調整內部資源配置，在此背景下，基于資源觀基礎，同時又作為該理論的繼承和發展，動態能力理論(DCP)逐步形成并獲得了快速發展。
組織能力是知識的集成，知識作為一種重要的組織資源，其作用和地位越來越受到廣泛的關注，組織可以向包括客戶、伙伴和競爭者等學習，獲取有關的戰略性信息和知識；也可以在組織內部的功能和層次之間轉換知識，為企業的戰略形成和實施提供基礎，Bierly和Chakrabarti的研究發現，企業間的組織績效差異是因為它們具有不同的知識庫和不同的發展和配置知識的能力，Zollo和Winter認為，在動態能力的構建過程中，知識的相互轉化具有重要作用，然而，基于知識的觀點，強調公司層次的學習行為，卻沒有在知識與能力之間成功地建立起聯系。
本文把知識管理和動態能力集中起來進行研究，在研究能力的知識屬性、動態能力的知識構成的基礎上，集中于知識管理的關鍵過程和活動與動態能力形成的研究。
1 能力的知識屬性
Davenport和Pmsak把知識定義為“知識是結構性經驗、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合知識，為評估和吸納新的經驗和信息提供了一種構架，知識產生并運用于知者的大腦里，在組織機構里知識往往不僅僅存在于文件或文庫中，也根植于組織機構的日常工作、程序、慣例及規范之中”，他們認為知識如同一件人造物或某件事物一樣具有行為或過程的特性；知識產生于信息，如果信息要轉變為知識必須經過比較、推論、聯系和談話這一轉變過程；從知識來源來看，知識有5種類型：從外部獲取的知識(包括購買與租用)、用于開發的專用知識、通過融合產生的知識、通過適應產生的知識、利用網絡產生的知識。
在研究組織能力、核心能力、動態能力的文獻中，有關“能力”的兩個詞“capabilities”和“competence”常?；旌鲜褂?，反復出現在“能力理論”(competence theory)文獻中，但對兩者內涵的理解各有側重，兩者是相互聯系又有所區別的概念，如哈佛商業評論認為：“capabilities”和“competence”代表了公司戰略的一種新興范式的兩個不同而又互補的維度，“competence”強調價值鏈特定點上的技術和產品專長，“capa—bilities”具有更寬的基礎，包括整個價值鏈，Boisot M H認為“competence”是達到一定績效的組織或技術的技能，是操作層次上的概念，而“capabilities”是應用和整合“competence”的戰略技能，是戰略層次上的概念，也有人認為“capabilities”涉及范圍更寬些，Leonard－Barton認為“competence”是對技能和知識的儲藏和蓄積，而“capabilities”是指用來開發那些企業儲藏和積蓄的為客戶傳遞價值的管理和技術系統，可以看出Leonard－Barton把“competence”看成是蓄積“知識”的能力，而“capabilities”是開發利用“知識”的能力，總結上述觀點，從組織資源角度講，“competence”和“competence”都是基于“知識”等戰略資源、組織獲取競爭優勢的無形資源，“capabilities”更一般化、抽象化，是對包括“組織慣例”等與知識隱性維度密切相關的資源集合的整合、開發和利用的能力，“competence”更具體一些，是組織在具體業務環節(如研發、客戶關系等)中培育的區別于其他組織的更好地完成某種活動的競爭能力。
從知識的角度看，“competence”是和特定“任務”相關的能力，與特定的或者說是具體的業務流程相關，構成業務流程的技能性知識，更具有顯性化的特征，是業務層次的關于“know－how”的具體性知識，具體表現為新產品設計的技術、產品生產中的工藝、員工業務方面的技能等，而“capabilities”則是組織整合內外資源，特別是具體能力(competence)的綜合性能力，是關于能力和能力應用的能力，可稱之為元能力(meta－capabilities)，具有明顯的隱性特征的知識，是戰略層次的關于“know－how”的整合、配置型知識，具體表現為業務流程、組織慣例、組織學習模式、戰略的制定和實施的路徑等。
無論是“capabilities”還是“corn－petence”都具有知識特征，具有“能力”和“知識”屬性，本質上都是知識，兩者之間是相互轉化或影響的，組織內具體的行為、技能和知識在外部刺激下與外部資源共同編織在一起，整合成組織特有的業務流程學習模式、組織慣例等；組織慣例、流程和戰略的成功反作用于具體能力的培育和形成，如圖1所示。
2 動態能力的知識構成
2.1動態能力概念的發展
Amit和Sehoemaker認為“能力是配置資源的才能，通常采用與組織流程相結合的方式來實現一個意愿的結果”，“這種能力可以被視為企業內部所產生的一種‘中間產品’，以此來提高資源的生產效率或者提供戰略柔性”，該能力概念實際已經包含了動態能力，更明確地將資源配置能力(即動態能力)和一般職能能力進行區分的是Kogut和Zander，他們所界定的組合能力(combinative capabilities)概念與后來
Teece等所界定的動態能力有很大的相似性，Herderson和Cockburn將組織能力區分為“成分能力”(component competence)和“建構能力”(architectural competence)兩種類型，前者指局部的能力知識，是日常解決問題的基本能力，如資源、知識與技術訣竅等；后者指利用成分能力的能力或者依據現實需求開發新的成分能力。此外，Spender J C提出的“集體知識”以及Nelson R提出的“組織架構”等概念也與動態能力具有或多或少的相似之處。
Teece等于1997年發表在《strategic Management Journal》上的論文是動態能力理論發展的重要里程碑·Teece等認為，動態能力是“企業對內部和外部競爭能力進行整合、構建或者重置以適應快速變化的外部環境的能力”，它反映了企業在既定路徑和市場位置約束下，獲取新競爭優勢的一種綜合能力，他們認為在企業組織內部形成的才能或者能力是無法直接在市場上獲得的，從實現形態而言，動態能力是企業的組織或者管理流程，這些流程承擔了協調和整合、學習以及重新配置和轉型的功能，毋庸置疑，企業能力的形成依然無法脫離企業本身所具有的資源基礎，這種資源既包括其所擁有的廠房和設備等有形資產，也包括企業的知識資產及其互補性資產，以及企業聲謄和社會資本等無形資產，企業能力發展和演變遵循固定軌道，具有路徑依賴性特征，企業的前期投資和經歷對未來行為影響深遠，此外，企業所而臨的技術機會也同樣受到路徑依賴性的制約，在對動態能力的本質內涵和成長路徑進行分析以后，Teece等還對動態能力的特征進行了分析，認為動態能力具有難復制性和難模仿性，可以成為企業獲取持續競爭優勢的來源，
Winter提出的組織能力(organization capabilities)的定義為動態能力的存在提供了理論基礎，他指出“組織能力是一(系列)高層次的組織慣例或慣例集合，這些組織慣例結合在一起所形成的投入流，能讓管理者在生產出特定有意義的產出方面獲得一系列的決策選擇”，動態能力理論的基本假設是組織的動態能力能夠使組織適應環境變化，從而使組織獲得持久的競爭優勢，動態能力戰略框架強調以前的戰略觀所忽略的兩個關鍵方面：“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”是指戰略管理在更新企業自身能力(整合、重構內外部組織技能或資源)以滿足環境變化的要求方面具有關鍵的作用。
2.2動態能力的知識構成
Zollo和Winter從學習和組織知識的演化角度將企業的動態能力定義為“動態能力是一種通過學習獲得的穩定的集體活動模式，通過動態能力，企業能夠系統地產生和調整其運營慣例，從而提高企業的效率”·Nielsen按知識在企業能力中的作用對知識進行分類，企業能力包含3種知識：具體性知識、整合性知識以及配置性知識。如具體性知識是指企業所具有的關于某個領域的知識，如技術或科學原理，企業能力同時需要能夠將許多領域的特殊性知識整合起來的整合性知識，開采、使用以上兩種知識的知識就是配置性知識。
本文認為除了上述三類知識外，企業中還應該有一種應用性的知識，通過應用性知識把某一個或幾個學科領域的具體知識應用到企業的具體業務中去，形成企業價值鏈中某一環節的具體能力(competence)，再由企業的整合性知識把這些具體能力與企業外部的資源整合成企業更高一層次的業務能力，可以表現為企業某種業務的核心能力，再由企業的配置性知識將企業的這些能力經營好，形成企業的經營慣例。
總結上述討論，可以把企業能力的知識構成和企業動態能力的進化簡示如圖2，企業能力由四個相互影響的四個層次的知識構成，這是從企業能力的靜態構成來看，構成企業能力的知識從具體明確的顯性知識向更加具有組織流程特征、實用性更強的隱性知識發展，從動態能力的進化來看，動態能力來源于學習，是學習的結果，它構成了企業調整其運營慣例的系統方法，從某種程度上說，組織系統性的學習機制本身就可以看成是第二層次的動態能力，或者說是一種“準動態能力”，是關于學習(或者說是企業的學習能力)的動態能力，學習機制和動態能力一樣直接影響著企業的運營慣例，動態能力是企業改變其作為競爭優勢基礎的能力，而改變能力的背后就是知識，企業之所以要改變自身的能力，是因為隱藏在能力背后的知識不再適合環境的變化，企業改變能力的過程是企業追尋新知識的過程，改變能力的結果是企業建立了一套新的知識結構，所以，從廣義上看，企業的動態能力不是某一種或某些能力的簡單組合，而是企業在動態變化的環境中不斷學習、自我進化、自我升華的綜合能力。
3 動態能力形成和演化的知識活動分析
3.1知識管理理論的“內容”觀和“過程”觀
關于知識管理的文獻眾多，但從對知識管理過程的認識視角來看，基本可分為“內容”觀和“過程”觀兩類，這兩大流派對知識管理核心問題的認識存在一些差異(參見表1)。
知識管理的“內容”觀主要關注不同類型知識的分類和可轉移性問題，持有這種觀點的學者在知識分類方面，影響最為深遠的是關于隱性知識和顯性知識的區分，目前知識管理領域一個重要的研究方向是對顯性知識處理方法的研究和開發，主要集中于一些基于計算機信息系統的技術方法的應用，顯性知識和隱性知識的區分對知識管理的發展有著深遠的影響，但是應該看到，顯性知識和隱性知識的區分是相對的，從體現在具體產品和業務中的顯性知識到體現在員工個體認識和組織慣例中通過經驗獲得的隱性知識之間是一個連續發展的過程，沒有絕對的界限。
在知識管理的“過程”觀研究中，較早的文獻是組織理論中關于組織學習的論述，在日趨復雜的全球化市場環境下，企業在提高組織績效的努力中，普遍認為企業的競爭優勢常常是與組織的學習能力和適應能力聯系在一起的，因此，大量戰略變化方面的文獻和組織學習及組織演化方面的文獻都共同關注著組織學習，大量的文獻把知識看作是一種戰略性資產，并且都關注知識相關能力的積累和內化流程的提升，因此，在對企業吸收能力(absorptive capacity)的研究中，普遍強調外部新知識及對其吸收的重要價值，并在智力資本的管理中把人力資本作為一種重要的戰略資產進行管理。
3.2知識管理“內容”觀和“過程”觀的戰略統一
隨著外部環境的動態性特征日趨突出，組織和組織合作日益復雜化，企業依靠某些資源和能力的組合獨自獲得持續的競爭優勢越來越困難，在這樣的動態環境下企業獲取持續競爭優勢的基本模式已經從獲取持續的競爭優勢轉向持續地獲取一系列暫時競爭優勢，這一發展趨勢使得戰略管理的研究從僅關注于內部資源、能力的變化(RBV)或主要側重于外部產業競爭結構分析和資源整合的單一發展朝著整合內外資源、提高適應動態變化環境能力方向發展，但無法否認的是，不論是作為主要戰略資源，還是作為企
業能力、動態能力基本屬性的知識，在戰略管理領域還將扮演著不可替代的角色。
從戰略管理的觀點來看，知識一般被認為是企業發展的一種關鍵性的戰略資源，知識經濟時代，企業的主要價值都嵌入到其自身的知識資產中，有效的知識管理被看成是企業競爭優勢(能力)的主要來源之一，那些能夠高效率地在內部開發、發展和擴散組織知識，保護知識不被競爭對手掠奪和模仿，并能在組織中積累和部署知識的企業，能夠有效地獲得競爭優勢，就像企業創新的動力依賴于其能保護知識相關能力的程度一樣，企業保護知識價值不被掠奪的能力是與其戰略行為鏈接在一起的。
然而，基于“內容”觀的知識管理研究絕大多數集中于企業的內部分析，而沒有從組織間的角度關注其相互間的依賴性，如知識創造理論、像“實踐社區”一樣的知識共享安排、知識的轉移和編碼，“內容”觀理論的另一個不足之處在于其靜態性和天然的自我保護性，這使得新知識創造的開發性受到了限制，忽略了知識創造的認識過程和具體行為。
盡管知識管理的“過程”觀把企業的外部網絡看成是一種增長的機會，但其關注的焦點主要還是內部化的，因此，對知識管理“過程”觀的批評在于其動態性的缺乏和強調協同性方面的局限性，近年來，企業間的國際聯盟發展迅速，許多“過程”導向的研究者認為這種發展趨勢將極大地促進組織間學習，并將成為聯盟伙伴企業相互間獲取知識的主要模式，然而，這些研究者中的多數卻只關注于企業所積累的具體知識的轉移和內化過程，而忽視了在過分關注于當前短期條件下僅僅從自身經驗中進行學習所帶來的風險，通過合作安排獲得的關于行業的長期經驗能夠為組織學習提供單個組織無法提供的學習機會，因為這種經驗更富于變化，與任何組織路徑依賴的歷史沒有聯系。
在知識管理領域，企業在實施知識管理戰略時常常遇到一種困境：為了提升企業競爭力，必須促進知識顯性化和具有可轉移性，以便在企業內部實現知識共享；然而知識一旦顯性化后又容易被其他企業特別是競爭對手所模仿和利用，這反過來又會削弱企業的競爭力，基于對“內容”觀和“過程”觀的優缺點的認識，及其戰略目標的統一性發展，充分認識到兩種觀點在在研究方法、研究視角、分析層次、戰略觀點等方面的互補性，這兩種觀點可以統一在戰略管理的動態能力觀中，動態能力觀下的知識管理戰略提供了一種平衡知識資源和知識處理能力的方法。
3.3動態能力演化的知識活動概念模型
基于上述認識，綜合應用知識管理的“內容”觀和“過程”觀，本文提出一個分析企業動態能力演化的知識活動概念模型，從能力構成和能力動態性兩個維度考察動態能力的形成過程，分別考察從單一的具體能力向綜合的企業動態能力的演變和從靜態的或低動態的能力向高動態能力的演變，從知識管理活動角度，則分別從知識活動、知識特性和知識層次三個維度對動態能力的演變過程進行分析(參見圖3)。
1)動態能力形成的知識演化，
對企業能力和動態能力的知識屬性分析可知，能力都是組織學習的結果，是一種累積性的學識，動態能力是各種資源和具體能力整合在一起應用到組織業務流程中所形成的對外部環境的綜合適應能力，顯然，動態能力的形成要經歷資源(具體知識)一技能一業務能力一綜合能力的演變，這一演變過程中不同層次能力的知識構成發生了很大變化。
從構成動態能力的知識層次來看，經歷了從具體性知識－應用性知識－整合性知識－配置性知識的演變，構成能力的知識越來越豐富，越來越內部化、流程化、慣例化；從不同層次能力的知識特征來看，隨著動態能力的演進，能力的知識特征總體上變得越來越隱性化，可能是從一項或幾項具有顯性特征的專利、技術、工藝逐步演變成幾項應用技能，再整合、內化到流程中形成一種業務能力，然后針對特定的市場位置、機會，把這些業務能力配置到具體的市場、業務和產品中去，由此帶來的競爭力或組織績效方面的成功，促使組織不斷總結和規范化、制度化這一成功的路徑而形成組織慣例，這一慣例會根據內外環境的動態變化而重新開始整合成功過程的各種要素追求又一次成功或暫時的競爭優勢，這一慣例具有了很強的位置、路徑依賴和動態性的特征，既有理性的學習也有對外部環境的應激性反應，知識在某種程度上已經內化成一種具有組織特色的主觀思維和理念。
從競爭優勢的角度來看，競爭優勢來源于差異化，來源于對顧客有價值的差異化，是相對于競爭對手的差異化，這種差異化越具有獨特性和難模仿性，其所能帶來的競爭優勢就越持久，這也正是很多學者所認識到的核心能力能夠帶來持續的競爭優勢的根本所在，這種獨特的差異化來源于知識，來源于企業價值鏈上的一系列隱性知識，隱性知識的暗默性特征造就了這種差異化的獨特性。
2)動態能力形成過程中的知識活動
任何學習和知識創造活動都是建立在學習主體對其學習對象一定認識基礎之上，企業可以通過學習或購買獲得某些具體的知識，要讓這些知識能夠為組織內部的相關人員所理解、獲得，即實現知識的轉移和共享，得采用組織慣用的方法來實現知識的明晰化和編碼化；在實現知識在組織中的流動后，要實現具體知識到技能的轉變，就得把概念化的、理論描述的知識發展成員工或組織能夠不斷重復使用的技能，這需要進行模仿和復制的學習活動，這是知識管理“內容觀”主導的知識活動，面對的是相對結構化的、易于傳遞和轉移的顯性化知識，這一時期的知識管理活動可以借助成熟的信息技術及明確的規則來實現，這是一個外在知識應用和內化的過程。
通過顯性知識的獲取、傳遞、轉移和模仿性學習，新的增量知識逐步內化到員工中，形成一系列新的技能，知識初步完成了第一次的從顯性知識，特別是關于“know what”和“know why”類型的知識，向部分隱性化的知識——關于“know how”類型知識的轉化，但這一層次的知識管理活動更多地集中于知識的主要載體——員工，在主要員工或者是組織內多數員工的知識增加以后，自組織內部相關激勵機制和外部市場競爭壓力傳導機制的作用下，員工逐步自發的、或者是有組織地將新增知識應用于企業的相關業務流程，對業務流程進行優化甚至是重構或再造，實現相關業務能力或業務效率的提升，重構、再造后的業務流程或優化后的業務技能帶來的成功(如果成功)，進一步激勵員工和部門朝這一方向繼續努力，從而形成路徑依賴，面對某一市場機遇，在企業目標導向、市場競爭影響下，幾項業務能力可能是應激性的，協同整合就會形成一種綜合性能力，這種能力是面向任務的業務能力協同整合進一步形成的，面向戰略環境和企業整個價值鏈，如果這一協同整合形成的能力取得成功，會進一步強化組織對這種應激性反應及其協同整合過程的共識，形成組織記憶和慣例、甚至是一種深層次的文化，形成企業對內外競爭能力和資源面向競爭環境的協同整合能力，這就是企業的動態能力，這時的知識活動就形成了一種多種知識流和能力性知識的面向環境的、一定路徑依賴的及帶有自學習特征的內化、協同整合和吸收后再整合，不僅面向應用，而且面向內外環境的“過程性”知識活動。
3)知識演化推動下動態能力演化，
隨著企業知識管理活動“編碼→復制、模仿→應用→吸收、內化、協同→編碼”的動態循環，知識管理活動經歷了由內及外，分散到融合，“內容”向“過程”的演變，從企業的能力演化來看，在能力形態維度，經歷了具體能力(competence)到綜合性能力(capabilities)的轉變；在能力的動態性維度，經歷了從靜態性能力向動態性能力的演變(如圖3所示)。
在能力形態維度，某一具體知識在員工復制、模仿后“知道怎么做”，訓練、試錯性學習后“能做”，形成了一種具體技能，是任務導向的具體能力，這種技能應用在企業現有流程中，形成創造性應用的業務能力，是業務導向的能力，是企業價值鏈上一系列能力中某一能力的提升，是員工技能和企業綜合能力的橋梁，面向環境的變化，適應競爭的需要，幾項相關業務能力和企業內外競爭資源的協同整合形成企業的一種綜合能力，如果這種能力具有顯著的顧客導向的價值性和競爭導向的差異性，就能帶來競爭優勢，如核心能力，這時形成的能力是綜合能力，特別是，協同整合各種具體能力形成綜合能力的整合能力本身也是一種綜合能力，即動態能力，這種整合能力的形成受到企業具體能力、面臨的競爭環境、過去整合經驗的影響，表現出更多的是企業的慣例、運作風格等，這樣一種綜合能力既是內化的，也是對環境的適應性選擇，組織常規運作和慣例的形成反映了經驗性智慧，它是組織通過試錯性學習，對過去行為方式選擇和維持的結果，因此組織慣例是一種組織程序的存儲器。
在能力的動態性維度，經歷了從靜態性能力向動態性能力的演變，這里的靜態，是指員工的某項技能或部門的業務能力是相對穩定的，因為其對象——操作、工藝具有相對穩定性，而競爭能力及對企業價值鏈優化、重構的能力是面對顧客的、競爭導向的、適應環境而變化的綜合能力，顧客、競爭環境的變化決定了這些能力的高度動態性，即隨著“技能－業務能力－競爭能力”的發展，其動態適應能力也強，
4)動態能力持續發展的保障——學習機制。
Teece給出的動態能力概念僅描述了動態能力的作用方式，而沒有指明其來源，Zollo和Winter聯系組織學習的概念，給出了動態能力的另一種定義：一種持續的關于集體行動的學習方式，通過這種方式組織系統的建立和修正其行為模式以不斷追求更高的績效，這個定義指出動態能力源于一種系統的、穩定的組織學習機制，它強調動態能力的構建應該具有學習性和連續性，因為競爭優勢的來源會隨著時間變化，組織需要通過學習過程在競爭之中搜尋新知識，更新知識資產結構，塑造具有適應性的組織慣例，同時，它指出動態能力的來源是組織學習，組織學習是改進組織常規運作的系統性方法。
根據Zollo和Winter的觀點，推動組織動態能力發展的組織學習包括兩個過程：相對被動的經驗積累過程(干中學)，相對自主的認知學習過程；反映于集體知識的明晰化和編碼兩個活動中，半自動化的經驗積累過程是傳統的、相對簡單的組織學習活動，同時它也是復雜競爭環境中動態能力形成的基礎，組織競爭能力產生于組織成員對其所從事的工作活動、程序與組織績效間關系的認知，因此知識通過集體討論、交流對話、績效評估等被明晰化的過程是重要的學習活動，知識明晰化可以增強組織對新的行動、績效聯結關系的理解，增強對環境變化與組織操作程序改變的匹配性的認知，從而進一步導致對組織內部常規運作動態調整，知識編碼是比知識明晰化更進一步的活動，在許多情況下，未編碼的明晰化知識會對組織學習帶來更多的成本，當組織內部程序改進、新的組織慣例和規則建立起來后，知識編碼活動形成的手冊或工具具有簡化復雜任務執行和協調工作的功能，知識編碼過程是動態能力演化過程的支持機制，它對知識傳播和發散具有重要作用，而且促進了流程變革建議和機會的產生，同時使運作方式變化后的優勢和劣勢變得易于分析，進而提高組織決策的有效性，企業在進行組織學習時，顯性的和外部的知識被轉換為非正式的特定組織知識，即學習的新知識(增量)與先前的知識積累(存量)相結合，轉變成具有針對性的意會知識，推動著組織動態能力的進化；另外，組織學習通過把關聯的和正式的知識以解決某一問題最佳實踐的方式固定下來，以程序慣例的形式在組織延續和推廣。
4 結論
競爭優勢來源于競爭能力，而且要求這一能力相對于主要競爭對手有明顯的面向企業價值鏈的差異化特征，企業的異質性能力庫才是持續競爭優勢的來源，而動態能力就是形成和再造組織能力庫，并運用其能力庫塑造有效企業行為的能力，動態能力指向企業的關鍵流程，尤其是整合、重組、獲取和讓渡資源的流程，以匹配甚至創造市場變化，主要表現為關于組織定位、路徑、習慣和制度的隱含性知識積累而形成的組織程序或慣例，其獨特性、隱含性以及難以模仿性形成了企業競爭優勢的新來源，各種類型的知識活動是企業動態能力形成的基礎和來源，動態能力的演化依賴于企業的知識管理活動，組織學習機制是動態能力持續發展的根本保障，本文的研究僅限于理論上的探討，其合理性還需在下一步的實踐研究中去檢驗和完善。
提高管理培訓工商管理論文范文第5篇
1 工程概況
葉爾羌河流域的依干其水庫屬于中型水庫, 工程經歷了興建期、維修、保壩加固期三個階段的建設, 現已運行近50多年。在這50多年的運行管理中, 認真執行水利部“保證工程安全、發揮工程效益、開展綜合經營”的管理方式, 也取得了一些良好的成效。水庫通過水情預報、水庫防洪調度, 充分發揮了水庫的調洪作用, 保護了水庫下游的縣城及鄉鎮的安全和農田的基本灌溉。為了保證葉爾羌河灌區的農田灌溉充分利用水資源, 水庫近幾年通過水庫除險加固工程項目, 對大壩進行了防滲, 對壩體進行了加寬加高、修建了水庫引水閘, 引進良好水源增加水庫的來水量, 為提高水庫供水提供保證。本人通過多年的工作和對水庫運行的了解, 對水庫運行中的基本方法和運行管理進行總結, 以拓寬水庫的生產和現代化管理思路, 更好地發揮水庫的綜合效益。
由于經過了長期的運行使用, 葉爾羌河流域的依干其水庫工程設施很多地方都已經老化和毀壞, 這些都嚴重影響水庫的安全運行和經濟效益的發揮;同時、也威脅著水庫下游人民群眾的生命和財產的安全, 給社會造成不利的因素, 給工程管理方面也帶來了不少的問題。
2 存在的問題
2.1 工程設施管理方面
依干其水庫工程的主要任務是為農田灌溉用水服務, 這個水庫的主要水工建筑物就是擋水壩、放水涵 (閘) 管和灌溉渠道。
(1) 水庫擋水壩。依干其水庫的壩體是均質壩, 標準較低, 該水庫沒有進行設計就施工, 工程設施建筑物沒有達到相應的級別標準。如擋水壩高度或壩頂寬度不夠 (在水庫除險加固前最窄僅為2.5m) , 壩的坡度較大 (在水庫除險加固前最大坡度為1∶1) 。壩坡穩定安全系數低。壩體滲漏較大。壩后沒有排水溝。壩的上游坡面沒有塊石或混凝土塊護坡, 僅有一些砂礫石用來防沖刷, 現在也基本上被水淘唰到庫底。在洪水期間, 岌岌可危。
(2) 放水涵 (閘) 管為平涵管。是預制涵管, 經過幾十年的運行使用, 水庫涵管存在老化問題, 也有淤積。另外, 還存在著不同程度的漏水現象。這些都可能帶來危險, 滲漏水不斷帶走或沖刷孔洞周圍的壩體土質, 造成壩體有空洞, 最后可能形成壩體塌方。
(3) 水庫灌溉渠道。當時開挖渠道是沿地形開挖而成, 多為自流灌溉農田。渠道普遍沒有進行防滲處理, 渠道滲漏水量大.加上農田灌溉用水多采取漫灌、串灌、渠道間歇供水, 邊坡塌方沉陷較多, 使渠道淤塞嚴重, 渠道水有效利用系數低。
2.2 運行管理方面
傳統的水庫管理主要是人為建造的工程部分即水工建筑物及其配套設施的管理。管理范圍小, 管理面窄, 重工程輕資源, 重視大修, 輕檢查養護?，F代水庫管理, 就是在總結以往經驗教訓的基礎上, 結合新形勢、新任務、新要求, 展望發展, 重新制定管理職責、管理范圍、管理方法、管理標準。從而逐步實現水庫管理的現代化。依干其水庫工程是在20世紀50年代建設的, 當時成立了相應的管理單位負責水庫工程的運行管理, 有事業編制的機構和運行管理的干部職工進行管理。水庫為農村的農業生產提供灌溉用水服務。收取水費較低, 水庫的運行管理費用由葉爾羌河流域管理局自收自支。隨著市場經濟的發展, 水庫運行管理維護費用要靠收水費來維持。向習慣于繳納低水費的農戶收取高價水費和派工維護工程變得非常困難, 使得水庫的運行變成兼管狀態, 水庫設施嚴重落后, 難以發揮水庫工程應有的工程效益。
3 應采取的對策
3.1 給病險水庫摘帽, 提高抗病能力
針對水庫存在的問題, 確定水庫除險加固的具體任務。
(1) 對壩體進行加高、加寬, 對壩體壩基進行防滲處理, 降低壩體浸潤線減少水庫滲漏損失, 解決水庫大壩安全穩定問題。
(2) 在壩后開挖壩后排水溝, 解決壩后排水不暢問題。
(3) 對風浪破壞較嚴重的壩段增加上游護坡。
3.2 提高水庫運行管理
3.2.1 落實大壩安全責任制
根據《水庫大壩安全管理條例》規定和《關于加強小型水庫安全管理工作的意見》要求, 按照分級管理、分級負責的原則, 落實水庫管理的各項責任, 明確責任主體。
3.2.2 建立健全水庫管理制度
首先, 建立水庫專管機構, 配備專業素質強的管理人員。其次, 采取措施, 籌集水庫的管理經費, 逐步核定水庫的供水成本, 加大水價改革力度, 探索有效的水費收取方式, 努力為水價及水費計收足額到位創造條件。國有的水庫, 水費收入不能滿足管理經費需要的, 按照國務院批準發布實施的《水利工程管理體制改革實施意見》, 同級財政應足額撥付。
3.2.3 重視技術人員的專業化培訓
要實現水庫管理工作的規范化、現代化, 必須重視人才培養, 要加強對水庫管理人員的專業化培訓, 盡快提高其業務水平, 徹底改變目前水庫專業技術人員少、業務水平低的局面。
3.2.4 加快病險水庫除險加固步伐
要從多種渠道增加對水庫除險加固的投入, 清除病險隱患, 從而提高水庫的防洪標準, 挖掘現有水庫的潛力, 使水利工程在社會主義現代化建設中能夠最大限度地發揮其效益。
3.2.5 加大水庫的監察力度
要加強對水政監察人員的培訓, 提高水政監察人員素質, 用現代化的設備裝備水政監察隊伍, 要保證水庫工程設施完好無損, 確保國家財產不受損失, 為水庫管理、防洪調度創造一個良好的社會環境。
4 結語和建議
在受益中小水庫工程帶來的巨大經濟效益和社會效益的同時, 如何保證水庫的健康與安全運行, 是水庫長期運行管理過程中必須解決的問題。根據中小水庫面臨的問題與現狀, 建議進一步開展以下幾方面的工作。
(1) 加強組織機構建設, 健全大壩安全管理組織機構, 明確政府機構、管理機構和咨詢機構等各級機構的職責或責任, 加強管理力度, 提高可操作性。
(2) 加強風險評估與應急反應預案的研究, 逐步完成從“工程管理”向“風險管理”的過度, 將防災與避險相結合。
(3) 加強各部門間的合作, 多聯系、多合作、多交流, 協同作戰, 共同努力, 降低風險以確保大壩安全。
摘要：對水庫進行安全、科學的運行管理是保證水庫的使用年限、提高調洪防汛能力、保障水庫下游人民生命財產、農田灌溉等的重要保證。水庫的運行管理, 包括要有健全的管理機構、合理優化的水庫調度運行方式、對水庫樞紐工程的精心的維護的措施和對水庫的實時監測科學手段, 以確保水庫的安全運行, 使其發揮最大效益。本文針對依干其水庫運行管理中存在的問題, 提出了對策措施, 以期為水庫管理提供參考。
關鍵詞：中小型水庫,存在問題,對策
參考文獻
[1] SLJ702-81.水庫工程管理通則[S].中華人民共和國水利部, 1981.
提高管理培訓工商管理論文范文第6篇
摘 要：在煤炭企業實施成本管理的實踐中，合理安排使用人力資源與物力資源就將會使之效益得到最大化的發揮，這就涉及到定額管理的問題，借助于定額管理，將會大大激發人力資源的內在活力，提高人力資源與物力資源的應用效益，但是毋庸置疑，當前的定額管理確實存在諸多問題，亟待完善。本文是在分析定額管理問題的基礎上，提出解決對策。
關鍵詞：定額管理 煤炭企業 成本管理
定額管理的最終的目的就是為了通過切實有效的成本管理促進企業的核心競爭力的提升，在這一過程中，扎實有效的定額管理必然會提高定額管理市場競爭的實力，必然會節約定額管理的生產與經營的成本、必然會促進人力資源與物力資源的整合。
一、定額管理的定義及原則
1.定額管理的定義。所謂的定額管理，又稱為人員定額管理，即是指在煤炭企業成本管理計劃的指導之下，對參與該項目的人力資源的成本予以估算與預算，并據此對所需要的人員的數量以及所擔負勞動量予以確定，其目的就在于借助于一定人力資源管理的手段與措施，激發人力資源的內在動力與活力，從而實現人力資源的數量與自己工作效能的最佳性匹配。定額管理具有“全程性”與“長遠性”的特點，所謂的“全程性”，是指定額管理涉及到企業的各個環節，企業市場競爭力的提升離不開定額管理的實施；所謂的“長遠性”，就是指煤炭企業實施成本管理的實踐中，并不是短視化的行為，而是要列入到企業的長遠戰略規劃的范圍之內，其目的就是通過定額管理的實踐促進煤炭企業的核心競爭力的提升，從而為煤炭企業的經濟效益的提升，以及市場競爭地位的鞏固奠定了堅實的基礎。
2.定額管理的原則。
2.1支撐性原則。煤炭企業需要耗費一定量人力與物力資源維持自己的生產的行為，這必然會需要大量的成本費用，定額管理的作用由此凸顯，在企業的生產經營中，為提高自己的經濟效益，就要從節約資源、整合流程、優化生產結構、強化人員定額管理的成本意識等方面著手，以此促進企業的成本的降低，由此而言，定額管理就要遵循支撐性的原則而發揮自己的支持性作用。
2.2全程化原則。對于煤炭企業而言，在其生產經營的實踐中，積極落實定額管理計劃要求與既定目標是其首要考慮的問題，這一管理存在“量大、面廣”的特點。所謂的“量大”，就是指定額管理工作量是十分巨大的，煤炭企業在從事煤炭資源挖掘過程中的一切行為都應該涉及到定額管理；所謂的“面廣”，則是指定額管理并不是一個單一化與封閉化的管理實踐的行為，往往會涉及到煤炭生產的每一個環節與部門，基于此而言，定額管理就要在全程化原則前提下，在諸多的環境中起到了基礎性的作用，地位不可忽視。
2.3動態化原則。所謂的動態化原則主要是基于煤炭企業工程管理的過程中來說的，在煤炭挖掘工程的實踐過程中，定額管理不應該只是在某一階段、就某一個環節實施管理，應該是對諸如資源的勘測、資源的挖掘、資源的儲備、資源的銷售等不同的環節實施管理，從而使之處于不斷動態發展的過程中。
二、煤炭企業中定額管理問題
1.定額管理的人力資源建設乏力。在當前的煤炭企業人才培養的實踐來說，出現了兩種情況。一種情況是引進型人才培養體系所謂的引進型，主要是引進其他的煤炭企業的人才培養的制度規范，從而造成了“水土不服”的問題，即引進的人才培養的制度不適用于本企業定額管理的人才培養要求；第二種情況是人才培養體系的同質化問題。同質化的人才培養體系不具有創新性，只是在規定的時間培訓同樣的內容，對于教師與被培訓者來說，都處于一種得過且過的狀態，從而無法凸顯定額管理的基本要求，只要是按時參加培訓、保量完成作業，就可以領取自己的結業證書，至于最終的效果如何，則無人問津。
2.定額管理專職作用不強。在市場經濟的環境中，大多數煤炭企業已經建立起適應市場經濟發展要求的現代企業的制度，政府的計劃性的干預已經不復存在，這就為企業的市場化創造了極好的條件，這就需要會計在成本管理的基礎上構建起應用性強的定額管理的制度，但是，就目前煤炭企業形勢發展的情況來說，卻無法滿足這一要求。煤炭企業的成本管理機構往往會存在職責定位模糊化問題。職責定位模糊化，煤炭企業定額管理人員配置大多處于臨時性配置的狀態，從而使之不明確自己的職責，即使經過了相應的學習培訓，也不愿意在自己工作的實踐中進行落實，從而造定額管理工作應付敷衍的現象。
3.勞動定額標準修訂不及時。勞動定額標準的修訂是項復雜而又艱巨的技術工作，目前老的定額標準還一直在沿用，與本身生產技術條件、人員組織結構、環境條件等脫節，導致勞動定額水平制定的低下，沒有及時反應煤炭企業的井下生產技術水平，導致企業無法優化勞動力配置、提高勞動效率。勞動定額工作局限于計件生產單位，缺少與其它單位溝通及協同作戰的能力；人力成本效益、企業經營效果評價等管理職能應用較少，如何提高工時利用率、降低人工成本、改善生產工藝等統計分析工作做的不夠，勞動定額的管理職能沒有充分發揮。沒有正確處理好勞動定額與計件工資制的關系。推行計件工資制的目的是為打破工資分配的平均主義吃大鍋飯的情況，建立新的內部分配機制，拉開合理的收入差距。調動職工在生產過程中的積極性。
三、解決煤炭企業中定額管理問題對策
1.加強定額管理人力資源建設。在上文已經提到這一個問題，對于煤炭企業來說，定額管理存在的的時間并不長，從人力資源的培養、各項規制的建立，以及軟件硬件設備的應用等方面而言都還應該有一段較長的距離要走，尤其是人力資源的培養更為重要。這需要采取切實有效的錯措施加強煤炭企業定額管理人力資源建設。校企聯合培養模式是一種行之有效的模式。所謂的校企聯合，就是定期選派一定數量的定額管理從業人員前往大學進修學習，在進修學習期間，企業可以采取財力支持、脫崗培訓、帶薪學習等優惠的政策，從而使得被培訓的人員可以免除后顧之憂，全心全意投入到學習與培訓的實踐中去，并在回來后將自己的一技之長應用到自己的工作實踐中來，以此形成帶動輻射的效應。
2.促進定額管理專職化運作。促進定額管理專職化運作是煤炭企業進行定額管理實踐的一個有力的保障，就本文來說，則是建模已從崗位職責的明確與定額管理機構的設置這兩個方面著手。一是明確崗位職責。定額管理人員的配置要在專業化與規范化等方面進行強化，堅決遏制臨時拼湊問題的蔓延，基于此而言，就應該提高定額管理人員進入的門檻，實現崗位招聘與制度約束，從而大大提高定額管理人員的綜合素質，也為其那好的從事自己的工作夯實基礎；二是設置獨立化的定額管理機構。定額管理機構的設置不應該從屬于任何部門，而是要從成本管理部門中獨立起來，從而使之在落實在自己職責的時候不會受制于人，從而最大限度保障了定額管理工作的實效性。
3.合理科學地編制勞動定額。一實地調研，收集和處理數據。要對井下采煤工作面、巖巷工作面、綜掘工作進行實地考察與研究，對各個數據進行記錄與收集，對于煤炭的產量與掘進的進尺、工藝流程、支護方式、通風、運輸方式、斷面大小及人員組織情況現場調研，要經常有重點地進行技術測定工作，積累勞動定額資料，研究工時利用情況，做好勞動定額完成情況的統計分析，為定額制定提供直觀的參考與數據。二經常了解和掌握生產條件、勞動組織、機電設備、材料供應等變化情況，定期或不定期地分析定額執行情況，向有關部分提供資料，幫助一線隊伍完成和突破定額。
四、結語
在煤炭企業推進定額管理的過程中，人才的培養與專職化運作是最為重要的因素之一，這是因為定額管理的對象歸根結底是依靠人的素質與制度的制約來實現的，從這一個層面來分析，人才的培養與專職化運作將會直接決定定額管理程度的高低，這也將成為煤炭企業今后努力的方向。
參考文獻：
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[2]劉德健，史金云.淺談煤炭企業勞動定員定額管理現狀及解決思路[J].現代經濟信息.2011（08） .