swot公司環境分析報告

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第一篇：swot公司環境分析報告

上海大眾汽車有限公司內外部環境及SWOT分析

上海大眾汽車有限公司

——內外部環境及SWOT分析

成立于1985年的上海大眾汽車有限公司(以下簡稱上海大眾)是一家中德合資企業，雙方投資比例各為50%。公司總部位于上海安亭國際汽車城，占地面積333萬平方米，建筑面積90萬平方米，年生產能力超過45萬輛，是國內規模最大的現代化轎車生產基地之一?；诖蟊?、斯柯達兩大品牌，公司目前擁有帕薩特、波羅、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途觀和Octavia明銳、Fabia晶銳、Superb昊銳等十大系列產品，覆蓋A0級、A級、B級、SUV等不同細分市場。

一、外部環境分析

(一)宏觀環境

1、政治環境分析

(1)小排量汽車解禁

2006年1月國家發改委等六部門聯合發出通知，要求取消一切針對節能環保型小排量汽車行駛路線和出租車運營等方面的限制。這直接促進了小排量汽車的銷售，在2006年一季度，使得奇瑞等廠家取得了不錯的銷量，其中二月份奇瑞的銷量達到了兩萬多輛，在乘用車市場上首次超過一汽大眾。對本土汽車企業而言，有生產小型車的經驗，可以充分利用包括政府等各種資源，在成本的控制上有一定的優勢。

(2)國家產業政策的支持

汽車作為資金密集型技術密集型的產業，對國民經濟有強大的拉動作用，作為國家重點發展的支柱性產業之一，投入了大量的人財物，改革開放二十多年的發展，一批國有和民營汽車企業已經形成了一定的規模，也積累了一定的人才和經驗，為下一步的發展打下了良好的基礎。

(3)自主創新的國家戰略

在十一五規劃中自主創新做為國家戰略提出，為中國汽車產業的發展指明了方向。改革開放以來，合資和引進使中國汽車產業大開眼界。通過消化和吸收，在產品檔次、生產管理水平、設備改進、人才培養等方面都有了大幅度的提高，積累和掌握了一些與世界汽車制造水平同步或者接近的經驗，為國內各大汽車集團自主創新奠定了很好的墓礎;同時，中國汽車企業可以縱觀全球整車、零部件制造巨頭來選擇合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我國汽車產業正面臨著第二次重大的轉型，讓更節能、更環保的車型進人中國的家庭是我國汽車產業未來的發展趨勢。圍繞這一目標，各種與汽車消費相關的政策正在調整，這也正是國內汽車企業搞自主創新需要利用的后發優勢。

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(7)鋼材價格及其對汽車行業的影響

08年各種鋼材的價格都出現了大的波動，進入09年，隨著我國投資和基建規模的加大，對于鋼鐵的需求大幅增加，我國鋼鐵的產量也會進一步增加。但是受世界經濟發展放緩、節能減排措施的實施、鐵礦石行業投資的暴增等原因的影響，國際鐵礦石的價格在09年將保持基本穩定，甚至略有回落。受此雙重因素的影響，09年鋼鐵價格不會有大幅波動。具體的漲跌要視國家的調控政策的力度而定。而汽車作為鋼鐵行業的消費大戶，價格的穩定對其成本的維持至關重要。 (8)橡膠制品的供求影響汽車輪胎成本

天然橡膠消費量最大的就是汽車工業(約占天然橡膠消費總量的65%)，它的發展情況直接關系到輪胎的產量，從而影響輪胎價格。供求情況是影響天然橡膠期貨價格最根本的因素。伴隨著合成橡膠工業的不斷發展，其價格也越來越具有競爭性。當天然橡膠供給緊張或價格上漲時，許多生產廠商會選擇使用合成橡膠，兩者的互補性將會越來越強。同時，由于合成橡膠屬于石化類產品，自然而然，其價格受其上游產品――石油的影響。而事實上，石油價格一直是不斷波動的，因此，石油價格的波動也會通過影響合成橡膠的價格而作用于天然橡膠的價格。

3、技術環境分析

(1)汽車技術的發展

汽車產品更新換代加快，對人們的生活的影響日益加深，其他高新技術的不斷應用，“汽車電子”等熱點不斷涌現。汽車正轉向高科技的產業，新能源、新材料、新技術、新工藝的大量應用使汽車產業將發生脫胎換骨的變化，稀土合金、電子導航和自動化控制等的應用，以及混合動力汽車等的出現給中國汽車企業的自主創新帶來了更多的機遇。

(2)資金投入不足，研發能力弱，核心技術缺乏

汽車工業產品開發投入少，手段落后，數據積累少，有經驗的開發人才匱乏，尚未形成高水平的卡車產品開發體系，更不具備轎車產品自主開發能力。國外汽車企業每年的技術開發費投入約占年銷售額的3%5%，數額高達幾億甚至幾十億美元，2002年福特研發開支72億美元、通用54億美元、豐田46億美元，而我國一些重點骨干企業這一比例不到1%。投入總量與國外差距更大，以致汽車產品品種少，技術水平落后，不能很好滿足市場需求。零部件工業同樣缺少具有國際競爭力的產品。這就要求我國汽車行業加大科研投資力度，掌握核心技術。 (3)技術標準問題

由于中國企業研發能力較弱，作為后來開發者牽涉到諸多的專利問題。針對政府制訂的混合動力車標準，也被認為過多地參考了豐田的標準，不利于本國混合動力車的發展。事實證明，即使外觀設計也必須建筑在核心技術能力掌握的前提下。豐田就曾對中國多家企業提出外觀專利侵權訴訟。

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(1)進口品牌汽車、合資企業帶來巨大的沖擊; (2)競爭者主要在價格和服務方面競爭; (3)競爭現狀：

目前我國汽車品牌有355個，其中自主品牌占69%，但是在100個轎車品牌中，自主品牌只有37個。

主要汽車品牌——

自主品牌：奇瑞、吉利、華晨、哈飛、長安、紅旗

進口品牌：奔馳、寶馬、雷諾、福特、大眾、奧迪、通用、豐田、標致、雪鐵龍

合資企業：一汽大眾、上海大眾、一汽大眾(奧迪)、華晨寶馬、廣州本田、一汽豐田、一汽馬自達、南京菲亞特、東風日產、東風標致、東風雪鐵龍、長安福特、長安鈴木、上海通用、鄭州日產、海南馬自達

①汽車新品增多

各類汽車新品正在以越來越快的速度搶占著市場，據有關方面不完全統計，從1999~2003年的4年間，我國轎車新車型由6個上升到了50多個，近幾年，每年都有20—50款新車投放市場。

②自主品牌的進步

隨著汽車市場的膨脹，具有強烈創業意識的自主品牌迅速崛起。

2003年奇瑞、吉利、華晨、哈飛、長安等自主品牌在上海車展上悉數登臺; 2005年在同一舞臺上，自主品牌更是反映出整體突破的強烈趨向，推出了多概念車、發動機樣機;

2006年北京車展，自主品牌中高端產品及概念車的數量占到了參展總車數的三分之一，且部分自主品牌已正式挺進中高端市場;

2006年自主品牌乘用車全年累計銷售214.67萬輛，占乘用車銷售總量的41.47%,其中自主品牌轎車累計銷售98.28萬輛，占轎車銷售總量的25.67%。 總的來說，上汽集團是國內汽車行業的領導者，但與國外知名企業還有相當大的差距。

2、潛在進入者的威脅

(1)規模經濟限制新加入者進入汽車行業;

(2)汽車生產對資金的要求很高，限制新加入者進入行業;

(3)汽車行業要求有完善的銷售渠道和售后服務，新加入者進入行業難度大; (4)汽車生產需要非常先進的技術，也成為進入行業的壁壘。

3、替代品的威脅

(1)購車、保險、停車、維護等方面的費用日益增加，使消費者轉向使用公共交通工具;

(2)政府和人民環保意識增強，為減少尾氣排放，減少金屬、石油的使用量，政府可能鼓勵人民使用公共交通工具，可能導致消費者轉向公共交通工具。

4、供應商討價還價能力

(1)國外零配件供應商紛紛在國內建廠，供應商之間的競爭日趨激烈; (2)供應商行業的集中化程度較低，供應商的議價能力有限; (3)生產商一般會有長期合作的穩定的供應商;

(4)網絡技術、物流的發展，使生產商與供應商之間的雙向選擇空間增大;

上汽集團擁有緊密的零部件生產企業和整車與服務體系的支持，因此，上汽集團供應商的討價還價能力較弱。

5、買方討價還價能力

(1)行業內競爭激烈導致消費者在價格、質量、服務等方面有討價還價的能力;

(2)消費者的品牌意識逐漸增強，使得廠商在樹立品牌形象方面加大投入; (3)消費者越來越理性，主球質量好、油耗低、安全性高、舒適性強的汽車，對廠家提出了更高的要求。

因此，汽車消費者的議價能力將變得越來越強。

通過五力模型的分析可知，上汽集團在國內是龍頭企業，擁有規模、價值鏈等優勢，處于有利的汽車產業競爭地位。同時，國外市場對其提出了較大的挑戰。

二、內部環境

1、企業文化

企業文化是保持企業基業常青的根本。上海大眾在推進企業發展的同時，適時地對企業文化進行了梳理，在繼承和創新的基礎上，提煉出以“追求卓越 永爭第一”為核心價值觀的卓越文化。

上海大眾的卓越文化，源于歷史的積淀，現實的努力，以及對未來的追求。上海大眾成功探索、創造了利用外資、引進技術與自我發展相結合的模式，以不畏艱險的開拓精神、令人矚目的發展成就，把“卓越”刻進了企業的歷史進程。隨著市場環境的變化，追求卓越更是上海大眾堅定的信念、前進的動力。

2010年，在實現企業規模和造車實力雙雙邁上了一個新臺階的基礎上，為了繼續鞏固并保持在中國汽車市場的領先地位，并為下一個全新發展階段提供可持續發展的強勁動力，上海大眾進一步完善企業價值觀體系，并啟動“卓越企業形象”戰略。“卓越企業形象”的戰略目標，就是明確歷史使命、立足未來發展，致力于打造企業在品牌、研發、技術、產品、市場、銷售等方面的核心競爭能力，實現企業新的跨越。

2、企業資源

(1)人力資源：以人為本的理念

人才是公司長遠發展的根本，人力資源是支撐公司穩定增長的關鍵。上海大眾重視員工發展，并建立了完整的基于培養、考核和激勵的員工綜合發展體系，充分調動全體員工的積極性和創造性，不斷提高員工滿意度。 上海大眾“追求卓越 永爭第一”的企業文化，滲透于工作、流程、人才發展等各個方面，營造了良好的學習、創新和員工積極參與的氛圍，使公司成為名副其實的學習型企業。多元化發展道路極大地鼓勵了員工專注于本職崗位并不斷提升專業能力，加強了高技能人才隊伍建設，為公司的可持續發展提供源源不斷的人才支持。幾年來，上海大眾已培養了300多名專家和特級、高級技能師。

上海大眾始終秉持尊重每一個員工的理念，始終與所有員工共同發展，回報員工對企業所做的貢獻?？茖W系統的員工培養體系、多元化的員工發展通道、和諧的工作環境氛圍，上海大眾形成了多方面的人才激勵機制，實現了較高的雇員承諾和人才吸引力，先后獲得“2005年中國大學生最佳雇主”、“2006年度最佳雇主獎”、“2007年卓越雇主——中國最適宜工作的公司外資企業最佳雇主”、“ 2010中國杰出雇主”等多個大獎。

(2)物力資源

擁有先進的全自動化沖壓生產線、目前國內僅有的兩臺2000T全封閉快速成型多工位壓機、大量采用的機械手、焊接機器人，雙面鍍鋅鋼板、自動噴涂設備，自動化的生產線，模塊化生產方式的總裝線以及先進的激光在線檢測設備。

同時還擁有功能完善、具備國際領先水平的技術開發中心，技術中心包括試制試驗基地和試車場兩大部分，基本滿足了轎車車身自主開發的需要，而且能夠針對汽車底盤系統和關鍵零部件進行深入的研究和開發。技術中心配置了大量先進的整車開發和認可設備，如電磁相容性試驗室、氣候模擬試驗室、汽車聲學試驗室、臺車碰撞試驗系統、發動機耐久試驗臺等，并形成了完整的樣車和樣件試制能力。集各種特殊試驗路面于一體的試車場，是中國國內第一家為轎車的開發試驗而建造的專業試驗場，為新車型的開發、試驗、鑒定提供了可靠的保障。

(3)財力資源

在改革開放的春風中，上海大眾取得了優異的成績。經過各方多次追加投資，公司注冊資本從最初的1.6億元人民幣增加到115億元人民幣;總資產由9.8億元人民幣增長到369.4億元人民幣。經過

一、

二、三期技術改造工程和資產收購，上海大眾目前形成了五大生產區域和一個技術開發中心的布局;截至2009年年末，累計產銷各類轎車518萬輛，是國內保有量最大的轎車企業。鑒于上海大眾在自身發展和市場競爭中的出色表現和巨大成功，中德合資雙方已于2002年提前續簽了延長合營合同，將合作期限延展至2030年。

3、組織結構

采用扁平化組織結構：

以工作流程為中心來構建組織結構，公司的結構圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的;

縱向管理層次簡化,削減中層管理者，使企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短;

企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”;

現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、管理信息系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率;

實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責;把每一個員工都變成了企業的主人。

三、上海大眾SWOT分析

(一)上海大眾的優勢(Strength)

1、汽車制造能力首屈一指

上海大眾經過多年發展，已形成了包括三個汽車生產廠和二個發動機廠區在內的五大生產區域、四大平臺、五大系列產品，年生產能力達到45萬輛各類轎車和發動機。生產的轎車主要有桑塔納普通型、桑塔納2000型、帕薩特、POLO、GOL、Touran等系列。上海大眾廣泛采用當今世界最先進的生產工藝和設備，制造能力達到了國際先進水平。上海大眾已發展成為中國規模最大的現代化轎車生產基地。

2、強大的產品開發能力

上海大眾為增強自主開發能力，投入巨資建立了規模龐大、設施先進的技術中心，其硬件基本滿足了轎車車身自主開發和發動機、底盤匹配開發的需要，部份實驗室達到了國內領先、世界一流的水平，使產品開發工作能夠與德國大眾保持在同樣的技術層面上?？偼顿Y近10億元人民幣的上海大眾試車場，則是目前國

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2、自主品牌面臨良好發展機遇，自主品牌汽車將成為支撐中國汽車工業的希望。

3、結構調整將成為汽車產業的主旋律，中國汽車產業結構調整將集中在抑制產能過剩、鼓勵自主創新和發展節能環保三個方面。

4、節能、環保、安全將成為發展新趨勢，汽車保有量的增加，高油價時代的到來，必將促進中國汽車業向經濟型、節能型方向轉變。

5、微車的基礎地位將進一步加強，汽車消費稅的調整以及小排量汽車解禁，都將為微車行業的持續發展創造有利契機。

6、在決定21世紀國際汽車工業競爭的核心技術———燃料電池汽車的研制方面，從政府支持的研究開發角度看，中國汽車工業幾乎與發達國家汽車工業處于同一水平上。如果能夠把握好產業化層面的競爭路徑，上海大眾可能在發動機研制方面實現跨越。

(四)上海大眾面臨的威脅(Threat)

2002年隨著中國政府落實加入WTO 的有關承諾，進口關稅進一步下調，配額不斷增加，國內汽車貿易體系對外國公司的進一步開放，世界汽車工業巨頭加速進入中國，中國汽車企業面臨著更加嚴峻的競爭形勢。以前，上海大眾是“一枝獨秀”，現在世界汽車工業的巨頭“6+3”紛紛進入中國市場，競爭對手多了，勢必會對上海大眾造成威脅。

競爭對手的強烈競爭，特別是日系汽車的強烈競爭，給上海大眾帶來了威脅。日系汽車具有電子配置好、內飾豐富、省油、線條流暢、市場渠道順暢等優點，如日本的豐田和本田等企業，注重燃油經濟性和汽車的電子化，汽車內飾豐富，日系汽車在我國市場的逐步壯大正說明了這一點。而這些正是上海大眾的不足之處，因此給上海大眾造成了很大的壓力。

另一威脅就是高油價。由于石油屬于不可再生資源，隨著當今石油的使用量逐步擴大，石油儲量必然越來越少，再加上世界上最大的產油區——中東，其政治的不穩定，使得油價忽高忽低，但總的趨勢是逐漸變高。而上海大眾汽車的燃油經濟性相對存在一定的不足，這對上海大眾帶來說，就產生了一定的威脅。

總之，上海大眾要想在當前汽車競爭中取得長足發展，必須要能與時俱進，制定并運用好與其自身發展相適應的營銷策略，以市場需求為中心，為顧客排憂解難，努力使顧客滿意。提高售前、售中、售后服務，努力提高產品及服務的科技含量。

上海大眾營銷策略分析

1985年3月，上海大眾汽車有限公司(以下簡稱上海大眾)成立，憑借著獨特的產品定位，營銷策略以及經營理念上海大眾迎難而上，大膽探索，走出了一條利用外資、引進技術、滾動發展的道路，為中國汽車工業特別是上世紀90年代中后期轎車工業的快速發展，提供了嶄新的發展理念和成功的實踐模式。

一、上海大眾當前市場營銷狀況及存在問題分析

1市場狀況

從第一輛Santana轎車組裝成功開始，經過近20年的精心打造，產品從Santana系列發展到包括Passat、Santana2000、POLO、GOL在內的五大系列幾十款品種，已成功建立起從中高檔到中低端的龐大的產品結構體系，車型基本涵蓋了各個轎車價位，滿足了不同細分市場的需求。但隨著市場競爭的激烈，尤其是在2000年以后，各轎車生產廠商產能提高，新品迭出，上海大眾的產品雖然銷量不斷提高，目前還保持著產銷量全國第一的領先地位，但市場占有率還是不可避免地出現了下滑，特別是近三年下滑趨勢逐漸增大。 2產品狀況

上海大眾目前共生產Passat、Santana2000、Santana、POLO、GOL五大系列幾十款品種。素有車壇常青樹的Santana品牌系列經久不衰，盡管面臨著后來者咄咄逼人的競爭態勢，但憑借其優良特性和長期積淀的品牌信譽，目前在公務車、商務車、出租用車市場上仍保持著一定的優勢地位，2003年共銷售了Santana轎車122663輛，Santana2000轎車92884輛。定位于城市家庭用車的POLO轎車是中國首款與世界市場同步推出的國產高檔緊湊型轎車，融合了世界“高新技術”和“潮流魅力”，受到了時尚人士的追捧和喜愛，引領了我國全新的汽車文化和時尚的生活方式，在2003年度，共銷售了POLO兩廂40388輛，POLO三廂10597輛。Passat轎車鎖定穩重成熟的成功人士為消費群體，從1999年首輛Passat下線至今已占領了我國大片中高級轎車市場，2003年銷售超過了12。3萬輛，繼續保持了中高級轎車年度銷量的絕對領先地位。GOL兩門及四門產品向中低端轎車市場進行了有效的產品滲透。雖然目前上海大眾已建立起了較完整的產品結構體系，但在市場營銷中也還是存在著一些問題：

(1)從各款車型的銷量分析，主要還是以老牌Santana系列轎車為主，新老品牌轎車的銷量差距較大。

Santana和Santana2000在2003年的銷量共為215547輛，占總銷量的54。43%。

(2)各款車型在不同層面都有強大的競爭對手，銷售壓力日益加大，其中Passat將面對廣州本田雅閣和同城兄弟上海通用的別克系列轎車的競爭更趨激烈。針對Santana2000型，一汽大眾寶來、北京現代伊蘭特、上海通用凱越、奇瑞的東方之子等，都已成為核心競爭對手，給銷售帶來相當大的壓力。POLO轎車與其他品牌的家庭用車相比，如飛度、賽歐、派力奧等相比，在性價比方面可能還未達到消費者理想的心理水平，給進一步擴大銷量帶來不利影響。

(3)消費者普遍感覺上海大眾品牌轎車配置不夠豐富，價格偏高。

二、上海大眾市場營銷策略的建議

1、上海大眾應繼續保持自身優勢

①繼續鞏固其品牌，進一步豐富其品脾的內涵，并對其進行宣傳.②把市場導向營銷策略改變為社會市場營銷觀念，進一步強調企業的社會責任，關注并投入社會公益和慈善事業，宏揚和培育企業的優秀文化，贏得消費者的信任和尊重.上海大眾不僅要關注企業的自身利益和消費者的利益，也要關注社會利益。④上海大眾要廣泛采用先進的技術，加強自主創新能力建設，進一步提高企業產品質量，努力形成具有自 主知識產權的產品，進一步完善售后服務，提高服務水平，努力使顧客滿意.④努力理順銷售渠道，使銷售渠道變得暢通，利用中間商組織市場營銷活動可以減少產品交易次數，提高工作效率，降低交易成本.可以采用廣泛分銷策略，選擇性分銷策略，獨家分銷策略等方式，提高倉儲管理水平.搞好配送管理，理順流通環節.⑤隨著我國對外開放程度進一步擴大，國外優秀的技術和銷售服務理念為上海大眾提供了很好的借鑒作用，為了履行我國加入世界貿易組織的承諾我國的開放程度必將越來越大，更多的外國優秀汽車將進入我國市場，他們先進的技術成熟的市場運作.豐富的營銷經驗，良好的服務理念.都為上海大眾提高了新的學習機會.

2、上海大眾應不斷改進和彌補不足

①加大新產品的研發力度和投入，最好每年有一款新車型面市.新產意味著企業的新形象，因為新產品開

發是企業的生命線，是企業保持其市場競爭優勢的重要條件，是充分利用企業資源，增強企業活力的條件，是提高企業經濟效益的重要途徑，在開發新產品時必須遵循下列原則：新產品必須有市場潛力。必須式樣新.功能全，節能，小型.標準化，使用安全，質量可靠，企業新產品開發必須有開發和生產能力.可以通過獨立研制.技術引進，研制與引進相結合，協作研制等形式.⑦加大促銷力度，運用廣告，人員推銷，銷售促進，公共關系等手段促銷其產品，進一步提高企業的社會形象.根據產品的市場生命周期所處的階段不同，靈活運用“推”式和“拉”式策略，努力處理好顧客異議，善于把握成交機會，根據實際情況采用不同的成交方法.③提高零配件生產的標準化水平，努力降低零配件的價格.做好零配件價格的市場調節工作，大力采用先進技術提高企業的零配件生產效率，大力改善售后服務態度。處處為顧客著想，時時為顧客排憂，努力使顧客滿意。

3、上海大眾要抓住市場機會

①更好地利用政府鼓勵私人買車的機會，進一步培育私家車市場，進一步宣傳先進的消費觀念，消費心理，消費方式，刺激顧客購買欲望。②利用我國社會主義現代化建設的迅速發展進一步做大做強企業，制定優秀的營銷策略，使營銷策略與經濟社會發展相適應。

4、上海大眾要積極應對外部威脅

要針對日系汽車企業大力提高上海大眾的汽車電子化水平，提高燃油經濟性，豐富內飾，使汽車的線條感變得流暢，進一步理順市場銷售渠道，大力開發汽車新能源，使用替代性能源，跟豐田學習使用混合動力，努力使汽車電動化，提高尾氣排放標準。改進汽車尾氣排放技術.使環境得到改善.

5、加強營銷策略的組合

當今社會，客戶資源成為企業最重要的戰略資源之一.擁有客戶就意味著企業擁有了在市場中繼續生存的資本，而擁有并想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉.對于大多數企業來說，“以產品為中心”的本質是。有什么就吆喝什么，以客戶為中心的本質是“客戶現實要什么吆喝什么”。不同的客戶需要不同的汽車，不同的汽車賣給不同的客戶!上海大眾必須高度重視每一個客戶!車型戰就是產品戰!上海

大眾恰恰是缺少車型產品，缺少武器彈藥，沒辦法就購買引進車型產品，進行合資合作!對任何廠家來說，新車型都是一種最有力的武器，所以上海大眾應制定新的產品研發策略。大力加強自主創新能力。開發出具有完全自主知識產權的車型，保持自己的優勢。在廣告策略上我們應有所為有所不為，關鍵是要有好的廣告創意，選擇好的傳媒.汽車廠商的紛紛降價跳水既是一種競爭策略，也是一種對客觀現實的客觀反映.—個行業出現了過剩，價格戰將不可避免，所以中國汽車行業的價格戰將長期存在.但如何打價格戰、何時打價格戰卻是一門藝術，上海大眾必須要審時度勢制定好價格策略.對汽車服務與汽車銷售來說，汽車銷售是一個時點，而汽車服務就是一個馬拉松比賽?，F在，消費者買車越來越看重服務質量.這種服務不僅體現在售后，還體現在售前和售中.對廠家和經銷商來說，服務是營銷的重要手段.讓消費者滿意的服務才是他們賴以生存的生命線。上海大眾要強化公關策略，通過有效的公關活來提升上海大眾的品牌形象。上海大眾還必須要加強人才資源的開發和利用，高度重視人才的作用。

第二篇：海爾的SWOT分析及環境分析

海爾的SWOT分析

國貿10-3 林錦雄

2011年6月23日

目錄

海爾的SWOT分析 ...................................................................................................................... 2

行業分析 ................................................................................................................................ 4

海爾集團營銷策略的調整和完善 ........................................................................................ 5

海爾的競爭優勢 .................................................................................................................... 6

海爾優勢 ................................................................................................................................ 6

一. 高科技質量占據市場制高點 .......................................................................................... 6

二. 以無形盤有形，專吃"休克魚" ............................................................................... 6

三. 國際星級量條龍服務 ............................................................................................... 7

四."三分天下"兩分在外 ................................................................................................. 7

海爾營銷策略 ........................................................................................................................ 7

(一).產品定價、定位及其品牌戰略 ............................................................................ 8

海爾產品核心競爭力 ............................................................................................................ 9

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海爾的SWOT分析

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元(128億美元)。下面是有關海爾的SWOT分析：

優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場占有率居行業前三位，在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項(其中發明專利819項)，擁有軟件著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。 在創新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號準全球商業脈搏"的管理模式。 海爾的企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，這個屬于表層文化;中間層是制度行為文化，如規章制度等;最深層的也是最重要的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。這是海爾最大的特點。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多爾的企業。第二，海爾管理者的戰略定位準確。 在張瑞敏確立的名牌戰略指導下，海爾集團先后實施了名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海集團在一開始花了7年的時間只做了冰箱一個產品。從1992年起，海爾開始了"多元化戰略"，如今早已進入到了國際化的發展戰略，發展速度讓人吃驚。另外我認為海爾的“人是人才，賽馬不相馬”的人才機制也很值得學習，海爾在用人方面一直秉承這公開、公平、公正的原則;“迅速反應，馬上工作”

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的工作作風讓海爾充滿朝氣和活力，展現了海爾人市場觀和服務觀。海爾的優勢還有在不同時期企業組織結構的正確調整;在“日事日畢，日清日高”的先進管理模模式下，海爾的員工們都具有較高的職業素質;海爾擁有自己良好的營銷渠道。

劣勢：海爾的多元化使得自身的優勢表現的不是太過明顯，涉及的領域太過廣泛并不利于自身的更好的發展。海爾的洗衣機空調冰箱等在行業中具有領先地位，可是其他產品都沒有成為同種產品中的佼佼者，這可以說是泛濫化的品牌延伸;海爾集團某些固有的戰略優勢及營銷思維，難以適應國際市場的要求，從而海爾在國際市場上難以有很大的突破。海爾實行的是各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作。

海爾在傳播和公關技巧方面也十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單?個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭?國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢!海爾就是要處處爭第一!

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業文化，有生于無——海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰企業如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾

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的發展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移;二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司;三是要從制造業轉向服務業，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。 面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒;可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少;倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結：任何一個企業在發展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動"創造資源、美譽全球"的企業精神和"人單合

一、速決速勝"的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新!

行業分析

海爾作為一個多元化發展的企業，對于目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：“一個企業的興衰，70%的責任在于企業家。”西方管理學宗師德魯克說：“一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。”正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因于企業家艾科卡和韋爾奇?？傊?，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。

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海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

海爾集團營銷策略的調整和完善

.創新營銷觀念。在市場經濟發展的早期，商品處于供不應求狀態，生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位，于是，企業加人了對)房、設各、技術的投資以形成較強競爭力的企業生產制造功能。信息的流向是由生產商向中間商，生產商將自己的營銷戰略強加給中間商，中間商服從生產商，應生產商要求進行調整營銷策略，同意或被迫進行持續互動。但是，越來越多的現象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商逐步轉向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增人了自己的規模，零售業的集中程度人人提高?？刂苾r格的權力機制已經轉移到了零售商于中。再次，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業的國際化發展，進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

一、研究背景與問題提出

家電行業是目前國內諸行業中競爭最激烈、市場化程度最高的行業之一。經過20年的發展，海爾集團已經形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網絡也為海爾的高速發展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環境的變化，尤其是連鎖商業的迅速擴張并口益成

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為家電銷售的主渠道，渠道組成結構轉向扁平化，渠道管理中心轉向終端市場，渠道成員關系從交易型轉向關系型，傳統的營銷渠道模式已經不能適應現代企業發展的需要，目前家電企業的競爭已經在一定程度上轉變為渠道上競爭。而對這種變化，海爾必須調整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關系中把握主動，從而實現企業的戰略目標。

海爾的競爭優勢

海爾的ERP信息系統采用的是SAP。原材料管理，生產管理，成品管理以及與之相對應的庫存管理，交貨管理，配送管理都是非常嚴密，也非常精細的，如果非要說競爭優勢，就是這個點。

實際上是海爾的物流體系讓海爾家電的生產、制造、流通各環節取得了競爭優勢。

海爾優勢

一. 高科技質量占據市場制高點

二. 以無形盤有形，專吃"休克魚"

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業文化"先行的戰略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵多數"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。

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三. 國際星級量條龍服務

海爾集團于1996年向裕推出"國際星級一條龍服務"。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪個環節的服務制度化、規范化。這種"國際星級服務"細致到上門服務時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。

四."三分天下"兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定"三分天下"的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再占領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

海爾營銷策略

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(一).產品定價、定位及其品牌戰略

(1).定價定位

“要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌并不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。

在目前國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的條件下，許多廠商都采取了降價銷售、買“一”送“一”清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產品為中心的“產品促銷”階段。相反，海爾集團公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產品而進行的，而是都集中于一個共同的目標——海爾品牌。

自從長虹為了成為彩電行業的壟斷者，產品價格全面下降30%，挑起了第一次彩電價格大戰以來，在中國的家電市場，已經有不下數十家家電企業曾經提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經成了占領市場的不二法則。然而我們仔細觀察不難發現，作為家電企業的老大，海爾似乎總是遠離降價，其所有產品都始終如一的保持著較高的價格。 “雙動力”洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產品普遍高出300—500元。而它的市場占有率始終占據市場的前三名，在大多數產品的高端市場，牢牢占據著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰略的結果。憑借其良好的品牌形象打價值戰，而不是打價格戰，正是海爾高人一籌的定價策略。

(2.)品牌戰略

所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。

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海爾有句格言：“質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。”海爾人知道，只有給市場提供了最滿意的產品和服務，才會給企業回報最好效益。

海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。

在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注于服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。

海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。

作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、“真誠到永遠”的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。

海爾產品核心競爭力

海爾一直秉承創造用戶感動的服務理念。

我理解的文化定位：反應員工共同認可得價值觀和逐漸形成的工作態度，這也是海爾的精神文化。

海爾目標：創造中國的世界名牌。

核心競爭力是產品的競爭力。最終可以歸結為人的競爭力。

小結：通過上述分析可以看出海爾營銷渠道戰略的關鍵在于根據經濟環境、企業目標和產品定位的不同來選擇適應于企業自身發展的營銷渠道，并根據產品生命周期和條件的變換不斷改進甚至變革營銷渠道。此外，企業還應關注先進技術的應用而帶來的營銷渠道的變革，如直接營銷渠道的發展。隨著電子商務在中國的興起，B2B、B2C等形式的直銷渠道越來越多地被國內企業所采用，計算機和網絡技術被大量使用。在這一點上，海爾公司做的更好一些。除了建立自己的網站資源外，海爾還與億福網合作設立電子商務

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平臺，開展網上直銷與電話直銷。隨著電子商務的進一步發展和完善，隨著網絡技術的更大規模使用，直接營銷渠道必將取得更大的發展。

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第三篇：我的人生發展環境SWOT分析

作為會計專業的學生，我的人生發展有機遇有威脅，有優勢有劣勢。 對于我的人生發展環境的機會做如下分析。首先，會計是應經濟發展而產生的一種經濟管理活動，經濟越發展，對會計的需要越大。在21世紀的今天，我國經濟飛速發展，對會計的需求也越大。貴州省經濟發展水平在全國來說比較落后，但其潛力也是很大的，因此會計就業的機遇還是很大的。其次，我們學校的會計專業在貴州省內還是很有實力，師資力量雄厚，對我的會計學習來說是很好的機遇，可以和學校的老師進行溝通交流來拓寬自己的職業之路。第三，當今時代的會計作為一項經濟管理活動，如果將其理解為賬房先生的形象未免顯得有些狹隘，考研成為我今后會計職業發展的一個機會，繼續深造提高自己的管理水平，而且學校還給考研的同學提供了導師咨詢。

有機會就有威脅。對于會計專業的我來說，威脅是什么呢?從大的方面來說，全球金融危機的影響使得經濟發展不穩定，而會計專業的非會計專業卻想從事會計工作的畢業生不計其數，競爭者的碩大使得本來有限的工作崗位尤為珍貴。從身邊的環境來說，貴陽經濟結構相對而言不是那么優化，短期內的發展不是很理想，想要在這里得到健康發展的平臺少之又少。

對我個人會計職業發展存在一些優勢。第一，綜合素質。相對于那些?？频臅媽I學生來說，4年制的本科學習提高了我的綜合素質，這其中包括了會計專業素質的培養，個人正確價值觀世界觀以及人生觀的樹立，對人際關系的處理能力，社會責任感的培養等等。第二，英語水平。隨著我國經濟的對外開放，國際化的發展使得英語越來越重要，四級證書成為企業應聘的必需品，而我四級六級證書都已得到，且英語水平較好。我認為這會成為就業中的一個小小優勢。 任何事物都有兩面性，有優勢就一定存在劣勢。第一，會計這個職業重視實踐經驗的積累，很顯然對于剛畢業的大學生而言，這是我最缺乏的。要解決這個問題，我需要在以后大三暑假的實習中緊緊抓住這個機會，努力鍛煉自己;其次還應該利用暑假寒假的時間尋找與會計專業有關的兼職。第二，雖然學習了會計這個專業，最初卻是相當不情愿的，興趣是最好的老師，很顯然，我對會計這個職業的熱情度很低，這會使我在以后的工作中缺少動力，缺少熱情。因此，我要培養自己對于會計這個職業的喜愛，加深對這個職業的了解。

宋云婷會計2班200801012035

第四篇：銀行業發展內外環境SWOT分析

摘要：安徽地處長江三角洲腹地，在“中部崛起”的發展大環境之下，近幾年經濟增長迅速。隨著我國銀行業全面對外開放，安徽銀行業將面臨更加激烈的競爭和更加嚴峻的挑戰。通過swot模型分析，能夠進一步認清安徽銀行業發展所處的環境和形勢。在全面分析以上因素基礎上，應該從發展地方金融、增加直接融資、改善金融生態環境、加大信貸投入等方面入手，促進安徽省銀行業未來的發展。

關鍵詞：安徽;銀行業;swot

所謂swot分析方法是對競爭主體內部條件和外部環境的各種因素進行綜合分析，從而選擇最佳戰略的方法。swot是指優勢(superiority)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threat)四個要素的英文縮寫組合，包括內部條件分析和外部環境分析兩個部分。

一、通過swot分析可以認清安徽銀行業所處的環境和形勢，明確安徽銀行業具有哪些優勢和劣勢

(一)內部條件分析(優劣勢分析)

從目前安徽省銀行業所處的環境以及發展狀況來看，中國加入WTO以后，我省金融業面臨著以下的一些優勢與劣勢：

1.優勢分析(S)

(1)安徽省目前經濟發展的軟環境有所改善。沿海地區的率先發展，對中部的廣大干部群眾產生了巨大的激勵效應。安徽和中部各省一樣有著加快發展的強烈愿望，這是中部崛起最強大的動力源泉。對外開放進一步擴大，省外資金流入安徽逐年增加。從銀行貸款看，2006年異地銀行對安徽貸款凈流入100多億元，近70%來自長三角地區銀行。同時，我省地處華東，這一特殊的地理位置，使得我省與上海有著密切的聯系，今后我省應進一步加大滬皖經濟合作力度，大力吸引上海外資企業來我省投資。同時，積極爭取在上海落戶的外資金融機構來我省拓展業務，建立營業性分支機構或辦事處。

(2)安徽區位優勢初步顯現。安徽地處長江三角洲腹地，沿江近海，承東啟西，貫通南北，交通設施比較完善，區位條件優越。安徽的土地，勞動力成本等都比較低，產業配套能力較強，投資環境日益改善。我國經濟正在由東向西逐步梯度推進，世界性產業轉移也正在由中國沿海向內地逐步延伸，故對安徽而言，這是一個加強互動與對接，融合與合作的難得機遇。

(3)信貸適度增長，基本與經濟發展相適應。2004年至2005年連續兩年貸款增速高于全國平均水平。2006年上半年貸款增加再創歷史新高，達477億元，增速中部領先，有力地支持了安徽經濟的發展。安徽銀行業自身的發展也呈現速度、質量與效益同步。同期，安徽省企業在全國銀行間債券市場累計發行短期融資債券吸收資金78億元。加上省外銀行對安徽貸款的流入，多渠道支持安徽經濟發展。

2.劣勢分析(W)

(1)我省目前金融寬度不夠，融資渠道狹窄，企業資金需求過度依賴銀行。2005年，安徽省非金融機構資金來源中，銀行融資占92.1%，直接融資較少，企業經營風險大部分由銀行承擔。由于我省產業結構過分依賴于煤炭，電力等資源性以及鋼鐵、水泥、汽車等周期性行業，而缺乏富有競爭力的電子通訊等非周期性的高科技企業以及其他商貿等消費類的龍頭企業，容易因投資增長率大起大落和低效率導致不良貸款增加和經濟周期性起伏。

(2)金融生態環境還不夠完善，需要進一步改善。從安徽省部分地區調研的情況來看，逃廢企業債務的問題在個別地區還是比較突出的。少數企業缺乏誠信意識，個別基層政府忽視誠信文化倡導，企業惡意逃廢銀行債務的現象還時有發生。如果一個地區的逃廢債問題不能得到徹底根治，銀行為了控制風險必然將收緊貸款投放額度，最終受損的還是地方經濟。尤其是在銀行誠信系統日趨完善的今天，逃廢債行為對地方經濟長遠發展的影響更大。

(3)農村和縣域的金融服務功能還不夠健全。這主要體現在：一是金融服務的組織體系單一化，從貸款機構來說主要依靠農發行、農行、農村信用社，其他金融機構的業務量已經微乎其微;二是金融服務的產品單一化，農村和縣域金融機構經營的業務仍只是傳統的存貸款業務，產品相對匱乏，選擇余地小;三是貸款滿足率相對較低，經濟“貧血”的問題比較突出。由于正規金融在農村和縣域的弱化，民間融資活躍，雖然一定程度上緩解了資金緊張狀況，但不規范的民間融資活動對地方的經濟和社會秩序穩定帶來較大隱憂。

(二)外部環境分析(機遇與威脅)

隨著我國加入WTO的逐漸深入，外資金融機構也將逐步進入我省區域。我省的金融、保險和證券業也將面臨新一輪的競爭壓力，這也意味著我省的銀行業必須要在競爭中把握機遇，迎接新的挑戰。

1.面臨的機遇(O)

(1)引入了競爭機制。我省商業銀行發展到現在，基本上是處于一種壟斷競爭的局面。四大國有商業銀行占據了市場的大部分份額，這就使得銀行的營銷活動缺乏動力。而外資銀行和其他股份制商業銀行的涌入給我省企業融資帶來方便，也使得我省居民可以享受現代金融服務。為了爭奪業務，各家商業銀行必然在營銷方面展開競爭，拓寬營銷活動的領域，改進營銷方式，提高銀行的服務質量。新的市場競爭機制和競爭規則的建立，以及在競爭中的優勝劣汰，會促使我省商業銀行有效降低經營成本，實現規模效益。

(2)產生示范效應。由于進入我省的股份制商業銀行和即將引入的外資銀行都有著成熟的經營理念，有利于我省原有的商業銀行實踐這些成熟的經營理念。同時，新引入的銀行在營銷實踐中也積累了豐富的經驗，形成了較系統的營銷模式。它們逐漸進入我省市場，在競爭過程中給我省商業銀行創造了一個很好的學習機會。只要在經營管理技術，經營服務等方面進行改革，就可以不斷提高我省商業銀行的市場營銷水平，改善經營手段，大大加快省內商業銀行營銷業務的發展步伐。

(3)培養大量銀行營銷人才。在新近引入的其他一些股份制商業銀行的經營活動中，營銷是非常重要的環節，故而它們建立起一套十分完善的營銷體系，包括營銷人員培訓計劃。當這些商業銀行進入我省以后，必然雇傭大量的省內員工，這些人會接受嚴格的培訓，掌握先進的營銷技術，利用這些銀行為我省培養營銷人才的契機，有利于推動我省商業銀行從業人員營銷素質與服務水平的全面提高。

2.面臨的挑戰(T)

(1)爭奪優良客戶。進入我省的銀行一般都是實力雄厚、管理先進、服務意識超前的大銀行，它們將利用優良的服務和現代化工具與省內銀行、保險、證券公司爭奪優質客戶。這些客戶主要是一些優質的獨資企業、合資企業和大中型企業集團等。

(2)爭奪優秀人才和業務骨干。當興業銀行、上海浦東發展銀行等進入我省以后，大批的原省內股份制商業銀行的員工紛紛跳槽前往，原因是這些新進的銀行擁有更好的工作環境和待遇?？梢姰斝碌你y行引入我省以后，它們需要的是那些精通外語、熟練掌握計算機技能和金融業務知識的優秀人才以及熟悉金融業務、擁有眾多客戶關系的業務骨干。于是，對優秀人才和業務骨干的爭奪不可避免的出現了。

(3)外資銀行的引入將帶來新的挑戰。隨著我國對外開放的逐步加深，外資銀行總有一天也會進入我省，而外資銀行相當成熟的經營管理模式是省內銀行根本不具備的競爭優勢。外資金融機構往往會通過兼并收購地方中小金融機構的方式發展自身業務。因此，到時省內一些效益較好，有一定經營規模的地方中小金融機構將是其首選目標。

二、基于以上的swot分析，對安徽省銀行業的未來發展提出以下幾點建議

(一)加快發展地方金融，努力促進地方金融機構增加貸款投放。積極推動徽商銀行，農村信用合作聯社發展壯大，通過加大資本金注入和引進境內外資本重組等方式擴大我省地方金融機構資本規模，提升經營實力，努力改善我省地方金融機構的經營環境，增強地方金融機構對我省經濟發展的信貸支持能力。

(二)積極發展直接融資。要加快投融資體制改革步伐，大力發展各類融資工具，鼓勵企業利用新股發行、企業債券、可轉換債券、資產證券化等多種手段進入資本市場籌集資金。今后我省將進一步加大債券融資力度，爭取國家發改委的支持，力爭全年實現發行30億元以上長期債券的目標。此外，還應積極發展創業投資企業，制定扶持政策，努力發揮創業投資對促進中小企業發展和科技成果轉化的促進作用。

(三)加大信用建設力度，改善全省金融生態環境。積極推進“信用安徽”建設，依法規范市場主體信用行為，優化社會信用環境，建立健全社會征信體系。著重抓好企業及個人信用信息的征集和公開披露，并在此基礎上抓好全社會的信用信息系統建設。同時，加快擔保體系的建設，積極推動建立以省信用擔保集團為重點的多元化、多層次的信用擔保體系，充分發揮擔保機構對促進信貸投放的作用。

(四)積極增加重點領域的信貸投入。一是合理增加中長期貸款投放，確保重點項目和重要基礎設施的投資增長;二是加強金融服務和產品創新;三是完善信貸管理方式，努力增加對縣域經濟的信貸投入;四是進一步加大對社會主義新農村建設的信貸支持力度;五是適應消費需求快速增長的形勢，積極擴大個人消費貸款規模。

總之，隨著銀行業全面對外開放，我省銀行業將面臨更加激烈的競爭和更加嚴峻的挑戰。銀行業金融機構要不斷創新工作思路，切實改善服務，積極融入地方經濟建設。不斷深化地方金融體制改革，切實發揮地方金融服務地方經濟發展的作用。我省各銀行業金融機構要創造性地執行貨幣信貸政策，努力增加信貸投入，改善信貸投放結構，為推進全省跨越式發展，實現奮力崛起提供更強有力的金融支持。

第五篇：SWOT物業公司分析

第一部分

物業管理公司的劣勢問題

一、 戰略定位錯誤

(一) 把“物業服務”定位為“物業管理”

(二) 把“服務業戶”變成了“管理業戶”

(三) 把效益來源簡單理解為多種經營

(四) 盲目追求“大”與“多”的物業

(五) 戰略同質化嚴重，缺乏差異化

(六) 企業文化建設滯后

(七) 忽視企業營銷與宣傳

(八) 以“守”為“進”，一“獲”永“益”意識嚴重

(九) 沒有形成產業鏈條和價值鏈循環

(十) 缺乏戰略同盟

根本原因：忽視戰略規劃與決策，受政府經濟時代思想影響，缺乏學習能力與創新意識，企業體制先天不足等。

二、 管理滯后

(一) 缺乏管理創新和現代管理手段，管理嚴重滯后于企業的發展

(二) 缺乏科學、系統的績效考核與目標管理

(三) 忽視行業的特殊性

根本原因：缺乏專業人才，傳統管理思想嚴重，缺乏創新意識和對行業特殊性的理解。

三、 經營成本偏高

(一) 缺乏總成本領先經營戰略

(二) 人力資源成本結構不科學不合理

(三)糾偏修正成本偏高

(四) 粗放式經營嚴重

(五) 體制先天殘缺

(六) 缺乏高新技術

根本原因：缺乏科學經營戰略觀，片面追求做大做強，浮躁思想嚴重，忽視總成本領先戰略的必要性和重要性。

四、 企業盈利能力弱

(一)各項管理環節漏洞多

(二)浪費現象嚴重

(三)缺乏科學與有效的成本管理體系

(四)體制問題導致效益問題

根本原因：經營方式、管理手段滯后，缺乏物業企業科學與高效的經營手段與能力。

五、 體制落后，機制僵化

(一)企業內部勞動、人事、分配制度滯后

(二)有效的激勵與約束機制還沒有及時建立起來

(三)組織結構不科學

(四)市場反應慢，應對能力低

(五)缺乏競爭意識和競爭能力

(六)優秀人才流失嚴重 根本原因：市場競爭意識不強，政府經濟時代思想嚴重，存在投機思想。

六、 專業人才匱乏

(一)缺乏經營人才

(二)缺乏領導人才

(三)缺乏優秀的管理人才

(四)缺乏訓練有素的專業人才

根本原因：缺乏健康的人才管理機制，缺乏人才致勝的企業戰略觀。

七、 缺乏持續創新意識與能力

(一)經營戰略缺乏創新

(二)管理機制缺乏創新

(三)市場競爭缺乏創新

根本原因：學習能力低，忽視知識創造價值的作用。

八、 業戶滿意度低，欠缺建立忠誠關系

(一)片面追求滿意度，忽視創建信任度和忠誠度

(二)形式表面性工作過重

(三)缺乏“業主至上”的服務意識

(四)以管理代替服務

(五)以滿意度代替忠誠度

根本原因：對服務內涵缺乏根本性理解，缺乏服務行業競爭核心戰略的理解

九、 同質化嚴重

(一)戰略同質化

(二)經營與管理同質化

(三)服務方式同質化

(四)企業文化同質化

根本原因：對企業戰略缺乏深刻的領會與掌握，缺乏企業經營戰略思想，缺乏構建核心競爭力的意識與能力。

十、 企業制度建設不完善：企業法人治觀滯后，很大部分企業其上一級企業的產權、財務、責任沒有真正分清，企業還未真正成為獨立經營的法人實體和競爭主體。

根本原因：缺乏企業法人治理戰略思想，缺乏競爭意識市場壟斷思想嚴重。 十

一、 國際化程度低：一方面參與國際市場競爭能力不足，另一方面，對境外市場的開發能力有限?？鐕洜I實力不強，水平不高，同時忽視與境外企業建立戰略聯盟。

根本原因：缺乏建立國際化企業競爭，固步自封意識嚴重。 十

二、與發達國家企業存在較大差距

(一)企業經營與管理水平有很大差距

(二)企業體制與機制相比明顯有差距

(三)掌心力有較大差距

(四)服務意識有差距

(五)人力資源有較大差距

(六)創新意識與能力有較大差距

根本原因：發展歷史短，人才短斷，市場化程度低，政府經濟化嚴重。 十

三、缺乏信心競爭力

(一)戰略缺乏競爭力

(二)人才缺乏競爭力

(三) 企業文化缺乏競爭力

(四)經營成本，盈利能力缺乏競爭力

根本原因：企業體制、機制、人才等結構問題嚴重。 十

四、企業文化缺乏健康要素

(一)缺乏企業文化建設意識與戰略觀

(二)家族式與家長化經營與管理嚴重阻礙企業文化發展

(三)粗放式文化強加于企業文化

(四)企業文化事后于企業發展與市場競爭環境

根本原因：距沒有充分認識到企業文化的內涵與作用對企業產生的影響。 十

五、 產業結構畸形化嚴重

(一)發展商做父母，物管公司做子女現場嚴重

(二)依托政府關系與資源嚴重

(三)產業結構與市場競爭矛盾突出

(四)市場化與產業化發展不吻合

(五)壟斷、半壟斷、強制、半強制性質依然存在

(六)法律法規不健全

根本原因：離市場經濟化仍有很大距離，政府干預市場行為依然存在。

第二部分 物業管理公司面臨的挑戰與威脅

一、 客戶經濟時代開始取代政府經濟時代

(一)市場競爭由政府說了算已轉變為消費者說了算

(二)企業由政府決定生死存亡轉變為由市場與競爭結果論定

(三)企業忠誠于政府轉變為忠誠于本企業的消費者

(四)供大于求日趨嚴重，市場競爭日益激烈。

二、 外資企業火拼市場化愈來愈烈

(一)國外資本長驅直入中國物業市場，境外企業開始瓜分市場。

(二)境外企業的管理與服務XX受業戶接受與歡迎

(三)中國企業的體制先天問題已暴露無遺

(四)外資企業文化、管理體制、競爭戰略已對中國企業產生巨大沖擊

(五)外資企業的市場占有率呈上升之趨

三、 中國企業面臨全面的競爭壓力與挑戰

(一)中國企業缺乏健康體制和靈活機制已造成很大問題

(二)日益成熟的市場和日趨理性的消費者，中國企業顯然缺乏有效應對能力和解決問題的能力

(三)政府政策的放松和退出市場對中國企業失去政府及市場資源已構成生存和發展的嚴重問題之一

四、 《物業管理條例》的出臺改變了行業規則

(一)業主有了更大的決策權和話語權，企業獨行天下、壟斷市場的時代已進入尾聲。

(二)企業經營環境從此發生根本性改變

(三)行業規則開始朝著有利于業戶的方面發展

五、 商業全球化

(一)商業全球化引發了新一輪競爭和外資企業的侵占市場

(二)競爭格局發生改變和**

(三) 適者生存，強者更強，弱者退出的市場環境開始出現。

六、 高新技術的出現與應用

(一)服務、商品、流程和信息系統等都面臨技術革命

(二)決策支持系統縮小了技術與非技術管理層的差別

(三)高新技術開始改變行業規則和市場需求

(四)時間、空間、環境將因高新技術而發生重大變化

七、 企業總體經營環境正在發生變化

(一)政府退出市場，全球經濟一體化導致企業總體環境發生根本性變化。

(二)新的競爭策略出因此發生改變

(三)行業收購、兼并、接受和多樣化日趨加劇

(四)戰略聰明與解體并存

(五)技術變化帶來行業變化

(六)觀察環境加劇企業各方面成本，環境污染與自然災害的加劇日益加重了企業的經營與管理等成本

(七)社會與文化的差異和影響，促使企業不斷不變經營與管理手段，文化和習俗及消費觀念的地區差異影響了企業的戰略與經營，造成企業綜合成本的提高

(八)服務過程業戶需求的變化，導致企業無所適從和經營日趨復雜和不可預測。

八、 質量的驅動力在改變

(一) 要求質量是驅動的意愿越來越強烈

(二)全面質量管理要求全面改進經營與服務體系

(三) 向業戶提供更快更好的服務面臨嚴峻的挑戰

九、 建立反應更靈活、更敏捷的企業體制迫在眉睫

(一) 國家法律法規的變化與行業的快速發展

(二) 提高短期業績和效益壓力俱增

(三) 實行部分業務剝離與外包勢在必行

(四) 減少官僚體制向服務型企業轉變壓在關口

(五)建立跨文化、跨職能的戰略合格伙伴已呈趨勢和形勢所迫

(六)企業的快速成長和快速衰退并進

十、 企業資源供應呈不適病癥

(一) 一方面人力資源不足，另一方面人才流失嚴重

(二) 教育體制與實際不能涉足企業競爭需求

(三)可供資源不足，企業資源過剩，資源競爭日益加劇

(四) 地區與地區之間可用資源結構差異加大 十

一、競爭者的變化和競爭的加劇

(一)企業面臨最大的競爭對手不是同行，而是來自企業的服務對象——業戶，業戶的不滿將直接導致企業的死亡。

(二)全球經濟一體化，帶來境外企業的涌入，導致競爭者的變化和競爭的加劇。

(三) 每日不斷產生新的競爭者 十

二、物業管理已發生了本質的改變

(一)管理退位，服務取代，物業管理變成了物業服務，物業已發生了本質上管理與服務的競爭與轉變

(二)管理粗放型向服務密集型轉變不斷加劇

(三)以注重客戶滿意度向客戶忠誠度轉變

(四)業戶地位取代了物管企業的地位

(五)科技逐步取代人力

(六)業戶的理性，成熟，知識，需求等已今非昔比

(七)長年管理變成了臨時服務

第三部分

物業管理公司的機遇

一、 全球經濟一體化，促進行業競爭格局的變化

(一)政府不敢加劇壟斷社會與市場資源，促進了開放和競爭

(二)境外企業的涌入，使中國企業有學習的機會，更帶來競爭的壓力，變外部壓力為企業內部動力的時機已是時候

(三)在市場全球化的同時，為中國企業以及比較優勢加強與國外先進企業的戰略合作提供了條件和機遇

(四) 一體化促進經濟技術、文化向更多交流和融通

二、 政府經濟時代的逐步結束，市場經濟日益強盛

(一)政府逐漸退出市場，市場進入公平競爭狀態，市場競爭環境進一步得到完善。

(二)企業憑競爭優勢和核心競爭力發展的時代已經開始。

(三)企業擁有了更多的市場話語權、自主權和競爭權。

(四)壟斷、強占、投入、依靠特權資源的非市場經濟已推動動力和生命力。

三、 理性業戶，成熟業戶，知識業戶已占主導地位

(一) 理性、成熟、知識型業戶日趨增多，為企業的經營和服務帶來了方便和機會

(二) 有利于雙方溝通與交流

(三) 有利于社區文化建設的開展與推廣

(四) 更有利于合作與服務

四、 高新技術促進行業發展

(一)高新技術正在改變了傳統的經營、管理和服務方式與手段

(二)高新技術為企業提高效益、降低成本提供條件

(三)高新技術為企業降低了成本與風險

(四)高新技術為企業更容易獲得了市場和競爭力提供了保障。