項目人力資源管理范文第1篇
【關鍵詞】項目管理;人力資源管理;人力資源配置;管理效率
在現代人力資源管理體系中，工作的重點除了要對企業進行組織規劃和進行人員招聘、培訓、定崗、考核外，還要以此為起點，建立健全各種規章制度，進行團隊建設，以使工程項目能夠得以順利的開展，當然，在此過程中，崗位培訓和溝通管理都是項目管理中的重要環節和有效支持。其中，最為重要的是項目管理人力資源的質量、人員的結構，也即人力資源的配置效率和管理效果，這些是決定項目管理能否取得競爭優勢的關鍵所在。在項目管理的過程中，能否利用系統理論與方法，對項目及其資源進行科學、客觀的規劃、分配和使用，實現項目管理的特定目標，成為企業需要面對的重要課題。
一、項目管理中人力資源的需求特征與管理原則
1.人力資源的需求特征。項目管理中的人力資源管理除了具備企業一般意義上的特征之外，還具備自身的一些需求特征：(1)項目的組成成員為了要組建成一支高效的團隊，需要以共同的團隊精神為基礎。這是因為，一個健康向上、樂觀有能力的項目團隊能夠指引團隊成員的共同需求;(2)一般而言，在項目管理中，團隊組成人員的腦力勞動要多于體力勞動，并且因為項目的土屬性，這些人員的腦力勞動被認為是一種創造性的勞動，所以，項目組成人員往往具備自主性需求——自主的工作方式和彈性的工作時間等;(3)在項目管理中，項目負責人往往要將一半以上的時間用于溝通和交流，但是，從經驗看，在工作中，大多數的障礙都是由溝通引發的，但是不可否認，項目組成人員的溝通需求需要被尊重、被理解、被滿足;(4)對現代項目管理而言，項目組成人員在心理上需要得到公平的對待，他們的收入與付出應該成正比，否則就會影響項目管理的效率。
2.人力資源的管理要求。在項目管理的不同時期，項目管理的原則是不同的，但是，在經歷了項目的初創期之后，項目團隊將逐漸進入到正常的發展階段。在這一階段，項目組成成員的不滿意度得到了明顯的降低，對于實現項目目標在整體上得到了認可。此時，項目組的人力管理需要滿足以下要求：(1)對項目管理而言，信息的暢通順暢是項目管理成功的保障，因此，不但要對項目的人力資源進行必要的需求分析，還要在特定的時間對人際交往的信息進行反饋;(2)項目管理應該根據現實
情況實事求是的進行，對于在工作過程中出現的一些不切實際的需求應該予以及時的解釋或者回絕;(3)項目工作的任何階
段都需要當事人參與其中，尤其是項目中的同事和項目經理等。并且，要在這樣的過程中實現彼此之間的互動，讓任何一個組成成員的思想和想法得到更多人的認可。
二、項目管理中人力資源核心人員的配置與構成
1.項目經理及其要求。項目經理在項目管理中起著戰略性的作用，其責任是保證項目合同和企業規定的目標的實現。因此，項目經理要對項目的質量、進度和成本以及安全等問題負有直接的責任。因此，項目經理的選拔是項目管理中最重要的環節之一，項目經理的產生，需要以項目的需要為依據，根據干部管理章程、權限等，對具備條件的個人進行選拔和任命。在任命方式上，項目經理可以由上級直接任命和委任，也可以通過在企業外部進行招聘，當然也可以通過“招標競爭”的方式進行。
2.項目組成及其要求。在項目管理中，對項目組成人員的要求是多方面的，一般而言，要滿足以下幾個方面的基本要求：(1)能夠進行范圍管理和時間管理，能夠著眼于項目管理的整體和項目發展的生命周期，能夠培養項目管理人員的規劃技巧，尤其當項目偏離了既定的規劃軌道時，能夠使其重新回到本位;(2)進行成本管理和質量管理的能力，項目管理人員要具備一定的經營技巧，能夠正確的處理成本估計、計劃預算、質量管理、成本控制和資本預算以及財務結算等事務;(3)進行合同管理和風險管理的能力，在項目管理中，項目管理人員要能夠確定風險及其級別，對風險能夠產生的沖擊與風險應對計劃有足夠的估計。
3.項目班子構成。項目管理的結構一般由以下成員組成：(1)合同負責人負責簽訂合同、洽商修改合同、處理合同糾紛、索賠等決策;(2)項目副經理負責協助項目經理工作;(3)項目負責人負責組織編制與控制進度計劃，管理工作現場，進行調度工作;(4)成本控制負責人負責編制成本計劃，制定降低成本計劃和措施，督促實施，進行成本分析與決算等;(5)物資供應負責人負責編制供應計劃、采購、訂貨、運輸、存儲與保管決策。
4.項目組成人員的甄選。人才甄選的策略和模式是決定項目組成成員是否符合項目運作要求與組織效率的重要因素。其工作的重點包括以下方面：(1)如果引進或者招聘了新的組
成成員，項目組內部能否進行有效的配合和協調，新成員與原始項目結構之間的沖突能夠得到有效的解決;(2)項目需要哪
些人才;(3)項目現有人才和預期中的工作相比較，兩者是否相匹配;(4)要建立現有項目組成員的績效評估和培訓等機制。
三、項目管理中人力資源的管理策略
(1)打好人力資源基礎，通過激勵機制提升人力資源管理效率。在現代項目管理中，對項目管理中的風險進行預防和預警是十分重要的。預防人力資源危機需要采用現代人力資源成熟的面試、測試方法，選擇那些接納項目團隊文化的、有發展潛質的的員工，立足現在，著眼于長遠，為企業持續發展作好準備。此外，企業要建立多層次的激勵機制，從物質、精神、職業生涯設計等方面著手，對員工進行合理的激勵。而激勵措施要貫徹以人為本的理念，讓員工感到滿意，感到溫暖，達到全面的激勵效果。(2)培養員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。員工的離職、管理人員的離去，特別是高級管理人員的跳槽常會對工程項目造成重大的損失。因此，要注重培養員工的忠誠度，從企業文化、管理者素質、管理體制、激勵措施等方面人手，要關心員工的福利、關注員工的成長，重視員工的發展，并且形成員工離不開企業、不愿意離開企業的狀況，增強企業的凝聚力。(3)樹立危機意識，建立人力資源管理的預警體系。工程項目企業要善于總結歷史經驗教訓，借鑒風險管理學科的相關研究成果，歸納總結出一套人力資源危機估計、評價、應對、監控的具體規劃，并結合具體項目的特點進行實施。做到處亂不驚，沉著應付，化險為夷，盡可能減少人力資源危機對項目造成的損失。所以項目組織要形成濃厚的學習氛圍，為員工提供成長的環境，并提供持續成長的學習條件，且在員工之間積極倡導求學上進的行為。
在全球經濟一體化的背景下，項目管理企業由資本的競爭轉變為“知本”的競爭。知識經濟時代項目管理企業對人力資源的管理和傳統的人力資源管理是有所區別的，知識經濟時代知識型員工的管理是企業管理的核心部分，知識型員工具有自身的特征，項目管理企業應根據項目的進展對人力資源進行不同方式、不同重點的管理，以充分發揮員工的主觀能動性去解決客戶的問題，從而提高企業的核心競爭力。本文正是基于此，對項目管理中的人力資源配置和管理問題進行了探討，得出了一些結論，希望這些結論能夠在一定程度上指導實踐。
參 考 文 獻
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項目人力資源管理范文第2篇
1、人力資源規劃是支持企業戰略規劃的重要支柱。
2、人力資源成本增加是企業大幅裁員的根本原因。
3、公務員考試報名持續火爆折射出當今的年輕人更愿意服務于公共管理的職業價值
觀。
4、控制人工成本的增長時控制企業生產成本的唯一正確方法。
二、簡答題
1、為什么在組織員工培訓時必須首先確定培訓需求?怎樣確定企業員工的培訓需求?
2、影響企業招聘的內部與外部因素有哪些?應當如何根據這樣因素來選擇招聘渠道與
方式?
3、高新科技企業在確定其技術類喝中高級管理人員的薪資福利時應該遵循哪些原則?
怎樣才能使其薪資福利具有競爭力與激勵性?
三、案例分析題
案例背景：某地產公司H在擴張的過程中，人員配置和工作模式都呈現出多元化的特點，之前的薪酬體系已經難以適應公司的現狀與相關員工的要求。為了下一步進軍外埠做準備，HR總監從知名的房地產企業挖來A擔任研發部經理。作為第一個空降兵，A的待遇在公司還沒有先例，雖然薪酬保密，但久而久之，對A的議論紛紛引發了公司內部的消極情緒。另外，公司新開發的異地項目抽調了部分公司精英進行項目運作，由于兩地跑，“多棲”員工的愈發抱怨，要求加薪，但這種情況之前在公司尚無先例，目前公司只能按照現行的薪酬考核辦法計薪，如何針對地產公司H的現狀，科學合理地革新公司的薪酬機制，是目前亟待解決的一大課題。
請根據案例回答一下問題：
1、HR總監在革新薪酬管理機制時應該遵循哪些原則?調整現行的薪酬機制必須把握
哪些關鍵環節?
2、如何解決員工的兼職(崗)的問題?
四、分析論述題
項目人力資源管理范文第3篇
一、工程項目人力資源管理概況
人力資源與物力資源、財力資源和信息資源一起構成當今世界的四大資源。其中, 人力資源最具有能動性, 最難于控制, 也是起主導性的資源。與物質資源和其他資源相比, 人力資源具有生物性、能動性、時效性、智力性、再生性、社會性等特點。
工程項目的人力資源是對工程項目效益和社會發展具有積極作用的勞動能力的總和。人力資源管理是運用現代化的科學方法, 對與物力相結合的一定人力進行合理的培訓、組織與調配, 使人力經常保持最佳比例。工程項目組織要在激烈的市場競爭中立于不敗之地, 就必須重視人力資源管理工作, 提高人力資源管理的水平, 這是增強企業競爭力, 使工程項目取得成功的關鍵所在。由于工程項目的特定性、不可逆性、條件的約束性及一定的生命周期等特點, 與企業一般的人力資源管理相比, 工程項目的人力資源管理有自己的特殊性:
(一) 人員的流動性大。
由于項目是“為提供某項獨特的產品或服務所做的臨時性努力”, 決定了項目對人員的需求是在不斷的變動中進行。另外, 工程項目具體工作內容在其生命周期中處于不斷地變化之中, 這些具體的工作內容需要由不同的專業人員來完成, 又加上所招聘人員的個體素質等差異, 這使得工程項目人力資源的招聘與解聘有很大的權變性。
(二) 管理的周期性。
工程項目的特定性及其特定的生命周期決定工程項目管理組織具有一定的存在周期, 項目的結束意味著工程項目管理工作進入下一個循環, 工程項目的人力資源管理周期對應著一個項目周期。
(三) 人力資源需求的不確定性。在工
在工程項目的進展過程中, 不同階段對人力資源需求的數量、質量差異很大, 這給人力資源管理工作帶來了一定的難度。
(四) 考核的明確性。
工程項目在一定的約束條件下具有明確的目標, 其績效的考核針對性明確, 重視短期考核。
(五) 培訓的針對性強。
根據工程項目具體要求和對特定人員的需求, 在項目中對人員的培訓有很強的目的性和針對性。
二、工程項目人力資源管理現狀
我國改革開放以來, 通過引入西方人力資源管理理念和方法, 使國內企業確實收到了一定成效。然而, 縱觀中國人力資源20多年的艱辛歷程, 原本我們可以通過有效的人力資源管理取得更大成就, 但卻因我們未能采取一種科學有效的人力資源管理模式, 尤其在工程領域, 一般人力資源管理未能與工程項目有效地結合, 給我們留下了很多遺憾。
(一) 領導層對人力資源缺乏足夠的重視。
雖然工程項目組織意識到人才對項目能否取得成功以及企業的長遠發展起著至關重要的作用, 在工作一線也非常重視對引進人員各方面的培養。但在上層的領導中, 卻忽略了新引進人員的成長, 使他們沒有確立自己在公司合適的位置和價值, 缺乏歸屬感, 這容易造成人才的流失, 對企業的長遠發展不利。
(二) 人力資源管理部門職責的缺失。
建筑企業的人力資源管理部門, 其職責大部分仍停留在人事管理的層次上, 其管理觀念、管理思想和管理方式沒有根本變化。在管理上注重“安置人”, 管理的目的注重“控制人”, 忽視對員工積極性、創造性的開發和系統管理, 缺乏對員工在職業發展規劃等方面的培訓, 而且其培訓的主要動機是提高員工技能以適應現有工作的要求, 從而停留在業務層面上, 沒有提升到保障企業戰略的高度。而其培訓的方式也主要集中在崗前培訓, 缺乏持續學習的機制。
(三) 效果評估浮于形式。
目前, 很多建筑企業往往為了培訓而培訓, 甚至是為了應付檢查而“走過場”, 沒有正確評估培訓、開發的效果, 且大多數企業對效果評估沒有形成科學的方法體系。
(四) 績效管理尚不規范。
一方面我國工程項目人力資源管理制度中缺少完整、系統的績效管理機制, 或者只考核不分析, 失去了績效考核的真正意義;另一方面缺少項目的人力資源績效評估指標體系, 績效的考核沒有真正體現員工的個人價值, 考核結果亦沒有和激勵機制結合起來, 做好做壞一個樣, 因而打擊了員工的工作熱情。
(五) 未突出企業文化對員工的影響。
一個企業的文化包括精神文化、制度行為文化和物質文化。建筑企業往往重視資質、重視所獲獎項, 而忽略了企業精神文化對員工的潛在影響, 甚至沒有建立起自己的企業文化, 這不利于員工樹立對企業的核心價值觀念。
三、提高工程項目人力資源管理水平
(一) 重塑上層領導對基層管理人員的認識。
企業上層領導要樹立現代人力資源管理的理念, 從資源的角度重新審視員工的價值, 對員工的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調, 充分發揮人的主觀能動性, 使人盡其才, 事得其人, 人事相宜。要想使人力資源管理取得成效, 就必須取得上層領導者的支持。
(二) 強化人力資源管理部門的職能。
建筑企業的人力資源管理部門應運用新的人力資源管理理論與管理方法, 實現從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。從企業戰略出發, 制定人力資源發展規劃, 規范人力資源管理模式, 對他們進行特殊的培訓和開發, 強化人力資源開發動機, 形成持續學習機制。
(三) 落實人力資源開發效果評估。
企業應加強對人力資源開發過程的監督檢查, 通過人力資源效果評估, 發揮事適其人, 人盡其才, 才盡其用, 人事相配, 最大限度地發揮人力資源的作用, 促進工程項目持續、穩定地推進。
(四) 規范績效管理。
績效管理是一種正式的員工評價制度, 它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。通過績效管理, 提升項目中員工的工作能力和管理人員的管理水平, 協調員工關系, 提高項目的團隊精神, 極大地釋放員工的潛力。同時, 績效管理必須和激勵機制有效結合, 激勵項目員工在實現組織目標的同時實現自身的需要, 增加其滿意度, 使其在項目生命周期過程中保持高度的積極性和創造性。
(五) 建立企業文化。
企業文化對人力資源管理的作用主要是指企業價值觀念和思維方式的導向作用, 以企業文化為向導, 將其融入到工程項目的人力資源管理中, 會促進項目管理與人力資源管理的良性互動, 從而取得項目的成功和員工的個人發展, 并有利于企業的長期戰略發展。
項目人力資源管理范文第4篇
摘要：矩陣型組織結構是現代企業組織形式的一種，在闡述了甘肅省電力公司風電技術中心對矩陣式管理進行的實踐的基礎上，分析了矩陣型組織結構存在的問題，對矩陣型組織結構下的人力資源管理進行了探析。
關鍵詞：科技項目；矩陣結構；人力資源管理
作者簡介：王小勇（1973-），男，甘肅武都人，甘肅省電力公司風電技術中心，高級經濟師、一級人力資源管理師。（甘肅 蘭州 730050）
趙有余（1975-），女，甘肅禮縣人，甘肅省電力公司隴南供電公司，工程師。（甘肅 成縣 742500）
矩陣型組織是由職能部門和為完成某一任務而組建的項目小組形成的一種組織結構形式。它的最大特點在于具有雙道命令系統，這種組織形式是為了完成特定的任務，從有關職能部門抽調專業人員而組成項目小組或委員會。參加項目小組的成員一方面接受職能部門的領導，另一方面在執行具體規劃工作任務時接受項目負責人的領導。這種組織形式既保持了原工作單位或部門的縱向領導系統，又增設了項目小組的橫向領導系統，從而形成矩陣的二維組織。
一、矩陣型組織結構的實踐
甘肅省電力公司風電技術中心集科研、生產、管理職能于一體，開展風電戰略和策略研究，承擔大規模風電并網關鍵技術研究，促進我國規劃建設的第一座千萬千瓦級風電基地（甘肅省酒泉）健康有序發展，按直線職能設置四個職能處室，根據科研項目又靈活地實行矩陣管理，突破了管理人員只接受縱向領導的傳統，把管理中的縱向聯系和橫向聯系、集權與分權很好地結合起來，充分調動員工積極性，挖掘潛力，用人所長，2008年以來及時高質量地完成了各級科研項目，研究成果填補國內相關領域的空白。
一是能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業人員集中在一起，組建方便。隨著科研領域的逐步拓展，風電技術中心承擔的項目日趨多元化，涉及風電、太陽能、儲能、風電與高速重載鐵路等領域，隨著科研業務的拓展，管理職能也不斷深入，在職能和業務增加的情況下沒有增加機構和人員，根據項目從不同職能部門抽調人員組織科研小組，任務一旦完成，成員就回到原來的部門，科研小組自動解散，較好地解決了組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾。
二是實現扁平化管理，指令直接到具體員工。傳統管理是典型的金字塔格局，管理層級多，指令傳遞慢且層層衰減。矩陣型組織結構是典型扁平化管理，科研項目負責人可以不經職能部門領導，直接給項目組員工安排工作、下發指令，管理高效。
三是加強了不同部門之間的配合和交流，克服了直線職能結構中各個部門互相脫節的現象。傳統的科研項目管理是單維的，建立在職能劃分的基礎上，各干各的，不知道別人在忙什么，也不知道企業的工作目標。風電技術中心通過項目把不同部門人員組織在一起，在專業分工的基礎上實現了部門之間的協作，促進了信息的交流和知識的共享，強化了團隊意識和合作觀念在組織內部的形成，通過矩陣型組織結構凝聚人心、統一思想、共謀發展。
四是能充分共享資源。風電技術心承擔多項國家電網公司及省電力公司科研，員工人均至少一項科研項目，在矩陣管理中，員工交叉重疊負責項目、參與項目，通過項目把不同部門人員橫向串在一起，人力資源得到了更有效的利用，比傳統人力資源管理方式少用很多員工。
五是能迅速解決問題。風電技術中心承擔的國家電網公司“甘肅酒泉風電功率調節方式研究”科研項目，任務重時間急，中心在最短時間內調配人才，把不同職能的人才聚集在一起，組成一個團隊，在一個月內高質量完成了科研任務。
六是有利于培養復合型人才。員工有更多機會接觸企業不同部門業務，在多個崗位接受鍛煉，有利于培養復合型人才。員工直接參與項目，在重要決策上有發言權，有利于發揮其積極性和創造性，提高管理水平。職能部門的設置使員工有歸屬感，同時也成為企業人才培養和制度體系建設的基地。
二、矩陣型組織結構存在的問題
矩陣組織關系比較復雜，一是結構造成“雙重領導”，容易發生分岐，多頭匯報會產生扯皮現象，溝通成本增加，跨部門協調難度大；二是項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的個人均來自不同的部門，一般隸屬關系仍然在原部門，對他們工作的好壞沒有足夠的激勵手段和懲治手段。
三、矩陣型組織結構下的人力資源管理工作重點
矩陣管理模式下人力資源管理要重點做好以下數項工作。
1.組織結構搭建
要實行矩陣管理必須先建立職能部門，這是實施矩陣管理的前提，為此必須先提升職能部門的專業素質和決策能力。傳統的科研項目管理是單維的，建立在職能劃分的基礎上，導致在資源配置上不能集中性確定目標和實現目標，也未能根據不同部門不同人群的特點采取差異化的措施。該模式下職能部門與項目組的職責與權力劃分清晰，崗位職責描述明確。
2.員工角色管理
每個員工既是部門員工，又是項目組成員，企業領導有時是項目負責人，有時是項目參與人，有時又是領導，有時是被領導者，突破了傳統人力資源理念。員工具有雙重身份，兩個方面工作都要兼顧，領導和員工都要適應角色的變化。
3.績效薪酬管理
每個員工的業績考核既要由所在部門考核，又要由項目組考核。風電技術中心員工是知識工作者，考核注重結果，抓關鍵業務指標，采用正激勵辦法，按完成項目、指標加分，并不設上限，國家級、國網公司級、省公司級項目負責人按標準計分，主要配合人按60%計分，參與者按40%計分。薪酬實行固定工資加項目獎金辦法，獎勵占薪酬總額的70%以上。
4.動態管理
實施了矩陣管理模式的企業，隨著企業的發展階段、外部環境、產品周期、人員因素等方面的變化，應該動態地進行調整，提升運用矩陣管理模式的廣度和深度。
5.創新項目研究模式
廣泛與有關科研院所及國內外知名企業進行合作，吸納全國優秀人才共同進行研究，建設高水平的科研團隊。依托科技攻關項目，搭建創新平臺，營造崗位成才的良好氛圍，發揮比較優勢，利用一切可利用的成果，避免重復性工作。加強對科研項目的全過程管理，完善項目管理程序，嚴格執行各項管理制度。
6.創新人才開發模式
實施人才戰略，創新員工隊伍建設，積極開展與國內外同行和相關單位的交流、學習與合作，通過不斷學習、持續培訓，提高現有員工的科研能力和綜合素質，廣泛與有關科研院所接觸，積極引進優秀人才，充實科研力量，提升自主研究水平。
7.創新協調溝通模式
和諧的內外部發展環境是發展的基礎。風電技術中心立足于戰略定位，在工作中不斷創新溝通模式，加強與上級有關部門的配合，切實將研究重點與上級重點工作緊密結合；加強與政府、相關企業的協調和溝通，工作中尋求政府、相關企業的理解與支持；加強團隊建設，積極開展宣傳工作，營造內外和諧的發展環境。
參考文獻：
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（責任編輯：劉輝）
項目人力資源管理范文第5篇
經濟的全球化和一體化, 使IT行業在中國蓬勃的發展。它不斷地拉動著中國的內需, 促進經濟的飛速進步, 對人才有著極大的需求。但是, IT行業在商業模式和運營管理方面都是需要自己去挖掘, 自己去探索的, 這就給IT人力資源的管理帶來了很大的挑戰。IT企業人力資源方面也是問題百出, 如何做好IT企業人力資源管理工作是擺在我們面前的一個重要研究課題
1. IT人力資源管理的特點
1.1 IT人是一群知識型但流動性極高的人。
IT人是一種創造性極強和自主能力較高的人, 他們喜歡在自由的空間里開展工作, 不喜歡受任何的限制。他們經常夜間工作, 有自己獨特的衣著打扮。他們有豐富的創造力, 卻不愿意終身只當一個程序員。所以他們有著自己的人生規劃, 自我設計和自我管理的能力都較強, 卻不愿永遠在一個沒有發展前景和待遇不高的地方停留過久, 有較強的成就動機, 積極追求個性張揚和自我價值的實現。IT行業日新月異, 所以IT人需要及時充電, 不斷地學習, 不斷地更新自己的知識體系以適應社會的發展。
1.2 IT企業人力資源管理不的復雜性。
人力資源是一種隱形的財富, 人所具有的知識和技能是一種特定的生產資本, 可以創造價值, IT企業人力資源大多是具有豐富專業知識的人員, 屬于智力資本。但是, 如果管理不好或者沒有把員工放在合適的位置上, 他的創造力就不能被激發出來。IT企業的發展和利潤的源泉往往建立在員工的創造力的基礎上。如果一個項目沒有做好, 那么很可能給公司帶來不小的損失。IT行業的人員流動性較大, 這對公司造成的隱形成本也是不可估量的。
1.3 IT企業人力資源管理不的獨特性。
IT企業比別的企業更要求員工之間的團隊合作。IT企業從事的是高科技、高信息化的技術, 需要的人力資源是高學歷、高知識層次的人員。但是一個大的項目僅靠一個人完成是有難度的, 所以IT項目項目一般采取分工制。這就要求大家有統一的設計思路, 有密切的合作, 有良好的溝通和表達能力。而且, 這些人員往往高學歷、高智商、有強烈的追求實現自我價值的心理、自我意識和自尊心很強。IT企業人員希望得到物質、精神、地位上的滿足, 通過創造性、挑戰性的工作體現自身價值。
2. IT項目人力資源管理現狀及其存在的問題
2.1 人員流動性過大
據報道, 2008年, IT管理人員平均年齡為33.3歲;而2011年, IT行業員工平均年齡則為25.8歲, 平均任職時間不足2年, 離職率超過25%。由此開來, IT行業的人員流失率在不斷地增長。有統計數據顯示, IT企業的人力資源流失率在8%左右, 而其他行業一般只有4%。高流失率對企業的穩定性是很不利的, 極大程度的消損了企業的競爭力。人才流動率高也是導致IT企業支付高薪原因之一。這樣的惡性循環對于企業是極其不利的。
2.2 培訓不足
IT行業日新月異, 是一個知識更新速度非?？斓囊粋€行業。IT企業又是前沿技術企業, IT員工要不被淘汰, 就必須不斷學習新知識;IT企業要不被淘汰, 就要留住人。這就要求企業要對員工進行定時的培訓和教育, 提高人員的知識技能和競爭能力, 只有一個學習型的企業才能立于不敗之地, 只有學習型的員工才能不斷地創新, 創造, 為個人和企業帶來收益。培訓不足也是造成人員流動過高的一個原因。缺乏培訓, 不僅使員工無法學習新的知識, 也在一定程度上降低了IT企業的競爭力, 使員工頻繁的流動。
2.3 管理觀念陳舊
IT行業不是不需要項目管理的企業, 相反, 它是與項目管理密不可分的。一個項目的執行計劃, 執行步驟, 執行過程, 執行結果都是需要監督和管理的。但是據統計, 在中國的IT行業中有60%的企業沒有實施項目管理, 有61%的企業沒有設立監視小組。大多數項目管理觀念淡薄, 管理模式陳舊, 只是一味的重視項目的最終結果, 卻忽視了整個項目的規范化管理。一個好的項目管理既能使項目高效的進行, 又能大大減輕員工的工作負擔。
2.4 薪酬管理。
據《2008年度薪酬狀況白皮書》不完全顯示:IT行業年度平均薪酬約達40000元, 高于房地產業的38000元及金融證券業的37000元。IT行業知識密集型的特點決定了人力成本是IT企業成本的最主要組成部分。但是, 員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別, 收入分配缺乏公平性和層次性, 沒有科學合理的依據。IT行業需要高度的腦力勞動, 員工如果得到的報酬不夠, 不能更好地實現自身的價值, 就會離開公司。
3. 改善IT企業人才問題的策略
3.1 建設人才梯隊, 儲備和再開發人才。
IT企業的專業技術工作一般都是一個蘿卜一個坑, 崗位和技術都相對獨立、固定, 如果這個崗位的員工離開, 內部就很難補充。因此, 在IT企業里人才梯隊的建設, 做好人才的儲備和再開發是相當重要的。人力資源管理部門要做好人才的對接, 做好人才儲備。
3.2 加強教育培訓
培訓應根據IT企業的知識更新快、升級換代快的特點來進行, 不斷增加培訓投資, 不斷促進IT人員知識和技能水平的提高, 使企業更具競爭力。只有增強員工的綜合競爭能力, 才能不斷挖掘員工的創造能力, 給企業和員工帶來收益?？梢哉f員工的知識程度是IT企業得以在同行業制勝的法寶, 所以人力資源管理部門切不可以因為培訓費過高等問題, 忽視對員工的提高。
3.3 加強管理
公司的企業文化, 不僅是公司的一種財富, 更是公司的隱形競爭力。在IT企業, 員工的工作相對比較枯燥, 因此為員工營造快樂工作的氛圍, 尤其是組織開展豐富的業余文化生活, 也是需要人力資源管理部門重視的。通過豐富的業余文化生活, 能夠讓員工的枯燥的工作同時得到愉快, 并提供平臺讓員工之間互相了解、合作, 團隊的氣氛更好, 工作效率也能得到提升。此外, 人力資源管理部門應該加強項目管理, 設置管理監視小組, 完善公司的管理模式, 使公司能高效的發展。
3.4 改產薪酬模式
隨著時代的發展, 現代IT企業實踐以及管理原則中更多需要的是團隊合作, 一個項目的成功與否不是個人的能力有多強, 而是整個團隊的團隊效益。團隊能給公司帶來巨大的收益, 所以人力資源管理部門不僅需要建立基于個人的獎勵, 更需要建立基于團隊的獎勵。同時需要指出, 僅僅靠物質獎勵, 是沒法滿足與員工的需求的, 因為當物質刺激達到一定程度的時候, 人的滿足感是會逐漸遞減的。所以企業也要從精神上對員工予以激勵和支持, 不僅要重視員工對公司的貢獻, 更要對員工以及他們的家人做人文的關懷。
4. 總結
IT企業人力資源管理就是有效地發揮每一個參與項目人員的作用, 讓項目的所有相關人員能夠在可控狀態下有條不紊的進行項目的開發活動。更要注意要使企業的薪酬有競爭性, 還要非常注重對員工的人文關懷, 不斷推出新的激勵措施, 使員工在本企業發揮自己的最大潛能, 是公司能夠最大限度的提高自己的競爭力。
摘要：21世紀是一個激烈競爭的時代, 這對于現代企業來講更是如此。而企業所擁有的人力資源是一個它的核心競爭力所在。企業人力資源管理部門是IT企業核心, 如何充分發揮“人才”的作用, 是項目成敗的關鍵。本文從培訓開發, 人員流動, 企業管理, 薪酬管理等問題出發, 深入地剖析了如何最大發揮IT人的創造性。
關鍵詞：IT企業,人力資源,培訓開發,薪酬管理,人員流動
參考文獻
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