在當今快速變化和不斷變化的今天，我們都與制度有直接或間接的聯系，制度是我們需要遵守的規則或行動準則。那么，制度如何發揮其最大的作用呢？以下是小編為您收集的《epc工程項目管理制度》，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
第一篇：epc工程項目管理制度
EPC項目管理心得
背景資料：
1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產基地內同時建設2座年產24萬噸磷復合肥(DAP)化工廠，均以EPC方式建設，分別交中國成套設備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經理部都不得不使出渾身解數做出最佳表演。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經理，負責項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。
東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優良的業績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業主建設了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規模還是從工藝技術上與日本建設的項目都無法比較，特別是當時工程建設的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經理部建設這個關鍵環節，首先認識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經從理論上掌握的以PMI為代表的現代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP-2項目經理部的管理情況進行比較，做到在學習中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰的勇氣和知己知彼的戰術應用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。
這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔包括工程控制、設計、采購、施工、開車等實施全過程，向業主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當前國際承包市場上對技術比較復雜的成套項目建設通常采用的發承包模式;第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設計、采購、施工、開車等工程所有要素環節有機地結合起來，向業主交合格工程的管理方法，而作為項目經理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段
把工程各環節有機結合起來上，它不僅要求有適應這種管理需要的管理技術，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。
從管理技術上看，東洋公司使用的是在網絡計劃基礎上的掙值管理法。這種管理方法的基礎是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關系的安排生成項目的進度/費用基準控制數值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數值(BCWP)和實際費用完成情況數值(ACWP)輸入到計算機程序中，與基準值進行對比、分析、檢測，最后用結果數據來指導對項目工作的調控。采用這種方法后，就可以清晰明了數據，把動態的、分散的項目環節整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態地有效調節的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內基本建設的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經理部在充分討論地基礎上，統一了認識，嚴格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。
在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環節相互割裂分塊管理的理念，建立適應一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統管理思想，就不能真正適應EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。
首先是從工程公司的設置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結構的，該公司自身有設計部門，形成了以技術為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經營開發和項目實施設立成相互關聯和作用的獨立體系，經營部門的工作重點在市場開發和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經濟體制脫胎出來的窗口性外經貿公司，如果要建立以技術為先導的工程公司組織體系還需要一定的發展時間，而國內的設計院往往又不能理解將設計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調在我國傳統建設體制下的設計周期，在設計指導思想上過于強調死的規范而不愿意因地制宜搞設計，因此無論在壓縮設計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優評定設計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現實的解決辦法，從責權利入手，與設計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。 其次是在對國際慣例的理解上，嚴格按合同規定辦事是國際工程承包業界一個最基本的準則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業主都是按照自己的經驗出合同稿，DAP-1項目的基礎合同稿就是業主作為詢價文件一并發出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態和方式去對待，就無法取得合同和執行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業主根據習慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業主占有主導地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區別，作為承包商只能在尊重合同的基礎上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規定的方案在技術上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎?這種不按合同規定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經濟規則辦事。通過對許多技術方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學會。
由于我們長期處在一種對上級負責的管理環境中，具體事務的經辦人員往往扮演的是執行領導指示的角色，一項工作辦好了是給領導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目實施過程中管理點多、專業性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關系明確的組織結構。我們項目經理部的組織體系為決策層、管理層、執行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結構的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統。
從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規范》2002年才剛剛頒行，而ISO質量體系雖已推行多年，但多數工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規定，做一項工作開始之前，相關人員就會把程序發到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據管理需要已經發表了63個內部工作程序文件，20余個與業主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調整三個環節，做到每個程序文件都是為得到執行而建立;在執行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業績的依據、標準;在實施過程中如果發現程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環節抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。
在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP-1項目能否成功，關鍵要看我們能否建立一個高度團結統一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規章外，還必須在團隊中形成相互協作、彼此尊重、民主協商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。
通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數月，這種先入為主所產生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領導和全體項目經理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術方案步步得到業主的認可，業主對我們的服務表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現場的雙方聯絡會議上DAP-2項目經理部對我們的態度上也可以得到充分的證明。當然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經與東洋公司相同，在項目管理的諸環節上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續審慎、正確地應對每一個工程項目，那么這一個個工程經驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。
第二篇：epc項目合同風險管理
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EPC項目合同風險管理
EPC項目合同風險管理
摘要：筆者闡述了EPC 項目合同模式下風險管理的主要內容，提出了有效控制EPC 合同管理的途徑。
關鍵詞：EPC項目 風險 管理對策
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
1.EPC 合同內涵
EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業較為流行的項目管理模式。EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計(Engineering )- 采購
(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文縮寫，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。
EPC 合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統的連續建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。
建設工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：政治風險(如戰爭、軍事政變等);社會風險(如罷工，內亂等);經濟風險(如物價上漲，匯率波動等);法律風險(如立法的變更);外界(包括自然)風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業主一般負擔承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統合同模式中的外界(包括自然)風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。
同時，EPC 合同的管理方式與傳統的采用咨詢工程師或監理工程師管理項目不同，業主對承包商的工作只應進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商較大的自主權。即使業主聘請了監理單位，監
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理工程師主要處理的也只是工程進度與質量方面的問題，有時也授權其決定工期和費用的權利，但往往還要求得到業主的最終審查和批準。在監理工程師給出決定時，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規定要“公正無偏”。
2.項目合同管理必須堅持的若干原則
2.1歸口管理的原則
合同管理應采取經營部統一歸口管理(物資采購合同物資部歸口管理)，其他業務部門分口管理的模式。經營部作為項目合同的統一管理部門，對項目合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體操作上，對項目合同實行分級、劃塊管理，各業務部門作為項目合同二級管理單位，負責本部門的合同簽訂和履行，并向經營部定期匯報有關合同的執行情況。這樣，項目和所屬各部門才能對合同的管理做到機構、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。
2.2主承辦人負責制的原則
由項目經理或授權人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項目合同的談判工作。主承辦人對自談判起至合同履行完畢的全過程負責。
2.3合同審核會簽的原則
合同簽訂前，主承辦人應提交合同草案、商約對象的主體資格和資信等證明材料、詢價單和采購活動報告單等資料，需用部門、經營部、財務部、分管經理按各自職責范圍順序審核。發現錯誤、遺漏或不妥時，應在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項目經理批準，項目經理或其授權委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。
2.4合同備案的原則
主承辦人負責對合同進行登錄、統計、保管、例行報表。
2.5履約檢查的原則
通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。
3.項目合同管理的主要對策和經驗
項目合同管理過程中，有許多做法經過實踐驗證，是符合項目實
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際，并且高效和實用的，現歸納總結如下：
3.1建立項目合同實施的保證體系
首先要建立項目合同管理的工作程序。在項目實施過程中，要協調好各方面關系，使EPC合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。其次還要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報告和行文制度?？偝邪毯蜆I主、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。
3.2對分包商進行分類管理
根據對項目的重要性，將分包商分類為戰略分包商、優先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰略分包商和優先分包商是簽訂合同的重點對象。
3.3實行項目合同全過程管理
簽訂項目合同前要根據需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準后洽談、草簽合同，再提報上來進行審批，簽訂合同后分解、落實到有關部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結算手續，合同發生糾紛后，依法進行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對項目合同進行修改、變更、補充或中止和終止。
3.4嚴格進行項目合同交底
首先，應該由公司合同管理人員向項目負責人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執行要點及特殊情況處理。其次，項目負責人向項目部職能部門負責人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負責人向其所屬執行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責任及執行要點、合同風險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經營部合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下
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發各執行人員，指導其活動。
3.5加強項目合同管理人才的培養，提高管理綜合素質，充實管理隊伍，實行合同管理人員持證上崗制度，提高項目合同管理效果。
4項目合同管理常見的問題和建議
項目合同管理實踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易
讓人忽視，列舉如下：
4.1項目合同內容不夠嚴謹
如合同文字不嚴謹，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發生岐義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。
最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。
應對建議：(1)盡量采用本公司的合同文本。這樣起點就高，就順著自己公司的思路，有利于保護公司利益。(2)可由專人收集以前項目合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，可加入與特定供應商有關的內容。
4.2項目合同索賠意識有待進一步加強
由于管理粗放以及長期受計劃經濟影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識有待提高。
應對建議：(1)加強對各層次合同管理人員項目索賠的宣傳、培訓和教育。(2)重點研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。(3)實踐中，發揮有理、有利、有節的管理藝術，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續改進，不留后患，尋求突破，爭取多贏。
4.3疏于驗收所致的質量問題，往往難以舉證以致索賠無果
項目實踐中，驗收環節往往非常薄弱，由此導致的質量問題爭議，項目方往
往難以舉證以致索賠無果。
應對建議：(1)應當組織驗收人員對分包商履約情況進行驗收，
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以確認貨物、工程或服務符合合同的要求。大型或者復雜的工程，以及特殊設備應當邀請或委托國家認可的質量檢測機構參加驗收工作。(2)參與驗收人員應當在驗收報告上簽字，并承擔相應的責任。(3)驗收要及時，并在規定的期限內提出返工、修復、退貨或索賠要求
5結語
總之，項目經營成敗與合同及合同管理密切相關，加強項目合同管理不僅是進行有效項目管理的需要，更是爭取項目效益的最佳途徑。
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第三篇：EPC工程總承包項目安全管理難點
1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯;設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。
2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。
3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求;特別是特種設備、消防設備等資料不全。
4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全(違法發包)、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。
三、EPC工程總承包項目安全管理重點
圖1 安全管控點
根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點(圖1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。
EPC工程總承包項目安全管理組織體系
項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。
五、安全設計要求
1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。
(1)設計應充分考慮不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。
(2)設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。
(3)采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。
2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。
3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。
4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。
5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。
六、招標安全管理
1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師(項目經理)、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件(包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書)。
2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品
3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。
4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。
5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施;對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。
6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。
7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。
七、合同簽約安全管理
1、要重視合同文本分析。
(1)合法性分析。即當事人(發包人和承包人)是否具備相應資質;工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件;招標投標過程是否符合法定的程序;合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。
(2)完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全;合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹;合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處;對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。
2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。
3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。
4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全(包括消防、治安、交通)承擔總責。
八、采購安全管理
1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。
2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。
3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠(地)的文件資料(如出廠證明、報關材料等)，在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。
4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。
5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。
九、施工安全管理
1、編制現場施工安全管理實施方案
建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：
(1)工程概況及特點
(2)編制依據
(3)安全管理目標
(4)安全管理組織體系(含聯系方式)
(5)安全保證體系要素及職能分配
(6)項目部各項安全管理制度和應急預案
(7)施工計劃安排
(8)危險源與環境因素識別及重大危險源的管控
(9)環境及生產設施和安全管理
(10)安全考核評價
2、施工單位(包括分包單位)資質審查
建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。
3、施工人員資格審查
施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。
4、特種設備進場審核
制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市(或屬地)建設機械編號牌、上海市(或屬地)建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告(確認檢驗單位資質)、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。
5、危險性較大的分部分項工程安全管理
危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。
6、安全生產檢查及監控要點
(1)安全教育
(2)安全技術交底
(3)危險源辨識及告知
(4)分包單位安全管理
(5)非常規作業
包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。
(6)文明施工檢查
包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。
十、試運行安全管理
1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。
2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。
3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。
4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。
5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。
6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。
第四篇：輸氣管道工程EPC項目上半年管理
工作總結
半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領導下，緊緊圍繞分公司2011年項目整體發展戰略，結合該管道工程作為分公司國內承建的第一個天然氣長輸管道epc總承包項目的現實情況，同時又為實現優勢互補，與油建成立了epc聯合體項目部，承擔該管道工程的設計、采辦和施工等工作，共同承擔工程的質量、安全和建造成本等風險。epc項目部創造性的開展總承包項目的各項管理工作，并卓有成效，在項目管理，項目開發設計和項目建設等方面做了大量工作。
一、 上半年的工作回顧
㈠ 加強epc聯合體項目內部管理，提高epc項目管理水平
根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創造性地建設了epc聯合體項目部，共同承擔管道工程的設計、采辦和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協議》規定的大部分設備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協議》規定的少量施工材料和站場設備采購工作;雙方各自承擔工作范圍內的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批復的工程概算劃分。
根據以上聯合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協調、服務的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質特點，在項目部內部加強細化管理和柔性管理，進一步完善epc項目組機構，明確責任目標。
⒈ 組建epc聯合體項目部的各職能部門，并制定部門和關鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(范圍、質量、進度、成本、人力、溝通、風險和采辦)職能，避免了在工作中出現人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點的現象。
⒉ 由于聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項目管理經驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啟動之初表現出對總承包項目管理無從下手。后經過epc項目部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓;同時在epc項目部與設計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項
目管理協調程序和正規的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。
⒊ 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門和各專業的項目管理程序文件,要求大家邊干邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通過這種工作學習方法確實收獲不少，使相關專業人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,采辦協調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發管理流程達到熟練應用的程度，并對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。
⒋ 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力?？刂撇繄猿置恐芤愿袷胶啙?、條理清晰、內容豐富的周報分別向分公司和業主匯報本
周工程進展,圖文并貌,獲得分公司領導和業主好評;同時鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發生的人或事,工程建設,本地風俗人情,以任意形式寫出來,由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。
㈡ 做好項目開發和優化設計方案工作
本工程作為山東省“十二五”規劃的強民富民的重點工程，早在2011年底已經完成初設并通過終審，但由于各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設，加上山東省作為沿海省份這幾年發展較快，城鎮建設規劃日新月異，使得已經確定的管道路由與城鎮新規劃沖突較多;新規劃對管道輸氣能力的要求也有提高，使得設計重新做可研和初設，在當前新規劃的人口密集區增加了分輸場站和分輸閥室;同時，由于初設已時隔三年，管道穿越河流點環境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設計。
㈢ 優化組織施工方案，提高科學管理水平
自2月20日現場啟動以來，epc項目部在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常與油建施工項目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術水平不高，工程管理經驗不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學管理渠道，積極發揮epc總承包項目部的經驗和協調組織優勢，有力的推動了項目進度。
㈣ 嚴格質量管理，爭創名牌工程
“質量第一”是企業永恒的主題，也是epc聯合體項目部追求的目標。半年來，在epc項目管理中，所堅持的質量管理措施有：
⒈ 落實質保措施，提高監控到位。
epc項目部堅持在施工現場管理上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組之間的各項質量文字交底和質量交接記錄的監督和指導，確保每項質量施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質量管理以保持項目質量管理的連續性，確保質量監控無空白點;
⒉ 重點部位，重點監控。對于工程易出現質量事故的施工部位，epc項目部堅持設專人把關，并做好監控管理，發現問題及時解決。對于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質量控制，儀表/儀器效驗，電氣各種調試和測試等關鍵工序，epc項目部都嚴格要求施工項目部提前一天提出檢測申請，epc項目部質量管理工程師必須到場，檢查合格后方可進行下一到工序。
⒊ 嚴格規范，提高作業水平。epc項目部在質量管理中動員大家要嚴格按規范去驗收，把住每一道工序，要把設
計、施工的規范和相關國家標準落實到操作面，使參建人員都切實掌握合格產品的標準，使產品一次成優，杜絕二次返工。
⒋ 層層管理，人人把關。epc項目部始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單是qhse部一個部門的事，質量監督控制也不單是質量工程師一人的工作，其它部門和項目管理人員也要有質量指標也要對質量創優負責，質量部門的主要職責是檢查、監督和負責質量體系的正常運行。要在層層管理上形成操作人員對各自的施工面負責，epc項目部人員對所屬專業負責，勝利油建施工項目部對整個項目質量負責，分包隊要對承包區域負責，從而使工程質量管理嚴格處于受控狀態下。為保證臨沂輸氣管道優質工程的實現，epc項目部堅持從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，協同采辦中轉站管理人員，從材料目測、復試開始，加強材料的驗收，不合格的
堅決退場;另外，對規范中要求的部分到場材料實施二次復驗，復驗范圍包括材料組分，機械性能能等，這些措施都為工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，獲得業主的稱贊。
㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期
epc項目部在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放松，半年來一直堅持;
⒈ 加強關鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實，發現現場施工偏離計劃便立即糾正、調整項目計劃。
⒉ 加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產順利，epc項目部針對油建施工項目部現場的料具、勞動力、材料等生產要素的調配密切指導、監督和控制，并根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作預見性要強，進
而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續性。
⒊ 加強工程插入度，落實施工工效。針對epc項目合同范圍大、施工作業面廣、多工種作業等特點，在合理組織插入上是關鍵，從設計、采辦到施工，從外協、質量管理到地方報批，管理上表現為點多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。
㈥ 嚴細成本管理，提高工程效益
半年來，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。在業主完全沒有支付工程款，所有費用全部由聯合體墊支的情況下，項目成本的管理風險大大增加了，所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細工程量清單報價，并按月提交已完工工程量讓業主確認，以便最終結算時降低墊支的財務成本;二是提高項目管理費核算意識，杜絕不合理
開支。
㈦ 安全/設備管理
在油建施工項目部施工進場的準備期間，epc項目部就組織、指導、監督施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標對全線的施工作業區進行了規劃布置，根據管道項目工程的特點，制定了設備需用計劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作為日常管理的重點，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要務?？蚣芄こ?，支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，指導并監督施工項目部及其施工分包商加強安全技術交底工作，通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監督施工項目部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，要求施工項目部及其分包隊對現場的全部設備實行了專人專機管理，設備進場時項目部統一進
行檢查，合格后進行接受，施工中，定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換，做到安全萬無一失。
二、 下半年的工作計劃
㈠ 進一步加強epc項目整體管理，細化epc項目部內部管理
上半年，在聯合體各方領導的大力支持和指導下，工程管理部帶領臨沂輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績，積累了不少國內epc總承包項目管理經驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經驗的工程公司學習，向有總承包經驗的管理能手請教，并不斷總結經驗，接受教訓，才能進一步堅持在該工程管理中已經取得的成績，改善epc總承包項目管理中出現的不足。
⒈ 加強設計(e)、采辦(p)、施工(c)之間的工作聯系和協調管理。要做好epc總承包工程，必須在企業中培育一種epc文化，當epc文化深入人心，
變成一種epc文化場，這時epc自然就會成項目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設計、采辦和施工三大塊之間即相互統一又相對獨立的有機體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項目部將進一步加強設計、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部員工的體系培訓，專業協調管理能力培訓，慢慢在epc項目部內部員工之間培育epc文化，使之成為我們做項目時，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。
⒉ 進一步完善epc項目的“四個標準化”管理。epc總承包項目的“四個標準化”管理，也就是常說的epc總承包項目的八大管理內容工作的體系化，epc項目部各職能部門間協調管理工作的制度化、工程各專業執行工序工作的程序化和工程各專業工序驗收工作的過程化。
㈡ 進一步加大合同和費用管理的力度
該工程前期發生的費用是由epc
聯合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協議》規定的由業主承擔的外協費用(包括征地、清賠補償費用)也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協議》，也只是個大的框架協議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠。為了降低epc項目的合同管理風險，下一步將重點推進與業主之間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執行中“有法可依”，同時實現按月向業主申請工程款支付，降低合同管理風險和財務管理風險。
㈢ 加大施工安全管理
隨著集團公司對施工企業安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應地，作為聯合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項
目部，不僅是聯合體各方最基本的經濟細胞，也是聯合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯合體各方作為大有機體也就少了一份出安全事故的風險。
作為管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/設備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風險作業上，對于以上容易出現安全事故的作業嚴格實行作業票制度和工序驗收制度，同時，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理范圍中來，建立安全大體系并制定相關安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進行安全管理大評比。
三、 結束語
在國內epc工程管理模式多樣、管理經驗不足的情況下，對于我們第一次做國內epc工程即是挑戰，同樣也是機遇。我們的隊伍是年輕的，上進的，好學的，勇于接受新鮮事物的，雖然在工
程中遇到的問題和難題是復雜多樣的，只要我們敢于應對，隨機應變，一切都會迎刃而解，這樣做下去，到項目結束時，我們收獲的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包項目管理經驗。
第五篇：國際EPC工程的項目管理案例全文
*
國際EPC工程項目管理(案例) 2010年3月7日
大慶
主講人
李森 * 緒言
1 工程建設的內涵
EPC 工程項目管理
――高起點策劃 ――高水平建設
――高效能管理 * EPC 工程項目管理
緒言
2 EPC工程簡述
何為EPC工程?
E P C 設計 采購 施工
TURN KEY 交鑰匙工程
* 3 為什么進行EPC工程?
業 主 承包商
EPC 工程項目管理
* ――降低項目風險
業主：
――節約項目投資
――減少項目管理成本
――縮短項目工期
――提高經濟效益
EPC 工程項目管理
* ――充分發揮工程公司項目管理經驗，
不斷地滿足業主的需求，并且針對
業主需求進行持續改進，在改進的
過程有完整的記錄。 承包商：
(ISO9000:2008精髓)
EPC 工程項目管理
* ―― 在項目執行過程中，從HSE、質量、
進度、費用、合同和風險管理入手，
貫穿整個項目的設計、采購和施工
整個過程的管理。
―― 減少管理成本，提高效率。
―― 容易實現“滿足和引導業主需求”的管理
理念。
EPC 工程項目管理
* EPC工程項目管理
一
范圍、適用領域、十大控制及其相關程序
二
活動和文件
EPC 工程項目管理
三
結束語 * 一
范圍、適用領域、十大控制及其相關程序
1 范圍
EPC工程范圍是為了解釋和描述“工程公司項目工程管理”過程中按慣例要求的項目活動和文件，以及定義相關組織和職能的職責.
EPC 工程項目管理
* 一
范圍、適用領域、十大控制及其相關程序
2 適用領域
適用于EPC工程。在強制工程管理和市場多樣化的環境下，各個項目可根據工程自身特性做適當修改工程模式，避免千篇一律。 EPC
EPCM
EP E
P
C
PC
EPC 工程項目管理
* 一
范圍、適用領域、十大控制及其相關程序
3 十大控制
合同管理
質量控制
進度控制
費用控制
分包控制
文件控制
材料控制
風險控制
人力資源控制
合同控制
HSE控制
EPC 工程項目管理
* 4 相關程序
人力資源管理程序
H S E手冊
質量體系手冊
計劃進度控制程序
費用控制程序
材料控制程序
項目文件控制程序
分包商控制程序
風險控制程序
合同評審及管理程序
EPC 工程項目管理
* 4 相關程序
項目組織機構和操作程序
分包商組織機構和操作程序 現場組織機構和操作程序
項目協調程序
項目編碼系統
EPC 工程項目管理
* 二
活動和文件
1 總述
業主與承包商簽署合同，接下來承包商所有的工程實施責任都委托給項目經理，為了實現項目的目標，項目經理組建項目部。
項目經理直接對項目的實施負責。
面對業主由項目經理代表工程公司進行項目管理。
為了達到項目的目標，項目經理管理和協調所有的活動，包括內部和外部的活動。只有在業主接受了工程時，項目經理的任務才算完成。
EPC 工程項目管理
* 2 典型的EPC工程
2.1 項目部組織的實施 (關鍵人員及其責任) 2.2 項目活動的管理原則和指導思想
2.3 項目管理活動的主要管理職能，按慣例
分為三個相關的階段：
項目開工
項目實施
項目竣工
EPC 工程項目管理
2.4 文件 * 2.1 項目組織的實施包括相關人員
及其責任
對于工程的實施，工程公司的運作使用一個主體組織(項目部)，通過項目管理職能管理項目，使相關部門的服務聯成一個整體。
項目管理職能是通過建立項目團隊實施的，項目團隊主要人員組成由工程公司委派。
項目團隊 主要特性體現在技術和相關的管理。
EPC 工程項目管理
* QHSE部 財務部 項目經理 設計經理 總經理 采購經理 施工經理 H S E經理
質量經理
費控經理
合同經理
行政經理
設
計
計劃經理
采
購
施
工
調
查
策
劃
項目副經理 文控經理 人力資源部 項目經理部 * 項目經理職責
加強項目前期工作，負責設計、采購、施工各個環節的管理與協調工作，盡可能降低費用;為各部門的提供幫助，為“工程師”或“協調員”提供打通項目相關組織機構流程和各種工作程序;做好供貨商合同管理工作，以保證采購的質量和價格;做好(內/外)分包商的組織協調和管理工作，在工程公司人力資源經理幫助下，進行項目人力資源的調配工作，這些是項目成功的關鍵。
EPC 工程項目管理
*
作為HSE/質量經理代表，他協助項目經理，從HSE/質量保證體系的角度滿足工程需要，由項目經理和相關部門在項目實施各個階段使HSE/質量體系起到效力，直到合同結束。
HSE/質量經理職責
EPC 工程項目管理
*
根據合同要求，協助項目經理制定項目主計劃計劃，編制基礎設計計劃、詳細設計計劃、采購計劃和施工計劃。
計劃經理職責
有義務優化進度，使工程質量、計劃和費用不只是為了得到業主的許可，也要考慮工程公司的技術能力和資源。
EPC 工程項目管理
*
協助項目經理，并從費用的角度管理項目主計劃，依據合同條款和項目目標，將各個部門的詳細費用計劃進行編制，并融入到主計劃之中。 費用控制經理職責
根據項目主計劃，他保證及時發布報業主文件審批動態和設計、采購、施工活動費用的進展情況。
EPC 工程項目管理
*
負責設計管理并對整個工程進行服務，直到這些活動的結束。
設計經理職責
準備文件并提交項目經理用做支持項目變更指令的技術條件，配合項目經理做好經濟評估，不論是業主要求或建議的，都將被實施。
工程設計是做好EPC項目的前提，設計經理有責任協調設計、采購和施工的界面。及時給采購部提出采購條件，同時要處理好技術和費用以及現場方面的問題。
EPC 工程項目管理
*
負責協調和實施采購活動(詢價、訂貨、催交、檢驗、清關、運輸、倉管等)。
采購經理職責
在各督辦協調員提供的采購信息基礎上，開始協調或督辦供貨商活動。
按合同要求，執行項目采購計劃。
處理所有的采購、檢驗和運輸等狀態報告，并提交給項目經理和業主。
做好合格供貨商名錄，建立采購系統，指導編制采購月報。
EPC 工程項目管理
*
負責管理工程建設活動，以合同規定的HSE 、質量、計劃、費用條款及項目目標為標準。
處理與現場管理相關聯的、涉及到所有地方對項目運作有要求的關系，包括與業主現場代表的關系。
保證程序文件的正確使用，保證HSE要求和施工質量標準。
針對現場問題向項目經理提供常規進度報告，特別是涉及到計劃、費用和質量方面。 施工經理職責
EPC 工程項目管理
*
在設計階段，根據計劃、規范、合同條款和項目目標的要求，施工經理要對工程初始運行測試以定義。避免設備安裝對單體和聯動試車的影響，將工程分成系統以便編制初始運行計劃。
作為項目經理代表，他負責包括初始運行和合同規定所要求的測試以及測試之前的活動。
他準備進度報告，提出和解決所遇到的任何問題(不論是文件方面的還是源于工程設計方面的問題)。
他協助項目經理做好培訓工作并協助項目經理將工程交給業主。 施工經理職責
EPC 工程項目管理 * 2.2 項目管理原則和指導思想
依據合同規定，對HSE、質量、進度、費用和
合同和風險實行全面的工程管理。
要理解這個事實：對于業主來說，工程并不是
最終的目的，而是通過某種方式建立一個目標，
要求我們在工作中能解釋業主提出的問題，以
便尋求解決問題的方法。
項目經理在設計、采購和施工經理協助下，
代表工程公司來體現業主項目管理的指導思想。
項目管理活動的原則和指導思想如下：
EPC 工程項目管理
* 在合同所規定的工作范圍內，達到工程公司項
目目標。
本著最優化合同實施原則，組織、協調、整合
工程公司的資源。
千方百計的沖破障礙，以達到項目順利實施的目
的，要提出合理的方案，采取切實有效的措施，
以便業主采納。
尋求外部資源(顧問、公司等)，以滿足項目或
項目實施所在地的特殊要求。
2.2 項目管理原則和指導思想
EPC 工程項目管理
*
因為項目實施涉及到的協調方式各式各樣，含有財務、技術、商務、法律和組織紀律方面。所以必須把它理解成一個整體的人力資源體系。此方面的控制可以大大提高人力資源管理工作。為了成功的處理上述問題，工程公司關鍵管理人員，特別是項目經理以及設計、采購和施工經理必須有管理方面的、技術方面的和相關技能。
2.2 項目管理原則和指導思想
EPC 工程項目管理
* 2.3 項目管理活動的主要管理職能
項目管理活動職能主要體現在以下方面：
項目組織
與合作伙伴的協調(如有)
合同的履行和管理
與業主的協調
HSE
質量
詳細計劃和控制
預算和費用控制
EPC 工程項目管理
* 2.3 項目管理活動的主要管理職能
總部活動的控制和管理
現場施工活動的控制和管理
統一輸入和輸出的界面管理
項目管理職能的描述是通過合同評審、HSE、
質量、計劃進度、費用控制等管理程序來體現
的，是項目經理通過對設計、采購和施工經理
的管理來實現的。
每一項職能，包括項目實施三個階段的文件控制與管理。也就是說文件控制與管理要體現在工作流程中。
EPC 工程項目管理
* 2.3 項目管理活動的主要管理職能
總部活動特指工程公司本部的設計、采辦、施工準備等項目活動。
隨著工程重點的轉移，總部管理職能由本部逐步轉移到施工現場。
EPC 工程項目管理
*
通過此項職能，項目經理進行所有的活動，即按合同要求進行項目管理。
項目組織和合作伙伴的協調
2.3.1 項目開工階段的職能描述
EPC 工程項目管理
*
在項目實施過程中，業主要求承包商與其它伙伴合作。
在事先議定和選擇前提下，各種方案都有可能產生，包括工作范圍、責任、甚至法律等方面。
鑒于工程較大，程序文件較多，況且不是所有的工程都由項目部親自實施，有必要設置有管理資格的項目副經理或專職協調人員，按相關程序進行協調管理，以便于所有的努力都是圍繞著同一個目標。
與合作伙伴的協調
EPC 工程項目管理
*
在接到授標函，項目經理組建項目部，并結合“項目備忘錄”制定總的管理內容：
項目部的建立和人力資源的配備
項目經理確認設計經理、采購經理、施工經理，
HSE、質量、進度、費用、文控經理和相應的協調
員(包括行政、財務、人力資源、項目秘書等)，
以及項目五大管理人員HSE管理人員、質量控制人
員、進度計劃控制人員、費用控制人員、合同管理
人員的任務。
EPC 工程項目管理
*
在接到授標函，項目經理組建項目部，并結合“項目備忘錄”制定總的管理內容：
項目部的建立和人力資源的配備
合同中參照的內容(業主的名稱、地址、合同類型
和合同總價、各個里程碑和工期等)
內部利潤賬號(項目編號)，以便輸入項目的費用
和進度數據，使得項目的費用得到有效的控制。
確定文控經理是項目文件統一輸入和輸出的核心部
門，項目秘書由文控經理統一管理。
EPC 工程項目管理
* 項目開始備忘錄
項目開始備忘錄是建立在合同要求和合同復閱、審查過程的基礎上，是傳達項目各部門活動的重要文件。
該文件的目的主要是傳達和指導特別是如下內容：
合同和合同文件詳細規定以及相關的要求
項目的工作范圍以及澄清和修改的內容
各個里程碑日期及其相關控制點
實施方案
EPC 工程項目管理
* 項目開始備忘錄
進度、費用控制與財務管理
行政后勤管理制度
它包含業主合同要求的相關內容，并按項目文件頒發和分發。
界面條件
EPC 工程項目管理
*
項目經理簽發項目開始備忘錄后，設計經理協助項目經理對合同文件及其附件、技術規范等進行確認，并把相關文件分發到各個專業和相關職能部門。
各個專業和相關職能部門對合同文件進行檢查，要及時提出意見。在必要情況下項目經理先組織召開一個內部開球會議。
基礎設計文件的提交
EPC 工程項目管理
* 內部開球會
項目經理召開內部開球會是對“合同文件”進行一次徹底的檢查。內容包括項目實施方案和合同文件要求及其特殊方面的內容。開球會由項目經理、專業協調員、各部門(質量、進度、費用、設計、采購、施工、文控經理及其輔助服務行政、財務和法律)領導參加。 會議紀要及時分發。
內開球會的作用是通過合同復閱、審查過程，質量計劃的準備和計劃編制來實現項目主計劃。
EPC 工程項目管理
*
“初步(基礎)設計數據”文件是由項目經理或設計經理主持項目部相關職能部門進行設計確認。包括勘察測量、地質、環境條件、原料和工作規范等和設計需要的編碼以及采用標準規范等。
設計確認要求相關專業協調員提出意見。設計經理代表項目經理對所提出的意見進行收集和整理，并將整理的意見在規定的時間內提交給業主，業主批準后將用于項目實施。
初步(基礎)設計數據
EPC 工程項目管理
*
項目部及其職能部門組織協調并起草項目程序文件。涉及到的方面不應與工程公司標準沖突或不同。
此活動是與業主的質量體系緊密相連的，特別是在項目質量計劃的起草階段。
工程公司標準程序的間接管理，項目部事先要與工程公司討論并達成一致，且將其質量計劃作為項目部的質量計劃的組成部分。
項目間接管理必須適合EPC工程的要求，從一個可實行的角度解釋要與工程公司質量標準相一致。
項目程序和間接管理還體現在組織機構中，項目經理與質量經理是并列的兩條管理系統。
項目程序和間接管理
EPC 工程項目管理
*
合同生效后，項目經理參加到合同管理活動中去，協調和管理所有的涉及到變更方面的事情，參加現金流量管理和控制，并優化付款和資金回收工作等。
合同生效和合同的經濟管理
EPC 工程項目管理
*
項目經理協調和管理上述問題，并同項目財務一起與金融公司(國內的和國際的)、貨幣權威機構、保險公司等協商項目財務合同有關事宜。
財務、貨幣和保險問題的研究
EPC 工程項目管理 *
通過資本運作，獲得所需要的流通貨幣、保險政策、銀行保函等后，項目經理連同業主和其它相關部門為貸款協議做商議和準備活動。
貸款協議的議定(針對財務同)
EPC 工程項目管理
*
一個財務合同通常是收到貸款協議中所規定的第一筆付款時生效。
非財務合同通常是在收到預付款時生效。
為了完成項目，要給出相關規定和詳細程序，以及所涉及到的合同條款。
項目經理持生效備忘錄向工程公司總經理做匯報，對項目的財務控制進行評估，并分析項目財務計劃對開工和項目其它階段的影響。
生效
EPC 工程項目管理
*
項目經理和相關職能部門與業主建立一個建設性的關系，在相互理解的基礎上，共同尋求一個積極的方案，以便處理項目實施過程中出現的任何問題。
此項職能也涉及到活動協調，包括各項工作報告、來往信函、程序文件等，在項目各個階段讓業主和項目部相關人員都有所了解項目進展情況，才能做好項目統一協調和管理工作。
與業主的協調
EPC 工程項目管理
*
協調程序由項目部及其相關職能部門在合同要求的基礎上準備的，并定義和規定/或明確業主和項目部的關系為目的。
它定義了各種關聯信息的流動，包括文件的頒發、編碼系統、發票和報告編制程序等。為了獲得更詳盡的信息，要給項目各個部門提供協調程序進行參照。
協調程序還要包括內部詳細計劃，交給業主審批、修改、升版，最終達成一致。
開球會之后，此程序作為程序文件頒發并分發。 協調程序
EPC 工程項目管理
*
對業主的特殊要求和意愿要進行研究對比，并融合到實施方案中，開球會的意義就在于它是項目活動正式開始的標志，而且，開球會給了項目經理和各位專業協調員一個認識和了解業主的機會，項目經理可以充分的與業主進行溝通和交流，并在不同程度上互提提出要求。
與業主的開球會
EPC 工程項目管理
*
項目經理按ISO9000：2008質量體系運作和管理項目。
項目經理應保證合同規定的任何要求，并根據要求進行指導工作。 質量
EPC 工程項目管理
*
項目經理要對合同和合同文件進行嚴格的審查，勾畫出項目重大事件(經濟、技術、財務、行政管理和工作組織)。
特別要對不確定區域給予仔細分析和進行風險評估，第一套項目實施設計方案產生此階段。
此項活動是以各個職能部門的努力為基礎，根據合同要求，項目經理確認管道局實施項目的能力。
特別說明的是，此項活動會對澄清和修改以及補遺文件造成影響，需要與業主做進一步澄清和修改工作。
合同審查要依據特殊的工作程序。 合同審查
EPC 工程項目管理
*
制定質量目標，在整個項目過程中所有相關程序都圍繞同一個目標實行，以確保產品質量為目的。
解釋項目質量方針，以便達到預定的目標。
文件概括了項目組織機構和管理，并先頒布。 參照組織機構圖、合同文件目錄、編碼系統、可預見的項目程序清單、職能部門采用的標準、HSE計劃、審核計劃等等。
文件要提交項目相關部門審核，如必要也可提交給業主，為項目協調活動提供輸入條件。
實施性的文件要在項目開工時期產生，與業主的開球會后，這些文件要按計劃分發。
項目HSE、質量
EPC 工程項目管理
*
項目經理指導、確認各項活動。建立各項活動程序，并準時限定關鍵點或里程碑、準確的運作計劃，實現項目的關聯控制。
計劃和控制
EPC 工程項目管理
*
在工程公司計劃標準的基礎上，大規模的項目活動可以分解，以便控制。
在定義活動完成的情況下，會對項目組織有一定的沖擊，需要及時協調或局部調整。
項目主計劃已準備完畢，并得到項目經理批準，相應的文件也隨之審批和實施：
各部門按項目主計劃進行詳細計劃的準備;
按詳細計劃完成初始預算和解釋工作。 活動和計劃的定義
EPC 工程項目管理
*
項目經理指導項目預算和費用控制，并對其進行定義，以便做好預算和費用控制管理工作。
預算和費用控制
EPC 工程項目管理
*
項目經理從費用控制經理那里收到最終評估報告，評估、判斷項目費用與合同總價是否吻合。在此基礎上，項目經理對評估報告做詳細分析，在頒發前，要考慮到它對以后新的因素和新的詳細計劃產生的影響。
最終評估的分析和評價
EPC 工程項目管理
*
計劃進度和設計活動始于此階段(檢查工藝和規范、確定設備清單、設備數據單、布置圖等)，由設計經理控制、檢查、確定正確的設計數據。
以上活動是在項目初始階段，建立在計劃編制基礎上，也包含從各部門收到的審核意見，并與合同生效和質量計劃的實施頒布相聯系。 定義、進度協調和設計活動
EPC 工程項目管理
*
以初始數據為基礎，項目經理和項目部職能部門可以在工程建設所在地進行現場調查，以便于：
現場活動的管理和控制
做好現場各項活動程序的準備工作
依據計劃對施工進行研究
做好后勤保障的準備工作
進行現場物資和備用物資的詢價工作
實施所有必要的準備工作，以便開始現場各項活動
EPC 工程項目管理
*
項目經理完成項目組織機構的建設。因為需要，要合理分配各部門資源，簽發前一階段完成的項目程序。
此活動必須與業主和質量控制等協調活動相融合。根據項目主計劃，由施工經理協助項目經理組織現場開工，組織和管理施工隊伍(如果施工經理還沒有任派，由項目經理親自組織和管理施工隊伍)。
2.3.2 項目實施階段的職能描述
合同正式生效及經濟管理
EPC 工程項目管理
*
項目經理和項目職能部門重點抓合同的經濟管理。特別是：
項目組織
在一定范圍內發布“費用價格分解表”
在合同可預見的情況下，最大優化編制發票，做好
請款工作的準備
項目財務根據費用評估情況，并根據項目計劃準備
現金支付計劃
介紹由業主要求的或由項目部建議的變更指令
準備索賠(如有)，并向業主提供索賠依據
EPC 工程項目管理
*
費用控制經理按項目進度狀態編制合同請款計劃，按請款程序編制發票。由項目經理審核、批準后，向業主簽發(提交)發票。
發票
EPC 工程項目管理
*
根據合同付款要求和貨幣類型，項目財務應編制一個詳細的項目收入/支出現金流量表，此表應與預算/費用控制狀況相對應。項目財務并應定期更新： 現金流量
現金支出
現金收入
匯率變動
每月工程費用支出 保險額
并以支付計劃和合同付款條件為基礎，每三個月對預測的數據進行調整。
EPC 工程項目管理
*
現金流量管理是項目費用管理的重要部分，應單立項并由財務和項目經理嚴格控制。如果發生各種異常變化，相關內容費用計劃失去控制，現金流量表按項目調整的費用計劃要重新編制。
注：上述事件將在項目的整個時期內
重復發生。
現金流量
EPC 工程項目管理
*
合同總額是在業主同意的情況下確定的。也有可能因為變更指令更改。變更意向有可能是由工程公司預算/費用提出的，也有可能是由業主提出的，但所有變更都應由業主簽發。參見變更程序文件。
變更指令應根據它對如下方面的影響進行評估：
工程進度中變更指令的介紹
計劃/工期
預算/費用
項目部應及時對變更指令狀態予以更新。按要求分析所有變更金額與項目資源要保此一致。
EPC 工程項目管理
*
除在工程所在地發生不可抗力等事件引起的損失外，項目經理應準備向業主提交有關任何趨向于合理的工程索賠。
在得到業主的批準后，及時提交索賠報告，并由項目部職能部門從經濟、技術和計劃各方面全盤接管。具體由合同工程師、費用工程師、計劃工程師組成索賠小組核心人員。
索賠
EPC 工程項目管理
*
項目部向業主提供其所要求的所有數據，以便驗證項目進度并討論和解決施工過程中產生的任何問題。
上述活動產生，要通過有計劃的發布進度報告、會議紀要和合同中指定的任何其他方式(備忘錄、傳真、E-mail、文件及其表格等)來實現的。
所有的任何與業主建立和達成一致的協調程序及其附件，不論是在總部還是在現場，均應正式完整和簽署。
與業主的協調
EPC 工程項目管理
*
此文件是一個月發布一次。其中包含項目狀態——各項活動開始、進程、結束各個關鍵點及其工期。
它向下分為設計、采購和施工三部分，描述的是最新狀態，且將目前達到的進度與參考計劃(項目的總體計劃和詳細計劃)相對比。
數量上的對比是通過一條進度曲線(“S”曲線)來顯示的。當進度狀態達到(一個)編制發票的參照點時，就可以將發票提交給業主審批。
文件要分發到各部門，并將總述的分析結果發給項目經理和各個職能管理部門，以便于其了解項目情況。
進度報告
EPC 工程項目管理
*
與業主的會議涉及到一個或多個問題，從技術和管理的角度上都應通過正式的文件，特別是會議紀要，并由項目經理簽發。
會議紀要
EPC 工程項目管理 *
根據協調程序，升版的文件和圖紙清單和/或狀態應及時提交給業主參閱，文控要及時替換業主批準的文件，并保留前一版。如與索賠有關的文件中間過程版都要保留下來。
注：上述問題將在項目的整個時期內
重復發生。
文件和圖紙清單/狀態的提交
EPC 工程項目管理
*
通過此項職能，項目經理指導項目HSE/質量經理進行項目的HSE/質量計劃的實施。HSE/質量經理配合項目經理完成HSE/質量工作。 參與設計和安全審查。
核對施工監理開具的不符合報告。
確認審核員及其相關人員實施糾正措施活動。
這是HSE/質量經理們的任務——進行HSE/質量職能的落實。不論什么時候、何種情況下產生的質量/HSE問題都會影響項目的最終驗收。
HSE/質量
EPC 工程項目管理
*
在項目質量計劃基礎上建立設計和安全審核計劃，項目經理和職能部門參加會議，對設計的適用性進行審核，并確認設計是否符合要求。
在設計和安全審核過程中，項目經理應勾劃出項目的每處爭議區域并將其列入重點，并制定最合適的設計方案為目標。
會議紀要要紀錄每一次的設計安全審核情況，為了更好的完成項目活動及時分發會議紀要。
設計和安全審核
EPC 工程項目管理
*
項目經理應結合內審計劃報告和其相關糾正措施的要求，在質量經理的協助下，指導項目內部審核計劃的實施。
內部審核的檢查
EPC 工程項目管理
*
項目經理和HES/質量經理檢查設計、采購和施工現場，核實監理開具的不符合報告。
必要時，應召集所有相關部門召開相關會議，針對不符合報告制定的糾正措施進行跟蹤檢查，直至關閉。
注：上述問題將在項目實施的整個周期內
重復出現。
不符合報告和糾正措施的檢查 EPC 工程項目管理
*
通過此項職能，項目經理控制初始計劃和詳細計劃，對使用主計劃和詳細計劃要做到及時修正或重新編制，及時發放到各個職能部門，并要求各個職能部門及時替換或廢除原有的計劃，使項目計劃始終保持最新版。 計劃編制和控制
EPC 工程項目管理
*
在各部門提供詳細計劃的基礎上，計劃工程師準備編制詳細計劃和相關的“S”曲線，為設計、采購和施工以及相關部門使用。
上述數據作為月進度報告內容的一部分，月進度報告是項目經理進行項目管理重要依據之一。
通過對上述報告數據的分析，項目經理有能力預見項目關鍵活動發展趨勢(不論是設計、采辦、施工活動還是費用控制活動等)，并可以采取有效的措施，使項目關鍵活動趨于正?；?或提起更大的注意，并采取相應的行動以阻止負面事件的發生。
進度控制
EPC 工程項目管理
*
重要項目文件的批準和頒發會對進度分析報告有所影響，計劃工程師要調整或修改相關詳細計劃。如果需要，也要調整或修改主計劃部分內容。
調整或修改的計劃活動要得到業主的正式批準。
注：上述問題將在項目實施整個時期內
重復發生。
進度控制
EPC 工程項目管理
*
列入相關的最終評估和其他合同文件，項目經 理、費用控制經理以及相關職能部門：
準備和重新評估預算(僅適用于變更指令)。
進行費用控制分析。
修改或調整費用控制報告，并發布(內部并限
定范圍)。
項目財務要配合控制部進行項目的費用控制。
特別強調的是財務隨著控制進行費用控制活動。
預算和費用控制
EPC 工程項目管理 *
項目經理和費用控制經理要準備項目預算，甚至從基礎設計之后就要著手準備。它和最終評估有相同的內容，如需要根據采購價格一覽表，進行費用分解，最終完成“初始預算”。
“初始預算”詳述了項目經濟目標，并在合同生效后的一個月內發布(內部并限定范圍)。
項目的初始預算要提交工程公司總經理批準，批準后的初始預算成為項目費用控制的標準，它將是項目經理的追求目標。
只有在變更指令影響下，按規定對初始預算可能再次評估。 最終評估的分析和重新評估
EPC 工程項目管理
*
預算可隨著項目活動的進展重新組織立項，并由費用控制工程師根據項目經理制定的選項和變更申請(正面的和負面的)進行階段性的更新。
項目重要事件變更可能導致初始預算的更新，但要經過項目經理的同意，才能更新初始預算。
費用控制活動分析
EPC 工程項目管理
*
在上一段提到的費用控制活動要按階段形成不同版次的費用報告，并正式提交項目經理審批，批準后并分發給項目相關管理部門(限定范圍)、工程公司總經理和業主(如合同要求提供的化)。
費用控制報告的提交
EPC 工程項目管理
*
項目經理協調控制總部所有項目活動，并簽發相關文件。
總部項目活動包括：
總部活動的管理和控制
進
度
初步 / 基礎和詳細設計 H S E
采
購
施工準備 / 策劃
質量控制
費用控制
分包合同
質量評審 / 控制
EPC 工程項目管理
*
協調和控制要體現在總部任何項目活動上。
協調和控制的重大意義在于項目信息的正確傳遞給予特別關注，并要求各部門在項目各個階段按計劃進行發布相關文件、進行分包和采購合同評審活動。
協調和控制：按合同要求進行設計，按設計要求進行采購。
控制/協調界面(內部/外部)條件，做好界面管理工作。
協調和控制
EPC 工程項目管理
*
各個階段產生的所有文件均需提交項目經理批準，并由文控下發給相關的(內部/外部)收件人。
項目經理批準的文件包含項目經理指定項目工程師簽字下發的文件。 文件的簽發
EPC 工程項目管理
*
項目經理、施工經理組織有關人員核實施工是否與設計相符，實際進度計劃和費用方面是否與批準的進度計劃和費用相吻合。
此項職能也管理和控制總部/現場的界面，為在施工過程中產生的任何問題尋求解決辦法。
根據施工管理程序，項目經理任命施工經理以后，施工經理和進度經理共同編制施工組織計劃，并隨項目進度報告一起提交給業主和總部。 施工活動的管理和控制
EPC 工程項目管理
*
在竣工階段的職能不表現為過多的特別活動，因此它被省略。此階段的任何活動均被認為已經包含于合同管理職能之中。
2.3.3 項目竣工階段的職能描述
項目組織
EPC 工程項目管理
*
項目經理完成合同管理，其特別活動如下：
合同管理
機械完工
測試報告
臨時驗收 最終驗收
關閉項目賬號
EPC 工程項目管理
*
在施工完成后，設備安裝、調試、單體試車完畢后、按照合同完成聯動試車，項目經理有權發出說明聯動試車已經完成并要求業主頒發“機械完工證書”的書面通知，在合同規定的時間之內，頒發“機械完工證書”。
“機械完工證書”頒發后，除非業主有要求，項目經理有權遣散人員。
機械完工
EPC 工程項目管理
*
投產結束以后，經過合同規定時間完成初始運行以后，進行性能測試，成功完成性能測試，項目經理認為除了“缺陷責任期”的責任之外已完成了所有的職責，可以向業主提出頒發“臨時驗收證書”的書面申請，業主在收到書面申請，在合同規定的時間之內，要頒發給承包商工程“臨時驗收證書”。
臨時驗收
EPC 工程項目管理
*
業主頒發臨時驗收證書后項目經理要求業主付余下的保留金、退余下的履約保函(價值)、付余下的設備款(不包括散裝材料)并：
臨時驗收
開始縮減項目當地活動和減少項目部的職能，以
便履行剩余合同義務。此內容在項目活動關閉備
忘錄中正式發布。
業主仍留有合同總額的一定百分比，確保保證期
的結束。
保證期的開始。
貸款償付結束
EPC 工程項目管理
*
頒發臨時驗收證書以后，進入合同規定的缺陷責任保證期，在這個時期項目經理只對設計、采辦、安裝的質量負責，不對設施設備的操作和維護責任負責(除非合同有特殊要求)。
在缺陷責任期或延長期結束，項目經理組織相關人員在這一時期把缺陷修好后，并書面形式通知業主確認：索賠的爭議已經解決，在本合同下沒有進一步的索賠和要求后(不同于那些已標明的決算和以前給業主的書面明細)，業主應頒發給承包商工程最終驗收證書。 最終驗收
EPC 工程項目管理
*
最終驗收證書分發給工程公司和所有相關部門。
頒發最終驗收證書以后項目經理要求業主付余下的保留金、退余下的履約保函。
在此階段，承包商的最大累計責任(包括罰款)將限定于合同總價的固定百分比。
最終驗收證書的頒發標志合同終止，終止后合同續存條款將保持有效而不對受任何合同終止的影響，如：”終止”、” 處罰和責任范圍”、”審計”、”轉讓”、”知識產權”、”仲裁”、”法律”、”保密和行業準則”條款。
最終驗收
EPC 工程項目管理
*
上述證書意味著項目賬戶可以關閉，從內部通過指令關閉所有付款賬戶，甚至涉及到業主在保證期任何活動的進入。
項目賬戶關閉
EPC 工程項目管理
*
通過此項職能，項目經理和施工經理核實業主對工程的滿意度，包括其核對合同要求和產品供應。
特別一提的是，給業主提交的進度報告證明各種剩余活動的結束。
與業主的協調
EPC 工程項目管理
*
如果合同包含試運行、性能測試和保證期活動，此項職能會繼續起作用。
質量
EPC 工程項目管理
*
項目經理進行進度分析，并尋求最優化項目最終結束階段，以便于達到比合同中更優良的可行的計劃。
如合同包含試運行、性能測試活動和保證期，此項職能將會繼續起作用。
計劃編制和控制
EPC 工程項目管理
*
項目經理指導進行核實取得的經濟成果，分析最終費用控制報告，并將同樣的內容提供給工程公司總經理。
預算和費用控制
EPC 工程項目管理
*
項目經理結合項目文件和已完成的工作，開始著手竣工資料的整理(文件目錄、測試報告等)。
總部活動的管理和控制
EPC 工程項目管理
*
根據合同要求，按期、按份數提交給業主最終文件。
最終文件的提交
EPC 工程項目管理
*
如果合同包含試運行活動，相關部門應準備必要的計劃和程序以便進行上述活動，然后由項目經理簽發并提交業主。
試運行文件的提交
EPC 工程項目管理
*
項目經理協調和控制施工活動，并與施工經理一起確認機械完工活動，即工藝安裝活動結束(階段)和試運行活動開始(階段)。如可能，盡快開始試運行活動，以取得計劃和費用目標的最優化。
施工活動的管理和控制
EPC 工程項目管理
*
項目經理和施工經理監控指導機械完工活動。
此項重要事件可能只達到前一個階段，只能部分向業主交付。
如果試運行活動不包含在內，設備安裝調試等工作一旦完成，它就標志著項目活動的結束。特別是對于融資工程，它允許業主結束發票編制。
機械完工監控
EPC 工程項目管理
*
當試運行活動在合同中規定時，項目經理和施工經理指導進行一系列的測試和演示測試。
以上活動的相關測試報告要得到業主的批準。
上述測試活動非常重要，可能對臨時和最終驗收證書的頒發產生影響，包括對發票編制、提交和批準的影響等。
試運行活動
EPC 工程項目管理
*
文件相關內容是各個職能部門的責任，文件提交的過程的組織和協調是項目經理/文控經理的責任。
文件相關內容和責任
EPC 工程項目管理
*
給業主提供的服務包含如下兩條：
給業主提供的服務 保證期內服務
保證期后服務
EPC 工程項目管理
*
整個時期，項目經理都應與業主保持聯系。
對業主提出的任何問題和要求的交涉：涉及到性能保障和質量(產品)問題，項目經理應立即解決，在與業主確認后，對于發生的問題，項目經理應動員必要的內部和/或外部資源進行解決，他(們)也應立即通知質量經理。
不論項目人員在現場的持久留存或間歇出現，項目經理要求并授權現場人員收集所有因素去分析事故原因，而后就此花費時間和資金尋求最合適的解決方案。
保證期內的服務
EPC 工程項目管理
*
不便原因的正確定義和合同條件下的核對。合同相關各方要根據相關義務和權限承擔各自責任，一般來說，可以分如下部分：
保證期內的服務
1 提供產品(質量)時就有缺陷
2 設計錯誤
3 操作改進
4 業主方的原因
EPC 工程項目管理
*
在所有情況下，不論什么原因，項目經理決定并與業主達成一致，采取有效措施盡快解決問題，以免帶來不便。
相應的后方和現場活動作為一個項目內部變更來處理相關管理費用，由業主承擔的事故除外。
在這種情況下，項目經理應提交一份正式變更指令要求業主如期批準。
質量職能部門應接收所有的從內部或外部正確活動，完成分析報告。
保證期內的服務
EPC 工程項目管理
*
工程被最終驗收，所有合同義務都正式的完整的履行完畢，項目經理要求業主支付所有與最終驗收相關的付款，廢掉所有仍有效的銀行保函。
從此刻起，工程公司對業主提出的任何服務要求，只要是不可忽略的部分，都應以新項目對待。
在索賠情況下，這些事情將通告質量經理并根據標準進行評估。
與業主的合同主要由控制部合同工程師和費用工程師共同控制。
保證期后的服務
EPC 工程項目管理 * 2.4 文件
參照文件
合同文件及其索引
技術文件目錄
技術文件包編碼索引
EPC 工程項目管理
* 2.4 文件
流程圖、批準過程、運作機制
文件和活動流程圖
項目管理批準過程
項目運作機制
EPC 工程項目管理
* 2.4 文件
項目內部管理文件
項目培訓
項目內部管理文件
項目開始備忘錄
項目經理項目備忘錄
內部會議議程(包括內部開球
會議程、和與業主開球會議程)
EPC 工程項目管理
* 項目內部管理文件
內部協調程序
項目質量周/月報
項目進度周/月報
項目費用周/月報
項目采購周/月報
EPC 工程項目管理
2.4 文件
* 項目內部管理文件
合同一覽表周/月報
現金流量表(月報)
項目內部界面化分(包括內部
分包合同界面的劃分)
項目總結 EPC 工程項目管理
2.4 文件
* 三 結束語
EPC工程項目管理承包商一定要 做到以下承諾：
EPC 工程項目管理
針對客戶
持續改進
有追溯性 活動 文件
EPC工程項目管理是活動和文件的統一! * EPC 交鑰匙
工程項目管理
TRUN KEY END * EPC 謝 謝! E-mail lisen@hqcec3> 李 森
13911935508 工程項目管理