第一篇：ibm公司的興衰史
IBM公司的興衰
IBM公司是在托馬斯·沃森的領導下，從20世紀50年代開始進入電子計算機行業，以其強大的銷售服務隊伍和年銷售收入的10%投人研究開發，很快地超越先行者(雷明頓蘭德公司)占領了工商界電子計算機市場。20世紀60年代，IBM公司成功地開發出自我兼容但與其他廠家及以往機器并不相容的360大型計算機，狠狠打擊了競爭對手，并推動了美國和世界電子計算機市場的迅速擴大。到1969年，IBM取得了年72億美元的營業收入和9億美元的凈收益，并以70%的占有率近乎壟斷了美國的大型計算機市場。
進入20世紀70年代以后，電子計算機市場上出現了來自日本和美國國內的低成本計算機制造商，使IBM的大型機業務受到了日益嚴峻的挑戰。與此同時，靠立足于科研用計算機的市場定位而避開了IBM公司威脅的數據設備公司在1965年率先向市場投放了小型計算機，而“后起之秀”的蘋果個人計算機引起了計算機行業的重大革命。與對小型機的遲緩反應(IBM直到1986年才研制出As/400小型機參與市場競爭)不同，IBM公司任職已7年、即將退休的董事長福蘭克·卡里在1986年9月召開的公司經營委員會上力排眾議，做出了一項果斷而又重大的決策，促成一支由50位富有創新精神的科研人員組成的個人電腦項目小組，在不足1年時間內開發出內存和性能遠勝于蘋果機的IBM一PC電腦，并很快地變成全世界個人電腦行業標準的制定者。到1984年，IBM個人電腦的營業收入達到40億美元，該數足以使IBM個人電腦分部成為美國第74大工業公司和僅次于IBM所有其他部門和整個數據設備公司的第三大計算機生產商。從市場占有率來看，IBM個人電腦在1985年占據了工商界市場80%的份額。
可是，好景不長。IBM的瞬間發展壯大的個人電腦業務，因為系統配套件的來源主要依靠外購(如微軟公司為其提供DOS操作系統，英特爾公司提供中央處理器芯片)，不知不覺中為競爭廠家通過仿效追趕而上提供了機會，也為微軟公司、英特爾公司這些配套產品廠家的發展留下了廣大的空間。這是使IBM個人電腦業務逐漸喪失競爭優勢的一大原因。另一原因是該個人電腦業務從1985年開始改由忠于IBM傳統的、來自大型機產品分部的經理人員負責，慢慢地，IBM的形象也就由營銷者、創新者變成了組織者、守業者，公司集中統一管理的市場營銷力量和高達17個層次的金字塔型結構及繁雜瑣碎的新產品開發審批窒息了冒險和創業精神，而后起于IBM的對手們則以其一波緊接一波的創新浪潮，推動著計算機市場的發展、變化。1986年康柏公司首先采用英特爾公司發明的奔騰386機芯開發出便攜式計算機，向IBM發出了一個有力的挑戰。接著，德爾計算機公司以其獨特的郵遞銷售方式使個人電腦售價大幅削減，之后康柏和蓋特韋2000公司又加入了新一輪競爭戰。面
對日益嚴峻的市場形勢，IBM的個人電腦業務在1992年發生了10億美元的虧損，在1992年9月機構改組而成為獨立企業后，情況雖有所好轉，但也只獲得微利。1992年，美國各大計算機公司績效如下表：
企業名稱銷售額$億銷售利潤率%資金利潤率%
IBM公司645--6
數據設備公司140--25
蘋果計算機公司7113
康柏計算機公司417
蓋特韋2000公司1126
太陽微系統公司37-0.80.6
王安公司19--33
德爾計算機公司99
行業平均水平-0.80.6
IBM公司在20世紀80年代的二度興起，到1984年時實際上已達到了頂點。那一年，IBM以高達12%的銷售增長率創得65.8億美元利潤，這是所有公司歷史上最高的盈利記錄，也代表著IBM發展的高峰。在1985年略有下降賺得65.6億美元的盈利后，IBM走向了似乎無可阻擋的衰落。公司接替卡里之后的臭佩爾任首席執行董事及董事會主席的約翰·?？怂乖?年的當政時間內，盡管采取了萬人規模的大幅精簡人員、重組組織機構(允許各分部之間相互競爭和自主地向市場購售商品，并試圖將包括9個新產品制造商和4個地區營銷部的13個事業分部先后改組為像個人電腦業務部那樣的獨立機構)以及增強銷售力量(進一步給本已相當強大的銷售隊伍增加5000名國內銷售人員)等措施，可經營績效并沒有因此而改進。IBM從1986一1990年間，銷售額的年增幅只保持在3%～6%的水平，而盈利在1986年降低了27%，此后連年下降，到1988年盈利只有57.4億美元，1989年進一步降到37.2億美元。雖然1990年在銷售額增加5%的情況下取得了59.7億美元的盈余，但這筆收益的很大部分是來自于諸如4年前投放市場的As/400小型機的銷售余力，大型機分部在1990年初為促進現有機型銷售而采取的允諾現貨購買者可得到下一新推出機型“可觀價格優惠”的促銷手法，以及不久前開始的簿記方式調整使1989年吸收了本應由1990注銷的上億美元開支等短期不穩定因素的作用。
IBM的高層領導沒有意識到1990年業績回升中潛在的不持久性，反而判定這是因為前幾年推行的“改革”初見效果。也許受這種認識的誤導，證券分析家也樂觀地預測IBM公
司1991年將盈利70億美元，?？怂苟麻L本人也向查事會許諾股票分紅將提高35%。1991年2月底，埃斯還向董事會報告一切進展順利，可忽然在半個月后不得不宣布IBM第一季度發生了17億美元的虧損，并將原因歸咎于海灣戰爭沖擊和美國經濟蕭條。1992年初，證券分析家再次預測IBM本將取得40億美元盈余，可結果完全出乎人們的預料。IBM在1991年虧損28.6億美元后，1992年繼續惡化，出現了商界不見的49.7億美元的大虧損。
1993年1月，IBM股標價格跌至每股40美元以下，達到17年來最低價，從而構成了對公司高層領導改組的壓力。1993年1月26日，?？怂乖谛剂藢⒐練v史上從未有過克扣的每年超過25億美元的紅利分配削減55%以后，引咎提出了辭職。
IBM公司董事會經過3個月的多方尋找，選擇了年齡54歲、并無計算機行業經營經驗，但具有27年從事咨詢和中高層管理工作經歷的RJR煙草公司董事長路易斯·格斯特納擔任IBM新一屆董事長。最初，股票投資者和社會一般公眾對格斯特納的上任懷有重重疑慮，這可以從IBM股票價格進一步跌落3美元中得到真實反映，但是，格斯特納從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，更換了2/3的高層經理人員，以同他本人一樣的“外來者”來取代公司原首席財務審計官、市場營銷副總裁、磁盤驅動器業務負責人和人事部門負責人等職務，從而給公司入了新鮮的血液。與一般人認為的格斯特納繼承其前任的分權改革法相反，新董事長重申了IBM商標的價值和集中使用營銷力量的必要。他反對將公司的13個事業分部都改組為獨立單位，而是相反地強調各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。為此，格斯特納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時間研究如何對公司進行“再改造工程”，以強化企業與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯系。與此同時，格斯特納重新強調了技術創新對于高新技術企業發展的重要性，但他明確指出，創新不應該圍繞公司產品展開，而必須著眼于顧客和市場的需要。因此他上任后花40%的時間用于聽取顧客的意見及其未來計劃安排。由于加強了同顧客的聯系，IBM公司1986年向市場投放的一種新大型機幾個月內就被搶購一空，并在近幾年大型系統項目的投標競爭中取得了80%的平均中選率。
在為世界各大公司提供計算機及各種信息技術產品業務方面，IBM公司1995年取得了540億美元的營業收入，1996年營業額繼續增長了8%，達到583億美元。IBM個人電腦業務的營業額，1996年最后一個季度得到了25%的高增長。近年才引起IBM特別注意的計算機服務業務，1994年的收入達97億美元，1995年和1996年相繼增加到127億美元。1996年IBM公司總營業額達到了770億美元。盡管公司近2/3的營業收入來自銷售利潤率較低的個人電腦、工作站和計算機服務業務，但IBM還是取得了60億美元的凈收益(而格
斯特納剛接手的第一年公司還繼續虧空83.7億美元)。有專家預測，IBM在1997年和1998年將分別取得營業收入830億和890億美元，屆時凈收益會分別達到65億和69億美元。1996年11月22日IBM公司的股票收盤價達158.5美元，成為股民們不愿錯過的投資對象。
第二篇：福特公司興衰史
汽車制造商興衰的典型——美國福特汽車公司(上)秦憶
汽車發展到今天，世界保有量已經到了6億輛，世界上平均每10人有一輛汽車，每年還出產6千多萬輛新汽車，平均每100人就可以開一輛新汽車。每年有上千個新品種汽車拋向市場，每年約有上萬億美元的利潤流向制造商。誰都認為造汽車是一個賺大錢的買賣。但是汽車制造商免不了有它的煩惱與困惑。
首先我們看看號稱“汽車王國”的美國福特汽車公司的興衰簡要歷程。 美國福特“汽車王國”
在美洲地區設有：29個組裝汽車的工廠，9個板材成型廠，5個鑄造廠，8個發動機生產廠，7個車身制造廠，12個零配件供應中心，15個研究所和試驗室。
在海外設有：在24個國家設有制造組裝和銷售公司，同9個國家的汽車公司建立了業務關系，在180多個國家建立直接銷售網。
在美國本土擁有34萬多名員工。 福特的興衰
1995年一組數據說明問題：
福特公司1995底擁有資產2432.83億美元，年收入1371.37億美元，利潤41.39億美元，在世界汽車制造業中排行第二，在世界500強企業中排行第7位。福特公司除生產汽車外，還有電器、玻璃、合成樹脂、環境保護、租賃汽車、土地開發等事業部門另外，認識到金融事業的重要性，1987年，該公司還建立了福特金融公司，現有資產總額為1150億美元，居美國銀行第二位，尤其在填補汽車事業部門的赤字中，起了很大作用。
福特公司是1903年由亨利·福特一世創辦的，在100多年漫長的發展歷程中，有近80年是在福特家族祖孫二代領導人的主持下，幾起幾落演繹著汽車制造商的辛酸史。
亨利·福特出生在一個農民家庭。16歲時，他離家來到底特律，在愛迪生照明公司當工人。當時汽車剛誕生不久，這新奇的玩藝把他給吸引住了，從1899年起，他憑著一股初生牛犢不怕虎的勁頭，兩次創辦汽車公司，均以失敗而告終。失敗和挫折并沒有使他心灰意懶，相反，他的意志變得更堅強。 1902年6月16
日，他用<15萬美元與幾個同行合伙，第三次辦起了福特汽車公司。這次，他變得聰明了，他聘請了一位專家詹姆斯·庫茲恩斯擔任公司的經理。
庫茲恩斯不愧是個專家，一上任，立即采取了三項重大措施。一是，通過調研，認識到只有生產出價廉物美又耐用的產品，才能打開銷路;二是，通過提高勞動生產率來降低生產成本，達到價廉的目的。為此，公司采取流水作業生產線，大批量生產汽車。不久，世界上第一條汽車裝配流水生產線誕生了，裝配一輛汽車的時間由原先12小時28分鐘縮短為9分鐘，生產率提高了100多倍，大大降低了生產成本。三是，建立了一個完善的銷售網。到1912年，已有7000家商行銷售福特汽車。
價格低到450美元的T型汽車一時風靡美國和全世界，在短短的7年的時間里，福特公司一躍成為世界上最大的汽車制造商。福特一世本人也由此獲得“汽車大王”的稱號。
老福特在他的自傳書中，非常得意地宣布他辦公司的理念四原則，有的書中把它稱為“四鳳求凰黃金原則”。
(1)
既不懼怕未來，也不對過去頂禮膜拜。
(2)
漠視竟爭。(他講的意思是要公平竟爭，不搞暗斗) (3)
將服務擺在贏利之前。
(4)
制造業不是賤買貴賣業。(是精打細算巧生產。) 獨斷專行的代價
成功和榮譽會促使一個人更加奮發，也會使一個人得意忘形，而對頻頻傳來的捷報，老福特被榮譽沖昏了頭腦，開始變得獨斷專行。
他獨攬公司一切，取消了經理制，公司的高級領導人員不過是虛設的組織形式，或不如說只是他的私人秘書，公司的一切決定、一切人事安排、一切生產和買賣事務都由他一人說了算。這種家長式的領導體制造成公司管理極度混亂。由于任人唯親，在公司擔任高級職員的500余人中竟沒有一名大學畢業生;設備、廠房陳舊，無人過問技術更新;財務報表像雜貨店賬本一樣原始;沒有預決算;早已死亡的職工名字還列在工資單上。。。。。此外，他還一一意孤行，不聽逆耳忠言。因而使能干者紛紛離去。1915年連庫茲恩斯對他也感到厭倦，失去了信心，不得不離開他經營近10年的福特公司，另覓天地。
在產品更新換代、企業管理上，老福特更是因循守舊、固步自封。在T型車問世的19年里，他一直以這單一的車型獻給消費者，藉此維持市場，這大大阻礙了公司業務的發展。就在福特公司停滯不前時，它的老對手通用汽車公司迅速地趕超了上來。通用不惜以重金聘請被譽為“現代化公司組織天才”之稱的阿爾弗雷德·斯龍擔任總經理。斯龍上臺后，首先在同行中進行收購，壯大自己的規模，繼而實行“中央集權”與“地方分權”的組織形式，既控制了這些收購過來的企業，又充分發揮了他們各自的活力。
斯龍還看到汽車式樣經常翻新對于汽車銷售的重要性，他領導通用汽車公司各分公司進行汽車式樣翻新，向市場提供不同型號的汽車。當老福特告訴消費者，他們可以買到T型汽車，而且只能買到黑色的T型汽車時，斯龍卻集中各分公司生產出來適合不同階層需要的新型車，向富豪們供應“凱迪萊克”、向中等富裕的人供應“歐茲莫比爾”、向不那么有錢的人供應“雪佛蘭”，展開了同福特公司爭奪市場的激戰。面對通用汽車公司咄咄逼人的攻勢，福特汽車公司只有招架之功，而無還手之力，大量的業務、市場被通用公司搶走。1928年，福特公司無可奈何地讓出了世界汽車銷量第一的寶座。1929年，福特公司在美國汽車市場的占有率為31.3% 。到1940年，竟跌至18.9%，真是慘不忍睹。
面對福特公司如此糟糕的情況，年屆八旬的老福特已經無能為力了，他產生了隱退的想法。1943年，他把在海軍中服役的孫子福特(在國外習慣稱二世)召回，令其繼承祖業，在公司中擔任副總裁一職。1945年，福特二世已從其祖父手中繼承了公司的全部行政權，升任公司總裁。1947年，一代“汽車大王”亨利·福特一世永遠地離開了他的“汽車王國”。
三十年河東又河西
面對這家每月虧損900萬美元的瀕于破產的公司，受過高等教育的福特二世清醒地認識到：要挽救福特公司，就得進行一番徹底的改革，要完成這一改革，單靠自已是不行的，關鍵在于要有一批具有全面管理經驗的人，只有公司具備了一整套行之有效的方法和制度后，才能起死回生。為此，福特二世在國內掀起了尋覓人才的活動。經過一番努力，原通用公司副總經理布里奇，通用高級管理人員克魯索，后來擔任美國國防部長麥克納馬拉和世界銀行行長的桑頓等10位被
譽為“神童”的經濟管理人才，都被他召至麾下，為重振福特公司效力。賢能上任后，經過調查、研究，決定從領導體制入手整改公司。
由于改革了運行機制，公司的面貌煥然一新。改革的第一年，公司就扭虧為盈，盡管納稅后僅盈余2000多美元。第二年，除掉稅款，公司取得了636.7萬美元的凈收入。1948年，公司凈收入達9434.6萬美元。1949年，利潤為1.77046億美元。經過幾年的努力，福特公司終于保住了美國第二大汽車公司的地位。
當福特公司的發展再次處于高峰時，福特二世又犯了他祖父曾經犯過的錯誤，變得越來越專橫。這時他認為公司的生產、經營諸環節已經理順，自己已經“畢業”了，毋需左右大將再去“攻城掠地”，若再留用這些招聘來的能人，他們的貢獻只會越來越高，功勞只會越來越大，遲早有一天會“功高蓋主”。
出于這樣的指導思想，1960年，福特二世對布里奇說：“尼恩尼，我已畢業了。”布里奇很識相，趁機引退，不久就離開了福特公司。為福特公司的興旺立下汗馬功勞的10位“神童”，后來紛紛離去，最后只剩下一人。
1968年，福特二世采取突然襲擊的辦法，把公司里一直干得很好，且有崇高威望的總經理米勒給解雇了，由被他延攬過來的通用公司副經理諾森接替，這件事引起公司許多上層人士的強烈不滿。諾森在福特公司才上任19個月，也如前任一樣，被炒了魷魚，由艾科卡取代。艾科卡在福特公司作分部經理期間，領導設計，推出了野馬牌汽車，為福特公司爭奪市場立下了汗馬功勞。升任總裁后，他大膽的革新、壓縮開支、開發新產品、擴大銷售量，使福特公司的銷售額和利潤獲得空前增長。1977年，一年就給公司創利17億美元，1978年又創利18億美元，在汽車業創造了奇跡。然而，像艾科卡這樣的功臣也遭到了福特二世的猜疑和妒忌，他擔心死后福特家族大權旁落。便無情地、毫不考慮后果地解雇了艾科卡，時間是 1978年10月15日。
艾科卡在福特公司干了整整32年，其中擔任總裁8年，對公司感情至深，他一直忍受著福特二世的種種刁難，包括把他處罰到倉庫當小主任，他都沒有主動提請辭職，但沒想到最終還是被解雇了。
面對這個突如其來的打擊，艾科卡驚呆了!他感到憤怒，又異?？鄲?。面他的家人、朋友和同事都憤憤不平。美國報紙、電臺、電視臺都迅速報道了這條重
要新聞。美國著名新聞評論家華爾達·克隆凱評論說：“這簡直是在讀一部關于汽車行業的驚奇小說”。
小福特的花天酒地、昏庸透頂的作風，又一次給福特公司帶來災難。 首先，造就了一個強大的竟爭對手。當時，作為美國第三大汽車公司的克萊斯勒正處于困境中，一年內虧損數億美元，瀕臨破產的邊緣，這當然為福特公司的大發展讓出了廣闊的市場。艾科卡被解雇后，決心找一個充分展示才華的舞臺，同福特公司展開竟爭，向福特二世復仇。1978年11月2日，離解雇日不到18天，艾科卡應聘為總經理，他憑著一往無前的精神和卓越的經營管理才能，使克萊斯勒公司起死回生，渡過難關，又迅速活躍在美國汽車市場上。福特公司自己造就了這樣一個強大的竟爭對手。
其二，福特公司人才大量流失。艾科卡的記事本上，有福特公司幾百名經理級人員姓名以及他們的專業和特長。艾科卡第一個驚人之舉就是招募“福特人”。他首先聘請委內瑞拉福特子公司經理格林洛爾德為主管克萊斯勒公司財務工作的副總裁，同時格林沃爾還帶來了該子公司財務部經理米勒，聘他為克萊斯勒公司的總會計師。另外，還聘請了福特已退休的銷售經理、負責生產的副總經理、負責采購經理等三人，大大增強了克萊斯勒公司的實力。
一大批有經驗和一技之長的“福特人”紛紛涌入克萊斯勒公司，使福特公司元氣大傷。最后表現在：福特公司虧損嚴重，陷入困境。在美國汽車市場上，福特公司所占的比例
一年小于一年。1978年占23.6%，1981年跌至16.6% 。從1981-1982年，公司虧損30億美元，福特公司又面臨著新的危機。
1980年3月，63歲的福特二世看到，要挽回自己接管幾十年的福特公司昔日的影響，已經不可能了。危機四伏的局面使他清醒地看到，時代發展到今天，繼續用那種色彩濃厚的家族經營方式來管理現代化企業，必將在激烈的竟爭中滅亡。他不得不順應歷史潮流，忍痛割愛，，宣布辭掉福特公司董事局主席的職務，把由他掌管達35年之久的業務經營大權，讓給福特家族以外的人利普·卡德威爾，由他組織顧問團，采用專家集團的最新領導體制來領導福特公司。這一舉動宣告了有77年歷史的“福特王朝”的結束。1982年65歲的福特二世根據公司規章制度，正式退休，從此，他和他的親屬除了擁有這家公司40%的股份外，不
再是這家公司的負責人或職員了。這一切對于福特二世來說，當然是令人傷心的，無可奈何的，他難免要發一通“大江東去”的感嘆。
福特汽車公司的興衰史，非常值得人們深思。造成企業衰敗的原因很多，但福特公司兩代兩次的敗落都有一個共同的致命弱點，就是老小福特都是在企業興旺的時候，忘乎所以、不相信任何人，獨斷專行，甚至猜疑妒忌有能力的人。通病之二，不學習，因循守舊，固步自封，特別是企業發達興旺之時，領導人極易昏昏然，拿經驗主義當成萬能鑰匙開任何鎖。當然，中國的汽車制造商也不乏這類例證。
福特汽車公司董事長兼首席執行官比爾·福特比爾·福特(William Clay Ford, Jr. *)是福特汽車公司董事長兼首席執行官。他正帶領這家“為世界裝上輪子”的公司走向二十一世紀。
福特說：“我們的理想是生產偉大的產品、建立強大的企業、創造更美好的世界。我們希望在公司的下一個百年中能對世界有更大的影響。”
福特先生自1988年進入公司董事會，1998年9月當選董事長并于1999年1月1日就職。他還擔任董事會下屬的環境與公共政策委員會主席，并兼任公司融資委員會委員。2001年10月30日，他被任命為首席執行官。
福特先生于2002年1月公布了一項旨在使公司到2005年左右恢復有力的盈利局面的計劃。其重振公司的計劃強調提高產品質量、降低成本、為客戶提供令人振奮的新產品。在該計劃的第一年，公司的融資水平提高了近50億美元。
福特說：“我們的產品質量已經顯著提高，成本大大降低，我們推出新產品的幅度和速度在公司歷史上也是空前的。盡管我們對自己目前取得的成就深感自豪，我們仍在加倍努力。”
福特先生于1979年作為一名產品計劃分析師加入福特汽車公司。福特曾在公司擔任一系列職務，其工作部門涉及生產、銷售、營銷、產品開發和融資。在1982年福特公司與全美汽車工人聯合工會(UAW)進行的具有突破性的勞資談判中，他在公司“全國談判小組”任職，談判結果使雇員廣泛參與公司事務，為汽車行業帶來了革命性的變革。 1983年，福特作為阿爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P. Sloan)基金資助的研究生，在麻省理工學院開始為期一年的學習。1987年，他被選為福特瑞士公司董事長兼執行總監，于1988年1月14日入選福特汽車公司董事會。
1990年，福特擔任福特汽車集團業務戰略部負責人。他率領團隊制定方針，為在發展中國家建立小量生產廠提出了建議，該建議既大大降低了總成本，又保證了產品質量。
1992年，福特受命擔任氣候控制業務部總經理。在他的領導下，該部門盈利情況好轉，產品質量有很大提高。他在廠區附近劃出了公司首家野生動物棲息地，還建立了世界上首家使用回收塑料占所有塑料部件25%的汽車廠。在他擔任總經理期間，氣候控制業務部因為使用水代替生產過程中的危險化學制劑而獲得“總統環境質量委員會獎”。
1994年，福特先生升任公司副總裁，并擔任公司商用卡車中心負責人。他于1995年離任，接下來擔任公司董事會下屬的融資委員會主席一職，直至被任命為首席執行官。1997年，福特受命擔任董事會下屬環境與公共政策委員會主席。
福特先生一直是環保主義者，他致力于通過開發產品、滿足消費者及造福社會，為股東創造價值。在他的領導下，福特汽車公司于2000年發布公司歷史上第一份企業公民報告，報告中列出了公司產品及全球業務活動所帶來的經濟、環境及社會方面的影響。公司也于當
年開始對位于底特律市區的福特榮格(Rouge)中心進行重建。
“福特榮格中心是工業時代持久的標志之一”，福特說。“我們已經把二十世紀綜合性生產的標志性建筑轉變成二十一世紀精益、靈活、環保生產的樣板。我們為創造出世界各地工業設施賴以效仿的榜樣而感到興奮不已。”
福特先生致力于底特律市的慈善、志愿及商務活動。他是全美橄欖球聯盟底特律獅隊的副董事長，在為該隊建設新型環保體育館的過程中起到了領導作用;他還通過底特律獅隊慈善會資助底特律警察運動聯盟的橄欖球項目，使其發展壯大為美國最大的橄欖球項目之一。福特還是東南密執安水質量協會榮譽主席，他促成政府和企業合作，為該地區開發、保持清潔水源。他還是亨利·福特理事會主席，并擔任普林斯頓大學和底特律復興中心理事。
福特先生于1957年生于底特律市，是福特汽車公司的創始人亨利·福特的曾孫。福特酷愛飛鉤釣魚，也是汽車愛好者。他喜歡打曲棍球和網球，持有跆拳道黑帶段位。他獲得普林斯頓大學文學學士學位及麻省理工學院管理專業理學碩士學位。 * 比爾·福特的英文全名是William Clay Ford, Jr.,也有譯作威廉·克萊·福特二世。比爾·福特是人們對他比較親切的稱呼。 與凡士通輪胎的召回事件讓福特汽車再次陷入窘境。錯誤的分析、狂妄自大的決策等一系列問題圍繞著福特汽車。
1990年代末，福特家族再次讓小比爾·福特掌管公司，并讓雅克納賽爾出任CEO，組成了新的管理層。
而這時的經濟環境已發生了巨大變化，納賽爾本人曾將此稱為“新經濟”時代。在這樣 的背景下，納賽爾希望福特汽車公司成為互聯網革命中的主角，他首先擴充了福特汽車公司的網站，然后與微軟、雅虎、甲骨文等公司建立合作，其間，投資巨大。
為拉長福特汽車公司的利益鏈條，擴大整車廠家在汽車的生命周期內獲得更多的資金，他還收購了50余家大型經銷商，把特定區域的銷售聯合起來。但這讓經銷商感到納賽爾威脅到了他們的利益，導致福特汽車與經銷商團隊的分歧。
到2001年5月，福特汽車再次遇到了其歷史上最糟糕的時期，整個福特公司就是一輛充滿缺陷的汽車。小比爾·福特感到，這時的福特汽車已不再是一家以制造并銷售汽車為主的公司。
之后，小比爾·福特解雇了納賽爾，獨攬福特大權?；仡欉^去的幾年，他說：“福特汽車公司之所以如此糟糕就是因為我們關注著錯誤的目標，我的任務是找回正確的目標，讓福特汽車公司不再迷失方向。”
綠色態度
在福特汽車公司經歷了多重坎坷之后，小比爾·福特認為，福特汽車公司必須關注其核心產業，重拾其在轎車和卡車業務領域的優勢，重點放在踏實地設計、制造和銷售質量合格的轎車、卡車和運動型多功能汽車，而不能再投機取巧以求飛速上升。
為此，他出售了福特汽車大約包括保養及維修公司Kwik-Fit、收購的網站在內的，大約10億美元的非核心資產。這是對納賽爾時代的一個回應，更是福特回歸汽車本身的重要一步。
同時，按照福特本人的屢次聲明，到2010年的時候，福特汽車在福特、林肯、水星品牌的汽車將使用氫做新能源，產量至少達到25萬輛。這將是公司復興計劃的重要內容。福特汽車中國公司副總裁許國禎進一步告訴記者，這些產品將是福特汽車未來勝出的關鍵，2007年是一個重要的界點。
10月13日，在美國環保護署和能源部針對北美市場2006年款汽車燃油效率評比之中，福特汽車憑借Escape SUV成為北美惟一進入排名前5位的美國汽車制造商。許國禎給本報記者分析，屆時，豐田、本田等日本汽車公司都將形成全系列的新能源汽車，歐洲的大眾與保時捷也將進行新能源汽車的聯合開發，整個汽車的競爭將在很大程度上以這些新型產品為主。
北美的部分廠家則行動相對落后一些，由于福特汽車在1990年代便開始新能源汽車的開發，這將成為福特汽車的最大優勢之一。
其實，在未進入福特汽車董事會之前，小比爾·福特就希望福特汽車能轉向新能源，“混合動力汽車不僅是解決汽車對環境污染的辦法，而且也是全球汽車發展的一種新趨勢。” 底特律則將此稱為福特的“綠色態度”。
由于豐田汽車的混合動力技術處于領先地位，福特與豐田進行了部分合作，獲得了20余項動力控制技術專利，并適當地引進了豐田汽車的技術。
根據福特汽車公布的信息，由于Escape汽車受到量產的限制，仍不能贏利。要想改變這樣的局面，福特汽車必須走向新能源汽車的規?；?。小比爾·福特在接受海外媒體采訪時表示，這些都已在福特汽車公司的計劃之中。
第三篇：IBM公司的企業管理
IMB公司(INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION)，中文譯名為國際商用機器公司，其公司總部地址在美國紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計算機、辦公設備制造公司。在電腦行業中位居世界第一，人們也經常把IBM看作是電腦的標志，它生產的產品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位。1999年的營業收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財富》全球企業500強的第16位。
一.IBM公司的企業文化
IBM公司做為IT行業的佼佼者，其企業文化也一直被視為業界的楷模，它的企業文化可從下面幾個方面進行考察：第
一、公司價值觀
IBM公司經營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作。這一經營宗旨就是IBM的價值觀，它指導IBM公司的經營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴，并幫助他們自我尊重;信任是信任職工的自覺性和創造力;追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養追求杰出工作的理想和信念，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。”后又發展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務、一流主義。”第二，權變的組織形式
IBM公司能順應時代的發展，不失時機地改變經營戰略和不斷地改變組織機構。如50年代中期由集權轉變為分權，廢除藍領勞動者與白領勞動者的區別，實行工資制，使IBM公司從古老質樸的時代轉變為技術專家領導的科學經營時代;隨著80年代信息革命的不斷深入發展，公司于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統聯合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想象力與創造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。
第三，以銷售為中心
IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，想銷售之所想，從而創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM公司倡導“服務至上”的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給予落實或答復。
第四，提高績效與培養人才
IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：
1、重視職工需要安全感和職業保障的心理需求;
2、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性;
3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。
公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等合理作出正確評價的系統。這個系統用于衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。
IBM公司注重物質加精神相結合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當的物質將賞而感到失望。
IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。
二.IBM公司的工資管理
“藍色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經驗。
一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱
IBM根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。
做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到
A系列的最高額。
領取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧!”，向B系列挑戰，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。
各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些?”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。
二、工資要充分反映每年人的成績
職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”
對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢?
IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。
從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。
三、工資要等于或高于一流企業
IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。
定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：
1.應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業;2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業;3.應是有發展前途的企業。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。
當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。
三.IBM的薪酬管理
薪酬是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。
許多企業拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。
這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。
如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。
每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得
更好待遇的憑證。
在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。
IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職務系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：
一、員工過去3年“個人業務承諾計劃”(PBC)成績的記錄;
二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;
三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。
四.IBM的銷售培訓
IBM決不會讓一個沒有經過培訓或沒經過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。
銷售培訓包括以下幾個階段：
1.第一期課程：IBM公司的經營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產品介紹。
2.第二期課程，以理論聯系實際的方法，學習如何銷售。
這種銷售培訓的特色是：
1.時間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生們熬到午夜。學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。
2.模擬銷售角色。方法是，讓學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。
3.阿姆斯特案例練習是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一。它集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業務聯系。
通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。
由于這種學習方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。
六.IBM的一般培訓
小沃森負責管理IBM之后，公司的經營規模迅速擴大，隨之產生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經理只需把一個推銷人員叫
到辦公室，對他說：“現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。”
由推銷人員走上助理經理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。
IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關于怎樣把IBM人訓練成優秀管理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進行慰問等。”
小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。培訓負責人接受了小沃森的建議，改變了培訓方法，用IBM特有的管理經驗來培訓IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。培訓課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。
七.IBM非同一般的激勵
IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應該歸功于員工的創新性。該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。
該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。
這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。
八.IBM矩陣式的組織結構
IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區的一員，同時也是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。
IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。
如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品，由于矩陣式組織結構的存在，公司內有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。
任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門
花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成;等等。問題是，最后的業績怎么計算?產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢?IBM的解決策略是，設定三層銷售——產品、行業和區域，同時也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。
在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。
九.IBM公司成功的關鍵因素
偉大的預見成就偉大的企業
IBM光輝的成長歷程源于創始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發明與應用過程中的特殊地位。
1914年的美國發生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業活動也處于大發展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即將來臨。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發一系列新產品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。
一個好漢三個幫
背靠美國金融界IBM與華爾街的關系可以追溯到1914年。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經營局面：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值;以年400萬美元的經營規模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數額的資金以維持公司的正常運轉。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格。”到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司(GE)，兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產業唯一的寵兒，得其百般愛護。
背靠美國政府在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關系。正是與政府的聯姻使得IBM獲得無可比擬的實力。
消費者利益至上IBM早在20世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經營準則。1914年，沃森調任IBM的前身CTR總裁后就推行企業必須全心全意為消費者服務這一觀念。當時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強調股東利益優先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強調，每一項開發成果，無論是小型開發項目還是大型開發項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。
“當地人主義”的巨大成功
跨國公司在拓展海外事業的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當地政府和人民的支持，而能否獲得支持是事業能否成功的關鍵。在法國，IBM堅持“當地人主義”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當地人民的民族情緒因而全面失敗。IBM公司在法國采取“當地人主義”的策略主要有：一盡量雇用當地人員，可能的話，將經營權都交給當地人;二是注意尊重法國人的民族性和傳統觀念;三是實施利益均沾;四是分出一部份股份給當地人;五是親近社會上層人物，支持并協助當地政府的各項政策。IBM的口號是：為世界經濟發展作貢獻，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。
超凡的研究開發工作
電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發工作，為此，研究開發工作成為企業競爭的焦點。IBM公司始終把研究開發作為公司的首要任務，并將并數的利潤用于研究開發，并設立追求所有可能性的基礎部門。
第四篇：IBM中國公司的人員招聘
被稱作“藍色巨人”的IBM公司截止到1996年底，全球雇員已超過20萬人，業務遍及160個國家和地區。在美國《財富》雜志公布的全球500強企業中，IBM名列前茅。1992年正式成立的IBM中國有限公司，身處當今多重增長點的交匯處，站在巨人的肩頭，21世紀的前景不言而喻。
記者就有關員工招聘等人力資源管理問題采訪了IBM中國有限公司人力資源部經理徐振芳。
記者：一流的公司應該有一流的人才，IBM公司招聘人才時，有哪些選拔條件?徐經理：首先，要考慮公司需要具有什么樣的技術、什么樣能力的人，是要本科生還是碩士、博士。從一般的人力需要狀態來看，我們要考慮這幾個要點：第一，要具備邏輯分析能力。要快速、經常地學習，要有持續學習的能力。因為高科技行業，以前十年一代產品，現在可能是幾個月就一代，更新非?？?。那么新產品出來，員工不能及時學習，就會落伍，一旦落伍，就會被淘汰。第二，要有適應環境的應變能力。進入新環境就不能再按老習慣做事。必須具備適應、協調和溝通的能力與適應職位的要求。第三，要注重團隊精神。不論制造、銷售還是服務，絕不是一個人單獨完成的，需要每個人都有團隊協作精神。最后，無可厚非，要求具有創新能力。這四點是我們選拔人才的基本衡量標準。
此外還要看他們的個人特質與技術能力。比如銷售，看他是否具備銷售人員需要的技能、知識。至于產品知識，公司會有完整的課程訓練他。
當然品德是任何聘用的先決條件。我們要對一個應聘者的過去進行考察，看他在原單位的記錄。品德這一關過不去，其他免談。
身體健康也是重要的一條。公司招聘時都要進行身體檢查。如果一個人能力很強，但身體不好，一定要來工作，我們只好勸他，這里工作壓力很大，把身體搞壞，對雙方都不利。招聘工作一年四季都在進行，對應招者一律公平處理，不會因為是高級經理或其他有影響的人推薦，就會把他安插進來。我們特別強調學校招聘，這是從更長遠的人力資源角度考慮問題?，F在還通過網絡形式從全國及美國招聘人才。
討論題：
1.請談談你時IBM中國有限公司的員工招聘條件的看法?
2.根據這些招聘條件，如果由你來負責該公司的招聘工作，你會采用哪些招募途徑和人員甄選方式?
第五篇：IBM公司的薪資管理制度
IBM公司的薪資管理制度 [ 2007-1-25 10:21:00 | By: 青蓮 ] IBM有一句拗口的話：加薪非必然!IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。
激勵文化
薪水是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。在中國文化里一直有著君子重義輕利的價值取向。在西方社會里，人們舉張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則。
激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。
如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪資管理非常獨特和有效，能夠通過薪資管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化(High Performance Culture)不可不察。薪資管理，運用之妙，可喜可賀;運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。
薪資與職務重要性、難度相稱
每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務重要性、工作難度、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。
薪資充分反映員工的成績
PBC考核通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個員工都有進行總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他員工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”
對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢?IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的員工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。
從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。 IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：
一、員工過去3年'個人業務承諾計劃'(PBC)成績的記錄;
二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;
三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。
薪資要等于或高于一流企業
IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的薪資。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定藥資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。
定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：
1. 應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業;
2. 要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業;
3.是有發展前途的企業。
為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。 IBM的工資與福利項目
基本月薪——是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同
綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現金支持
春節獎金——農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年 休假津貼——為員工報銷休假期間的費用
浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻
銷售獎金——銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵
獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵
住房資助計劃——公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題
醫療保險計劃——員工醫療及體檢的費用由公司解決
退休金計劃——積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障
其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全
休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。
員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。