商業模式規劃范文第1篇
門戶網站，是指通向某類綜合性互聯網信息資源并提供有關信息服務的應用系統，最初提供搜索服務、目錄服務。一般，人們對“門戶網站”的概念更傾向于提供資訊服務的新聞 門戶網站。但事實上，隨著市場競爭的日益激烈，門戶網站也不得不快速拓展各種新業務類型，以期通過門類眾多的業務來吸引和留住互聯網用戶。因此，目前門戶網站的業務包羅萬象，已然成為網絡世界的“百貨商場”。
騰訊正是如此。自1998年創立以來，騰訊借助一個又一個新產品，不斷擴大在互聯網領域的版圖，躋身中國四大門戶網站，更成為目前瀏覽量最大的中文門戶網站。騰訊2012全年財報顯示，其全年營收438.94億元，凈利潤127.319億元，蟬聯國內最賺錢互聯網公司。 商業模式，根據泰莫斯的定義，是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。管理學大師彼得·德魯克說：“當前企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。”而騰訊自1998年創立至今，短短十幾年間成為世界第二大互聯網公司，享有互聯網“印鈔機”之名，究其原因，也無不與之商業運營模式有著緊密聯系。
以下，將從商業運營模式的五個構成要素來分析騰訊的商業運營模式，解析騰訊的成功之道。
一.產品
【業務與產品】
騰訊標榜為“集新聞信息、互動社區、娛樂產品、基礎服務為一體的大型綜合門戶網站”，其四大網絡平臺，亦即其四大主營業務是：QQ、騰訊網(QQ.com)、拍拍網、游戲。 QQ是騰訊賴以發家的基礎和核心業務。作為國內最早的即時通信軟件，QQ在誕生最初可謂就是ICQ的中文版。但正因此，它迎合了中國第一代網民的需要，并且憑借界面簡潔、操作容易、免費的特性，迅速積累了龐大的客戶群。而現在的QQ，已經發展成為了兼備較強用戶黏性和一定技術深度的即時通訊平臺。
騰訊網，典型的門戶網站，提供全方位的咨詢服務。值得一提的是，騰訊網獨樹一幟地與地方媒體合作，整合打造針對用戶所在地的“大×網”系列。針對用戶的地域性，推送其更可能感興趣的新聞和話題。這一服務，使得騰訊在新聞門戶網上與新浪、搜狐等區別開來，提升了其競爭力。而這種新聞推送是便捷及時的，與QQ的使用同步，極大地保證了騰訊網的流量增長。
拍拍網，騰訊旗下c2c電子商務交易平臺，網絡零售商圈。主要有網游、數碼、女人館、運動、學生、哄搶、彩票七大頻道。拍拍網以功能強大的在線支付平臺財付通為用戶提供安全、便捷的在線支付服務;還打造了自己的電商推廣平臺——易推廣，一定程度上挖走了在淘寶網上生存艱難的淘寶客，從而擴大自己的固定用戶群，與更多品牌建立合作。 游戲方面，騰訊同樣基于QQ的用戶群，不僅以QQ游戲大廳迅速打敗紅極一時的聯眾游戲，更是逐漸開發或代理運營了休閑游戲平臺、大型網游、中型休閑游戲、桌面養成游戲、對戰平臺五大類逾六十款游戲。騰訊雖然在網游上常有“抄襲”之嫌疑，但它總能在如界面美工、規則操作上優化了“原版”，這也決定了騰訊在輕松引來用戶后，能高效地留下用戶。
【銷售渠道】 即產品的銷售路線。
騰訊最大的渠道莫過于QQ本身。通過在QQ上捆綁其他產品及服務，騰訊有效地利用
了QQ積累下的龐大客戶群，不斷把新產品和服務送達客戶端。
另一方面，超過9000家網站與騰訊合作——使用QQ賬號登陸。這一國內最大、關系最緊、傳播最強的關系鏈，使得騰訊在別人的地盤上，也能不斷吸納新用戶，增強老用戶對自己的黏性。
【客戶關系】在網絡營銷概念里，客戶關系是指在企業利用技術手段建立起來的連接企業與客戶，能夠促進雙方及時、有效溝通的機制。
騰訊背靠QQ客戶端，有著強大的數據挖掘功能。它還設置了質量監控小組，讓經驗豐富的高Level產品人員去監控和規范所有的產品項目。并且用KPI來制約產品項目，服從這些規范。對于每個產品，則都設置公開的反饋論壇，突出外部入口，積極征詢用戶意見，并以內部輪班方式回復，禁止機械問答。公司高層不定期巡查每一個產品論壇，確保產品人員與用戶長期保持近距離接觸。
二.內部基礎
【價值鏈】指為了向客戶提供產品和服務的價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。
騰訊在其各項業務之間建立了良好的關聯體系，產品環環相扣，形成一種內部交叉推廣。這使得騰訊持續保有對用戶的吸引力。從QQ99到QQ2010，騰訊在這一即使通訊平臺上陸續搭載了聊天室、網絡社區、電子郵件、瀏覽器、門戶網站、搜索引擎、個人空間、網游等多種產品，其用戶通過QQ即可接觸到整個騰訊。而無論從騰訊哪一項產品開始接觸騰訊，都繞不開注冊騰訊賬號，也即QQ賬號;這反過來使得QQ能更有效地將其他產品送達用戶面前。同時在QQ.com上，也可以找到下載安裝騰訊所有產品的鏈接。
【核心能力】即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
對用戶而言，騰訊的產品能滿足信息傳遞與知識獲取、群體交流和資源共享、個性展示和娛樂、電子交易等方面的需求;同時手機用戶還享有多種無線增值業務。
而為保障產品都能盡量好地滿足用戶的這些需求，騰訊在內部執行項目總結制度——每個產品上線后，由相應的策劃、開發、測試人員開會總結心得、失誤、改善方法，尤其注意改進三方人員的配合過程。用制度的方式來強制反省，強制跨職能溝通。與此同時，騰訊異?；钴S的內部交流氛圍，也能讓產品在內部測試時得到較多專業反饋。
【成本投入】包括研發成本、生產成本、運營成本等。企業在哪項經營環節投入的成本比例較大，可以反映企業商業模式的偏向。
由于騰訊有著龐大而且每天迅速增加注冊用戶的客戶群，其最大的成本投入是在電信運營方面。CPU、服務器、寬帶租用等，每月都需上百萬投入。而騰訊為了保證用戶的服務質量，其設備維護費、多人在線使用服務的管理費也隨著用戶增長而增長。
另一方面，騰訊是中國互聯網企業中研發投入較高的企業。2005-2009年間，騰訊的年平均研發密度(研發投入/銷售額)就已到達10.3%。
【營銷理念】指企業營銷活動的指導思想，貫穿于營銷活動的全過程，并制約著企業的營銷目標和原則，是實現營銷目標的基本策略和手段。
騰訊主打“欲望營銷”：產品發布前通過各種渠道讓所有用戶都知道該產品，然后只開放高級會員體驗，通過“專享”榮耀對低級用戶制造“嘗試”欲望。騰訊為高級用戶設計了很多特權，強化體現“會員”與普通用戶的區別，促使有“特權”需求的用戶升級，進而形
成用戶參與度，增強了其“附著力”。以QQ為例，對舊版本中止服務，迫使用戶不得不使用新版本，而新版本中會添加需要付費的新功能;新功能則是對用戶的又一輪“誘惑”。
騰訊對非官方破解軟件睜一只眼閉一只眼的做法很特別。這是因為騰訊已轉型為互聯網增值服務商，其廣告業務已大幅下降。與損失廣告收益相比，用戶的增值服務更為可觀。
三.市場
【戰略目標】企業在充分分析市場空間和可配置資源的基礎上，發揮比較優勢，制定適應自身特性且滿足發展要求的戰略目標，這利于其業務盡可能地吻合市場需要且發展空間廣闊。騰訊的戰略目標是：為用戶提供一站式在線生活服務。從騰訊的產品之多，覆蓋之廣，這一戰略目標的實現成果是非常好的。
【目標客戶】目標客戶是市場營銷工作的前端，只有確立了消費群體中的某類目標客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務。
騰訊早前的客戶是中國第一代網民，以知識分子、企業白領為主，對即時通訊有需求，所以它主打即時通訊。而今，騰訊的客戶年齡層較低，他們依賴網絡維持社交圈;所以騰訊十分注重自己社交網絡的發展，并且保持產品的年輕、新潮化。
四.協作網絡
【合作公司】 協作網絡主要就是指企業同其戰略合作伙伴所建立的互惠共贏的關系網絡。支撐騰訊在短時間內迅速擴張業務的，正是騰訊通過戰略聯盟、合資、并購等手段，逐漸建立的多維度、龐大企業群體。
中國的各大電信運營商都是騰訊的老朋友。如2000年5月，騰訊與深圳聯通合作推出移動QQ，實現短消息和QQ互通;6月，騰訊與廣東移動簽署“即時通——移動QQ協議”。這不僅與其他即時通訊服務商區別開來，還解決了騰訊的支付渠道問題，解決了盈利模式的難題。2001年，推出移動QQ僅一年后，騰訊首次實現盈利，成為最早實現盈利的中國互聯網公司。
騰訊還通過與巨人、游戲蝸牛等合作，不斷豐富網友品種，同時收購網域，提升開發新網游的能力;入股愛幫網，實現了搜搜與愛幫搜索結果的整合，強化搜搜提供本地信息的能力;與英特爾、思科合作，致力于互聯網的基礎性研究，為長期可持續發展積累技術實力。
五.收益方式 目前騰訊的主要盈利分為三部分，即互聯網增值服務、移動及通信增值服務和網絡廣告。移動及通信增值服務內容具體包括移動聊天、移動游戲、移動語音聊天、手機圖片鈴聲下載等，用戶通過電信運營商的平臺付費，電信運營商收到費用之后再與SP分成結算。而騰訊互聯網增值服務的內容主要包括會員服務、社區服務、游戲娛樂服務三大類，具體業務包括電子郵箱、娛樂及資訊內容服務、聊天室、交友服務、休閑游戲及大型多用戶在線游戲等。另一部分收入就是來自網絡廣告部分，主要是通過在即時通信的客戶端軟件(登入FLASH、即時通信視窗和系統信息)及在qq.com的門戶網站的廣告欄內提供網絡廣告盈利。
騰訊2012財報顯示：互聯網增值服務收入為50.903億美元，移動及電信增值服務收入為5.923億美元，網絡廣告收入為5.381億美元，電子商務交易業務收入為7.044億美元。
而2012年，新浪廣告營收4.129億美元，非廣告營收1.164億美元;搜狐品牌廣告收入
為2.9億美元，搜狗業務收入為1.31億美元，在線游戲業務收入達5.75億美元。
商業模式規劃范文第2篇
一、全權委托代理
1、名稱解釋：發展對自有商業物業進行自營，全程聘請代理公司進行全程銷售開店策劃和組織實施，直至招商和開業成功。
2、服務內容：對商場純商業全程運作，含：前期市調、整體營銷招商方案、項目定位、規劃設計、廣告策劃、團隊組建、銷售運做、招商運做、開業、后期經營管理。
3、適宜對象：發展商缺乏開店經驗、人才團隊極為薄弱。
4、操盤主體：代理公司派駐一整套班子。
5、服務效果：全面達成開發商約定的銷售經營目標。
6、收費說明：【營銷策劃費+廣告費+銷售傭金+招商傭金+經營管理費用+主力商家引進費(用品牌使用費)+其他公關費用】)(視項目大小難易程度、面積大小，派員多少等定)。
7、費用等級：高
二、合作經營管理
1、名稱解釋：發展商對其極為薄弱的板塊派托給代理公司進行單板塊(多板塊)委托代理，如：前期策劃、招商代理、銷售代理等。
2、服務內容：針對板快內容，進行板快全程負責代理服務。
3、適宜對象：發展商雖有團隊，但因人才和專業所限，將其委托專業公司代理。
4、操盤主體：代理公司對委托板塊進行全程代理操盤服務。
5、服務效果：對約定的效果達成目標。
6、收費說明：參照合作一
7、費用等級：高
三、全程現場顧問參謀式
1、名稱解釋：代理公司派出2名以上項目經理常駐發展商項目地，對發展商所開發的商業地產項目進行從立項到開業的全程現場顧問指導式的顧問咨詢服務。
2、服務內容：前期市調、方案、整體營銷招商方案、項目定位、規劃設計、廣告策劃，其他咨詢服務。
3、適宜對象：發展商自有完整的實力團隊，但項目難度較大的話，需要外援顧問團隊現場駐點支持。
4、操盤主體：發展商自有團隊。
5、服務效果：更進一步穩健操盤、謹慎項目開發運營，保障項目運營成功。
6、收費說明：萬元/起/年(視項目大小難易程度另定)+前期策劃費用
7、費用等級：中
四、全程開店服務模式
1、名稱解釋：發展對自有商業物業進行自營，全程聘請代理公司進行全程開店策劃和組織實施，直至招商和開業成功。
2、服務內容：對商場純商業全程運作。
3、適宜對象：發展商缺乏開店經驗、人才團隊極為薄弱。
4、操盤主體：代理公司派駐一整套班子。
5、服務效果：按約定的效果全面達成。
6、收費說明：萬元起/1個店(視項目大小難易程度、面積大小，派員多少等另定)，一般說，高于顧問費用。
7、費用等級：中
五、委托管理服務模式
1、名稱解釋：發展商對自己管理的商場無法進行有效的專業管理，將其委托給代理公司進行委托管理，按約定利潤進行分成。
2、服務內容：對商場進行有效的商業經營管理。
3、適宜對象：發展商不想管理或管理不善的商場。
4、操盤主體：代理公司。
5、服務效果：按約定事項實現目標。
6、收費說明：雙方協商。
7、費用等級：高
第一種，全權委托代理，理論上成立，如果有這種能力的代理公司，應該是沒有商業地產經驗開發商的首選。但是有兩個實際中產生的問題不好處理，一是代理公司能否愿意參與后期的經營管理，代理公司的取費點是在銷售或者招商的傭金方面，經營管理的利潤沒法同兩者相比，而且費時、費力、風險大。到現在為止，我還沒有見過一支能
做“全程”的團隊，我想就是因為能力和取費的問題。二是真正有能力愿意做經營管理的團隊介入的話，在取費開發商也認可的情況下，也有一個管理成本的問題，通常的做法是將團隊的管理費用攤到物業成本里面去?？墒巧虡I物業的成本本身就很高，如果硬件配備齊全的話，每平米要在二十到三十元左右(建筑面積)，在項目培育期內收取很困難，再加上不菲的團隊費用，業主很難接受，除非開發商在銷售款中支出。
還有個問題，就是考核指標的問題，怎么才能算是經營管理的成功? 第二種，合作經營管理，應該是現在大多數開發公司所選用的方式。不同的策劃公司有不同的強項，有的側重與前期策劃和銷售，有的擅長招商或者經營管理......。集眾家所長，應該是理想的選擇，可是實際上往往叫人失望。正式因為缺乏全程的概念，每次合作都是為了完成階段性任務，缺乏對后面工作的連續性，所以一但出現障礙性問題，都是往前任者身上推責任。比如銷售的時候為了順暢，代理公司夸大租金的回報率，等到管理公司接盤的時候問題就來了，前期的宣傳更本就不可能實現，結果往往是銷售的往前期策劃上推，經營管理的往銷售上推，最后倒霉的是開發商和業主。
這種方式也許可以解燃眉之急，成功的也不多見。
第三種，全程現場顧問參謀式 。這種方式對策劃公司方面一點壓力也沒有，自然也就沒有什么動力。大部分情況下策劃公司的外派人員只有建議權，這些人還經常做甲方經理的替罪羊，時間一長工作熱情也就沒有了。對開發公司來說，經過仔細觀察，如果對這些外派人員
的能力認可的話，可以高薪把他們挖過來留為己用。這是最節約成本和最高效率的做法。不過那些大牌商業地產顧問公司大都是些趙括型的人物，實際處理問題的能力大都比較低，大連和平廣場當年請的是一家大牌公司的顧問，四個人每年一百萬。沒多長時間就被開發商打發走了，沒有時間聽他們廢話，這是當初請他們來是敬若上賓的老板在酒桌上發的牢騷。但是有些具備全程實戰經驗商業地產經理人就不一樣了，商業地產的基本特征之一是需要持續運營的，人才永遠是最缺乏的資源。
第四種,全程開店服務模式 。是一種快速自殺的方法，且不說隔行隔山，容易失去對后期的控制，單就是前期的投入也不是一般開發功能能夠承受的。裝修、人員、物業、管理、財務這些方面發生的實際費用是很多開發商剛開始沒有想到的。另外，如果定位于商場就注定要在零售業里分一杯羹，一家所謂的商業經營管理公司的能力很難和正規零售業企業抗衡，還有企業的信譽度的問題，經銷賞對結款的顧慮等等。我可以舉出很多例子，沒有一個項目能夠自營成功。在所有的商業項目合作模式中，自營是最不可取的一條。
第五種,委托管理服務模式 。同
二、三種想近，開發商把商鋪售出后委托商業管理公司進行管理，這就是大多數廣告上標榜專業團隊進場管理。
首先要搞清楚究竟管理些什么，項目開業后有兩個管理分支，一個是商管，一個是物管。
物管不用多說，保障設備設施正常運轉，避免安全隱患。在這方面開
發公司的人力資源很多，不用外請管理公司來，那些公司來了他們也不懂。而且管理成本很模糊，比如油耗和易損件，不懂行的人就是在你眼皮下?；ㄕ心阋部床怀鰜?。我就遇到過進一車油開兩車票的事情。
另一個就是商管，商管管什么?我認為有以下幾個方面： 空鋪招商，這是最基本的任務，重要性不用我多說。
經營布局調整，說調整不如說引導。比如開業初期是百花齊放，那是沒有辦法，為了填滿鋪子開業，但運行一段后就不行了，優存劣汰，必須把那些經營不好的商家調整出去，把有實力的商戶或者有創業激情的新戶請進來。這就需要一個經營資源積累的問題，還有一些實際操作的手段，有些政策是具有傾向性的，有些是鋼性的，沒辦法，要想把項目維持下去就不能同情弱者。
吸引客流，我說過一但項目出租或者銷售就定性為市場不是商場，既然是市場就不能按照商場那樣去利用打折一類的促銷手段，把顧客引進門就是市場促銷的目標，有客流不賣貨是商家自己的事，和項目管理沒有關系。
最后就物業管理費用的收取，有人說這是物管的事情，我看不是。經營好壞決定著物業管理費收取的難度，如果經營好，收取難度不大，反過來你自己試試看。
商業模式規劃范文第3篇
從經營特點上看，保險行業特別是壽險行業，保費收入與對應的支出有十年以上甚至幾十年的時間差。保險公司當年的財務報表利潤是當年的實際支出加上按照一定的精算規則估算出來的，而企業最終的真正盈利要在經過若干年實際支出發生后才能真實的體現出來。
結合上述分析，保險業的商業模式可以概括為：以經營風險為特征，一邊向投保人收取保費，形成“浮存金”，另一邊根據約定對風險事故進行賠付，由于保費收入與賠付之間存在較長的時間差，利用“浮存金”產生投資收益成為主要利潤來源。
商業模式規劃范文第4篇
服裝產業是一個具有悠久歷史的傳統產業，是世界重要工業之一，在世界經濟發展中始終擔任著重要的角色。近幾年中國的服裝業有著較大的發展，服裝業的發展大大推動了中國國民經濟的發展。然而，在“后國際金融危機時代”，我國服裝產業發展環境正發生著深刻變化，行業經營成本上升，對外貿易份額下降，產品庫存積壓嚴重，企業經營同質化，產品無法滿足消費者需求的變化等。因此，如何找到適宜、可行的突破口，成為服裝企業新的時代命題。
由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，現今國內服裝企業處于對成功的相互模仿，出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰。面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如諾奇的SPA模式，美特斯·邦威的虛擬經營，凡客誠品電子商務運作的成功等等，這些都預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始?？梢哉f，當前中國服裝行業已進入商業模式競爭時代。目前，國內對“商業模式”的內涵和選擇存在著錯誤的認識，很多企業照搬國外成功企業的商業模式，缺乏理性的思考，與中國國情和企業實際情況結合不夠，最終達不到理想的效果?；诖?，本報告對“商業模式”的內涵和構成進行了界定，提煉出商業模式的核心要素。在此基礎上，對目前國內外服裝行業創新商業模式進行了梳理，通過對典型成功個案的詳細研究以及經驗總結，提出了各種模式下的運作策略。最后，結合服裝行業發展背景、發展環境及價值鏈分析，給出了服裝企業商業模式創新與設計的思路，為服裝企業做大做強提供借鑒。
商業模式規劃范文第5篇
一、本溪萬銘商業管理有限公司的籌建工作計劃與要點
1、確立本溪萬銘商業管理有限公司的管理架構及部門職能設置(以下簡稱商業公司)在當地注冊“商業運營管理有限公司”(暫定，以下簡稱商業經營公司)，同地區的項目，按地區委托當地注冊的商業運營管理有限公司統一運作。
要求：本溪萬銘置業公司(獨立法人的項目開發商)與業主簽定銷售合同后，同時，業主(已銷售部分)或置業公司(自有保留部分)委托商業運營管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運營管理合同，這點對銷售后的商鋪的統一運營管理，經營穩定、實現商鋪增值，同時降低運營風險非常重要。
2、本溪萬銘商業管理有限公司成立后，依據組織構架按項目的進度、工作量大小分批對外招聘或由調配相結合方式配置各部門人員。
A、經營管理團隊——負責招商總監、項目招商經理、企劃經理等需第一批到位。
B、按置業公司的工作計劃及項目進度，分工開展相關的商業運作工作：項目市調、商業規劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。
C、當然在沒項目或項目前期可根據實際運做情況，盡量精簡人員，主要工作重點為策劃、招商。
或將招商策劃外包
3、建立、健全公司的管理制度、業務拓展流程、運營工作規范：
A、 制定商業公司的行政人事制度、的財務、出差制度。
C、 商業公司建章建制的工作重點是：參照同業規范、組織制定商業運營、業務拓展及商場管理流程、規范如：項目市調、商業規劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業運營基礎制度要點。
4、 確定商業公司的前期開辦費及月固定費用預算
A、前期開辦費，主要用于公司注冊、場所租賃、辦公設備、桌椅的購買，如置業公司能調配，開辦費直接減少：
B、人員工資及其他辦公費用等固定支出：
——確立商業公司各部門的人員工資及其他辦公費用等固定支出預算費用： ——如果項目商業公司的按實際的體量階段性派駐或調配人員，減少固定人員費用支出;暫不含項目物業管理部的人事費用。
二、確立商業公司的贏利模式：
商業公司可按獨立核算及外包的模式運作，每個項目也可獨立預算費用。各項目前期的招商、策劃費用(行政辦公雜費、人事費用)按預算由置業公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。
A、商鋪銷售獎金：
——行業通行標準及分配比例：商鋪總抽2.0˜3.0%，依據不同地域、地段、開發檔期、周期的樓盤會不一樣，沿街獨立店鋪、產權式店鋪的抽成也不一樣，可以調整。
——建議參照行情，依據商鋪的個案的具體銷售趨勢而定
B、項目策劃費用：
——行業通行標準及分配比例：項目的策劃包括項目的銷售宣傳和商業招商運營策劃，按項目計總額30-100萬元不等，目前行業的廣告費投入樓盤總收的1˜1.5%
——建議：將樓盤銷售廣告策劃創意和總設計部分工作外包給專業廣告公司，企劃部配合;商業經營的招商廣告策劃、運營管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。
C、項目招商獎金：
——行業通行標準及分配比例：寶龍、冠亞廣場向業主收取一個月租金標準金額。國內的行情是1-3個月租金的標準金額做為項目的招商傭金，內部再二次分配給招商人員的傭金標準(純獎金部分)為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計。
——建議：參照行情，依據單個商業樓盤的商場項目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費用、廣告費用等物力資源投入的具體情況而定。
——比如：假定某項目的招商獎金由置業公司審批確定為一個月租金做為項目總抽成招商獎金。本溪萬銘商業管理有限公司留成80˜85%(因為需要承擔項目的固定人事費用)，項目招商獎金15˜20%部分作為項目招商團隊的招商傭金，再按動線規劃、鋪位分割、業態業種的占比進行二次分配;招商團隊組成為招商組(招商人員個人抽成和招商經理項目總抽成)、企劃組、后勤配合組三部分;各組及組間的崗位具體分配比例按另定。
D、運營管理費：
——行業通行標準及分配比例：運營工作包括物業管理部分(安保、工程維護、保潔等)、現場營運管理部分(現場管理、客服、美陳營業推廣等)等商業運營管理費：物業管理費按行業標準每平方米收取2-6元/月，需政府物價主管部門審批，現場營運管理費部分按行業標準每平方米20-50元/月不等，具體數額依據項目需投入的管理資源的多
寡而定。
——建議：參照行情，依據單個項目商場物業及運營管理運作需投入的人事費用、基礎營業條件的物力資源投入等具體情況而定。
E、其他收入：因進行統一的經營管理，成熟的商業地產項目，商業公司還可開發其他收費項目，如：收取場地活動費、店頭廣告費等營業外收入;同時商鋪的物業費的收入也是一部分收入的組成。
以上各收益項目的公司內部再分配比例，因為要依據不同的項目、及人力物力資源的投入，同時涉及的關系也多，而且國內也沒有固定的摸式可借鑒，個人建議個案另議。
三、商業地產商業公司的經營發展規劃及運作思路
1、商業地產經營管理業務的市場前景及行業可行性分析：
隨著國內商業地產項目融資渠道進一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業地產的項目開發、經營有強勁和持續資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤比最高的地產項目——商業地產，將逐漸從未來的房地產開發市場的重要組成部分，可以說，未來的房地產開發是商業地產的時代，因此商業地產的前期策劃、招商代理、后期的運營管理也責無旁貸的進入了一個全面的“商業時代”，也為置業公司商業公司對外拓展業務成為可能。
2、整合旗下商業資源、培養專業團隊
三迪地產作為國內知名一流的商業地產開發商，能在這個恰好時機投資設立與公司旗下商業地產相對接的商業經營管理公司，是非常有先見之明的。培養和招募具有復合知識結構的商業經營專業人才為公司旗下商業地產開展進行選址、功能及市場定位建議、執行招商和日常管理等工作，將可提高項目的成功率，從而確保商業地產的持續增值，幫助開發商追求股東權益最大化的目的。
同時也借助商業經營管理公司的平臺整合商業地產產業鏈的商戶資源和培養專業管理團隊，為商業地產經營管理的異地拓展創造必要的條件，使商業地產項目的連鎖化、精細化經營成為可能。
總之：商業經營管理公司憑借置業公司——三迪地產多年積累的商業地產項目的平臺，運作目前在國內屬于總體水平不高、專業及分工集中度較低、同行業的競爭較弱的商業地產增值環節----商業經營管理領域，可以實現以下目標：
一、借助商業經營管理公司的平臺，通過確立清晰的組織架構，輔之長效的激勵機制，逐步落實項目經理負責制?？蓪崿F打造一個組織有序、運
作順暢、具有專業素養和良好職業操守的經營團隊的人力資源戰略目標;是企業重要的無形資產。
三、具有核心經營力的專業的商業地產經營團隊，使商業地產商業公司成為國內、行內真正掌握現代商業地產核心經營運作方向的專業公司;也是置業公司不斷復制成功的商業地產開發、經營模式的助力器。
以上只是一人之淺見，如有紕漏請多多指教，將不勝感激。
胡品琦
二00八年八月
附
一、商業地產項目的定位原則、經營要點及招商運營策略：
1、能不斷地明確和豐富商業項目的經營核心方向：
購買者以營利為目的，利用投資、經營等手段，通過地產的形式來實現;在商業運作和地產投資互為實現前提中，達到能給投資人賺錢目的，而商業公司是通過有組織地、科學地依據不同地段、定位的商業地產-----包括策劃、招商和日常營運管理;從而為生產者(或中間商)和消費者提供適合其運作和業務拓展的交易場所，并為地產開發企業獲取未來不確定的最大收益。
2、明確商業地產的經營模式，確定租賃經營采用放水養魚的原則。
商業地產的經營模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結合;租賃經營原則采用放水養魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結果無異于殺雞取卵;而后期根據運營狀態，適當穩步地調整租金;與商戶才能一同成長
3、把握商業地產“統一”運營的關鍵點：
統一招商管理、統一營銷、統一服務監督和統一物管四個方面等統一運營對商業地產增值的促進作用。統一招商的“管理”要充分體現和強調對商戶的統一服務。
4、重視專業的市場調研，細致的前期規劃：
依據專業的市場調研，通過“統一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既
對立又融洽和諧統一的關系，這種關系是大型商業項目長期成功的保證。所以，統一招商管理的成敗是購物中心統一運營成功與否的一個關鍵。
5、統一運營以避免商業經營從“商業管理”蛻變成“物業管理”：
商業地產管理運營的精髓就是要把松散的經營單位和多樣的消費形態，統一到一個統一的經營主題和信息平臺之上。統一運營的管理模式特別適用于國內廠商關系，以避免商業經營從“商業管理”蛻變成“物業管理”，導致商業地產的貶值。
6、“抓大放小，先主后次”：
商業地產的運營畢竟是一個以零售為主的商業組織形式，而零售是一個精細化管理的產業，精細化管理要求管理者加強經營控制力度;另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
7、租賃、聯營、自營相結合，提高整體租金收入水平，加強經營控制力度：
在條件容許的情況下，大型商業項目核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強經營控制力度，有利于大型項目的長期經營;其次，可增強其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入;而招非主力零售商盡量以聯營為主、租賃為輔，這樣也可以增強發展商對購物中心的整體控制力度。
這種選擇原則不但是零售精細化管理的要求，也符合大型商業項目長期經營性的特點，更能幫助發展商創出大型商業項目的品牌來。對于餐飲、娛樂經營來說，這個原則也基本適用。出現比較成功的，多次獲得歐美財經雜志“亞洲最佳管理獎”經典案例。
8、在此我們列出一個一般意義上的商業項目招商目標分布列表，供參考：
零售設施：核心主力店：百貨、綜合超市等;
輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業店;
配套輔助店：不同地區商品特色店;
文化娛樂設施：核心主力店：動感影院、科技展覽等;
輔助主力店：兒童樂園等;
配套輔助店：藝術攝影、旅行社、網吧等;
餐飲設施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等;
輔助主力店：快餐類、風味小吃類等;
配套服務設施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場等。
附
二、三迪福州項目的商鋪的經營定位和招商策略：
凱旋楓丹(金山)：
A、初步經營定位：中、高檔城市區域商業中心——填補金山商業中高休閑業態
的空白，服務金山生活區及福州市區中、高消費群;
B、業態定位：中、高檔餐飲項目(個性特色中餐、咖啡西餐、酒吧等)、中、高
檔會員制休閑娛樂項目(健身、美容、KTV)，符合項目中、高商
業定位相匹配的業態(洗衣、美發、便利店、面包店等);
C、經營核心方向：不以銷售為主，對自有的商鋪對業態的匹配、檔次適合的項
目實行放水養魚的招商策略，對已銷售的商鋪簽定委托招商或進
行業態約定;已協調項目的定位，提高項目各業態之間的互補及
集客力;
D、經營管理：設立專業的商業運營機構、酒店式的統一運營、實現物業增值，
香頌楓丹(白馬路)：
A、初步經營定位：中、高檔社區商業中心——服務社區及周邊中、高消費群;
B、業態定位：休閑娛樂項目(健身、美容、書吧、網吧)，餐飲設施(個性特色
中餐、咖啡西餐、酒吧等)、服務于社區的商業配套業態(洗衣、
美發、便利店、面包店等);
C、經營核心方向：以商鋪銷售為主，部分暫時不能銷售的先租賃、后銷售;
D、經營管理：招商后委托物業統一管理;
楓丹白鷺(五四北)：
A、初步經營定位：中檔社區商業中心——服務社區及周邊中高消費群;
B、業態定位：服務于學校、社區的商業配套業態(文化用品居家服務、嬰幼兒
早教、便利店、面包店等);休閑娛樂項目(健身、美容)，餐飲
設施(個性特色中餐、咖啡簡餐、書吧等)、部分過度性的商業業
態(家居家具商場、裝飾材料店)
C、經營核心方向：以商鋪銷售為主，部分暫時不能銷售的先租賃、后銷售;
D、經營管理：招商后委托物業統一管理;
商業模式規劃范文第6篇
【報告來源】前瞻網
【報告內容】2013-2017年中國快時尚行業商業模式與投資規劃分析報告(百度報告名可查看最新資料及詳細內容)
報告目錄請查看《2013-2017年中國快時尚行業商業模式與投資規劃分析報告》
企業成功的關鍵就在于，是否能夠在需求尚未形成之時就牢牢地鎖定并捕捉到它。那些成功的公司往往都會傾盡畢生的精力及資源搜尋產業的當前需求、潛在需求以及新的需求!快時尚行業商業模式與投資風險分析報告是站在一個區別于傳統服裝經營模式的角度，對業者思索與考慮如何轉進入快時尚領域提供參考及建議。
隨著外部環境的變化及服裝行業競爭的加劇，不少大型服裝企業尋求快時尚新發展途徑的意愿日趨強烈，國內具有前瞻眼光先進入快時尚領域的企業一般都十分重視對行業市場的研究，特別是對發展環境及消費群對快時尚需求變化趨勢的深入研究。正因為如此，一大批優秀的快時尚品牌迅速崛起，逐漸成為行業中的翹楚!
本報告利用前瞻資訊長期對各類快時尚跟蹤搜集的一手市場數據，采用與國際同步的先進科學分析模型，全面而準確地為您從行業的整體高度來架構分析體系。報告分析了快時尚行業的商業模式;并對行業的發展現狀及趨勢，行業供應鏈發展情況進行了深入分析;同時對快時尚電子商務進行了深入解讀，對快時尚行業區域發展做了詳盡分析;最后，對快時尚行業發展隱憂及投資風險進行了總結;同時，佐之以全行業近5年來全面詳實的一手連續性市場數據，讓您全面、準確地把握整個快時尚建設及運營的走向和發展趨勢。
本報告最大的特點就是前瞻性和適時性。報告根據快時尚行業的發展軌跡及多年的實踐經驗，對快時尚未來的發展趨勢做出審慎分析與預測。是快時尚投資企業、運營機構、科研單位、產業資本、VC/PE資本準確了解快時尚當前最新發展動態，把握市場機會，做出正確經營決策和明確企業發展方向不可多得的精品。也是業內第一份對快時尚進行全面系統分析的重量級報告。