團隊管理范文第1篇
[摘 要]本文對近年來有關高層管理團隊的的研究作了一個綜述，初步了解了國內外對高層管理團隊的研究情況，并探討了高層管理團隊的人口統計學特征對高層管理團隊績效和公司績效的影響行為。
[關鍵詞]高層管理團隊；人口統計學特征；異質性
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團隊管理范文第2篇
銷售人員是一個在很多時候被賦予很多個性化標簽的職位，他們中的每個人各顯神通、各展身手，在市場的江湖上廝殺奮戰;他們的自由度要比其他職位高，有時比較散漫;他們總是會以業績論英雄……
當一群這樣的人在一個團隊中工作的時候，就組成了一個銷售團隊，要對這樣一群人進行有效管理，并能激發出高績效來，是需要下不少硬功夫的。
關于如何管理銷售團隊的文章書籍已經汗牛充棟了，在這里，我根據在企業銷售團隊管理的培訓過程中，發現的幾點依然容易在銷售團隊的管理活動中忽略的管理盲點，拿來與大家重申分享一下：
* 實戰、實戰、實戰的誤區
有不少銷售團隊的管理者都是從一線拼搏奮斗過來的，他們自身也缺乏必要的理論沉淀，所以非常迷信所謂的“市場是用腳走出來的”說法!
在這種情況下，團隊的作戰效率是可想而知的，如同一幫“土匪”在市場上橫沖直撞，用蠻力、用粗放原始的運作方式，撞大運找了幾個客戶，也使營銷成本支出很高;時間長了，團隊中有些人開始因為業績的無法突破而懈怠放棄，因為實在也沒法在“無頭緒的實戰”中理清思路，尋找失利的原因;有可能，到最后被形勢逼急了，那些曾經于實戰出身的銷售經理們便又自己上陣了……久而久之，如此這般的銷售團隊能有卓越的業績表現才怪。
一個卓越的銷售人員、銷售團隊，必須同時具備豐富的理論底蘊并且智慧系統的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正贏得業績的飛躍。
因此，我也在我的《彈無虛發的高效銷售》一書中專門用了一篇文章提示銷售從業人員要加強理論的學習。
* 錯誤的榜樣
很多新銷售人員一入職，便被安排跟老的銷售人員一起跑業務。于是，新入職的員工開始模仿老員工的銷售方式。殊不知，老員工今天之所以用這種業務方式，是因為有了前面的無數次失敗、沉淀、吸取之后的積累。而事實上，對于新員工來說，在開始時所需要的銷售業務手段、業務知識不是這些，而是需要一個系統的培訓，能夠得到一些關于“一開始做業務是如何做”的方法和資訊;同時，我們無奈的發現，他們在模仿著的“老人”，可能正好是那些閑散分子，因為真正優秀的銷售人員是沒有那么多時間呆在辦公室里讓人模仿。
所以，有效管理一個銷售團隊，一定要建立一套完整的培訓體系，每一個階段都需要對處在某一個階段的員工進行相應的訓練。
作為一個管理者，更應掌握銷售團隊教練的技術，在銷售團隊成員遇到挫折時，能比較有效的分析出問題所在;能在銷售人員以往的銷售拜訪、報表中捕捉出可以繼續前進的“蛛絲馬跡”;能夠幫助銷售人員分析、建立信心，從而提高個人、團隊的戰斗力和業績。
最后和從事銷售團隊管理的銷售經理們分享這樣幾句話：
你團隊中的每一個人，手中都握有一根蠟燭;
作為銷售經理，你的工作是創造良好的工作環境，讓團隊成員能夠自己點燃手中的蠟燭;
認清銷售人員的實際職責是什么，并讓他們真正理解并且能夠定位好自己的角色，如同劃燃一根火柴，拿到銷售人員的面前;
在火柴被劃燃之前，團隊成員是無法憑一己之力點燃手中的蠟燭的。
團隊管理范文第3篇
[關鍵詞]項目團隊;情緒管理;人文關懷
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704139
隨著公司海外業務的不斷擴張，越來越多的建設者們奔赴世界各地。作為項目團隊的個人，承受著越來越多的壓力，加強對員工的人文關懷和情緒管理是促進員工健康發展、打造和諧團隊、培育快樂員工的重要方式途徑。澳門輕軌C370項目部黨支部引導員工正確認識情緒對于工作生產的影響，調節和引導員工向積極方向發展，改善身心狀態，提升了項目團隊和諧團結、奮發向上的工作氛圍。
1實施人文關懷和情緒管理的必要性
人文關懷泛指要肯定人的價值，給予應有的尊嚴，尊重他人的思想，理解他人的性格。團隊中成員們只有互相對對方進行人文關懷，才能增進相互間和諧互動。
情緒管理是指通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，充分發掘和培養個體和群體的情緒智商，培養駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態，并由此產生良好管理效果的一種管理手段。
澳門輕軌C370項目部是中交四航局一公司于澳門承建的大型市政工程，項目團隊成員來自全國各地，年齡段跨越各個層次，受教育程度不一。某些員工表現出的心理異?，F象亦引起了項目管理班子的重視。
項目團隊成員在工作中，必然會受到個人、家庭、工作、社會等方面因素的影響，便會產生一系列的問題。不良的情緒進而帶入施工生產工作中，都會影響到安全生產;項目團隊如果形成不好的氛圍和環境，也會造成團隊成員的心理壓力，產生壓抑感、憂慮感、孤獨感和失落感等不良情緒，影響成員間的相互合作。對于企業而言，情緒問題的產生會降低管理效率、增加管理難度、造成消極負面的影響。
如何對項目成員的心理問題進行疏導解決，同時使得員工本身的心理壓力、心理健康、心理和諧得到強化也是項目團隊建設中一直跟進的問題。因此從團隊成員個人角度，需要進行人文關懷和情緒管理;從構建和諧團隊角度，需要通過情緒人文關懷和情緒管理消除隔閡、共建和諧。
2人文關懷和情緒管理的方式方法
澳門輕軌C370項目部在工作中依靠項目部黨支部進行項目團隊的建設工作，堅持“以人為本”，將團隊建設和實現員工自身價值結合起來，促進了企業的和諧發展。
21利用黨支部進行人文關懷
澳門輕軌C370項目部黨支部按照公司黨委的要求，強化人文關懷和情緒管理，創造職工安全感和歸屬感，重點打造和諧團隊，使得成員快樂工作，健康生活。
首先著力解決員工群眾最為關心、最為直接的吃住問題。在后勤方面，食堂會經常性地保持飯菜的多樣性，讓員工吃得開心;在住宿方面，安排專人進行生活區的打掃清潔，提供良好舒適的生活環境;配備各種娛樂設施和設備，使得員工的工作生活條件不斷改善。
黨支部開展形式多樣、豐富多彩的文體活動，使得員工們在工作后能夠擁有健康的活動方式。長期在項目部內部舉辦乒乓球比賽、籃球比賽、羽毛球比賽等，緩解員工平時工作和生活節奏快的緊張心情;依靠項目部團支部的力量，在各個節日適時開展活動，開拓職工視野，同時也在一定程度上增加團隊間的凝聚力。
黨支部號召開展學習活動，通過組織理論學習或者與外單位參觀交流學習，這些都是促進團隊和諧健康成長的重要方法，也是關懷員工的一種體現。各種學習活動的展開不但豐富了員工們的業余生活，創造了共同成長的環境，也在一定程度上增強了職工們的理論和業務水平。
項目團隊不時地舉辦各種形式的座談會，通過面對面的交流，以真誠之心共同進步。因為澳門輕軌項目部人員眾多，員工因為各種原因不會主動找團隊領導交流，針對這一問題，項目部會定時地開展座談會的活動，了解大家的內心的思想狀況;同時領導或者部門主管也會主動地對個別出現波動的員工個別輔導，增加了領導和職工間的相互了解和信任，將問題消滅在萌芽狀態。
開展勞動競賽活動，獎罰共用，使得人文關懷和情緒管理深入安全生產之中。為了打造競爭機制，通過勞動競賽這種方式，定期考核兌現。以獎為主，以罰為輔，極大程度地調動了員工的積極性，消除了職工“等、靠、要”的思想，在安全生產和促進生產效益方面均取得不錯的反響。
團隊領導班子通過合理安排休假制度、節假日人性化的休息等方面對員工們進行關懷。在暑假高溫季節適當調整作息時間。重要節日來臨時在不影響生產的情況下進行輪流休息。定期在每個月舉行生日會活動，緩解了思鄉之苦，釋放了員工們的壓力，也激發了員工們“愛崗敬業”的工作熱情。
22組建情緒管理機制
由于團隊員工的情緒問題來自于多方面，在情緒管理中必須要做到統籌安排，從團隊管理的內容、工作任務、工作關系等方面著手，多種手段消除員工因工作而產生的負面情緒。
從心態培訓方面入手，形成“以人為本”的團隊管理模式，積極的心態會引導人們看到美好向上的一面，而消極負面的情緒則會使得團隊產生分歧。針對青年員工，要多向他們傳遞向上的正能量，將一些具有帶頭表率作用的個人或者事件帶入到項目部中進行交流學習，讓青年員工看到希望，明確努力的方向和目標。對于青年員工要多鼓勵、表揚，少批評、指責，在出現工作失誤時，要分析原因，耐心細致地和員工一起分析問題，讓員工感受到團隊的關懷，同時也讓員工能通過此事進步成長。
在塑造良好的心態中，項目分管領導進行理論宣傳、思想教育等宣傳工作。大力弘揚先進文化和理論知識，提高成員的思想文化素質。通過多種宣傳手段和形式，使得團隊成員以積極的心態看待工作和生活中的困難起伏，克服心浮氣躁、急功近利等不正常心理。
在項目團隊建設中，營造良好的情緒氛圍。項目部是員工的第二個“家”，項目團隊要利用好這個“家”，將團隊成員建設成有競爭力的學習團隊。加大對于職工的心理疏導和心理健康的關注和投入，幫助團隊成員做好自我管理和自我疏導，緩解心理壓力，營造良好的人際關系，為構建和諧團隊提供條件。
積極倡導員工“崇德向善”，推進“四心”建設，引導員工樹立“身心健康、快樂陽光”的理念。梁卓仁要求全體職工保持陽光的心態，健康的生活方式，昂揚的精神風貌，積極傳承四航優秀文化。項目部緊跟公司黨委和局黨委的指導，在工作、學習和生活中倡導“崇德向善”和“四心”建設，使得項目部處處充滿著和諧向上的人文氛圍。在各種會議學習中把四航精神貫穿其中，將實用、實效、實際的思想工作方法和企業文化建設融為一體，充分發揮群團作用，提升團隊素質。
合理利用現代化通信工具，及時溝通并進行動態管理。隨著現代通信技術的發展，多種通信工具應運而生，并且體現在人們生活的方方面面。澳門輕軌通過項目部QQ群、黨支部微信群等多種方式進行辦公、組織活動或者進行情感交流。網絡工具的應用使得很多當面難以說出口的事情反映出來，解決了問題也增加了高效性，在凝聚團隊向心力方面發揮了積極的作用。
定期安排督促員工進行心理測試，通過公司的各種渠道，展開調研抽查，對于特殊的有重大問題的職工進行輔導。公司會不定期地展開員工工作滿意度調查或者心理咨詢工作，項目團隊借鑒這一方法，為員工分析或者卸壓，使得員工們可以對癥下藥，輕裝而行。
3結論
在項目團隊的建設過程中，證明了加強人文關懷和情緒管理是打造優秀團隊、提升項目團隊凝聚力的有效途徑。在“以人為本”的前提下，團隊建設要注重情緒管理、人文關懷，營造寬松的企業文化，從個人的角度，想群眾之所想，依靠黨支部建設多種方式開展活動，通過多種渠道和方式進行人文關懷，從而達到凝聚人心、促進團隊和企業的整體發展的目的。
團隊管理范文第4篇
【關鍵詞】管理心理學 團隊建設理論 學生社團管理
現代化大生產向專業化、協作化的方向發展,21世紀的企事業單位都面臨著建設團隊,鑄造團隊精神的重要任務。因此也對當代大學畢業生提出了新的要求,要求大學畢業生在踏入社會時不僅要具備扎實的專業技能,同時要有團隊合作意識,理解并能夠融入團隊。但高校學生社團因其自身的群眾性、自主性、開放性等因素的影響,具體活動的內容及其發展方向容易在實際發展過程中出現偏差。因此,如何對高校學生社團進行正確的引導和管理就顯得尤為重要。管理心理學中關于團隊和團隊建設的基本理論對于開創高校學生社團管理工作的新局面具有深遠的意義。
1 團隊與團隊建設理論簡介
一般意義上講,團隊是指由兩個或兩個以上成員組成他們有著共同的行為目標,并保持著相互負責的工作關系,共享共同的成果,一種為了實現共同目標由相互協作的個體組成的正式群體。團隊的目標沒有成員的交流和合作是無法完成的。當團隊形成之后,其成員必須很快發展出合適的能力組合來完成團隊目標。
團隊建設是一個過程,在該過程中,參與者和推進者都會彼此增進信任,坦誠相對,愿意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題和創造出不同尋常的業績。
高校各類學生社團均具備這樣的特征,學生社團由不同專業、年級的同學組成,他們因為相同的興趣愛好成為社團的一員,他們是四種基本團隊類型(功能團隊、問題解決團隊、交叉團隊和自我管理)中典型的自我管理團隊。相對于高校對于學生社團傳統的管理方法,在高校學生社團的管理中運用團隊和團隊建設的理論更符合學生社團的“自我教育、自我服務、自我管理”方針,能夠有效促進學生社團的內部建設和制度完善,不斷增強社團凝聚力,同時也能夠不斷提高學生社團的管理部門的工作效能,在促進大學生素質得以拓展和團隊合作意識得以建立的同時使學生社團管理的總目標得以實現。
2 團隊與團隊建設理論在高校學生社團管理中的重要意義
針對當前高校學生社團管理中存在的主要問題,在實際管理過程中應用團隊與團隊建設理論去指導學生社團建設有著極強的現實意義:
2.1 社團管理方法單一,阻礙社團的發展
現實中各高校學生社團數量龐大,社團類型多樣,學校管理部門對其管理多停留在宏觀指導層面,管理過程集中在審批活動項目、聯系活動場地、收集活動報告的基礎性工作當中。正是由于類似管理重心的偏移導致了學生社團的發展始終處于較為低級的水平,從團隊建設理論的角度看就是學生社團始終處在團隊的形成和震蕩階段,學生社團的成員無法在參加的社團中獲得更多的鍛煉機會,從而出現了大一加入社團時躊躇滿志,大二對社團的活動心灰意冷,大三大呼上當而不告而別的社團發展惡性循環。
2.2 社團活動單一,阻礙大學生團隊精神的塑造和培養
目前,雖然社團類型眾多,但活動方式大同小異,活動內容較為單一,通常是舉辦講座,組織座談等,缺乏新意與影響力。團隊精神的塑造需要能夠使社團成員產生強烈歸屬感和一體感的社團品牌活動,需要活動的開展能夠給成員提供具有挑戰性的工作。單一的社團活動明顯不能滿足社團成員的這一基本的心理需求和加入社團的最初愿望,成員與社團之間形成不了共存意識與深厚久遠的情感?；诖?我們的大學生在社團中接觸不到團隊精神的理念,更感受不到團隊成員的通力協作所能夠帶來的安全感和凝聚力,為他們走出校門時無法認同團隊精神和無法與工作伙伴和諧相處、良好溝通埋下了隱患。
2.3 鍛造團隊型領導風格的學生社團負責人工作成為真空地帶
為什么要成立高校學生社團的問題現在在我國已經有了較為明確的答案,學生社團是高等院校實現教育改革的重要載體,是對當代大學生進行思想政治教育和素質拓展訓練的主陣地。但現實的社團建設過程中作為社團管理部門如何確立幫助大學生確立自己的社團發展方向,對自己創建和參與的社團進行準確的定位是我們這些教育工作者必須要直面的問題。大部分學生社團核心成員忽視傳統的承襲和新老成員銜接,只重視自己在任期間的活動成績,而不關心社團整體的發展目標和規劃,造成社團活動忽冷忽熱,缺乏穩定性和持久性。這是我們在管理過程中鍛造團隊型領導風格的社團負責人的意識不夠甚至是缺失的集中體現。
從管理心理學的意義上來說,高校學生社團管理工作中在社團建設方面存在的問題集中體現在由于在管理模式和方法上的不夠科學合理導致了學生社團的存在和運作不能滿足社團成員的心理需求,不能實現學生社團本應具備的培養團隊合作意識的功能,同時也導致了社團的發展出現了瓶頸。在這樣的社會和現實背景下,將團隊和團隊建設的理論應用到高校學生社團管理和建設中是迫在眉睫的,也是我們不斷探索推進高校學生社團管理方法的有效途徑之一。
3 團隊與團隊建設理論在高校學生社團管理中的具體運用
3.1 學校層面鑄造團隊精神
絕大多數高校都會在眾多學生社團的基礎上設立社團聯合會這樣的組織機構對學生社團的整體活動進行管理,如何在各種類型的社團之間尋找互補,通過社團與社團之間的協作取長補短,在社團聯合會內鑄造團隊精神,進而在學校的層面幫助各獨立社團克服社團活動單一的現象,并在此基礎上通過確立高校學生社團中高階位的團隊利益優先的原則來推進高校學生社團管理制度的優化。
3.2 學生社團層面注入團隊精神
在學生社團中有效的注入團隊精神,使社團成員能夠充滿活力和熱情的參與到社團的自我管理中,每個人在社團中能夠感受到相互協作過程中帶來的相互尊重,相互包容,感受到社團的發展和自身素質的提高的高度一致,在日?；顒拥拈_展中就將社團與其成員結合成了一個高度牢固的命運共同體,在潛移默化就實現了對大學生進行團隊意識教育和培養的目標。
3.3 運用團隊與團隊建設理論來實現管理與被管理的良性互動
團隊和團隊建設理論要求我們在管理過程中創造一個兼顧個人與團隊,培養團隊精神與個人發展相互促進的管理氛圍,通過在團隊中樹立共同的價值目標和愿望,運用教育的手段推行一系列被社會認可的道德行為規范,并融化到大學生的思想觀念中,引導他們產生團隊協作行為,培養團隊協作精神,在管理過程中建立良好的管理者與被管理者的互動,都將有利于管理方法的改進和管理效能的提高。
總之,高校學生社團的管理理論體系需要我們不斷去探尋,去實踐,只有將新的理論和方法與實際的管理過程相結合,將理論具體化,不斷總結管理過程中出現的問題和積累的經驗,才能使我們的高校學生社團管理更具針對性和有效性。
參考文獻
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團隊管理范文第5篇
東方管理學理論創造性地提出“以人為本、以德為先、人為為人”的“三為”思想，并將此本質概括為“人為為人”。“人為”即要求每一個人首先要注意自身的行為修養，“正人必先正己”，然后從“為人”的角度出發，來調整、控制自己的行為，創造良好的人際關系和激勵環境，使管理者和被管理者都能夠持久地處于激發狀態下工作，主觀能動性得到充分發揮。“人為”與“為人”二者具有辯證關系，互相聯系并且可以轉化。這一轉化過程體現在家庭、行業、國家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行為的素質，其“為人”即管理的效果就越好。從大處說，東方管理思想提倡的“以德為先”思想與“以德治國”方略內在統一;從小處看，東方文化倡導“和為貴”、“人為為人”思想有利于增強企業凝聚力和家庭、社會的穩定與和諧。
在激勵機制的研究中，人性假設是激勵理論的基礎。一般而言，在所有研究人的社會科學中，如管理學、經濟學、美學等都對一定時期研究的人類對象群體作出人性假設。這些假設，是展開分析的基礎平臺，是研究的起點。這一基礎平臺上研究的對象是人類的共性特征。人的個體行為，一般都可以歸結為有意識的滿足其各種需要的過程，其核心是需求與激勵理論，這在西方管理學中有很多論述，代表的研究有馬斯洛的需求理論、X理論、Y理論、認知評價理論、REG理論等等，這里作簡單的歸納如下：
需求層次理論
Abraham maslow提出的需求層次理論第一次系統性的描述了人的需要。他假設每個人內部存在以下5種需要，基本層次的需要滿足以后會要求更高層次的需要： (1)生理需要：饑餓、干渴、休息、性和其他生理需求; (2)安全需要：保護自己免受生理心理傷害; (3)社會需要：愛、歸屬、接納、友誼
(4)尊重需要：自尊、自主、成就;外部尊重如地位、關注和認可; (5)自我實現：成長、發揮自己潛能和自我實現。
X、Y 理論
Douglas mcgregor提出兩種不同的人性假設，消極的是X理論。 X理論 Y理論
員工天生討厭工作，盡可能逃工作和游戲一樣自然 必須進行強制的控制和懲罰如果有承諾會自我約束和控制 逃避責任，盡可能尋求正是指導普通人學會接受甚至尋求責任 安全感最重要，沒有進取心具有創造性決策能力
沒有證據表明那種假設更有效。 激勵保健理論
Fredrick herzberg提出，影響人的因素分為激勵因素和保薦因素： 激勵因素(產生工作熱情)保薦因素(不滿足產生消極抵抗) 工作成就感企業政策和行政管理的公平 工作中的信任何贊賞合適的監督
工作本身的挑戰性和興趣滿意的薪資水平 職務的責任感人際關系的健康 工作發展前景工作環境和條件 升遷機會工作安全感 職務地位個人生活
其中，激勵因素的滿意其反面并沒有不滿意，保薦因素的只有不滿意沒有滿意。即只有保薦因素要求達到才能形成有效的激勵。
對該理論的批評主要包括：
(1)個人容易把功勞記自己頭上，把失敗歸因于外部環境;
(2)滿意程度沒有具體的測量，一個人可能討厭其工作但可能仍然認為是可接受的。 (3)忽視了環境變量;
(4)該理論假設了滿意和生產效率之間相關，但其沒有考慮工作效率。
ERG理論
耶魯大學的clatonalderfer對馬斯洛德需求理論進行了修改。人的需求包括生存、相互關系和發展三個核心內容。
(1)多種需求可以同時存在;
(2)當主導層次的需求不能得到滿足時候，滿足低層次需求的愿望會加強;
認知評價理論
內部激勵因素：成就、責任和能力;外部激勵因素：高工資、晉升、和諧的上下級關系以及工作環境。當把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，內部激勵就會減少(對工作的興趣等等)
目標設置理論
當目標是當眾設定的、內部能控制的、是自我設定的，其結果更可能發生。
期望理論 考慮三種關系：努力-績效，績效-獎勵，獎勵-個人目標。當這三種關系都處在一個良性循環的時候，能形成有效的激勵。
中國的傳統文化，對人性并沒有系統性的理論研究，而是從管理實踐的需要出發進行了很多層面的探討，這里進行簡單的分析。
君子和小人的區別
(1)經典中對君子和小人的描述
在對人的劃分中，最重要的劃分是君子和小人。這基本是中國人與人相處的一個基本看法。我們先看《論語》中相關的論述：
君子上達，小人下達;唯女子與小人難養也，近之不遜，遠則有怨;君子周而不比，小人比而不周;君子坦蕩當，小人長戚戚;君子懷德，小人懷土，君子懷刑，小人懷惠;君子成人之美，不成人之惡，小人反是;君子泰而不驕，小人嬌而不泰;君子而不仁有矣夫，未有小人而仁者;君子求諸己，小人求諸人;君子矜而不爭，群而不黨;君子有三畏：畏天命、畏大人、畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，呷大人，悔圣人之言;君子義以為上。君子有勇而無義則亂，小人有勇無義則盜;君子喻于義，小人喻于利;君子和而不同，小人同而不和。
君子和小人的辨正關系反映了傳統文化中對人的一種劃分。在一些成語中還有這樣的思想，這里列舉如下： 君子不奪人之美;君子愛財，取之有道;廉者不飲盜泉之水，志士不受嗟來之食;
(2)從西方需求理論看君子和小人的差別
我們仔細來分析君子和小人的差別，從需求理論的角度來看，君子是： 1)在低層次的需求沒有滿足的情況下，還追求高層次的需求; 2)內部激勵高于外部激勵;
3)滿足低層次需求的同時必須考慮高層次需求的要求，否則放棄低層次需求;
由于君子的這種作風過于古樸，孔子也說“窮而有志，不如富而多禮”。在其他一些論著中體現這種價值觀的還很多，“窮且益堅，不墜青云之志”、“達則接濟天下，窮則自善其身”、“不為五斗米折腰”等都體現了這樣一種特征。這和西方的激勵理論是完全不相符的。
傳統文化所倡導的，是一種理想化的人生價值觀，在人的本能之上，追求內在的、精神上的豐富，或者自性的一種升華。無論得道、成佛、天人和一都代表了這樣一種趨向?？鬃右舱f，“吾未見好德如好色者也”，這種文化之下，人的本性(低層次的需要)受到一定的約束，而不是無限制的放縱。
士與民 “士”在傳統文化中是一個很特殊的現象，“禮賢下士”往往作為統治者的一個美德被頌揚。士子，一般指讀書人;士紳則指的是當地的有影響的居民;術士、方士則是指一些有特殊能力的人。
“士”文化中包含了很多值得思考的現象：
士為知己者死，女為悅己者容;得士者得天下;“二桃殺三士”，如稱贊某人是“國士無雙”，則是給某個人的人品已極高的評價。
具體而言，包含以下內涵：
(1)士有一定能力，也有一定的社會地位(如我們所說的人才); (2)士對社會的認可感高于其他需求;
(3)在得到社會認可后，“士”能自我管理、自我約束，發揮其能力，甚至不惜生命完成自己設定的目標; (4)“士”為了這種社會認可感，可以放棄其他需求甚至自己生命，“士可殺，不可辱”
與士相對應，平民則愛惜生面追求享受等等。在伯樂相馬的傳說中，伯樂看到一個老馬作為輜重馬痛苦不堪，他知道那是一匹戰馬，就給他披上一件衣服，結果戰馬長嘶不已。另一個經典的例子發生在戰國時期，“故人戀戀綈袍意，豈為哀憐范叔寒。”史記中寫朋友關系的有很多，如管鮑之交、將相和等都很經典，這里的例子則是另外一種類型，以德報怨，感念其增袍的故人之情。這是士的重情意輕生死的另一寫照。與之相反，伍子胥鞭尸也被成為士的快意恩仇的典范。
現代社會中，士的概念已經有些淡化，但在內心深處，還是存在著，人們變得勢利了很多，但“士”的精神還在，需要一定的激發條件才能表現出來。
忠奸
忠奸是傳統文化中的又一范疇，也是用人之中考察的核心。什么是忠，什么是奸?大家心中好像都明白但是要描述起來卻很難。從現代管理學的角度來看，奸的其含義如下： (1)激勵是逆向的，“吃里扒外”就是一個標準的提法; (2)奸是隱蔽的。如果不隱蔽則成為惡。
(3)從信息經濟學來看，在委托代理關系中，受托人通過損害委托人的利益來獲取自己的效用。 (4)奸細，其含義是在這里領工資吃俸祿，卻干這傷害本單位的事情，間諜有這方面的含義。
相比而言，忠則是在有可能通過關聯交易獲得個人利益的時候，卻放棄了這樣的機會，從自己內心出發維持委托合同(而不是讓別人看起來是維護了委托合同)，這就是忠。甚至在有些情況下傷害自己的收益。忠，多少就帶有愚忠的味道，在假設人都是自私自利的情況下(或者在滿足低層次欲望之后才考慮高層次需要)。
善惡 善惡這一范疇主要在考慮滿足人的各層次需要的時候所采取的手段。善，基本上是一種共贏模式，是在“帕雷托最優”基礎之上，即不傷害別人的利益的基礎上獲得自己的收益，而惡，則是通過傷害別人來獲得自己的收益。在這個基本方向上的擴張，則是善惡的更進一步的體現：善舉，可能對行動者沒有實際利益等低層次的需求的滿足，但對其他人有;惡舉，可能對行動者沒有實際利益上的收益，但是傷害了別人低層次的需要滿足，損人不利己。
傳統文化中把人劃分為不同的范疇，以方便管理。在傳統文化看來，人性是具體的，沒有統一的人性，對人性劃分最基本的范疇是君子和小人。君子的理想境界不同于馬斯洛的需求理論，當然也代表了文化的一個趨向，也表示著在傳統文化熏陶下民族心理的某些特征，如追求在基本生存條件不能滿足或者滿足的過程中同時追求內在地、精神的解放、追求自我實現。除此之外，還有一些劃分都具有重要的意義，比如忠奸、士與民是上級用人的主要參考，而善惡則是處理朋友關系、選擇領導的時候自我保護的考慮，陰陽的劃分是在敵對條件下的對抗、斡旋的認識論和方法論。
在傳統的思維模式下，個人的表現帶有交互的特點，“士為知己者死”是這一特點的最好體現，產生激勵的最好的機制是在志同道合、相知、理解的環境中實現自我實現的理想，而不是確定的收益多少、財富增加等等(這些可能表現為間接的激勵因素例如財富增加后可以體面的生活、可以吸引優秀的異性等)。
在現代企業管理中，社會環境、經濟條件已經不能等同于古人的封建農耕經濟，但在很多解決了生存問題尋求個人價值得人身上，還不斷體現出傳統思想的影響。比如很多人到外企工作，職位做到中層以上的時候，就容易跳槽，為什么?大部分是解決了生存問題后尋求個人發展，而選擇的模式往往是傳統的擇明主的模式，而不是看哪里給的工資高。
為了實現企業的績效優化，就必須形成良好的激勵機制。但是由于不同環境背景、法律背景和被管理者的歷史文化傳承不同，從而使得東西方在激勵機制模式表現出較大的差異。改革開放后，隨著經濟文化交流、跨國公司的大量出現，東西方的管理有融合的傾向，但差異還是顯著的存在著。
如果要描述這些差異，你就會發現非常困難。國內企業在組織形式上，越來越接近國外的企業，有合伙制、有限責任公司、集團公司、股份有限公司、上市公司等從原始的企業形式到現代企業組織，在組織機構上也大都與歐美組織形式有相似之處，只是在個別稱謂上有所不同，例如國內無論什么級別的經理大家都傾向于稱呼他“X總”，而在國外并不總這樣形成一個泛稱。通過向西方學習，很多企業都不同程度的采取了西方優秀的管理經驗，如“記件工資制”、“績效評估”、“平衡積分卡”等。但實際上，這些激勵措施完全不同于西方的公司管理，很多人并不把按照激勵辦法獲得的超額的報酬(物質的或者精神的)認為是報酬，而認為是應該得到的，而努力工作最大限度發揮自己的能力在很多人看來是自我實現的需要而不是為了公司的獎勵;而另外一些人始終都在試圖花費最小的工作而取得最高的報酬，傳統文化中一般把前者成為君子，而把后者成為小人。
很多人傾向于把東西方管理上的差異現象歸結到文化上面，當然這是很重要的因素之一，這是在特定的法律制度、政治制度約束下長期發展的結果，影響到組織結構的形成、組織內的交流溝通模式、上下級關系、沖突的解決、學習與輔導等管理的各個環節。這種差別導致了公司在資源配置方面形成自己的特色，例如德才兼備的用人思想;與此同時市場的不完善也導致了在公司的價值方面不同的趨向：做大還是做優?保守還是激進?為解決信息不對稱和信息不完全，傳統管理在解決委托代理問題中也形成了自己的模式，“疑人不用、用人不疑”;而組織結構上，總體來看具有“形式”性的特點，體現為“以人任事”，組織結構具有很多彈性。傳統管理的模式的核心特征之一是組織建設中的以“團隊代替組織”，從而使得組織更具活力和環境應變能力，但不可避免得增加了組織的不穩定性，在業務迅速發展或者組織迅速膨脹的時候，因為組織建設跟不上發展的步伐而進入瓶頸時期。
在西方的績效管理中，平衡積分卡是過去十年中興起的最重要的管理方法之一。自從羅伯特.卡普(Robert S. Kaplan)和大衛.諾頓(David P. Norton)于1992年在《哈佛商務評論》發表奠基之作《平衡積分卡――提高業績的標準》以來，北美和歐洲已有大約50%的大企業采用這一管理工具。通過確認和展示一系列財務及非財務指標，積分卡幫助眾多企業記錄和溝通企業戰略，并幫助員工理解和支持公司的發展目標。在實踐中，大多數積分卡只是提出一組指標，然后再分別隨意賦予或大或小的權重，這些比率以及權重有兩方面的意義，一方面是對企業價值的確定，一方面是對組織中部門或者個人的業績的確定。我們假設管理者通過eva或者mva能對企業價值具有充分的認識，也能夠根據組織機構中功能的設定把貢獻分解給不同的組織成員，在此基礎上，根據個體需求理論對個體行為實施適當的激勵手段。
在傳統管理中，采用上述的激勵模式會出現很多問題。首先，國內市場環境欠發達，企業價值評估上要進行充分的定量分析幾乎不可能;其次，由于傳統組織原則的模糊性，對組織的業績貢獻很難劃分到個人;再其次，個體行為模式上傳統的行為模式不同于西方組織行為學的理論假設。最后，在企業績效最優化的過程中，由于市場、環境的不確定性，從組織的建設、資源配置東西方管理可能存在不同的價值趨向，例如以德用人與以才用人，并不一定是絕對的績效最大化的考慮，很多考慮是企業價值的安全性考慮。
現代社會中，我們面對各種各樣的組織模式，沒有人能區別那種是傳統的、那種是現代的，那種是東方的、那種是西方的。這里所探討的，是中國人在長期歷史中形成的解決管理問題的一種趨向：中庸的認識論、德高于才的用人觀、追求自我實現的個人價值觀等歷史文化繼承下的一種必然結果。
現代社會中，法制不健全、產權制度不完善、訴訟成本過高且不確定、人才的誠信制度沒有建立等形成了兼備的用人關和以人任事的模糊組織原則。這種模糊組織具有兩面的意義：首先，它是外松內緊，有內部核心團隊作為支撐;其次，它具有良好的應變能力和適應能力，具有較高的效率。但是，如果內部核心團隊出現了問題，或者在企業的迅速發展過程中，核心團隊的發展跟不上形勢的需要，則可能走向一種非常低效率的局面，甚至出現危機。
從傳統管理的組織模式來看，在松散的組織中蘊涵著緊密的團隊是傳統管理
的重要特征。與此相關的，必然存在兩種不同的激勵模式，一是組織程序所規范的激勵機制，二是團隊的激勵機制。
1、團隊與組織的區別
(1)團隊的定義
關于團隊的概念，我們在教科書上看到的往往沒有很明確的定義。羅賓斯的教材中，也只是劃分了工作群體和團隊之間的區別。至于團隊和組織之間應該是什么關系，并沒有非常準確的定義。其趨向上是團隊是超越了組織關系而形成具有一定目標、功能的工作團體。
問題解決型 其設立的目標是為了解決問題，團隊的成員來自于不同部門，隱含的內容是同級別的員工。
自我管理型團隊
自我管理型團隊由10-12人組成，自己承擔了以前上級承擔的一些責任，甚至包括成員之間互相的績效評估。
多功能團隊
為了一個大的工程項目，組建的跨部門的任務攻堅隊，來協調復雜的項目。
另一個很經典的團隊是全面質量管理中的團隊(現在很多企業都把這一功能轉化成品質部門的一項工作，這當然是不合適的形式主義)。
從上面的劃分可知道，所謂的工作團隊一般具有一定規模，為實現一定的目標而組建的臨時性組織。因為不同于正是組織，所以稱之為工作團隊。
實際上，組織和團隊都是外延很廣的概念。但是組織強調了控制與分工管理的關系，而團隊則強調了協作和凝聚的特點。在企業管理中我們也經常提到一個優秀的管理團隊，而不提一個優秀的管理組織，是在以人為本的思路下領導群體的肯定(當然也是組織中的分子)。
因此，團隊是在正是組織之外，在一定范圍內形成的另一種組織，可能是有形的也可能是無形的，優秀的企業一般都有一個內在的、有限的管理團隊。
我們看看上述工作團隊，可以總結出團隊的特點：
(1)團隊成員一般都明白團隊目標，知道我們在做什么，也知道怎么做; (2)團隊成員之間有某種平等的關系，如果形成嚴格的等級差別就成為組織; (3)團隊成員之間信息共享，有充分的交流;
(4)團隊成員之間能形成多重的協作，產生出新的創意或者價值增量; (5)每個團隊成員都知道其他人做什么，都具有一種“大局觀”;
(6)團隊成員的激勵，一般和眼前的工作沒有直接的關系，而表現為一種長期的、內在的、自發的(自我實現的)激勵模式。
團隊之間，沒有小幫派之爭，大家的利害沒有什么沖突-因為都在未來的目標之中。
(2)團隊與組織的矛盾 任何事情都有其兩面性。在以團隊為導向的組織中，不可避免的遇到組織規模的瓶頸。由于團隊成員之間要進行充分的交流、信息共享，因此其規模一般不能太大，比如教科書上的12人也許有些調條，但確實，太大了就失去了團隊的特色，可能分化為新的團隊。
核心團隊未必就不好，在一定的條件下能表現出更高的效率。這不僅在我國歷史上存在在國外經營管理中也存在。關鍵是如何避免其劣勢影響。
無論在國內和國外，團隊和組織永遠是存在的，也可以把團隊作為一種特殊的組織形式。我們這里所說傳統管理中傾向于以核心團隊來代替組織原則，是一種傾向性，處于成本的考慮、風險的防范等因素，并不是說沒有組織。
組織和團隊應該協調發展。根據系統發展的不同階段的不同的需要。
團隊不能替代組織。團隊的出現，在某些方面提高了組織的效率、提高了組織的反應速度但是它無法替代組織。團隊是在組織基礎上的團隊。
(2)團隊文化與組織文化
在企業文化和團隊文化之間，很多人沒有一個明確的概念，這和傳統的家國天下都放在一起考慮的傳統思維模式有關。團隊文化可能影響到企業文化，但是這兩者之間有很大的差別。
公平原則
在企業里，無論什么樣的激勵原則，公平原則是最基本的原則。但是在團隊中，幾乎沒有這方面的問題，有些人犧牲的多一些，有些人可能僅僅是后備隊，但都沒有關系。當團隊隊員探討公平問題的時候，意味著這個原來意義上的團隊可能已經瓦解。
下級服從上級
這是企業最基本的組織方式。但在團隊中，有分工的差異，卻沒有上下級的差別。
紀律
遵守紀律是企業要求職工的基本規范，團隊中則沒有，是一種崇尚自由的群體。
職守 組織的顯著特點是“不在其位不謀其政”，除非非常特殊的情況。團隊中崇尚的是“國事家事天下事，事事關心”。
個性
組織中要求成員保持組織特點，團隊中要求成員保持個性。
信息
組織中一般要求成員不該知道就不知道，不該說的就不說，團隊則要求成員之間信息共享。
組織中一般有明確的懲罰規則，團隊之中沒有。團隊中最壞的可能是
成員不被團隊認可，受到冷落最后離開團隊。團隊對于成員的失誤，一般是治病救人(組織中則要求懲前毖后)。
2、團隊績效與組織績效
團隊是否比組織具有更高的績效?我們看到的基本上都是正面的說法，例如工作團隊的描述。當然把一個組織中的部門或者系統作為一個團隊，也未嘗不可，但是那種情況我們還是作為組織處理，這樣便于比較。這里我們對組織和團隊進行比較：
一個組織一定也是一個團隊;但是一個團隊未必是組織。
組織具有穩定性，按照某種組織原則形成，具有嚴格的(不一定書面的)程序和目標、功能，每一個成員都有其上級，是一種金字塔形狀的結構;
團隊具有包容性，按照某種共識或者目標組成，目標和功能一般不嚴格確定(當然也存在嚴格確定的情況)，成員之間是一種平等的合作關系;
團隊成員之間在責任、權力是一致的，組織則不相同，同時每個組織都有一個最終的負責人，團隊則沒有。
組織可以無限擴張，團隊一般不超過12人左右(一個加強班)。
組織里面可以形成團隊，團隊里面不能存在組織;
由于上述差異，團隊和組織在績效上有所不同：
組織功能穩定，團隊則具有隨機性;
組織便于完成模式化的工作，團隊有利于創造性發揮;
組織個人功能的發揮由其組織級別決定，團隊則沒有任何約束;
組織中信息、知識量流動穩定，團隊中則在共享中發散、放大;
組織對外具有對抗性，團隊則容易受外界條件的干擾;
有意思的是，盡管團隊這個詞匯來自于軍事，而部隊的建制最能反映組織特征。從上述比較可以看出，企業的工作團隊，是把組織和團隊揉在一起，從而形成一些新的功能特點。即：組織中的團隊是建立在組織原則之上的，也要受到組織制度的約束，比如基本的激勵制度、工作范式、文化氛圍等。
3、企業價值最大化的實現
理論上，理想的團隊比組織更具競爭力，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，但是不理想的團隊，結果可能更糟，“三個和尚沒水吃”。企業在發展過程中，如何實現人力資源的最優化配置，取決于制度、文化環境，也取決于管理層的經營理念。傳統管理中凸現了團隊的價值，同時也就凸現了管理中領導的作用，即如何帶好團隊、建設好團隊的問題。從企業價值最大化實現的角度，采取傳統管理的資源配置模式需要處理好很多問題，這里做一簡單分析。
(1)核心團隊必須覆蓋整個組織系統
如果組織設計是完善的話，核心團隊應該覆蓋整個組織流程。根據桶板原理，
一個桶能裝多少水，主要取決于最矮的桶板。如果存在團隊外的成員，勢必引起組織內團隊內外的競爭，反而降低系統的效率。
(2)團隊作用的發揮
《易經》的卦項中，三爻之間孤立的爻控制其他兩個相同的爻，例如一陽控二陰，一陰控二陽。其原因在于兩個相同的夭因為在卦內的不同位置而產生競爭。
提高團隊的效率，必須減少組織因素對團隊的影響，不能因為組織內的角色不同而在團隊內部產生競爭。
避免競爭的同時，保持團隊的共識和信息的充分共享是團隊建設的基本問題。
(3)團隊的激勵
一般而言，團隊不需要特別的激勵手段，團隊目標的實現，團隊成員都有自己的期望目標，而且這些部標中沒有沖突。但是，團隊的成員本身也是組織的成員，組織的激勵機制也是團隊的共識，為團隊成員所認可，它會不同程度引起團隊內部的凝聚力。如果激勵機制不合適可能導致團隊松散的結構甚至團隊分化失去團隊的意義。
提高團隊凝聚力有多種途徑：其核心是團隊成員的選擇，在此基礎上是共識的形成、信息和情感的交流、團隊內外角色差異、環境的壓力等。
在團隊共識中，團隊內部的道德規范也具有重要的作用，如果一個成員的能力、道德水準不為其他成員的認可，就可能發生很多問題，產生沖突，影響團隊效率。
(4)團隊的技術組成
沒有合適的團隊人員的技術組成，團隊的績效會受到很大影響，劉備沒有諸葛亮前，盡管他號稱皇叔、信義廣布四海，依然是將不過關張，兵不滿幾千，落魄的如喪家之犬，有了諸葛亮才“如魚得水”。
(5)團隊角色不能和組織角色沖突
(6)組織本身在機構設計、資源配備上不能有太多的漏洞。
(7)組織的穩定作用，團隊的創造性、協同能力能得到充分發揮。
四、小節：組織與團隊協調發展
為了實現組織目標或者企業績效的最優化發展，西方管理和東方管理產生了兩種不同的方式，前者試圖通過組織結構的優化以及個人激勵方式的最優化來解決，后者則是傾向于在基本的組織模式的基礎上通過強化團隊建設來實現，即通過建立能覆蓋整個組織功能的團隊，通過團隊的核心作用來實現。這一差別是由于東西方不同的歷史文化背景、法律制度環境、社會思維模式等決定，未必就那種更有優或者那種能劣。西方的現代企業管理中，也不斷強化團隊的作用，例如第五代管理中所謂的“扁平化”管理，加強了同級系統之間的協作，有這一傾向，但是完全不同于傳統的團隊。
傳統的團隊是建立在人格、能力、相互欣賞等交流模式基礎上的群體，也是組織之內的群體，團隊成員的愿景是建立在團隊目標實現之后的收益，也是建立在對目前組織激勵機制的肯定的共識基礎之上，因此，企業績效的最大化的實現取決于組織與團隊的協調發展。 (1)團隊的最大的缺陷是其的不穩定性，隨著核心成員的改變、團隊目標的實現都可能發生團隊的分化，而組織則按照組織原則具有穩定性。
(2)團隊另外一個弱點是其形成和發展都需要一個相當長的磨合過程，不像組織可以迅速擴張。
(3)團隊的第三個特點是成員的稀缺。新成員的融入需要一個過程，在一定的時期很可能團隊內部是寧缺勿濫，這樣可能使得團隊的功能在一定程度上大打折扣，并不能實現組織績效的最大化。比如諸葛亮在蜀漢發展團隊乏力，最后出現了“蜀中無大將，廖化作先鋒”的笑話。