第一篇：商業模式創新經典案例
2015創業企業十大創新商業模式案例
2015創業企業十大創新商業模式案例 ——教你如何重新定義客戶價值!
在互聯網思維被賦予多重定義的時代，商業模式和傳統的商業模式最大的區別在于，重新定義了客戶價值。
管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。“
在互聯網思維被賦予多重定義的時代，商業模式和傳統的商業模式最大的區別在于，不再是關于成本和規模的討論，而是關于重新定義客戶價值的討論。商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統?？梢?，客戶價值以及客戶價值主張的重要性非同一般。
2015年是萬眾創業年，眾多創業企業爆發，各種各樣的創新型商業模式出現在市場中。品途網梳理了2015年各行各業的創業企業中具有代表性的創新商業模式案例，供中小型創業企業參考。
1.大疆——消費級無人機市場的霸主
企業介紹：深圳市大疆創新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)，成立于2006年，是全球領先的無人飛行器控制系統及無人機解決方案的研發和生產商，客戶遍布全球100多個國家。它占據著全球70%的無人機市場份額。
創新性：無人機以前主要是應用在軍事方面，而大疆是第一個將無人機應用在商業領域并獲得成功的企業。大疆無人機如今已被應用在軍事、農業、記者報道等方面，是可以“飛行的照相機”。
案例解讀：大疆汪滔：遙控無人機王國的“愚者”
品途網短評：這家公司將目標受眾從業余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業發展史上實屬罕見。創新指數：5顆星。
2.滴滴巴士——定制公共交通 企業介紹：2015年7月15日，繼快車、順風車之后，滴滴快的旗下巴士業務“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。
創新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應用的定制巴士。滴滴巴士是關于定制化出行的城市通勤定制服務。它根據大數據測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應用，比如旅游線路定制、商務線路定制等擴展了巴士出行的場景。
案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士?
品途網短評：城市通勤定制服務出現的時間并不長，卻發展很快。它是關于定制化出行的一種初步嘗試。事實上，做定制服務的門檻其實是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯網技術和用戶基礎為其創造了有利條件。
3.百度度秘——表面它陪你聊天，其實你賠它消費
企業介紹：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務的機器人助理。
創新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術和人工智能的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行為。
案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎?
品途網短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現在互聯網最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發布這款產品，將生態完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。
4.人人車——“九死一生”的C2C堅挺的活了下來
企業介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個人車主和買家提供誠信、專業、便捷、有保障的優質二手車交易。
創新性：它首創了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對接個人車主和買家，砍掉中間環節。該平臺僅上線車齡為六年且在10萬公里內的無事故個人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價，買家可以買到經專業評估師檢測的真實車況的放心車。
案例解讀：李成東對話人人車李?。憾周嚲蛻撨@么賣! 品途網短評：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因為：第一，二手車屬非標品;第二，賣車人和買車人兩端需求是對立的;第三，國內一直缺乏第三方中立的車輛評估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因為其省去所有中間環節，將利潤返還與消費者。創始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業了。”
5.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動一個生態
企業介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，采取眾包業務模式，以社區為單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區招聘本社區中40、50、60個人員作為物流取送人員。
創新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力于將幸福感作為商業模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養老等服務，以單品帶動平臺，從垂直生活服務平臺轉向社區生活共享服務平臺，以保證C2C兩端供給充足。
案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品
品途網短評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務生態鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯網實現標準化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。
6.實惠APP——團購不徹底，直接免費
企業介紹：“實惠APP”是一款基于移動端，主打社區的生活服務類APP。用戶通過入駐實惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區，可以領取實惠或商家提供的優惠禮品，享用身邊的生活服務和便利商品，同時進行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實惠。
創新性：實惠商業模式的創新之處是做免費的團購——顛覆團購低價模式直接0元團購。通過平臺將商家提供的免費福利，派發給參與中獎的用戶。它以城市的上班族為主要的對象，可以在寫字樓或者社區的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動，并通過附近福利、免費搶福利、幸運老虎機、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實惠，又得到良好的游戲體驗。 案例解讀：【CXO說】實惠楊熙：免費社區APP的“不斷增重”跟討巧省錢之法 品途網短評：實惠APP開啟的創新“免費O2O”模式”促進了商家和用戶的良性互動，實惠把用戶、商戶、物業連成一個有機整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區間的居民、商戶、物業等基于地理位置的連接，可看成一個小的社群系統，并圍繞這個小的系統展開的線上訂單和線下服務。
7.干凈么——餐飲界的360，免費還殺毒
企業介紹：干凈么是一個互聯網餐飲安全衛生監管平臺，基于移動互聯網并連接各個環節、各個部門的第三方衛生監管平臺，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動來進行監管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數據，15萬家餐廳的食品安全等級評價。
創新性：它是第一家利用互聯網思維來打食品安全這場仗的第三方平臺，不僅對餐飲商家進行測評、監管，還包含學校、幼兒園、單位食堂等在內，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛生安全等級，從而判斷是否就餐。
案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點評、美團、餓了么三巨頭
品途網短評：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費還殺毒，目標就是通過揚善懲惡使餐飲行業進入良性競爭循環。食品安全需要社會共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費者的一個紐帶。
8.很久以前——不久的將來給小費將成為常態
企業介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內推出的打賞制度被各大餐飲集團引用。 創新性：第一家將餐廳給小費的形式進行互聯網思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規則：
1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動，但只能提一次;
2、前廳員工不能向顧客主動索取打賞。展現形式：店內、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動內容——“請打賞：如果對我的服務滿意”，吸引顧客眼光。
案例解讀：打賞制對于餐飲行業的意義?
品途網短評：可別小看了打上這個小制度，已經有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當，卻買了一個好的服務，也給服務員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務員的積極性。 9.多點(Dmall)——不是多點少點的問題而是快點
企業介紹：多點是一個以超市為切入口的O2O生活服務平臺，將日常生活消費和生鮮產品作為突破口。
創新性：多點的創新點與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統上的對接：可以通過深度整合的系統動態地獲取商超庫存價格等重要數據，同時，多點通過數據分析及供應鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進銷問題。同時，多點自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點會和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。
案例解讀：多點Dmall韓鑫：新時代電商的發展要連接傳統商超
品途網短評：用戶從下單到收獲，全程所花時間不超過1小時，多點可以說是用戶的網上超市，只不過模式比較輕，也比較快。
10.云足療——上門服務中的垂直環節
企業介紹：云足療于2015年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務。用戶可以根據云足療平臺上項目、價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務項目、服務師傅。
創新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺。云足療砍掉了足療店等中間環節，讓技師和顧客實現無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優質上門養生服務。云足療率先實現了上門足療服務的標準化，平臺通過面試、實名認證、技能考核、系統培訓等嚴格篩選，來保障上線的技師的專業技能和高服務水準。
案例解讀：【CXO說】云足療李智永：給產品做減法，用足療進行單點突破
品途網短評：云足療屬于上門服務中的垂直環節，在O2O垂直領域是值得開發的沃土。團隊15年服務行業的線下實體店的經驗， 是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關鍵。
編后語：
對上述商業模式進行梳理不難發現：“成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。 這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。
想要創新商業模式只研究商業模式是遠遠不夠的，不懂經濟法則，不懂社會潮流，不懂人文需求，還是不能創新模式。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。
第二篇：商業模式創新
如何把傷害變商機
實踐家知識管理集團董事長：林偉賢
一、平臺在成功的商業運營中的作用?
1、態度決定人。
2、系統決定事。
3、模式決定平臺，既能決定人，也能決定事。
4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。
5、平臺的作用是吸引利益相關者。
二、誰是“企業利益相關者”?
1、把企業利益相關者放在最正確的地方才能解決問題。
2、企業的利益相關者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。
3、創造平臺——吸引利益相關者——為對方解決問題——為自己創造價值。
三、企業家的“態度”?
1、態度決定一切。
四、如何把“傷害”變商機?
1、傷害就是商機。
2、環保及生態環境。
五、中國當前的商機?
1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。
2、文化———文明、素質、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。
3、科技———科學發展觀。
4、必須了解政策走向。
5、生活方式改變會導致商業方式發生改變。
6、搶占文化高度定游戲規則定產業標準。
六、系統的重要性?
1、提供可預期的結果。
七、游戲規則?
1、打造平臺的人決定游戲規則。
2、規則是您定的結果才能是你的。
3、幫助利益相關者解決問題。
八、贏利點VS交易環節?
1、應收賬款要多，應付賬款要少。
2、企業要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔——責任。
如何讓別人替自己賺錢
實踐家知識管理集團董事長：林偉賢
一、專注自己的核心能力外包非核心業務?
1、找好“核心能力”———其他都可合作。
2、自己有的分人用。
3、別人有的拿來用。
4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標相同、機會、環境相依。
5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創造共同利益。
二、商業平臺的五個層級?
1、打造一個平臺———自己當老板。
2、打造一個平臺、找一群人———自己當老板(分享智慧、分配利益、分擔——責任)。
3、打造一個平臺、找一群人———找人做事(分享智慧、分配利益、分擔——責任)。
4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉(分享智慧、分配利益、分擔——責任)。
5、聯盟多個平臺———平臺自行運轉(分享智慧、分配利益、分擔——責任)。
三、蘋果如何用平臺賺錢?
1、差異化、平臺。
2、IPOD(ITUNES平臺不用買CD)——IPHONE(APPSTORES平臺)———IPAD(IBOOK平臺)。
四、北汽福田的是如何進行資源整合?
1、1989年成立，發展到1994年總資產576萬，發展到1996年總資產8億。
2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產農用汽車。
3、找了生產農用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產農用車后銷售出去分層獲得利潤。
五、企業競爭力在于“商品后面的商品”?
1、阿里巴巴不是在做“電子商務”，而是在做“信任”。
六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦?
1、有錢分、有價值。
2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。
七、四川航空是如何整合資源的?
1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。
2、銷售機票36億是通過旅行社組團。
3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產等增值服務賺錢。
八、融資：風險是第一原則?
? 拿最有價值風險最低的錢。
九、融資需要考慮的七個因素?
1、需要多少錢。
2、自己有多少錢。
3、還差多少錢
4、用什么方法拿錢。
5、有錢后做什么。
6、如何賺錢。
7、賺錢后如何還錢及分配。
十、企業價值要與社會價值相匹配?
1、取之于社會，回饋于社會。
如何幫客戶找到消費借口
實踐家知識管理集團董事長：林偉賢
一、剖析馮小剛的商業模式?
1、打造一個商業平臺，讓別人來做，自己不用干。
2、成本變收益，處處是利潤。
二、只“送”不賣的中央空調?
1、所有權改為使用權。
2、先卡位，在定位。
3、每個大樓只能用“我”的中央空調，就不能用別人的———卡位。
4、贏利點：主營業務———鎖定客戶———贏利點。
5、收取電費———節能空調只需原來電費的一半賺電費差價。
6、收保養費———耗材損耗減少一半賺取差價。
三、客戶在不同的時代有不同的消費理由?
1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。
2、客戶——時代——理由。
3、服務是為了增長利潤。
四、如何找到顧客價值?
1、價值主張———配套服務。
2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。
3、小需求也有大市場。
4、始終思考三件事：做什么?為誰做?如何做到與眾不同。
五、不要試圖滿足顧客所有的需求?
1、不要什么事情都自己做。
2、找到并滿足顧客核心需求。
3、其他的事情交給別人做。
六、利潤從哪里來?
1、入場費———取得資格。
2、停車費———延續資格。
3、過路費———增值服務。
七、如何“教育”客戶?
1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶(咖啡)。
2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。
讓客戶重復消費的6招
實踐家知識管理集團董事長：林偉賢
一、讓客戶重復購買的6種手段?
1、研發一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。
2、時常與顧客保持問候及聯系。
3、認可并允許你的客戶接觸他人的產品。
4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。
5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。
6、提供多買多得的獎勵。
二、增加利潤的6個方式?
1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。
2、使用銷售點的促銷方法。
3、把互補的產品或服務做成配套。
4、提高產品價格。
5、改變產品或服務的形象。
6、允許大量的購入。
三、服務分為4個不同層級?
1、基本的服務———。
2、渴望的服務———。
3、未曾預期的服務———。
4、無法想象的服務———。
四、把顧客的抱怨轉化成銷售機會?
1、不要責備顧客。
2、更不要辯解———承擔責任就可能成為一個轉折點。
3、不要怕出現問題———勇于承擔責任。
五、如何經營顧客的期望?
1、承諾少一點———做不到就不要承諾。
2、做到多一點———如：排隊預計30分鐘實際20分鐘。
3、清清楚楚說。
4、實實在在做。
如何讓消費者記住我的產品
實踐家知識管理集團董事長：林偉賢
一、競爭優勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事;好的競爭優勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉。
二、定位自身優勢的四個原則?
1、要在潛在顧客心目中有所定位。
2、定位要相對單純。
3、定位要與競爭對手有所區別。
4、要有所犧牲———不要什么都是。
三、定位自身業務的七個步驟?
1、誰———我是誰。
2、什么———做什么。
3、為了誰———客戶是誰。
4、什么需要———客戶最需要什么。
5、對付誰———競爭對手是誰。
6、什么差異——— 與競爭對手的差別。
7、所以———客戶能得到的獨家利益。
四、讓別人記住你的五個法則?
1、領先法則。
2、類別法則。
3、方向法則。
4、對抗法則。
5、單一法則。
五、如何用拳頭產品吸引最初的顧客?
1、拳頭產品：設計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。
2、拳頭產品的種類：當家產品、最廉價的產品、買不到的贈品。
六、要學會“教育”顧客?
1、教育顧客形成“商業信仰”。
2、商業的傳教———企業家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。
怎樣定位商業模式
中國地理雜志社長：李栓科
一、如何架起科學與民從的橋梁?
1、關注衣食住行。
二、如何定位商業模式?
1、找到無法替代的“快樂”。
2、找到：怎么做、由誰來做。
三、怎樣凝聚團隊戰斗力?
1、做到“公正、公道”。
2、明確的價值觀，能看到未來。
3、發現價值，合理搭配。
4、精神、文化傳承。
第三篇：商業模式持續創新
現今，哪些優秀的商業模式經受了考驗，讓企業逆勢成長?哪些模式將引領中國未來的產業經濟?本次以“商業模式發展新趨勢”為主題的21世紀商業思想沙龍，邀北京大學光華管理學院專家和精英學員、資深財經媒體人士齊聚一堂，共議商業模式發展新趨勢。
來源：21世紀商業評論 作者：admin 對話者：
《21世紀商業評論》主編吳伯凡
北京大學光華管理學院高層管理培訓中心執行主任陳玲珍
吳伯凡：今天是沙龍，一個是不是演講會，所以要輕松。第二個是說話的人盡可能多，而不是變成獨角戲。我就當個臨時的串場人吧，提問陳老師，提問大家，大家有什么問題可以反饋到我這來，問在座一些特別想跟你一起對話的老師或者企業家。我們第一場對話的，對話有點問題，其實是一個交流，一個會談吧，一個開放式的談話。關于商業模式創新與戰略轉型的話題。這個話題可能說起來有點老，我因為今天這是開始，跟這個對話無關的我做一點介紹。
我們為什么會關注商業模式，商業模式這個話題，我們在關注這個話題的時候，很多國內的一些媒體還沒有注意到這樣一個概念和有關商業模式的現象。這些年談的已經比較多了，去年曾經發生過兩個大企業都在搞商業模式大討論，廣東的美的集團，在他們的美的人報，內部的報紙上連篇發表，每一期都發表了各種各樣的關于商業模式的探討、對話，由他們的董事長何享健親自下批示，一定要把這個話題談深、談透。原因就在于在此之前海爾提出了所謂商業模式轉型，其實外界知道的并不是太多，大致的意思好象是說海爾應該更多的去從事制造以外的那些業務，而不是做一個單純的制造型的企業，這里頭其實這兩家在中國規模都非常大的，去年美的的規模，銷售額已經超過1000億了，海爾也差不多。這樣大的企業關注商業模式，過去是一些找風投，找PE的小企業談商業模式，現在大企業也關注這個話題。原因就在于我們處在戰略轉型期，一個是中國的企業開始轉型，第二個中國企業有的已經做了十幾年、二十幾年，突然發現我賣的到底是什么，這存在一個問題，過去這不是一個問題，過去賣的什么，我賣的就是美的家用電器，我就賣食品，實際這個問題再往深處一問的話就不是那么簡單。我們發現商業模式不約而同的大企業和小企業都開始關注這個問題，我們很久以前就討論商業模式，到2008年我們就舉辦首期的最佳商業模式評選，我們后來從幾十家企業里頭評了十家企業，那次由于是第一次，我們更多是主動的去識別一些企業，而不是報名，因為那個時候大家還不知道我們有這個活動，其中我們特意評了一家企業，后來我們發現這個企業非常厲害，在我們關注之前沒有一家媒體關注這個企業，后來我們看到這個企業的商業模式的確非常的特別，我們就把它寫成了一個案例，后來也讓它參加我們這個評選，后來也得了獎，再后來就到了2009年9月份的時候，這家企業成為中國創業板28家第一次上市的企業里第一個過會的，第一個通過證監會的這家企業。這家企業可能在座的有的朋友聽說過，有的還沒有聽說過，但這家企業的的確確是，它過會是非常非常的順利，原因后來他們的老總跟我講，我們對他們商業模式的梳理，使得他們在跟各投資方，跟監管部門在溝通的時候非常的順暢，而不是從頭到尾在講一個很長的，可能有時候還講不清楚的一個故事，能夠簡明扼要的把這個商業模式告訴人家。
所以這一家企業參加我們這個評選，對我們后來特別有鼓舞，因為發現這個評選對企業還是有用的。第二年的評選當中也有兩家公司在獲得我們最佳商業模式的獎以后上市，一家叫七天，大家可能聽說過，這是在美國上市的一家中國企業，上的不是納斯達克，是紐交所，美國的主板。第二家企業是雷士照明，今年的5月20號，我們第二屆商業模式給它評獎的。我們通過跟這些企業的接觸以后我們發現，我們識別一個企業的戰略，識別一個企業的商業模式，對于識別一個企業來說是非常非常重要的。而且這個不是外面的人要識別，而是說你自己真的要想清楚，過去我們在講戰略，現在這些小企業更多在關注商業模式，所以今天我們就把這個話題先聚焦在商業模式跟戰略之間的一種關系上。
我請教一下陳老師，在您的理解當中，商業模式跟戰略之間的關系是什么樣的?
陳玲珍：我想剛才吳主任給大家關于背景的介紹，我自己先說一下我對于所謂的商業模式的評選，比方說最佳商業模式這么一個概念。我覺得這還是有意思的一個提法，因為事實上在不同的時間，在不同的地點，所謂的最佳商業模式，它其實是很難評段，它是因時因地制宜的一種情況，中國改革開放30年發展進入了不得不變的一個發展階段，所謂不得不變的發展階段是否就意味著最佳商業模式，我覺得是值得我們探討的。但是有一點我覺得可能是重要的。就是事實上人類整個的歷史推動，是靠著人類不斷創新的這樣的精神，它才得以向前推動。如果我們從整個大的歷史發展跟社會的發展來看，我們把它聚焦到在商業上面來說，商業模式的不斷創新應該是我們在座所有人都關注的，到底什么樣子的商業模式在今天的中國社會會是最佳的。待會兒周長輝教授可以說，他是我們案例中心的主任，他做過相關商業模式跟戰略的研究，周老師肯定還有很多要說的。
我先就我過去的經驗，剛才主持人業介紹了一下，在麥肯錫有十幾年的經驗，在這個過程當中還是看了很多國內企業的發展軌道，我從1990年開始，差不多1992年開始，麥肯錫在中國還沒有辦公室以前，我就在國內，還有在整個亞洲地區工作。我其實覺得整個中國的商業環境里面充滿了有創意的，各式各樣的商業模式的創新。創新的方式包含它從針對的客群，它始終的渠道營銷的模式，這些大家都耳熟能詳的，一直到有一些出乎大家以外的創新，像QQ這些。比如電信行業中國在全世界使用短信是最多、最大的一個國家。這些東西它的創新，你說它真的是沒有人做過嗎?不是沒有人做過，但他是因為在中國的這片土地上面，他用了非常符合中國民情的一種方式，然后創造出新的模式。所以我從這當中我覺得我能看到的，我覺得是這些所謂我們講這些企業家，他不是在用一種特別有意識的戰略規劃去想說我一步一步的所有細節要怎么做，我覺得更多的是他背后存在一個非常強烈的作為一個創業者的，作為一個企業經營者的一種遠見，還有可能直覺吧，我有這個膽量，我有這個直覺，我靠著這個直覺和膽量，在我周邊可行的范圍當中創造一個模式，經過這個測試之后發現它是可行的，我就把它推廣了，非常多的故事背后都是這樣子的。比較少，所以我們看西方，或者是國外的一些大企業，它是有一個很大的戰略部，它是有一群人，整天不做別的事，就在做這個研究，他在研究所有市場里面，去畫圖，去研究消費者看什么。
如果大家知道像好萊塢的這些片子，它在前面開始要做劇本，劇本出來之后它就開始要做市場調研，它就要看我這個東西可能什么人會看，可能包括像電視劇，會電視劇成片以后還沒有真正播映之前，會把他們所設定的目標群放在那里，然后來看，并且給他們各種按紐。所以這時候他看了高興就按這個，覺得不喜歡就看另外一個紐，于是通過劇情的行徑當中，觀影做的反應來做微調，確保在商業上的成就。這種是非常細致的，從大的方向的設定一直到細節的執行。但是中國企業今天能夠做到剛才舉的這種類型形式的，我覺得追究還是少數。大多數的都靠的是民營企業家一股創業的熱誠，能夠掌握好社會的脈動，知道他的客戶在哪里，知道他的客戶現在對于既有的產品跟服務有什么不滿意，需要提供什么新的東西，所以會出現中國特有的一些商業模式。這是我覺得在中國和比方我們經常研究西方的管理里面最大的一個差別吧。
吳伯凡：我的理解是中國企業在這種初期的短缺經濟的基本背景下，企業家的這種野蠻生長的能力是企業決定性的競爭力。因為那個時候市場也不難找，客戶的需求也不難發現。甚至是你的很多產品都是要排隊來買的，是一個短缺的狀態。這個時候商業模式是完全競爭的情況下才可能有商業模式，如果是一個短缺經濟，或者壟斷經營的，那是不存在什么商業模式的，獨此一家的話怎么賣都是它的。為了便于大家在下面的討論當中說的比較順暢，我把我們所理解的商業模式簡單的解釋一下。
第一個，商業模式它實際上是回答三個問題，第一個問題你賣的到底是什么，這個問題是很多企業要反復回答的一個問題。德魯克說你一定要搞清楚第一個，我現在做的是什么，我將來要做的是什么，為了實現我要做的這些目標，我現在該做什么，這對于企業來說，要回答這三個問題。而我們對于現在的中國企業來說，它很迫切的一個問題，是我的客戶實際需要的到底是什么，有一些顯性需求背后有沒有更隱性的，更隱秘的，但是更強烈的需求?你看到了沒有。麥當勞是在賣什么，在美國跟在中國也是賣的不一樣。麥當勞賣的實際上是一個房地產的模式，院線，電影院賣的不是電影票，電影票是可以打價格戰的，因為你賣的這個產品是以同質化產品，什么東西是不需要打價格戰的?是在看電影的過程當中消費的這些食品，后來設計來設計去設計兩種東西帶不進去的，一個是爆米花，爆米花拿進去就軟了，一個是冰激淋，冰激淋帶進去就化了，所以在專屬產品的時候價格賣的特別高，就不打價格戰的。其實有時候賣的東西很簡單的，其實不簡單，第二個是客戶真正在乎的是什么。第二個是有沒有獨享的資源和自己擅長的東西。換句話說為什么是你賣而不是別人賣，第三個是你的東西很有賣點，而且也只有你能賣，問題是你能不能從中賺得到錢，這個盈利公式是什么，你的收費模式是什么，你的現金流能不能夠從一開始基本上呈現出的是正向現金流等等，這三個問題回答，以后在我們下一場對話當中將會說時間的維度，這個模式有沒有持續性，今天的糖可能是明天的毒藥。今天這個模式今天把你推向成功，明天會把你推向陷井。這是商業模式的三個部分。
戰略我還不是太了解?，F在有一種說法，包括有一些學者也認為是戰略跟商業模式這兩者的商業界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商業模式。尤其是PE、投行的人，在座的好幾位他們更多的愿意談商業模式。
陳玲珍：的確，商業模式有很多東西可以具體衡量的。我個人認為是大框架情況下形成的可衡量的結果，究竟你的錢從哪里賺，用你剛才講非常學理性的描述，最后講的是你的錢從哪里賺。全世界的航空公司能掙錢的很少的，但是像美國的西南航空，它有一個創新的模式。在特別低成本的，照顧使用者需求的，在通過網絡的，特別是現在通過網絡的，你訂位子他幫你選價錢，到點對點之間，到你得到最低的價錢，你甚至于可以根據是否最低價來決定你到底是星期一走，還是星期二走還是星期三走。這樣子的一種商業模式，我們說它最終還是一個航空公司，它還是需要靠飛機，需要靠有機長、服務人員，需要靠賣機票，需要靠提供這些服務來掙錢。那我們說大的航空公司，不管今天國內的國航等等，或者是國外的這些大航空公司。他們所提供全系列搭乘飛機的服務，相比這些商業模式，這兩者之間存在的巨大差異就是，這些所謂后進的像西南航空他們找到它要的客戶群，這個客戶群也找到他們一直想要的一種服務，非常多的人坐飛機，我就是要從一個點到一個點，不是很長的國際航線，不在乎飛機上你給我什么，我要的是飛機很干凈，機長很專業，我很快的到一個地方，非常的方便。其它很多所謂裝飾性的服務對他們來講可能是沒有意義的，可能他更看重的是價格，價格敏感度很高的。這樣的商業模式恰恰符合你剛才提到的，他滿足什么樣的客戶需求。通過什么樣的一種客戶服務的方式，最后它掙的錢在哪里。
比方我們看很多航空公司，他們航空公司的評價是根據每一英里的成本是多少，他們在業界得到成本最低，所以是他的效益最高的一種方式。在很多航空公司紛紛破產、倒閉的情況下他們能夠生存，而且能夠繼續蓬勃。這樣一種故事可以告訴我們，怎么樣的商業模式是可參考的，你能不能發現到底是誰需要這些東西，我剛好前一陣子在英國，我要去蘇格蘭幾天，所以我自己上網去，那個航空公司，當場在酒店里面訂飛機，同樣三天我可以走的日子里面，飛機票有一天是2.5鎊的機票，我從倫敦飛去蘇格蘭有一個城市，再還有150鎊的，還有個位數鎊的，然后幾十鎊的，我選擇一個最合適的時間，然后登記牌可以打出來，去到那里登記，行禮愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算錢，你愿意花咖啡要交2.5鎊，三明治3鎊，沒東西吃也可以，你自己帶上去吃也可以，這就是非常創新的模式，通過這個模式它的獲利是非常高的，所以它的機隊也越來越大，已經超過了英國航空公司，變成是英國最大的航空公司。所以我覺得這種就是一種我們在國內可以參考的一種商業模式。因為中國這么大，你想沿海城市，一線大城市和
二、三線城市和四線城市他們所要的東西，其實是非常不同的。這些客戶他存在什么樣子的，還有什么需求是沒有被滿足的，我們可以怎么樣找到個東西。我覺得機會無限的大。
吳伯凡：你賣的東西到底是什么，你東西賣給誰，你賣的東西到底存不存在。舉個例子，有一個公司的職員，別的航空公司在價錢，下面的老板跟他們匯報，說他們已經降價我們要不要降，他說你都沒有搞懂我們在跟誰競爭，我們跟長途車競爭，而不是跟航空公司競爭。我們的客戶是經常坐長途車的，他們感到不方便的，他們跟普通航空的這種客戶是不太一樣的。所以要搞清楚你在跟誰競爭，這也是商業模式要解決的問題。好多企業以為自己在競爭。我們剛才提到的立思辰的公司，是做辦公的，做打印機代理商的公司，后來為什么在創業板上第一家過會，原因在于它從最早做代理商變成他有一套計算公式，一個客戶花1萬塊錢買一臺復印機，你實際上最終擁有的成本，所有的消耗一算出來，可能這個系數是3點幾，4.2，最后你的能耗、耗材，你的修理、維修費用，你資金占用的成本等等，他就會告訴你這臺打印機十年時間，假如你用十年，每年4000塊錢的話，你把所有業務包給我，那么我會很低給你，然后他在一個寫字樓里租那么一個房間，這個房間里頭就是做復印的，當然會給你簽保密協議，不會泄露商業機密。這個時候通過掃樓的方式，跟各個企業簽，各個企業看到這個公司的時候，馬上覺得這樣劃算多了，即使你擁有一臺復印機，有時候正在你急的時候復印機壞了，往往都出現這樣的情況，而且整個費用他是會算的。這樣一家一家的掃過來，這樣為企業節省大量的成本，而且任何要復印，要打印的東西。他會給你布線，你只要按一個按紐一會兒他就從下面打印上來。用這樣的方式一個寫字樓一個寫字樓擴張，成長能力非常強，當然還包括視頻會議，所有跟你辦公有關的業務會幫你做，而且成本非常的低，這么一家公司他到底賣的是什么他很清楚。
陳玲珍：對，你剛才說這公司的案例特別特別好，我們的題目講叫商業模式持續創新，大家蠻想知道“持續創新”這四個字要來自哪里，我個人有一個看法，我認為持續創新它其實是來自于企業家，企業經營者他不斷站在客戶的角度來想，真正客戶需要什么， 然后你來判斷你要賣什么給他。那么就像您剛剛提到的例子里面，的確是這樣子的，一個公司好象大家過去傳統意識當中我需要配置所有的硬件設備我才可以營業，但是有了這樣子的這種商業模式的出現之后，事實上非常多重大需要資本投資的東西，他完全可以去四兩撥千斤的使用這樣的服務。就可以把這些資金省下來做其它業務推廣上的用途，所以這種商業模式它就是滿足了，特別是那些小型的企業，它在這上面的需求。
吳伯凡：尤其是那些在開支上超過1萬塊錢都要開董事會那樣的企業。
陳玲珍：沒有錯，我們現在不說是哪一家公司，國內有非常多非常宏偉的大公司，在十多年前，我們做咨詢的時候經常告訴他們CEO不用簽1萬塊錢以下的支出單。所以這個其實是很普遍的一種情況。但我想再提另外一個觀點，就是說除了你去不斷的理解客戶的需求里面它有什么機會以外，我覺得還回到企業經營者，企業所有者，在企業里面工作的人他有一個很重要的自我要求和不斷創新的思維，我覺得你剛才前面提到的，很多我們看到成功的商業模式，樓起樓塌的過程。
吳伯凡：企業成功的模式，最后失敗的模式也是這樣。我們看到戴爾公司，當年所向無敵，任何公司你想模仿，根本就沒辦法模仿，是他獨善的能力。但是戴爾做的產品，它的文化決定了在下一輪，2005年以后當電腦PC越來越向個人消費，而不是一種辦公設備的時候，越來越講究個人個性化的時候，它完全不具備這個能力了，一夜之間就在2005年利潤下降50%幾，一直到現在還非常困難。2005年上來的一家企業是蘋果，正好是戴爾下滑的時候它上來了，這就是客戶要的不一樣的，這就是它的能力。
陳玲珍：包括格爾夫也是的，它告訴大家你必須要不斷的去想說到底還有什么可以做的更好的，我所有的細節都可以更好，這樣子的模式也會有樓起，當然人家樓沒有塌了，也會有一個從高峰轉向不管是在高原，或者甚至于下滑的一個情況。所以作為企業其實是你需要不斷的想說我在未來的發展當中，我怎么樣一波一波的能夠掌握未來的社會的脈動。在今天大賺錢的同時要設想好三年之后什么東西是我最大利益的來源，我最大收入的來源。你要去持續的培養你未來的東西。這個一波一波的，過去在麥肯錫我們叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后賺什么錢，十年以后賺什么錢。哪怕你下注下錯了也沒有關系，你可以下十個八個的注。
吳伯凡：惠普就是這樣起來的，惠普通過收購擴大規模，但是還是不行。但是后來為什么一下子成為老大了呢，超過IBM第一個銷售額達到1000億美元的IT公司呢。它好象是在不經意當中培植了一種業務，這種業務連惠普的上層、高層都忘了他們有這樣的技術，有這樣的業務。是卡利偶然間看一個實驗室，原來我們有這樣，我們用不著跟戴爾那樣去競爭了，所以有時候一個公司，也就是你們麥肯錫的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有兩種公司，一種公司叫摸索型公司，還有一種叫榨取型公司，戴爾就是詐取型的公司，把已有的商業模式發揮到極致，我不管其它的東西，摸索型公司有時候好象聚焦不是太明確，有時候做一些題外的事情，但實際上是培植多個點的，用柳傳志的話是吃著碗里的，惦記著鍋里的，看著田里的。你一定形成一個循環，所以持續的創新的的確確是非常重要，有時候好的商業模式，是一種福音，但是也可能是一種詛咒，如果你不善于把這種商業模式進行持續創新的話，它就會怎么把你引向成功，就怎么把你引向失敗。像英特爾這樣的公司，不一定可以算失敗，但是在某種程度上陷入某種困境。
陳玲珍：對，它現在面對很大的挑戰，因為需要尋找下一波能夠再創輝煌的一個機會。當然掌握得好其實還是會有的，為什么?因為它是有很好的技術基礎做它的背景的。剛才我們講創新，其實我覺得技術創新是所有人一般腦海想到創新的時候想到的，我們怎么樣從影像管電視變成液晶電視，到變成什么電視，這是創新，哪怕你是影像管，或者是液晶電視，這個過程當中都存在有針對不同客群可以有不同形式的創新。這個東西是我覺得維系在人。那么人又維系在你是否能夠經常突破自己，挑戰自己。剛才我們說到恰恰幫助你成功的因子有可能妨礙你日后成功的障礙。傳統文化說是自滿，但是是喪失自己不斷學習的能力一種情況。所以從另外角度來看我也要特別為我們在座的光華EDP的同學們感到驕傲，你們就是屬于那一群不自滿，不管你已經有多少成就，而你還持續的在尋找你的下一個創新的想法，所以你持續的在學習。企業家的終身學習是我一直在提倡的一個理念，我覺得這個東西是永遠不能因為你已經成功了，所以你就覺得說我現在非常好了，我就要停下來。學習不見得是為了賺更多的錢，學生是為了讓你的生活更美好。但是在你生活更美好的同時你要設想的是說怎么樣通過你有的企業，你手上的工作能夠為其他人創造更美好的生活。事實上回到我們的圈子，最前面，客戶需要什么，客戶還有什么沒有被滿足的需求。
吳伯凡：陳老師說的學習，陳老師這方面很有研究，我有我自己的感受。學習就按照彼德圣吉他們這一派的講學習，他說學習實在沒有更好的詞來說，我們把它叫學習。但是跟普通的學習不一樣的，兩種學習，一種是單環的學習，有一個學習不斷在一個框架體系下把你已有的知識體系更豐富，使你的模式變得更加堅固，更強化你已有的知識，這是一種學習。而它要講的學習恰恰是對已有知識的框架的革新，而不是在這個框架底下添磚加瓦，我們好多時候第一種學習有時候不能給我們帶來，有時候讓我們更豐富，讓我們更有能力，有時候是讓我們恰恰是變得保守，形成兩種，一種是熟練的無能，什么叫熟練的無能，面對任何新問題的時候，總能作出反應，但是是熟練的無能。遇到新情況總是用舊模式一分析就出來了，所以任何新情況在他眼里都是新情況，這是熟練的無能。還有一種叫習慣性防御，任何事情新的東西出來以后，它總是用一套防御體系來說，這沒有什么，這說明不了什么，這樣一個公司就陷入到一種非學習狀態，或者它是一座宗教的社會，非懺悔狀態。彼德圣吉用的是應該是幡然醒悟，今天沒有信仰的人明天變成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原來的模式完全變了，這才是學習。不斷顛覆自己內在框架的能力，這也就是跟商業模式的關系，有時候我們好象在說一種新的思想，新的想法，新的觀點，實際上都是舊的，因為你的內在的心智模式不變，你說出來的話，做出來的事肯定永遠是不變的。
陳玲珍：對。我再補充一點點剛才你提到的我特別同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特別特別愿意參考跟認同的。其實有時候我們在講，你讀了萬卷書，你看了很多很多的書，我覺得還不如在必要的時候去跟大自然相處。那么你去跟大自然相處的過程當中，你就會感受到大自然所存在的，可以啟發我們各式各樣的創新一些主意的來源。這是我想提醒大家的，除了有已經的學習之外，有時候反而放空也是一種最好的學習，因為放空是你要推翻自我最重要的東西，當你能夠放空，能夠重新想我其實什么都不知道的，我要重新學習，這個時候你就會出現了很多的可能性，因為你過去所相信的，過去幫助你成功的東西會被你暫時放到旁邊去，把那些東西放到旁邊之后，你就出現了可能性。我們常常說的，如果你水是滿杯的，你就什么都裝不進去了，如果你是半杯的你可以裝進一半，你是空的可以裝進很多東西。用這個總結一下，商業模式它的創新根源來自于人，而它的創新來自于你和大自然的和諧相處，你和人的和諧相處，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的視野去思考。
吳伯凡：陳老師說的非常好，把我們引向更高，更哲學的方向上。這也是日本麥肯錫的的一本書，這個書非常流行，在臺灣也出了，大陸也出了，我們雜志最后一部分叫開燈的狀態到關燈的狀態，叫關閉學，我們平?？偸窍氚岩粋€東西打開，而不懂得關閉，把你的身體，你的思維，你的行動我們老是出在開機的狀態，我們好象老是在運行，運行看不見隱性的程序，有時候一個電腦剛買的時候很好，到一年以后非常慢，仔細一檢查CPU占用已經達到80%幾了，很簡單的連個文本文件打開都要十幾秒鐘的，原因是什么，是因為這臺電腦里頭有大量你看不見的垃圾程序，隱性程序在運行，你很累，因為你每天都工作，每天都屬于開機的狀態，但是效率非常的低。這最好的辦法是如何重裝系統，重整程序，把電腦關了，把垃圾東西全刪掉，我們身體是這樣，我們的企業也是這樣。
第四篇：商業模式設計專家李江濤教授：商業模式創新的模式分析
商業模式設計專家李江濤教授：商業模式創新的模式分析 商業模式創新的方式及案例分析：
(1)對創新的理解
(2)創新途徑
1 改變收入模式
2 改變企業模式
3 改變產業模式
4 改變技術模式
一收入模式
例如麥當勞，從單一的賣漢堡的收入轉向新資源引入，從而改變企業收入方式。我們所說的收入來源重在強調所使用資源之間的互相支撐關系。多種經營算是一種商業模式創新么?以麥當勞為例，麥當勞的多種盈利方式所牽扯到的資源其實是有密切的邏輯關系的。管理學中有種說法叫做異質性資源合作，互補、和諧、成果，共同產生新資源的過程。
二企業模式
主要是針對企業內部，如日本產品造價低、維修費高，適合經濟條件稍差國家的消費者，因為切入成本較低。而德國產品造價高、維修成本低，適合經濟條件較好國家，后期維護成本低。這就是兩種不同的企業模式。
三產業模式
改變產業模式即改變產業關系，潘石屹是真的在做房地產，而王健林則是用房地產經營一個城市。
四技術模式
以蘋果公司為例，研究大企業變遷的規律。一是在蘋果崛起之前，市場上已經有相當一批成功的手機生產和運營公司，例如諾基亞。諾基亞首先為手機進行了市場地位即商務化和職業化，在其幾十年的發展過程中恪守這一風格。而新產品的產生肯定是基于老產品的創新不足、難以適應市場發展。蘋果手機提出的寬屏和電子鍵盤理念，適應并且引導著手機用戶的核心需求。任何一種新產品的出現必然是以技術的發展作為支撐。當一個企業超越行業地位成為社會標桿時，其成功的根本原因在于對人性的分析和把握。
創新的源泉是對顧客需求的意想不到的滿足。
第五篇：商業模式創新 課程背景
課程背景
世界級管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”全球金融危機孕育著一個徹底重新洗牌的時代!您的企業將何去何從?中國企業的“低成本時代”已經徹底終結，中國企業競爭將不可逆轉地進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭!得“商業模式”者，得天下!
商業模式是“企業戰略的戰略”，企業在制定企業戰略之前應先創新和再造商業模式，沒有商業模式支撐的企業戰略毫無意義。商業模式遠遠大于并包含了“贏利模式”，“贏利模式”只是“商業模式”的一小部分。“贏利模式”涉及企業怎樣賺錢，而商業模式事關企業怎樣賺到10倍的超級利潤，怎樣賺到10年的長期利潤!商業模式的關鍵價值在于“自己可以復制自己(實現快速持續擴張)，別人很難復制你(實現10倍10年利潤)”，這看似相互矛盾，但恰恰是商業模式的魅力所在、價值所在!
“方向比努力更重要”!選對了路，每一天都在進步，日積月累企業終將成功;選錯了路，南轅北轍，越是勤奮離目標越遠!正確的道路，始自于《商業模式創新的力量》!
您的企業是否正在面臨以下困惑?利潤不高、庫存占壓大、資金緊、收款難、對上下游控制力差、經營風險大、品牌影響力低，其實這些問題歸根結底的病根都是商業模式上出了問題。
如果您的企業是制造業或外貿出口企業，您是否一直期待著搶占中國日益龐大的市場但卻苦于不知從何下手，那么謀定而后動，商業模式將令你事半功倍!您是否期待著引入風險投資支持你的企業騰飛，實現你的創業夢想，優秀的投資項目= 好的商業模式 + 優秀的團隊，由此可見商業模式的重要性!
2009年10月30日，中國創業板閃亮登場，創業板大幕正式拉開!創業板必將成為優秀企業未來五年主要的財富機會。創業板的財務指標并不高，但核心門檻直指“商業模式創新”，這恰恰是中國企業的致命軟肋!登陸創業板的關鍵就是“商業模式創新”，胸懷夢想的企業家，你是否準備好了?
麥當勞、利樂包裝等跨國公司究竟靠什么基業長青?中國KAPPA、百麗、分眾傳媒等本土企業靠什么大獲成功? VANCL電子商務、85度C咖啡等企業新星靠什么異軍突起?他們共同的秘密無疑就是“商業模式創新”。
商業模式的設計、再造與創新更是將企業高管團隊必須掌握的一門科學和藝術，有效解決了商業模式的問題，就解決了企業生存、發展、壯大的根本!本課程撥開重重迷霧，告訴你紛繁現象之后的商業模式本質與秘密，通過大量國內外的經典案例分析洞悉企業成功的秘訣，為企業高管、創業者等提供商業模式策劃與再造的方法、實務，以幫助學員企業將全球與中國優秀商業模式借鑒、轉化、應用到學員企業之中，指導學員企業充分掌握設計、提煉、優化和創新企業商業模式的工具與路徑。