第一篇：ibm公司興衰的奧妙
IBM公司的興衰
IBM公司是在托馬斯·沃森的領導下，從20世紀50年代開始進入電子計算機行業，以其強大的銷售服務隊伍和年銷售收入的10%投人研究開發，很快地超越先行者(雷明頓蘭德公司)占領了工商界電子計算機市場。20世紀60年代，IBM公司成功地開發出自我兼容但與其他廠家及以往機器并不相容的360大型計算機，狠狠打擊了競爭對手，并推動了美國和世界電子計算機市場的迅速擴大。到1969年，IBM取得了年72億美元的營業收入和9億美元的凈收益，并以70%的占有率近乎壟斷了美國的大型計算機市場。
進入20世紀70年代以后，電子計算機市場上出現了來自日本和美國國內的低成本計算機制造商，使IBM的大型機業務受到了日益嚴峻的挑戰。與此同時，靠立足于科研用計算機的市場定位而避開了IBM公司威脅的數據設備公司在1965年率先向市場投放了小型計算機，而“后起之秀”的蘋果個人計算機引起了計算機行業的重大革命。與對小型機的遲緩反應(IBM直到1986年才研制出As/400小型機參與市場競爭)不同，IBM公司任職已7年、即將退休的董事長福蘭克·卡里在1986年9月召開的公司經營委員會上力排眾議，做出了一項果斷而又重大的決策，促成一支由50位富有創新精神的科研人員組成的個人電腦項目小組，在不足1年時間內開發出內存和性能遠勝于蘋果機的IBM一PC電腦，并很快地變成全世界個人電腦行業標準的制定者。到1984年，IBM個人電腦的營業收入達到40億美元，該數足以使IBM個人電腦分部成為美國第74大工業公司和僅次于IBM所有其他部門和整個數據設備公司的第三大計算機生產商。從市場占有率來看，IBM個人電腦在1985年占據了工商界市場80%的份額。
可是，好景不長。IBM的瞬間發展壯大的個人電腦業務，因為系統配套件的來源主要依靠外購(如微軟公司為其提供DOS操作系統，英特爾公司提供中央處理器芯片)，不知不覺中為競爭廠家通過仿效追趕而上提供了機會，也為微軟公司、英特爾公司這些配套產品廠家的發展留下了廣大的空間。這是使IBM個人電腦業務逐漸喪失競爭優勢的一大原因。另一原因是該個人電腦業務從1985年開始改由忠于IBM傳統的、來自大型機產品分部的經理人員負責，慢慢地，IBM的形象也就由營銷者、創新者變成了組織者、守業者，公司集中統一管理的市場營銷力量和高達17個層次的金字塔型結構及繁雜瑣碎的新產品開發審批窒息了冒險和創業精神，而后起于IBM的對手們則以其一波緊接一波的創新浪潮，推動著計算機市場的發展、變化。1986年康柏公司首先采用英特爾公司發明的奔騰386機芯開發出便攜式計算機，向IBM發出了一個有力的挑戰。接著，德爾計算機公司以其獨特的郵遞銷售方式使個人電腦售價大幅削減，之后康柏和蓋特韋2000公司又加入了新一輪競爭戰。面
對日益嚴峻的市場形勢，IBM的個人電腦業務在1992年發生了10億美元的虧損，在1992年9月機構改組而成為獨立企業后，情況雖有所好轉，但也只獲得微利。1992年，美國各大計算機公司績效如下表：
企業名稱銷售額$億銷售利潤率%資金利潤率%
IBM公司645--6
數據設備公司140--25
蘋果計算機公司7113
康柏計算機公司417
蓋特韋2000公司1126
太陽微系統公司37-0.80.6
王安公司19--33
德爾計算機公司99
行業平均水平-0.80.6
IBM公司在20世紀80年代的二度興起，到1984年時實際上已達到了頂點。那一年，IBM以高達12%的銷售增長率創得65.8億美元利潤，這是所有公司歷史上最高的盈利記錄，也代表著IBM發展的高峰。在1985年略有下降賺得65.6億美元的盈利后，IBM走向了似乎無可阻擋的衰落。公司接替卡里之后的臭佩爾任首席執行董事及董事會主席的約翰·?？怂乖?年的當政時間內，盡管采取了萬人規模的大幅精簡人員、重組組織機構(允許各分部之間相互競爭和自主地向市場購售商品，并試圖將包括9個新產品制造商和4個地區營銷部的13個事業分部先后改組為像個人電腦業務部那樣的獨立機構)以及增強銷售力量(進一步給本已相當強大的銷售隊伍增加5000名國內銷售人員)等措施，可經營績效并沒有因此而改進。IBM從1986一1990年間，銷售額的年增幅只保持在3%～6%的水平，而盈利在1986年降低了27%，此后連年下降，到1988年盈利只有57.4億美元，1989年進一步降到37.2億美元。雖然1990年在銷售額增加5%的情況下取得了59.7億美元的盈余，但這筆收益的很大部分是來自于諸如4年前投放市場的As/400小型機的銷售余力，大型機分部在1990年初為促進現有機型銷售而采取的允諾現貨購買者可得到下一新推出機型“可觀價格優惠”的促銷手法，以及不久前開始的簿記方式調整使1989年吸收了本應由1990注銷的上億美元開支等短期不穩定因素的作用。
IBM的高層領導沒有意識到1990年業績回升中潛在的不持久性，反而判定這是因為前幾年推行的“改革”初見效果。也許受這種認識的誤導，證券分析家也樂觀地預測IBM公
司1991年將盈利70億美元，?？怂苟麻L本人也向查事會許諾股票分紅將提高35%。1991年2月底，埃斯還向董事會報告一切進展順利，可忽然在半個月后不得不宣布IBM第一季度發生了17億美元的虧損，并將原因歸咎于海灣戰爭沖擊和美國經濟蕭條。1992年初，證券分析家再次預測IBM本將取得40億美元盈余，可結果完全出乎人們的預料。IBM在1991年虧損28.6億美元后，1992年繼續惡化，出現了商界不見的49.7億美元的大虧損。
1993年1月，IBM股標價格跌至每股40美元以下，達到17年來最低價，從而構成了對公司高層領導改組的壓力。1993年1月26日，?？怂乖谛剂藢⒐練v史上從未有過克扣的每年超過25億美元的紅利分配削減55%以后，引咎提出了辭職。
IBM公司董事會經過3個月的多方尋找，選擇了年齡54歲、并無計算機行業經營經驗，但具有27年從事咨詢和中高層管理工作經歷的RJR煙草公司董事長路易斯·格斯特納擔任IBM新一屆董事長。最初，股票投資者和社會一般公眾對格斯特納的上任懷有重重疑慮，這可以從IBM股票價格進一步跌落3美元中得到真實反映，但是，格斯特納從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，更換了2/3的高層經理人員，以同他本人一樣的“外來者”來取代公司原首席財務審計官、市場營銷副總裁、磁盤驅動器業務負責人和人事部門負責人等職務，從而給公司入了新鮮的血液。與一般人認為的格斯特納繼承其前任的分權改革法相反，新董事長重申了IBM商標的價值和集中使用營銷力量的必要。他反對將公司的13個事業分部都改組為獨立單位，而是相反地強調各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。為此，格斯特納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時間研究如何對公司進行“再改造工程”，以強化企業與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯系。與此同時，格斯特納重新強調了技術創新對于高新技術企業發展的重要性，但他明確指出，創新不應該圍繞公司產品展開，而必須著眼于顧客和市場的需要。因此他上任后花40%的時間用于聽取顧客的意見及其未來計劃安排。由于加強了同顧客的聯系，IBM公司1986年向市場投放的一種新大型機幾個月內就被搶購一空，并在近幾年大型系統項目的投標競爭中取得了80%的平均中選率。
在為世界各大公司提供計算機及各種信息技術產品業務方面，IBM公司1995年取得了540億美元的營業收入，1996年營業額繼續增長了8%，達到583億美元。IBM個人電腦業務的營業額，1996年最后一個季度得到了25%的高增長。近年才引起IBM特別注意的計算機服務業務，1994年的收入達97億美元，1995年和1996年相繼增加到127億美元。1996年IBM公司總營業額達到了770億美元。盡管公司近2/3的營業收入來自銷售利潤率較低的個人電腦、工作站和計算機服務業務，但IBM還是取得了60億美元的凈收益(而格
斯特納剛接手的第一年公司還繼續虧空83.7億美元)。有專家預測，IBM在1997年和1998年將分別取得營業收入830億和890億美元，屆時凈收益會分別達到65億和69億美元。1996年11月22日IBM公司的股票收盤價達158.5美元，成為股民們不愿錯過的投資對象。
第二篇：論IBM公司的文化
如果是在20世紀90年代初期，當一個人看見或者聽到“IBM”時，他會聯想到什么呢?或許是“大計算機”、“個人電腦”或者“Thinkpads”。但是，他們同時也必然會想到“大公司”、“保守”、“嚴格的管理”、“可靠”以及“黑色正裝和白色襯衫”。
有趣的是，后面的這些聯想并不是指IBM的產品或服務，而是指公司的員工和公司的文化。IBM或許在這一方面是獨一無二的，那就是，公司的文化和公司所制造和銷售的產品一樣的出名。即便是今天，如果你聽到或者一想到“IBM”，你也會很快地聯想到IBM的員工和企業類型(希望是積極的方面!)，而不是它的電腦或者軟件。我已經在3個不同類型的公司中擔任高級經理超過2 5年了—而且我在此之前，我還做過多年的公司發展顧問工作。直到我加盟IBM之前，我或許都會告訴你說，公司文化只是公司成立和成功的幾個重要的因素之一—其他的因素還有愿景、戰略、營銷以及財務等等;我或許還會將對我的公司起作用的企業文化劃分為積極的和消極的兩個方面(“積極”和“消極”都是從它是否能夠推動企業在市場中獲得成功的角度來說的);而且，我或許還會告訴你，我可以影響或者改變公司文化發揮作用的方式。
這些加盟IBM以前的想法都是正確的，但是，在IBM公司，它們就都不是正確的了。在IBM任職10年間，我發現，公司文化并不僅僅是游戲的一個方面—它就是游戲本身!從根本上說，一個組織不過就是其員工所創造出來的價值的集合體。遠景、戰略、營銷以及財務管理—實際上是所有的管理系統，都既有好的一面也有壞的一面?？墒?，如果沒有這些因素(這些組織身上的DNA )，那么所有的組織—無論是商業、政府、教育、醫療保健，還是任何其他的人類活動領域，都不可能取得長久的成功!
你或許和我一樣也發現了多數的公司都在用相同的語言談論著它們的公司文化—杰出的客戶服務、追求卓越、團隊合作、為股東贏利、為公司的行為負責以及正直和誠懇等。但這些價值觀并不一定都在所有這些公司中轉化成了相同的行為方式—員工是如何真正地去做他們的工作的、員工之間是如何實現交往和互動的以及他們的動機是什么等。這其中的原因就是，就像民族文化一樣，多數真正重要的規章并未被寫得到處都是。
而且，你也可以很快發現—有時候可能就在幾個小時之內就可以發現，什么是公司文化所鼓勵的或反對的、什么又是公司文化所獎勵的或懲罰的。你也可以很快發現，某種公司文化獎勵個人進取呢?還是獎勵團隊合作?或者，某種公司文化是看重承擔風險的精神呢?還是更看重在公司中形成一種默契?關于文化是如何在大型組織機構中形成和演化的這一問題，我有這樣的一個看法：成功的組織機構幾乎總是會建立這樣一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用。當環境發生變化時，組織文化將很難發生變化。實際上，這個時候，組織文化就會成為組織轉型和改變自己的適應能力的巨大障礙。
當一家公司是由一個極富遠見的領導人建立的時候，情況尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的創辦人的思想狀態所決定的—即這個人的價值觀、信仰、喜好以及習性等。據說，所有的組織機構都只不過是某個人的影子的延伸。在IBM，這個人就是老托馬斯?J?沃森?；拘叛?/p>
老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到體現，并幾乎已經成為IBM的部分DNA—從家長制管理到嚴格的股票期權計劃、從公司聚會中不允許喝酒制度到主張雇員是已婚人士制度。作為一名白手起家的企業家，沃森的個人經歷給公司帶來的是一種自尊、努力以及合乎商業道德規范的行為的公司文化。甚至在許多政府呼吁用工平等、晉升平等以及工資待遇平等之前很長一段時間里，IBM就已經連續數10年在這些方面成為行業中的領導者。正直感和責任感在IBM中所占的統治地位，是我在其他任何一家公司中所見不到的。IBM的員工都很忠誠—他們忠誠于他們的公司，也忠誠于他們公司的所作所為。
而且，IBM的公司文化還有更為顯見的和更知名的(而且在現代人的眼里，也幾乎是老套的)符號象征—從公開的慶功儀式、公司歌到著裝規范。IBM幾乎把公司的概念首次演變成了一個幾乎包括員工生活的所有方面的地方，而且，它也以同樣的方式來看待它的客戶。當然，有點常識的公司及其領導人都知道，一個組織機構應該比任何一個人或者任何一個領導小組存活的時間更長。沃森也意識到了這個問題，而且他有意識地和系統地把那些在他任職期間曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。他把這些價值觀總結成他所謂的“基本信仰”：
?精益求精。?高品質的客戶服務。?尊重個人。將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標語就可以了(盡管這些標語確實到處都是)。信仰還要反映在公司的工資待遇和福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷以及客戶支持之中。它們應該是公司的基本宗旨—而且極少有公司能夠如此深入廣泛地貫徹這些宗旨。在很長一段時間里，這些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—而且這也是一件好事。它會帶來有組織性的學習、有效地傳播知識以及對“我們是如何做的”有清晰的認識。盡管隨著世界的變化，這些規則、指南以及風俗習慣會不可避免地要與現實之間失去聯系。
一個典型的例證就是IBM的員工著裝規范。整個商界都知道，IBM的銷售人員—或者更確切地說是IBM的所有員工，都要穿著非常正規的職業套裝。這項制度是湯姆?沃森在一次公司高層經理會議上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高層經理都要穿著黑色正裝和白色襯衫!換句話說，沃森所要發出的信息就是：尊重你們的客戶，并著裝整齊。然而，隨著時間的流逝，客戶已經改變了他們在工作時的著裝，而且很少有技術型的買家會在公司中出現時身穿白襯衫和藍色套裝。然而，沃森所發出的與客戶相關的信息卻被遺忘了，著裝規范卻一直持續下去。當我于1995年廢除了IBM的著裝規范時，還曾經引起了媒體的軒然大波。有人認為這一舉措具有很大的預示性。實際上，這是我做的最為簡單的一個決策之一—或者說，這根本就不能叫做一個“決策”。我們并沒有用一種著裝規范去替換另一種著裝規范，我只是回到了沃森先生當初想傳達的意圖中去，并做出
這樣的決定：根據時間和場合以及你要會見的人(客戶、政府領導人或者只是你在實驗室中的同事)來決定你的著裝。這些影響公司價值觀和行為方式的經過編纂的和臨終遺言式的公司宗旨，對于那些成功的公司來說，尤其是一個問題—而且經常是會帶來災難性后果的問題。我想，許多過去在艱難時刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西爾斯公司、通用汽車公司、柯達公司以及施樂公司等等，或許都十分清楚地看到了公司所面臨的環境的變化;他們或許也知道并說出了變革的需要，甚至還為此制定了戰略。我想，最糟糕的可能就是，他們無力改變那些在一個截然不同的時代所建立的高度制度化的和復雜的公司文化。
就說“高品質的客戶服務”這個信仰吧。在IBM對行業具有絕對領導權的時代，“高品質的客戶服務”這種公司和顧客之間的雙邊互動關系變成了單邊的關系，也就是說，那時的IBM的“客戶服務”實際上指的就是，“在客戶需要的前提下，用我們的機器服務”;而并非真正地去關注行業的變化—以及恰當地引導客戶拓展他們的思維(這就像IBM在S/360發布期間所做的那些有名的事情一樣)。我們基本上是在這樣的一個假想中開展業務工作，這個假想就是：仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經安排好了，我們現在的工作就是繼續向前把客戶帶到我們的下一個系統那里，而無論該系統什么時候才能研制出來?？蛻舴沼谑且簿妥兂闪藷┈嵉暮笄谛袨?mdash;就像已經喪失激情很久的婚姻中的故做姿態一樣，只不過是裝裝樣子罷了。
或許這其中最有力—也是最有影響的信仰就是“尊重個人”。我來到IBM以后，腳下所踩的都是最為神圣的土地，所以，我必須每一步都要小心謹慎?，F如今，“尊重個人”可是鐵桿忠誠的戰斗口號—也是IBM員工們自稱的“名副其實的IBM人”的戰斗口號。
但是我不得不說，對于一家公司外部的人來說，“尊重個人”已經演化成了沃森當初并沒有想到的一些含義，即首先它培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位?；蛘哌@只是我對于這一文化的初步印象，后來，我逐漸感覺到問題的真正所在并不是員工們覺得他們就是有這樣的資格。他們只是已經習慣于經濟衰退、價格戰以及技術變革等現象，對于這些變故他們已經擁有了處世不驚的免疫能力。而且，對于他們中的大多數人甚至并沒有意識到這種自給自足的和封閉的系統同時也是對他們不利的東西。例如，我驚奇地發現，與競爭對手公司以及行業平均水平相比，IBM員工的工資差距非常懸殊—尤其是在非常重要的技術和銷售職業人員中。我們的最優秀的員工所得到的工資報酬與他們的工作并不成比例。
“尊重個人”也逐漸意味著一個IBM的員工可以在廣義的公共關系和法律法規范圍之內做任何一件他想做的事情，而幾乎不需要擔負什么責任。假設你是一個業績不佳的人，我們因此而解聘你，那我們就沒有尊重你個人，因為我們沒有對你進行培訓—無論你是否愿意接受培訓;假設你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬這個老板的要求。
這些都是十分嚴重的問題。經過多年的自我強化，這些問題變得越發根深蒂固了，而且，最具有挑戰性的還是，它們幾乎都是與那些有關公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創意的觀點錯綜復雜地糾纏在一起—這使得任何試圖摧毀它們甚至是觸動它們的努力都顯得十分的瘋狂。我們總不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀。
【范文網】
第三篇：IBM公司的企業管理
一.IBM公司的企業文化 IBM公司做為IT行業的佼佼者，其企業文化也一直被視為業界的楷模，它的企業文化可從下面幾個方面進行考察：
第一、公司價值觀 IBM公司經營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作。這一經營宗旨就是IBM的價值觀，它指導IBM公司的經營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴，并幫助他們自我尊重;信任是信任職工的自覺性和創造力;追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養追求杰出工作的理想和信念，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即"為職工利益、為顧客利益、為股東利益。"后又發展成為三信條，即"尊重個人、竭誠服務、一流主義。"
第二，權變的組織形式
第三，以銷售為中心 IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，想銷售之所想，從而創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM公司倡導"服務至上"的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給予落實或答復。
第四，提高績效與培養人才 IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：
1、重視職工需要安全感和職業保障的心理需求;
2、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性;
3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。 公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等合理作出正確評價的系統。這個系統用于衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予"鷹獎"、"百分之百俱樂部成員"資格等獎勵。 IBM公司注重物質加精神相結合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當的物質將賞而感到失望。 IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。二.IBM公司的工資管理
"藍色巨人"IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經驗。
一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱 IBM根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。 做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。 領取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出"請讓我做再難一點的工作吧!"，向B系列挑戰，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。 各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工"以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些?"從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。
二、工資要充分反映每年人的成績 職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如"在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。" 對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢? IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。 評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。 從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。
三、工資要等于或高于一流企業 IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。 定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點： 1.應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業; 2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業; 3.應是有發展前途的企業。
為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。 當然，IBM所說的"必須高于其他公司的工資"，歸根結底是要"取得高于其他公司的工作成績"。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出"每人的平均值"。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。三.IBM的薪酬管理 薪酬是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。 許多企業拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則--激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。 這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。 如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。 每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃--pBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。 1996年初IBM推出個人業績評估計劃(pBC)。具體來說，pBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在pBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。pBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。 IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職務系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：
一、員工過去3年"個人業務承諾計劃"(pBC)成績的記錄;
二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;
三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。
四.IBM的銷售培訓
IBM決不會讓一個沒有經過培訓或沒經過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。
銷售培訓包括以下幾個階段： 1.第一期課程：IBM公司的經營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產品介紹。 2.第二期課程，以理論聯系實際的方法，學習如何銷售。
這種銷售培訓的特色是： 1.時間長、壓力大：這是一段令人"心力交瘁"的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生們熬到午夜。學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。 2.模擬銷售角色。方法是，讓學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。 3.阿姆斯特案例練習是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一。它集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業務聯系。 通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。 由于這種學習方法非常逼真，每個"演員"的"表演"都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。
六.IBM的一般培訓
小沃森負責管理IBM之后，公司的經營規模迅速擴大，隨之產生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經理只需把一個推銷人員叫到辦公室，對他說："現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。" 由推銷人員走上助理經理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。 IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關于怎樣把IBM人訓練成優秀管理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬說："如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進行慰問等。" 小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。培訓負責人接受了小沃森的建議，改變了培訓方法，用IBM特有的管理經驗來培訓IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。培訓課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。
七.IBM非同一般的激勵IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應該歸功于員工的創新性。該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。 該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予"IBM會員資格"，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。 這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。八.IBM矩陣式的組織結構
IBM、Hp等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。 IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網絡--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如pC、服務器、軟件等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區的一員，同時也是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。 如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品，由于矩陣式組織結構的存在，公司內有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。 任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"惟一客戶出口"，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成;等等。問題是，最后的業績怎么計算?產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢?IBM的解決策略是，設定三層銷售--產品、行業和區域，同時也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。 在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。
九.IBM公司成功的關鍵因素
偉大的預見成就偉大的企業 IBM光輝的成長歷程源于創始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發明與應用過程中的特殊地位。 1914年的美國發生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業活動也處于大發展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即將來臨。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發一系列新產品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。
一個好漢三個幫 背靠美國金融界 IBM與華爾街的關系可以追溯到1914年。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經營局面：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值;以年400萬美元的經營規模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數額的資金以維持公司的正常運轉。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說："此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格。"到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司(GE)，兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產業唯一的寵兒，得其百般愛護。 背靠美國政府 在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關系。正是與政府的聯姻使得IBM獲得無可比擬的實力。 消費者利益至上 IBM早在20世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經營準則。1914年，沃森調任IBM的前身CTR總裁后就推行企業必須全心全意為消費者服務這一觀念。當時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強調股東利益優先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強調，每一項開發成果，無論是小型開發項目還是大型開發項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。
"當地人主義"的巨大成功 跨國公司在拓展海外事業的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當地政府和人民的支持，而能否獲得支持是事業能否成功的關鍵。在法國，IBM堅持"當地人主義"的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當地人民的民族情緒因而全面失敗。IBM公司在法國采取"當地人主義"的策略主要有：一盡量雇用當地人員，可能的話，將經營權都交給當地人;二是注意尊重法國人的民族性和傳統觀念;三是實施利益均沾;四是分出一部份股份給當地人;五是親近社會上層人物，支持并協助當地政府的各項政策。IBM的口號是：為世界經濟發展作貢獻，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。
超凡的研究開發工作 電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發工作，為此，研究開發工作成為企業競爭的焦點。IBM公司始終把研究開發作為公司的首要任務，并將并數的利潤用于研究開發，并設立追求所有可能性的基礎部門。
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第四篇：應聘IBM公司需要了解的
我選擇IBM公司，是因為看好他的發展前景與發展空間，更重要的是IBM公司的實力。
IBM公司生產的筆記本電腦以其優異的質量以及完善的售后服務在筆記本電腦市場樹立了自身良好的品牌形象和同時贏得了一定的市場分額。
TVT技術的發布彰顯出ThinkCentre與Dell、惠普在核心技術上的不同， 它包括在當時獨一無二的快速恢復數據系統，應用于用戶系統升級管理的系統移植技術(SMA)，應用于電腦系統安全的植入芯片加密技術(ESS)，應用于ThinkPad像 汽車的安全氣囊一樣的硬盤保護技術(APS)，這些獨特的技術都是可以使ThinkCentre真正強于惠普、DELL等PC商 。
ThinkCentre 有一項比較先進的技術，就是遠程技術部署管理器。
優勢:
惠普: 外觀不錯,國際品牌,目前在國內市場性價比比較平衡.
IBM: 金字招牌,質量好,性能穩定.
DELL: 牌子算的上響亮,價格低廉,有"美國神舟"之名.
聯想: 國內第一品牌,質量也不錯,享盡天時地利人和.
劣勢:
惠普:和康柏合并后雖然新品不斷,但已丟掉高端市場.
IBM:價格相對高昂,外觀過于樸實,基本上用戶群來自商用.
DELL:一再的壓縮價使質量降低,不斷爆出"偷換CPU""誤導消費者"等事件,造成不良反應,也直接爆出了戴爾的公關策略失敗.
聯想:價格還是較高,同價可以選擇惠普,DELL等國際品牌了,而且聯想每年的盈利大部分來自政府和企業采購,產生了過分的依賴性.
IBM的企業文化吸引了我。IBM公司是備受世人尊重的公司。一直堅持遵守“沃森哲學”。
1、必須尊重個人。
2、必須盡可能給予顧客最好的服務。
3、必須追求優異的工作表現。
IBM的企業文化更能激勵員工努力做好工作。
一、保持了IBM這頭企業巨象的完整;
二、讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。
1.首先在你和客戶談判時，不要一股腦的把產品的優點說出來!你首先要搞清楚客戶買電腦的主要用途和他想買什么樣檔次的電腦!然后你再跟據他的需求給他推薦一款適合他的電腦!這樣做至少顯的你較專業!并不只是想掙他的錢，要讓客戶體會到你的服務!
第五篇：IBM公司的知識產權管理
[編者按]知識產權涉及每一個企業。中國入世后，必須要全面履行自己在知識產權領域中應承擔的權利和義務，加強對知識產權的保護，特別是對假冒、盜版等行為進行有效、有力的打擊和制裁。從長遠看，我們的企業要生存發展，要想在更大程度上參與國際競爭，也必須更多地依靠和運用知識產權來激勵和保護自己，提高掌握和運用知識產權保護的能力和水平。一個企業對自己的知識產權如何管理?要定哪些策略?對大多數企業來說還是一個新課題。為了給企業提供信息，幫助企業領導人了解國外企業這方面的管理經驗，本刊將陸續刊登國外著名電氣公司的知識產權管理辦法和策略，供國內企業借鑒。
一、知識產權歸屬及管理
IBM相當重視研究開發，每年花費在這方面的經費不下數十億美元，而其對于知識產權(以下簡稱IPR)的管理及相關策略更是相當有系統。目前其對于IPR的歸屬及管理是實行中央集中管理制，由總公司來集中管理此類事務?？偣炯捌渥庸鹃_發部門的員工所完成的發明、著作及其他成果的 IPR均歸屬于總公司所有，然后再由總公司負責處理有關授權事項。 各員工和公司之間要簽署一份"有關信息、發明及著作物的同意書"，其中規定，只要他是從IBM內部取得若干機密信息或是從以前員工完成的發明、著作等創作物中擷取若干信息來完成IBM的有關研究開發項目的成果，以及其因執行職務或為公司業務而產生的成果，都應該將這些成果的IPR移轉給公司。
IBM各子公司都和總公司簽署一份"綜合技術協助契約"，依此，總公司替各子公司出研究開發的費用，子公司的研究開發工作如有成果，其IPR必須移轉給總公司所有。這樣，總公司不僅擁有其員工移轉來的IPR，也有從全球公司移轉來的IPR，然后總公司再集中管理這些IPR。進一步來說，當總公司與全球的其他企業締結專利或其他IPR授權契約時，總公司也可通過再授權的方式，將相關技術提供子公司使用。這種授權方式，使IPR得以流通。當子公司制造、銷售產品，侵害到第三人之IPR并遭訴時，總公司也出資協助子公司進行抗辯。有關商標之使用，原則上是由總公司集中管理，各子公司要使用時再由總公司授權。對于總公司的上述各種授權，各子公司是以營業額中的一定數額支付給總公司做為使用費。
二、知識產權管理部門
IBM公司總部的知識產權管理部門(INTELLECTUAL PRORERTYLAW;簡稱IPL)管轄全球4地區的IPL。美國本土雖有2個基礎研究所和28個開發研究所，但只在主要的研究所設有IPL，共計21 個IPL。亞太地區中5個國家設有IPL，其中日本設有3個、歐洲、中東、非洲地區8個國家有IPL，美國本土以外的美洲地區則只有兩國設有IPL。至于沒設IPL的國家，則由該地區的各國IPL代理人來一并管理。例如亞太地區未設IPL的國家，則由日本的IPL來管理。
IBM的IPL特色之一就是，有關專利的專利事務由專利律師及專利代理人來處理。因此，在美國就有一百多位專利律師，其他地區則有將近一百名的專利代理人。
各子公司的IPL除依隸屬關系向主管做業務報告外，各子公司的IPL也受總部的IPL極強的功能性指導，依總部IPL的統一政策來運作。
三、IPL的重要使命
IPL的職責范圍是處理一切有關IBM業務上的知識產權事務，如專利、商標、著作權、集成電路布圖設計保護、商業秘密、字型及其他 IPL的事務。至于法務部門則負責IPR以外有關法律的事務。
由于IBM每年都必須花費其總收入的一成以上用于研究開發活動，因此IPL最重要的使命之一就是適當地保護其研究開發的成果，在確保其營業活動自由的必要范圍內，持久地維護較好的專利財產。
(一)申請專利
一般來說，有關專利的申請，都是由IPL的專利律師以及專利代理人來提出，發明人只要簡單地以書面或口頭方式向專利律師說明其發明即可。關于有關產品IPR的調查以及制造產品的有關技術，技術人員只要對專利律師說明技術特征，專利律師會從專業的角度來調查及判斷有無侵害他人IPR之可能。
(二)尋找合適的發明
另外IPL的另一個使命就是常常與研究開發部門的經理人員、技術人員等密切合作，一方面向其灌輸IPR的觀念，一方面從中發掘優良的發明。對研究開發中的產品必須調查有關專利問題，因此盡早發現這些信息便顯得更加重要。
(三)授權契約的談判
IBM在調查其有關產品的IPR時，同時也監視別人的產品有無侵害IBM的IPR，然后再促成他人與之訂立授權契約，因此，擬定授權契約的談判策略也是IPL的重要使命之一。
(四)有關IPL條款之審核
最后，IBM與其他公司所簽訂的開發契約、買賣契約、委托制造契約、合并契約等，有關IPR的條款，例如IPR的歸屬、機密信息的取得等規定，也是由IPL負責審核。
四、專利管理的基本方針
(一)保證活動自由
IBM專利管理的基礎思想是保證活動的自由，也就是總公司和子公司在開發、制造、買賣產品時，如不侵害他人之IPR，那么這些開發、制造、買賣的活動就能暢通無阻。實施專利管理制度的目的就在于確保其活動的自由。為此，常要獲得優良的IPR資產，并且有必要加以維持。而專利權也不只是取得而已，還必須有效地加以運用，例如和其他公司進行授權談判，甚至是進行相互授權。
IBM的專利授權原則上是采取開放政策，對任何人都加以提供，但IBM在必要的時候也會要求對方提供授權。此外，IBM在新產品開發前，為確定該產品并未侵害到他人的IPR，會徹底地調查有關的IPR。
若調查結果顯示，有必要使用到他人的專利權時，IBM就運用前述的專利資產，與有關權利人進行授權談判。因此，為了與對方談判時爭取有利的授權條件，就必須常保有優良的專利資產，反之，對無用的專利就沒有必要維持。為此，IBM實施徹底的選擇申請專利方式，也就是只申請談判上對方有興趣(授權價值高)的專利，并加以維持。
(二)有選擇地申請專利 如前所述，IBM申請專利的最終目的是以有效的專利來保證活動的自由，也就是想取得授權價值高的專利，而這個價值的高低就是決定申請與否所要考慮的。但是實施這樣的選擇申請方式，造成有許多發明空具發明性但未申請專利，而這些發明一旦被其他有相同發明的人拿去申請，又會阻礙IBM活動的自由。為防止這種情形發生，IBM自1950年開始就自行出版技術公報，每月公開那些未申請專利的發明，使其失去新穎性，而使別人無法再申請專利。以這幾年為例，IBM每年申請的專利約有
六、七百件，但刊載在技術公報上的發明卻高達8,000件以上，可見其選擇申請專利之嚴謹。
1、篩選的流程及職責
IBM篩選申請專利的發明，是由發明人所屬的研究所主管及管轄研究所的IPL來共同進行的。首先，研究所主管評價后決定是否推薦申請專利、刊載于技術公報，或者甚至不采用。如果是推薦申請專利IPL就再對其是否為公知的技術、有無專利性、授權價值如何等從專業的角度再予以評價。由于研究所主管要做這樣的評價，所以他必須熟知IBM本身的專利，并且也要知道別人專利技術的最新動向，因此研究所主管要定期和IPL交換情報以更新他的知識。 IBM的IPL將專利分為五個技術領域，每一個領域由一名專任律師負責，稱為專利經理。目前IBM全球的IPL都有5名專利經理負責收集情報，決定是否申請專利、建議申請國家的范圍、提供有關之先前技術以及權利要求的范圍應如何比較妥當等等。
IBM是一個國際化的企業，它的產品通常在許多國家都有銷售。因此，IBM會在許多國家申請專利，尤其是重要的發明，更會同時在數十個國家申請專利。
2、各種獎勵制度
由于IBM嚴格篩選發明來申請專利，刊載于技術公報的發明約為申請專利的10倍，因此對于申請專利的發明人給予3點計分(若為多數，則每人各3點)，而刊載于技術公報的發明，給該發明人1點，當這些點數合計累積到12點時，給予美金3,600元的發明業績獎。發明人的發明如屬第一次被采用來申請專利，還頒發美金1,500元的獎金，稱為第一次申請獎。至于第二次以后被采用時，則每次發500美元的獎金，稱為發明申請獎。上述制度在總公司及子公司都共同實行。另外，如專利權對整個公司有重大的貢獻時，該發明人還可依其貢獻程度的大小得到若干的獎金，此稱為特別功勞獎。
(三)有關產品IPR的調查
IBM尊重他人有效的IPR，并以明知則絕不侵害為原則，因此在新產品推出前，必先徹底地調查IPR。如前所述，IBM產品通常都在許多國家銷售，為避免侵害他人的IPR，尤其是商標及專利權，IBM在產品制造國、銷售國都詳細調查他人的相關權利。
1、商標專利調查
研究所在產品設計階段，就委托直屬IPL進行專利調查(包括新式樣)。直屬IPL依據該產品的預定生產國、預定上市國以及技術內容指定須調查的國家來確定調查的范圍，各IPL對其自己管理的國家則由其自己進行調查，對其他的國家則委托管轄該國的IPL進行調查，然后再要求各IPL將調查結果送回原IPL。原IPL匯總各調查結果，確定沒有問題時，才同意原研究所的主管發表新產品。如調查結果發明有專利上的問題時，原IPL就將該信息傳給各國的IPL，彼此交換有關先前技術、有效性、回避的策略、對應專利等信息等各國IPL做出在其管轄國有無問題的結論時，再向原IPL報告。在此階段，有關先前技術的問題，就必須請求前述的專利經理協助。如IPL認為有專利上的問題時，會通知原研究所主管，并且勸告其在必要時候取得相關授權。
如調查結果得出新產品有專利上的問題，那么就應加以解決(如變更設計、或取得授權等)，在問題沒有解決前不發表新產品。同樣的，有關商標的調查也是各IPL來進行，必要時事前就受讓某商標權或是取得授權。
2、作品創作過程存證
有關計算機軟件等知識產權的保護，也要仔細地針對創作過程進行調查。由于其知識產權的取得是實行創作主義，只要是具有原創性的作品均有知識產權，縱使該作品與他人的作品類似，也不算侵害，因此IBM要求計算機程序及其他作品的開發創作者，必須對有關的開發創作過程、背景等詳細情況依一定格式做報告，如該作品有沒有利用到IBM或者他人現有的作品，使用程度如何，如利用到他人作品時有無取得同意書、有無參考他人計算機程序的熒屏顯示或其他外觀設計等。在委托他人開發時，也要取得同樣格式的確認書，以確保無侵權情況發生。另外，在著作權存續期間，要同時保有程序源碼的微縮影片。至于重要且基本的程序及有大量被盜版可能的程序，則向美國著作權局登記，以便必要時能主張權利或做為訴訟證據用。
(四)專利實施許可
今日全球許多企業、政府機關及其他團體等都和IBM專利實施許可合同，且多數是屬于交叉許可的類型。單在日本一地就有幾十個企業及團體和IBM簽訂交叉許可合同。
交叉許可包含兩種基本形式：一種是在信息處理產品中，概括地交叉許可所有需要使用的專利，然后雙方預計在一定期間內各自會使用對方專利，又應支付對方權利金，交叉計算后由預計會多使用的一方支付給另一方其間之差額。在此期間內，雙方均自由使用對方的專利，以后也不必再追加支付權利金;另一種雖然也是概括地交叉許可，但是每利用一專利就必須依一定比率支付權利金。前一種支付方式雖然需要雙方在事前先核算權利金總額并達成協議，但一旦談成便不再管對方究竟使用了哪些專利，應付多少權利金，而自己產品又使用了對方哪些專利應付多少權利金?？芍^省時少事得多。后者則每使用一專利，制出多少產品都必須調查清楚才能算出應支付的權利金數額。雖然這種支付權利金的方式較為合理，但是要費很多人力去調查，并管理這些權利金的支付事務。 至于新式樣、商標、著作權、半導體集成電路等其他的IPR，原則上是不許可的。因為新式樣及商標是產品的外觀、品質的保證及制造公司的象征，許可別人使用，將導致消費者誤認的結果，因此單由一公司專用并不會對業者有害。有關著作權部分，這跟專利權不一樣，不是絕對的獨占權而是相對的獨占權，他人的作品如具原創性侵害行為。作品的復制，尤其是計算機程序的復制，由于相當簡單，又不需要投資，但不能百分之百的正確，如加以許可，將威脅到已開發者的利益，因此這是不被許可的。
五、商業秘密的保護及管理
有關機密信息部分，IBM是將機密分為4等級來管理。也就是依該機密與IBM業務的關系、與IBM業務的施政方針的關系，有關業界競爭的影響度、是否為IBM產品技術上及收益上成功的關鍵等因素，將其依重要程度高低，依次分為絕密、限閱、機密、僅內部使用四種。然后再依其等級，決定其復印、對外公開、對內公開、廢棄、保管、資料傳送時候的處理規定。例如：對外公開時，前三類的資料必須得到特定人員的同意;復印資料時，前二類的資料只有原制作單位才印;傳送資料時，前二類的資料必須轉成密碼才可傳送。為了徹底實施公司的規定，公司內部也設有自我檢查制度，隨時實施內部檢查并指導員工養成自我管理的習慣。接受他人的機密資料也要得到特定人員的同意。至于接受機密資料的有關條件，則必須得到IPL以及法務部門同意。另外，未被指定為機密信息者，以及未限定保密期間者，如有礙于IBM的開發及銷售，IBM都會再加批示修改。(常凱)