第一篇：人力資源管理師知識
人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析
發布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：王蘭云
一、人力資源管理的發展演變
1. 人事管理階段。早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業革命的產生而發展起來的。工業革命的爆發導致大機器生產方式的產生，出現了大規模的勞動力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關的一系列事物和活動，例如管理福利計劃、人事檔案、上崗培訓、工時記錄、報酬支付等事宜。到第二次世界大戰期間，人事管理基本成熟，在招募、甄選、培訓、考核、勞動關系管理方面發揮越來越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務性的工作。
2. 人力資源管理階段。20世紀60年代，隨著行為科學學派等新的管理理論的出現，人的重要性受到關注，人從機器的附屬品轉變為組織中一種重要的資源。同時，60~70年代，人事立法急劇增加，反歧視立法日益健全，有效的人事管理受到重視，也增加了人事管理職能的重要性。更重要的是，由于競爭日益激烈，企業廣泛采用的競爭手段的成功與否幾乎都與人有直接的關系，因此，推動了人事管理職能的轉變。
最早提出“人力資源”概念的是著名的管理學家彼德.德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中引入了這一概念，他認為人力資源擁有其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。至此，西方企業中開始出現了人力資源部，除了從事傳統的事務以外，增加了人力資源規劃、政策制定、人力資源開發、職業生涯管理、工作分析與設計等職能。而且，人力資源部開始參與企業戰略規劃的制定與實施，人力資源管理的責任是確保組織在適當的時間、以適當的成本獲得適當數量、類型和技能的員工，以滿足組織當前及未來的需要。
3. 戰略人力資源管理階段。20世紀90年代以來，企業面臨的競爭環境日益激烈。理論與實踐者們都認識到，在一種競爭性的環境下，戰略性地管理人力資源能夠為企業提供一種持續的競爭優勢。與技術和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創造更持續的競爭優勢。因此，對人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰略實施過程中，人力資源管理和戰略之間應該保持動態協同;同時，人力資源功能通過規劃、政策與實踐，創造實施戰略的適宜環境，發揮“戰略伙伴”的作用，從而使組織更具競爭力;而傳統的人力資源管理，很難使人力資源功能同時滿足上述要求，因而戰略人力資源管理理論與實踐應運而生。
二、人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的區別
從人事管理、人力資源管理再到戰略人力資源管理，無論是管理理念、管理地位還是管理的目標都有著本質的區別。
1. 管理理念。人事管理階段，指導企業實踐的管理理論主要是圍繞“事”為中心而構建的，企業只注重資本的價值，人只不過為完成“事”而存在。人力資源管理階段，人成為組織的一種重要資源，管理的職能是獲取、保持和開發人力資源以實現其有效利用;而在戰略人力資源管理階段，人力資源被視為獲取競爭優勢的資源，而且是可以被用來提供未來收入的一種資本。由于人力資本具有收益遞增的特性，而且能改善物質資本的生產效率，因此，人力資源是企業中最重要的資產，是競爭優勢的根本來源。從把人作為機器的附屬品到作為獲取競爭優勢的關鍵來源，人力資源管理理念產生了根本的轉變。
2. 管理地位。人事管理階段，人事工作局限于日常事務，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，與組織戰略沒有任何聯系。人力資源管理階段，雖然人力資源管理開始在戰略管理中擔當戰略制定與實施的雙重角色 ，但是這種聯系是靜態的和不連續的關系，結果造成人力資源職能與戰略之間缺乏動態的適應性。這一階段，企業雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。
在戰略人力資源階段，人力資源管理被看作制定與實施組織戰略的核心職能。因為只有認識并解決了整個戰略管理框架 中的人力資源問題，才能取得預期的成果。人力資源職能與戰略之間是一體化的關系，即一種動態的多方面的持續的聯系。在這一時期，人力資源管理者是高層管理團隊中的一員，人力資源管理直接融入組織戰略的形成與執行過程。人力資源管理者不僅向戰略規劃者提供關于人力資源的信息，幫助作出最佳戰略選擇;并在戰略決策之后，通過開發和人力資源實踐戰略，創造適宜的人力資源環境，推動組織戰略的實施。因此，人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實踐人力資源管理活動。
3. 管理目標。人事管理階段，其管理的目標是本部門的工作績效，并以此作為檢驗工作效果 的依據;人力資源管理 階段，不僅注重部門的績效，也開始關注人力資源管理對組織目標的貢獻;而戰略人力資源管理階段，關注的焦點是如何通過人力資源管理促進組織實現目標的可能性，或者說，戰略人力資源管理就是更有利于組織獲取高績效、更有利于組織生存與發展的人力資源管理活動。在這一新的理念下，人力資源活動的價值取決于它是否能幫助組織獲得競爭優勢，是否對組織在提高績效、實現戰略目標等方面有戰略作用。 盡管戰略人力資源管理仍然從事人力資源管理階段的基本職能，但是，其管理理念、地位和關注的焦點 都發生了根本的變化。
三、實現人力資源管理角色的轉變
戰略人力資源管理是使企業能夠達到目標的人力資源活動模式，它要求組織的人力資源管理一定要和組織的戰略保持一致;而且，人力資源管理必須積極為戰略的制定與實施創造良好的人力資源環境。目前，我國大多數企業的人力資源管理還處于以“事”為中心的階段，遠遠未達到戰略人力資源的要求。人力資源管理人員的大部分時間仍然消耗在日常事務上，缺乏將先進的人力資源管理思想轉化為可操作的制度、措施的手段。 為應對日益激烈的國際競爭環境，必須從以下幾個方面努力，轉變人力資源管理的角色。
1. 關注外部環境。除了參與企業戰略的制定與實施外，人力資源職能還必須成為企業和外部環境的有效聯結，即通過整合外界信息和資源，在企業內部進行功能調整以便企業適應環境的變化。尤其是要能夠洞察到機遇和威脅，以提高企業的應變能力。只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰略目標實現的主要力量。
2. 提高人力資源管理者的素質。戰略人力資源管理要求人力資源管理必須與組織戰略一致，而且人力資源各項職能之間實現有效匹配。因此，人力資源部門必須了解所服務企業的業務和產業背景，企業的經營目標、價值鏈和創造顧客價值的關鍵因素，了解各業務部門需求，在企業戰略目標的背景下來思考和研究人力資源管理問題，從人力資源的角度提高公司業績，并圍繞戰略目標來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。因此，它要求人力資源管理者不僅具備人力資源管理的專業知識和技能，同時還必須具備一定的經營知識和能力 。
3. 注重人力資本的積累與開發。戰略人力資源觀念認為，人力資源更是一種資本。而且只有那些掌握了知識與技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源，而知識的再生產決定于人力資本的投資和原有的知識的積累。因此，使個人知識和組織知識都得以不斷積累、更新和提升，把外部知識和內部知識融合起來以形成公司的核心競爭力是戰略人力資源管理的重要內容。
4. 實施企業人力資源的有效整合。戰略人力資源管理理念強調，企業競爭優勢的獲得和戰略目標的實現越來越依賴于企業的快速應變能力和團隊合作精神。因此，人力資源部門一方面要為實現其目標制定具體的人力資源行動;同時還應通過企業文化建設和培育團隊精神實施人力資源整合，創造良好的人力資源管理環境。良好的企業文化與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系。一方面，企業文化是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化形成的，是企業的經營理念、價值指向、行為方式的整合，是每個員工共同遵守的，不同于生硬的規章制度的管理理念。同時，良好的企業文化又促進了人力資源管理目標的實現。它決定著企業成員的思維方式和行為方式，能夠激發員工的士氣，充分發掘企業的潛能。一個好的企業文化氛圍的建立所帶來的是群體智慧和協作精神，是企業的創新和發展的精神動力。因此，人力資源部門除了制定具體的人力資源政策，吸引、激勵并留住優秀的員工以外，同時還將應根據企業的宗旨、目標建立適宜的企業文化，將制度激勵與文化激勵相相結合。
總之，在經濟全球化、知識化的時代，具有戰略眼光的企業正在全球范圍內通過戰略性人力資源管理建立競爭優勢，企業的競爭已從單個的人力資源競爭上升為人力資源管理職能的競爭。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍然滿足于日常性事務的處理，或仍然停留在“以人為本”、“人盡其才”的口號下，那么，發揮人力資源在戰略競爭中的作用只能是一句空話。因此，我國企業只有提高人力資源管理水平，才能在日益激烈的競爭中取勝。
參考文獻：
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4.E.麥克納，N.比奇著.人力資源管理.北京：中信出版社，1999.
第二篇：人力資源管理模擬題--人力資源管理(一)
人力資源管理模擬題
一、填空題：
1、人力資源的特點是主動性、時效性、可再生性。
2、根據時間跨度來劃分，人力資源計劃可以分為長期計劃、中期計劃、短期計劃。
3、工作分析的步驟分為準備階段、調查階段、分析階段、完成階段四個階段
4、面試文件主要有面試記錄、面試評估表。
5、影響人際吸引力的因素有態度的相似性、需要的互補性、興趣愛好的一致性。
二、選擇題：(下列題中有一個或多個正確答案，把正確的答案寫在括號里，選
錯或少選不得分)
1、下面哪些人不屬于人力資源統計的范圍(D)
A、學生B、家庭婦女C、服役軍人D、喪失勞動能力者
2、(BC)是工作分析的方法
A、排序法B、問卷法C、訪問法D、因素分析法
3、(AC)是績效評中的行為法
A、典型事例法B、書面法C、固定行為等價法D、圖示評估法
4、(BD)是非量化的工作評價方法
A、因素比較法B、工作排序法C、海氏法D、分類法
5、職務形狀是上山型的有(C)
A、辦公室職員B、工程師C、銷售經理
6、(A)是不變薪酬
A、基本薪金B、績效薪金C、紅利D、股票期權
7、用海氏法進行工作評價時屬于訣竅的構成因素是(AB)
A、人際關系的技巧B、管理訣竅C、思維環境D、職務責任
8、屬于有益——實質性沖突的是(A)
A、兩個技術人員在產品設計時發生矛盾后使各自在設計時考慮得更周到
B、人力資源部兩個負責人為制定一項新的人事政策而爭執不下結果制定的制度未得到真正的貫徹落實
C、財務經理與采購經理的關系不好財務經理從帳目中查出采購經理的違法行為
D、員工因個人對上級不滿而故意拖延生產導致交貨延期
9、人的需要的基本特征有(ABCD)
A、多樣性B、結構性C、社會性D、發展性
10、在進行薪酬設計時應遵循的原則是(ABCD)
A、公平性B、激勵性C、競爭性D、合理性
三、名詞解釋：
人力資源：推動社會發展和經濟運轉的人的勞動能力
終身就業制：從各類學校畢業的求職者，一經企業正式錄用直到退休始終在同一企業供職，除非出于勞動者自身的責任，企業主避免解雇員工的雇傭習慣
招聘：員工招聘是指組織根據人力資源計劃，按照一定的程序和方法，募集、挑選、錄用具備資格條件的求職者擔任一定職位工作的系列活動
溝通：是指將某一信息(或意思)傳遞給客體或對象，以期獲得客體作出相應反應的
過程
股票期權計劃：企業給予其核心人才在一定期限內按照某個限定的價格購買一定數量的企業股票的一種權利
四、 辨析題：(判斷下列說法是否正確，并說明理由)
1、 組織在選聘人員時，應該錄用最優秀的人才。
錯
2、組織中的沖突越少對組織發展越有利。
錯
五、簡述題：
2、 人力資源、人口及勞動力之間的關系是什么?
課本3頁：圖1-1
3、 建立新的企業文化可以從人力資源管理的哪些具體環節入手?
1. 人員調動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內部流動。將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來，影響組織文化。在一些歷史沉積較深的企業內，尤其應 當注意通過新成員源源不斷地加入組織來增強組織的活力。有些組織的傳統文化已經對組織形成了巨大的束縛力量，這時也可以考慮通過引進最高層管理人員來沖擊 企業的傳統文化，帶來企業的新發展。
2. 員工培訓。當組織需要建立并鞏固一種新的文化時，可以通過人力資源管理過程中的員工培訓讓員工了解企業的新文化，學習如何在企業的新文化基礎上改變自己的行為。
3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化，組織可以修改績效評估的標準和獎勵的標準，以此形成對員工行為的新規范。換一句話說，可以在績效評估和獎勵中植入組織文化的因素，讓員工在新文化的標準基礎上產生企業所需要的新的行為。
4. 溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的，如：會議、報告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。
4、 跨國公司人力資源管理的基本模式有哪些?
跨國公司實施國際人力資源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四種：
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與*作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工 管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協 助調，工作的難度比較大。
2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起來就比較簡單。
3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子 公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中， 地區內部的協調與溝通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網
絡，該網強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡 單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其 其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的 人力資源管理政策之間進行平衡
5、 工作特性理論的內容是什么?
第三篇：人力資源管理譯叢：績效管理
《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調了對績效管理的戰略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細節問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關系。 ? ·算法導論(超過50萬人閱讀的算法圣經!) >> ? ·謝謝你離開我(張小嫻最新散文) >> 內容簡介
《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的持續性過程。
·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉化為組織的戰略優勢的重要工具。
·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領域來加以討論。
·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業、政府機構，國內組織以及全球組織。
·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業中設計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。
·運用審計學、認知心理學、溝通、教育學、工效學、人力資源管理、工業和組織心理學、信息系統、國際貿易、管理學、市場營銷、組織行為學、公共管理學、社會心理學、社會學以及戰略管理等多學科的信息來源。
作者簡介
赫爾曼·阿吉斯(Herman Aguinis)，科羅拉多大學商學院和衛生科學研究中心的Mehalchin教席管理學教授。曾擔任美國管理學會研究方法分會會長。他在中國(北京，香港)、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務。他的教學、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領域。
目錄
Ⅰ篇 績效管理的戰略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義
績效管理對組織的貢獻
糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義
績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征
績效管理與其他人力資源管理和開發活動的整合 本章要點總結
2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執行 績效評價 績效反饋
績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結
3章 績效管理與戰略規劃 戰略規劃的定義和目的
將績效管理與戰略規劃連接的過程 獲得支持
本章要點總結
Ⅱ篇 績效管理體系的實施
4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效
績效的決定因素 績效維度
衡量績效的方法 本章要點總結
5章 結果和行為的衡量 衡量結果 衡量行為
本章要點總結
6章 績效信息的收集 績效評價表格
績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級
績效評價周期和績效會議的次數 應該由誰來提供績效信息 評價者動機模型
通過評價者培訓預防績效評價信息的歪曲 本章要點總結
7章 績效管理體系的實施
準備：溝通、申訴程序、培訓課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序
為獲得必要的技能而開設的培訓課程 試點測試
持續監控和評價 本章要點總結 Ⅲ篇 員工開發
8章 績效管理與員工開發 個人開發計劃
直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結
9章 績效管理技能 績效輔導
績效輔導風格 績效輔導流程 績效評價面談 本章要點總結
Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因
與績效薪資計劃有關的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結構
績效管理與法律
影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結
11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性
團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結 ·收起全部<< 精彩書摘
2章 績效管理過程
從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達成最優的績效。在現實中，這就好比你在自家的院子里發現了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。
——斯科特·亞當斯(Scott Adams)(呆伯特法則)
學習目標
通過對本章的學習，你將能夠完成以下任務：
·理解績效管理是一個連續的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。
·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。
·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關于組織和部f-j的使命以及戰略目標等方面的信息。
·認識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執行，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。
·認識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。
·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰略目標的了解，還包括對涉及職位的了解。
·了解行為與結果之間的區別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。
·描述員工在績效執行過程中所應承擔的責任，同時能區分出員工應當在哪些領域承擔起自己的主要責任，而管理人員需要在哪些領域承擔起他們的主要責任。
·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔哪些責任。
·認識到績效評價面談會涉及員工的過去、現在和未來。
·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。
·創建以結果為導向以及以行為為導向的績效標準。
正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續的過程?？冃Ч芾聿⒉皇敲磕瓴虐l生一次?？冃Ч芾硎且粋€包括幾個重要組成部分的持續性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯系，其中任何一個環節在執行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負面影響?？冃Ч芾磉^程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環節都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環節進行更加詳細的講解?，F在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。
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第四篇：企業人力資源管理管理人員
附件1
企業人力資源管理管理人員
國家職業標準
職業定義
從事人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵、培訓與開發、勞動關系協調等工作的專業管理人員。
職業等級
本職業共設四個等級，分別為：人力資源管理員(國家職業資格四級)、助理人力資源管理師(國家職業資格三級)、人力資源管理師(國家職業資格二級)(今年暫不考)、高級人力資源管理師(國家職業資格一級)(今年暫不考)。
培訓期限
晉級培訓期限：人力資源管理員不少于140標準學時;助理人力資源管理師不少于120標準學時;人力資源管理師不少于100標準學時;高級人力資源管理師不少于80標準學時。具有人力資源管理專業學歷的人員，可以免于相關知識的培訓，但需要經過培訓機構的認證。
申報條件
一、人力資源管理員報名資格：(滿足以下條件之一)
1、具有大專學歷，連續從事本職業工作1年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢(結)業證書;
2、具有大專學歷，連續從事本職業工作2年以上。
3、具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作4年以上，經本職業人力資源管理員 正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢(結)業證書。
4、具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作5年以上。
二、助理人力資源管理師報名資格：(滿足以下條件之一)
1、取得本職業人力資源管理員職業資格證書后，連續從事本職業工作2年以上， 經本職業助理人力資源管理師正規培訓達到規定標準時數，并取得畢(結)業證書;
2、具有大學本科學歷，連續從事本職業工作1年以上，經本職業助理人力資源管 理師培訓達到規定標準學時數，并取得畢(結)業證書;
3、取得本專業或相關專業碩士學位，經本職業助理人力資源管理師正規培訓達到 規定標準學時數，并取得畢(結)業證書;
4、具有大專學歷，連續從事本專業工作3年以上，經本職業助理人力資源管理師 正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢(結)業證書。
5、具有大專學歷，連續從事本專業工作4年以上。
6、具有高中、中專學歷，連續從事本專業工作7年以上，經本職業助理人力資源 管理師正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢(結)業證書。
7、具有高中、中專學歷，連續從事本專業工作8年以上。
鑒定方式
分為理論知識考試、專業技能考核。理論知識考試采用閉卷筆試方式。專業技能考核按照各等級技能需要進行，其方式主要為小組討論和情景測試。其中，理論知識考試與技能考核采用百分制，60分以上為合格成績。理論知識考試、專業技能考核的合格成績兩年之內有效。人力資源管理師、高級人力資源管理師考核還需進行綜合評審。 鑒定時間
理論知識考試為150分鐘。技能考核人力資源管理員為60分鐘，助理人力資源管理師為60分鐘，人力資源管理師為90分鐘，高級人力資源管理師為120分鐘。
第五篇：人力資源與管理——自我資源開發與管理
學習人力資源與管理后的啟迪
所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：
第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高;不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。
第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。
第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。
結合實際來談談人力資源與開發。當代大學生人生價值觀其主流是好的、積極向上的。大學生的絕大多數能夠認識到人的價值不僅包括社會對個人的尊重和滿足，還包括個人對社會的責任和貢獻。人是自然性和社會性的統一。社會性是人與動物的本質區別。人的社會性就決定了人與社會的各種關系，人不可能脫離社會獨立地存在，在貢獻和索取中，人完成了社會性的使命。但是當前我國正處于社會主義初級階段，正處于發展社會主義市場經濟的起步階段，各項法律、法規等還不健全，加之各種不良思潮的沖擊，使部分大學生的人生價值觀向“自我”傾斜，個人主義現象嚴重，被“金錢”扭曲，出現了“功利化”、“多元化”的傾向，對其人生價值觀產生了嚴重的不良影響。因此，人力資源與管理，尤其是對自身的人力資源與管理就顯得尤為重要了。
其實,自從收到錄取通知書的時候，我就開始憧憬大學生活。不過，那時的我還不知道大學究竟會過怎樣一種生活，只是把輕松二字擺在了概念的第一位。
因為在我看來，大學生活一定要比高三輕松多了。
后來，在開學之初聽講座時，對大學才算有了一個比較明確的認識，知道了大學是人力社會的動力站，是傳授和發展知識的地方，是培養人才的地方。在后來，在經歷過一個學期的學習后，我對大學生活的認識也有了改變。我發現大學生活并不是輕松二字所能概括的，或者應該說輕松二字只適用于在作業少這一層面。其實，大學生活應該用豐富多彩來形容，我們可以投身入學生會或者各種社團之中，也可以競選干部，從而來盡情展示自己的才華。另一方面，我們有了更多的時間來自己安排，因此，我們便應該與此同時多出一份自覺，自主學習，讓知識與經驗同時充實我們的大腦。
在我看來，對自身的人力資源與管理，就是對自己要有一個正確的認識，知道自己的優、缺點和今后的理想與目標，并且要不斷填充自己，提高自己的素質與修養。
在當今社會，企業所需的是能力型人才，單單只有成績已經是遠遠不夠了。人力資源的競爭正逐步由學歷本位向能力本位轉變。知識經濟時代的特點對人類的生活、學習、工作方式都產生了重要的影響，一次性學習終身受用的傳統觀念和相應的學習、生活模式已經過時，終身學習的理念已逐步被教育和社會各界接受。新的時代特征對人才發展提出了新的要求，即不僅要學會學習大量的高新尖知識，更要具備極強的創新意識及知識運用于實踐的能力。同時，對團隊合作能力、組織協調能力等專業知識技能以外的能力也有了較高的要求?？梢?，能力培養成為當今世界教育發展的趨勢，高等教育己經不能僅僅局限于傳授知識，更要重視對學生走向社會后所需要的各種能力的培養。
下面我來談談我的自我認識：我是一個安于現狀的人，沒有什么特喜歡、特別不能放棄的東西。我又有些懦弱，不太敢于表達自己的看法，因而聽得多說的少，使自己有了很充足的透明感。當然，除了這些我發現的缺點以外，我也有自己認為還不錯的地方，比如我很有場合觀念、有輩分等級的概念，和同學相處融洽，做事細心，善于觀察身邊的事物等等。在我的生活中，我對好多東西都覺得我所謂，可有可無。然而，就是因為這樣，我就更應該對自身做一個合理的人力
資源管理。因為生活不能無所謂，更不是什么可有可無的東西。生活在這個世界、這個社會，給自己一個合理的定位，對自己有一個很好的認識，從而對自己做出合理的能力管理，才會擁有一個好而精彩的人生。
而應為我所學的專業是*******，而老師說有20%的學生畢業后都去**工作了，而**的工作又是我所喜歡的，所以我的目標就是進入**。
的確，我有我的不足，但我也有我得優點。我相信，經過我不斷的努力，經過我對自身人力資源的合理管理，我一定能夠有所作為、贏得成績、收獲成功的。
書歸正傳，在世界經濟步入一個以人為本的新經濟時代，對人力資源開發與規劃工作的要求空前提高。通過對人力資源管理課程的學習，我深深認識到在制定人力資源開發戰略規劃時更多的要考慮一些可變因素，對企業，要充分結合企業實際，綜合考慮企業發展戰略和企業外部動態因素的影響才能夠制定真正適合企業發展的人力資源開發戰略規劃;而對個人，就更要結合好自身情況，從而作出合理的規劃。