根據工作的內容與性質，報告劃分為不同的寫作格式，加上報告的內容較多，很多人不知道怎么寫報告。以下是小編整理的關于《企業黨建3個3調研報告》的相關內容，希望能給你帶來幫助!
第一篇：企業黨建3個3調研報告
企業黨建3個3調研報告
更新觀念創新舉措
用科學發展觀引領非公企業黨建工作
黨的十七大報告強調指出,毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經濟健康發展，堅持平等保護物權，形成各種所有制經濟平等競爭、相互促進新格局。要使黨的工作和黨的建設更加符合科學發展觀的要求，將我們黨的方針政策貫徹落實到非公企業，讓非公企業科學發展率先發展，就必須按照科學發展觀的要求，以建設和諧企業為目標，在創建上做到“三個結合”，在措施上實現“三個靈活”，在效果上達到“三個互動”，大力推進非公企業黨建工作，走出一條黨建工作與企業發展雙贏的新路子。
一、在創建上做到三個結合
(一)黨的建設與經濟建設相結合?？茖W發展觀的第一要義是發展，企業的中心任務是經濟建設。在要堅持“圍繞經濟抓黨建，抓好黨建促發展”的思路，將黨的執政理念和科學發展觀貫穿到非公企業的發展過程中去。在非公企業中，既要理直氣壯抓黨的組織建設，不斷擴大黨的工作覆蓋面，又要圍繞企業的生產經營提高黨組織領導發展的能力。使黨的先進性這只“無形的手”與市場規律這只“有形的手”成為非公企業成長的兩大法寶。
1(二)政治效益與企業效益相結合。在非公企業，黨組織要發揮政治核心作用，思想政治工作就是生產經營和其他各項工作的生命線。非公企業黨組織要抓好員工的思想政治工作，把為企業創效益作為工作目標，圍繞經濟效益開展工作，堅持把思想政治工作與解決實際問題相結合、與物質利益相結合、與管理約束制度相結合，通過建設一支覺悟高、業務精、戰斗力強、愛崗敬業、樂于奉獻的黨員隊伍，幫助企業建立現代企業制度，規范管理行為，改善運作方式，努力形成“行為規范、運轉協調、公正透明、廉潔高效”的管理體制和運作機制，提高思想政治工作的效益，為提高非公企業的經濟效益提供有力政治保證，使企業健康協調發展，實現政治上強、經濟上強的“雙強”目標。
(三)黨的建設與構建和諧企業相結合。非公企業是社會的細胞，構建和諧企業是構建整個社會和諧的重要基礎。要跳出“就黨建抓黨建”的傳統思維模式，把構建和諧企業作為企業黨的建設的重要內容，以構建和諧企業為目標，以企業文化建設為載體，推進活力和諧企業建設，為促進社會和諧打下良好基礎。非公企業黨組織要發揮特有的思想政治優勢，堅持向企業主和企業職工傳播社會主義先進文化，努力建設能凝聚廣大員工、激勵員工開拓創新、奮發向上的具有自身特色的企業文化，并大力組織員工
開展豐富多彩的文化活動，不斷滿足企業科學發展的需要，滿足員工精神的需要，從而形成活力和諧的企業文化品牌。
二、在措施上實現三個靈活
(一)組建組織要靈活。針對一些非公企業規模較小、黨員人數少的特點，在黨員隊伍建設上就要靈活應對，具體來說就是要抓好一個“關鍵”、兩個“組建”。抓好一個“關鍵”：就是要抓關鍵人物，即抓非公企業主、業務骨干或有影響性的重點人物，不斷向他們灌輸黨的政治主張，疏通思想障礙，爭取他們的理解和支持，解決在非公企業中建立黨組織的動力“阻塞”。抓好兩個“組建”，就是對不符合單獨建立黨支部的，應采取建立聯合黨支部的辦法，將同行業、同區域企業的黨員聯合起來成立黨組織，確保每個黨員不脫離組織;對僅有個別黨員但又不便與其他企業建立聯合支部的企業，采取掛靠組建黨支部的辦法，把組織關系掛靠到所在地的黨組織，待黨員人數達到符合建立黨支部條件后，單獨建立黨支部。
(二)管理方式要靈活。針對非公企業黨員流動性大的特點，做到強調組織管理不強求組織關系，強調黨員發展不強求單企培養，也就是說老黨員可以將組織關系保留在原單位但要在新單位實行屬地組織管理;新黨員不局限于在本企業發展，入黨積極分
子也不局限于在本企業培養，堅持實行流動黨員活動證制度和建立入黨積極分子流動檔案，形成流動中的黨員隨地有黨組織管理和入黨積極分子隨地有黨組織培養成長的機制，從而真正做到讓流動黨員“離鄉不離黨”，“離崗不離黨”。
(三)組織生活要靈活。針對非公企業以生產與市場為重心的特點設計黨員組織生活的內容，改變傳統的學習與活動方式，將企業的生產管理、素質培養、技能培訓和個人才干展現等與黨的活動結合起來，用靈活的方式和載體開展黨的組織生活。鼓勵黨員和員工努力學習先進技術，在崗位中開展黨員“責任區”、“先鋒崗”、“示范崗”、“一個黨員一面旗”等活動，引導并監督黨員履行黨員義務，發揮“黨員站到哪里紅一片、走到哪里紅一線”的輻射帶動作用，把黨員的積極性、創造性統一到企業的生產經營活動中，寓黨建工作于促進企業生產經營之中。
三、在效果上達到三個互動
(一)思想互動。非公企業黨建工作的開展，要注重開展多種形式的主題活動，通過討論交流的方式促進思想的互動和升華。例如針對當前面臨金融危機、企業面臨困境等問題，引導大家結合自身的知識和實踐，談體會、談認識、談舉措，相互啟發、相互學習。通過這樣的學習研討、互相交流，讓黨員了解當前金
融形勢，把握經濟社會發展大局，激勵黨員樹立社會主義信念和正確的世界觀，與企業同舟共濟，共謀發展。
(二)人才互動。通過“雙掛互融”的方式，即部分村干部到規模企業掛職學習，企業部分管理干部在企業駐地村支部掛職，鼓勵和引導互掛雙方充分發揮各自優勢，以項目和產業為紐帶，實現村企資源組合、優勢互補、共同發展。同時激發農村、企業的創新熱情，鼓勵和支持村企從實際出發，探索各具特色的發展模式。
(三)發展互動。不注重黨建的企業猶如散兵，注重黨建的企業才是正規軍。只有做好黨建工作，才能充分發揮黨組織在非公企業中的政治優勢和共產黨員的先鋒模范作用，確保非公企業的健康快速發展。有了黨組織做“核心”，非公企業的發展才會有信心。黨組織要團結帶領職工支持企業負責人，推進企業的長遠發展。
第二篇：企業發展的3個階段
1) 在創業期，企業組織和流程不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業面對的主要問題是市場和產品的創新。
2) 在成長期，企業業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線;人員大量增加，跨部門的協調越來越多，并越來越復雜和困難;企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。
3) 在成熟期，由于創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下;大部分企業由此走向衰落，也有極少數企業經過劇烈的業務變革，進入持續發展期，實現永續經營的追求(如IBM和通用)。
第三篇：企業文化解決的3個問題
對于企業文化建設，我認為企業應該解決三個方面的關系：
一、企業文化與企業發展戰略;
二、企業文化與員工創新精神;
三、企業文化和不同文化之間的關系。
企業文化與企業戰略
企業文化與企業戰略之間的關系是先有戰略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業文化和企業戰略方面的全套資料，其實沒有必要。我認為每個企業都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業文化也不一樣。所謂企業戰略，我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業化。每個企業都應該有自己的定位，如果企業的定位不清晰，就猶如一個人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰略，非常明確，就會明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰略而沒有企業文化，那么這個戰略也不可能落實。有戰略沒有企業文化的企業，就好比是無源之水、無本之木。所以企業戰略與企業文化兩者之間相輔相成，非常重要。
海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業，成為一個世界名牌。在某種意義上說是內圣外王。所謂內圣就是企業內部一定要有非常優秀的企業文化;所謂外王就是外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。優秀的企業文化支持企業戰略的實施，優秀的企業戰略也必須有優秀的企業文化來支持，沒有優秀的企業文化，企業的這個戰略也不可能落實。
我們所認識的企業文化，意味每一個人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我。這個企業文化是正常的。因為不管你怎么做，企業文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西，而是對準一個目標。在明確這個目標之后，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天，這就是你要達到的，這非常重要。但是你要把目標分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰勝他、達到他，沒有創新就沒法解決。
如果一個企業，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就像一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標沒有企業文化的支持也不可能持久。創業初期，企業首先是得有一個很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什么?我的定位是什么?所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業文化當成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。企業文化隨著企業的發展需要不斷的變化、調整、更新。為什么呢?他與你企業的發展目標緊密聯系在一起的，或者說一個大的戰略目標，分解成你能完成的目標，應該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業文化也必須一起提高。
海爾創業開始就非常注重企業文化。當時我訂的目標就要求每個人都要向著這個目標努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了、大家都擰成一股繩。一個企業，現在的戰略完成需要靠企業文化，今后的持續發展還靠企業文化。企業文化應該成為員工創新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發生什么變化，都會主動去應對，而不是被動應付。如果從效果來看，那些百年老店的企業文化是優秀的企業文化。企業文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生
二、二生
三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。
企業文化與員工創新精神
企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在于其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業文化像基因一樣置入到企業當中去。海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電。根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上
升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追，只有每個員工都來創新才能趕上去。
我認為在企業里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單——公平。再簡單一些就是我干得好，你應該能看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業里最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心。最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的思想，那么這個企業是沒有希望的。因此創新是最重要的，每個人的創新是最重要的。
把企業文化像基因一樣注入企業之中，最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了?，F在企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。如果每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。企業要從組織結構上使每個人與市場都聯系起來，每次創新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創新就是有價值的，人人與市場結合起來，這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什么?是不是用戶的需求?所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。為此，從1998年起我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業的管理組織完全打破。追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動分工開始到現在整個的企業組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實行完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式已作為瑞士洛桑管理學院的管理案例編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，而在于是對原來的管理體制的挑戰。原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系更是市場的關系。其實每個人都想要體現自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。比如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求你開發這種產品，定下來之后設計生產，有沒有銷量與你無關，而現在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產，生產了并不表明你完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，你根據利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產品掛在一起，而是與市場掛在一起。其實從本質來講，用戶需要的絕不僅僅是產品本身，他需要一個問
題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，但只能借6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。
如果每個人與市場不結合在一起，在今天這個信息化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯網的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合在一起，離開市場就沒有生存的余地。國外的企業文化概念，前提是企業中每個人是利益最大化的經濟主體，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合在一起。
《國富論》歸根結底的觀點是市場經濟就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發，達到利他的效果。只有調動了每個人的積極性，每個人都在創新，企業才能在激烈的競爭之中處變不驚。
美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都像老板一樣，都像經營者，自己來經營他自己，來發揮他最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。
企業文化與不同文化的關系
如果我的企業文化只是在我的企業里非常有用，離開了這個企業或者離開了這個國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。
比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機廠、合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時他們對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業。當時我很奇怪，為什么哈佛大學對企業文化那么感興趣?他們說10年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果: 一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果，或者在同一國家的不同企業里也會有不同的結果，原因在于各種企業的企業文化不
同。像海爾在兼并青島的洗衣機廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業文化、管理模式救活了這個企業。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業，去了之后短時間使其從虧損狀態轉為贏利狀態。但其間發生了很大的沖突，當時200多人上街鬧事，排斥海爾的企業文化和管理模式，認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢?他們說，原來的工資少我可以不干活，現在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照用戶要求來看是非常不嚴格的。用戶不會因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格而原諒你的問題。這個問題的本質就是企業文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統一到一個思想上來，那么我們繼續干，如果統一不起來，那么我們會和平撤離。最后結果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現在還是不錯的。
從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們在南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的員工、管理人員、技術人員都是當地的本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當地人，與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經過20年后，銷售量達到了1.5億美元;1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯看到美國標志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護，當時買下他時，《紐約時報》把這事作為重要事件在主版發表，這意義不在于買樓，而是在美國的發展。
海爾在美國的貿易公司的經理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產品通過他進入美國的四大連鎖店。他當時認為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入。海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去。我們提出要換一種思路，企業文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪的總部在美國阿根塞州，在沃爾瑪的總部旁邊樹了一個廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。
這個廣告在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣?我們在樹廣告牌之前已經與當地的律師咨詢，說的是“世界頂級之一”，沒有說我們是“世界頂級”，沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調查后，本土化運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵并存，具體怎樣表現由經理來定。這個經理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢?最后，他用一個很簡單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現，干得好的發一個玩具熊，干得不好的發給他一個玩具豬，問題解決了，并達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，以強制的方式要求對方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。
以上是海爾發展中的一點體會，但我認為每個企業的領導人要不斷沖刺。為什么呢?因為國外企業界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么?因為第二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。
海爾發展到現在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。
第四篇：企業領導力包裝的3個重要組成部分
隨著企業的發展壯大，特別是在社會和行業中占據一定地位之后，不管我們是否愿意，企業領導人總是會以某種形象出現在公眾面前，或獨特或平庸，或權威或江湖，或時尚或土氣，總而言之，企業領導力包裝關系到企業經營，但只是為企業形象加分抑或減分罷了。
既然如此，為了企業的健康快速發展，企業領導力包裝就變得并非可有可無了。據排名500強的企業研究表明，企業領導力包裝在企業以及品牌形象中所占的比重在25%～45%之間，對于正在成長中的中國企業而言，企業領導人形象與企業品牌形象之間的關系則更為密切，整體上甚至超過了40%，因而，做好企業領導力包裝，就是最有效的提升企業品牌形象的方式。
中國企業家群體的出現，不過二十多年。在中國，CEO面臨比西方社會更復雜的人際環境，相對而言，他們通常是缺少個性的，而近年來很多品牌開始重視利用CEO的形象進行品牌形象提升，表現特別突出的是一些自主品牌，比如TCL的李東生、萬科地產王石、海爾集團張瑞敏等，他們通過個人領導力包裝 不斷為企業和品牌擴大聲譽，并通過企業領導人各種有策略的公眾動作和行為曝光，讓企業品牌的露出變得自然甚至驚艷，成為品牌美譽度提升的有力來源和支撐。
王大琨(IBM特聘專家、中國第3代沙盤模擬領軍人物!)
國內16所頂尖商學院總裁班特聘教授!
北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級合伙人!
通過研究國內幾十個著名企業領導人的形象塑造方式和多個實操案例，發現要達到塑造出社會各界信任、贊許、肯定的成功企業領導人形象，是有基本章法的，這些基本的規律和通用方法，權且用“企業領導人塑造的三道九法”來形容吧。
簡單說，企業領導力包裝和企業形象塑造在本質上沒有什么區別，僅在表現內容上有區別而已，都稱之為“CI”塑造，而“CI”的三個重要組成部分就是此中所謂的“三道”，具體包括：形——EPVI，亦即領導人在視覺外觀上給人的直觀感受和特點;言——EPMI，亦即領導人的基本理念和觀點;行——EPBI，亦即領導人的行為和做的事情等三大板塊。
企業領導力包裝的VI包括領導人的發型、著裝、神態、動作、聲音等基本范疇，其職業形象通過具體的社會行為和最終的媒體報道，呈現在大眾消費者面前的，往往是照片和新聞影像資料，為了領導人有一個更為統一和完美的形象，我們建議根據領導人的特點進行專門的外觀造型設計，以便于領導人在公關場合出現的時候有據可依、章法得當，畢竟人還是觀感動物，音容笑貌最能給人留下深刻的印象。
企業領導力包裝的MI主要指其思想，具體表現在其專業觀點和生活觀點兩個方面，除了少數有語言天賦的人之外，一般來說，企業領導人的語言內涵深刻但語言不夠概念化，需要專業的公司對其進行提煉和拔高，以使其生動易于記憶。比如狂人李書福的汽車理論：你想想，汽車無非是四個輪子一個方向盤一個發動機一個車殼，里面加上兩個沙發，簡單講就是這樣，制造起來有什么難的!
企業領導力包裝的BI主要指其行為，即其做了什么事、參加了什么活動等，這個方面一般是根據領導人的核心定位策劃出來的，讓領導人一年在媒體上出現多少次，以什么樣的姿態出現，講什么話和做什么事等等。
第五篇：新時期國有企業黨建工作探索(3)
三、基層黨建工作的努力方向
基層黨建工作作為國企黨建工作偉大工程的重要組成部分，必須改革創新，提升國企黨建工作的科學化水平，要努力做到五個轉變。
(一)思維模式從封閉黨建向開放黨建轉變。長期以來，國企黨建工作陷入“就黨建抓黨建”的工作模式，黨建工作局限于黨內事務，空間狹窄、內容狹隘。在新形勢下，黨建工作應當開放思想和思路，重新審視黨員的定位和職能，使黨建工作從傳統的政治思想學習中脫離出來。黨建工作要積極地尋求新形勢、新方式、新載體、新舉措、新手段，拓展黨建工作的空間。同時黨建工作要打破以前黨內生活各自為政、形式單一的模式，要積極地利用黨內外資源，協調好黨建工作的內在關系，充分利用網絡、活動室等新資源，建立資源共享的開放式組織生活模式。
(二)工作方法從依靠經驗向變革創新轉變。黨建工作要圍繞“推動發展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧”的作用展開，以科學發展為根本點，以提高黨員素質為關鍵點，以錘煉優良作風為支撐點，發揮好黨員干部和基層黨員的主體作用。在工作安排上要防止活動過于頻繁、流于形式;在活動形式上要創新載體，積極開展內涵豐富、生動活潑、黨員樂于參加的活動，增強組織活動的生動性和參與性，推進黨建工作的大眾化;在機制建設上，要始終把制度建設貫穿于國企黨建工作的方方面面，著力在制度設計、制度創新、制度落實上下功夫，努力形成科學、完善、配套的制度體系，以制度規范推動管理規范，以制度創新推動工作創新，不斷提升國企黨建工作水平。(此農業論文由萬方期刊網首發)
(三)手段運用從傳統載體向現代技術轉變。黨建工作要適應時代科技的發展，尤其是當前信息化發展給黨建工作帶來了挑戰和機遇。國企黨建工作要充分利用先進信息網絡技術搭建的平臺，推動黨建工作從靜態管控轉向動態管控，從保密封閉轉向黨務公開，從單向灌輸轉向多維交流，從事后反饋轉向全程參與。
(四)作用發揮從單純務虛向服務中心轉變。黨建工作必須把“軟任務”變成推動發展的“硬約束”，努力做到“三個始終”。三個始終即：一是國企黨建目標要始終著眼于企業生產經營的中心任務來謀劃;二是國企黨建工作舉措要始終圍繞服務于企業改革發展重點工作來推進;三是國企黨建工作的成效要始終通過國企改革發展實績來檢驗。此外，黨建工作要妥善處理好與各項生產經營工作的關系，合理安排、相互促進，要講成本、講產出、講質量，要增強黨建工作和活動的針對性和有效性，要找準突破口，最大限度的激發廣大黨員干部的積極性和主觀能動性，增強黨組織的凝聚力、號召力和戰斗力，發揮好黨員的先進性。
(五)精神狀態從忙于事務向獻身事業轉變。一方面，要在組織上配齊配強國企黨務干部隊伍;另一方面，要強化黨務干部的風險意識和敬業意識，要使廣大黨務干部遵守黨務工作和職業道德，自覺的努力提升黨建工作的理論水平和業務能力，增強工作熱情和事業激情，以創造事業的心態將國企黨建工作推向新臺階。[3](此農業論文由萬方期刊網首發)