公司績效貨幣政策論文范文第1篇
摘要：股權結構問題一直是公司治理研究的重點，國外關于這一問題的研究起步較早，經歷了從所有權分散到所有權集中的研究范式的轉變，得出有意義的研究結論的文獻很多。而我國對此問題的研究起步較晚，而且大多數僅停留在大股東層面，并未真正像國外學者那樣追溯到上市公司的終極控制人。本文對國內外關于終極控制權、現金流量權與公司績效的文獻進行了綜述，以期為后續研究提供一定的基礎和啟示。
關鍵詞：終極控制權 現金流量權 公司績效
一、引言
股權結構對企業的影響一直是公司治理研究的課題。Berle 和Means在1932年提出了所有權分散的概念，指出了美國公司的所有權和控制權相分離 ，股東和管理層的矛盾是公司治理的根本問題。是由于管理層掌握了公司的控制權，在信息不對稱的影響下，股東處于相對弱勢地位，管理層為追求自身利益最大化，可能會利用其所擁有的控制權做出損害公司和股東利益的行為，于是管理層和股東之間便產生了代理成本。之后的半個多世紀中，西方經濟學家們又進行了大量研究，幾乎都是圍繞著這種“強管理者、弱股東”的分散所有權的研究模式。在這一前提下，相關的理論模型主要包括：委托代理模型、信息不對稱模型，以及外部大股東監督模型等。20世紀80年代以后，隨著研究的深入，人們發現在大多數國家的公司中股權集中是一個普遍現象（Laporta，1999， Clasessens，2000），而且股權集中是解決股東和管理層之間代理成本問題的最有效方法，因為股權集中使得大股東更關注企業的利潤最大化，從而加強對公司的監督和管理，抑制管理層的自利行為，維護公司的價值。然而，股權集中也會帶來不利影響，即控股股東可能為了牟取個人利益而肆意操縱其所掌握的控制權，從而損害其他中小股東的利益，最終導致公司績效下降。因此，公司治理的主要問題不再是管理層與股東之間的代理問題，而是終極控股股東與其他中小股東之間的代理問題（Laporta，1999）。此后，學者們開始從終極所有權的視角對股權結構問題進行更廣泛的研究。公司的終極控制人通過金字塔結構、交叉持股和多重投票權股票等方式取得終極控制權，實現終極控制權與現金流量權的分離（Claessens，Djankow，Lang，2000）。在這種情況下，由于終極控制人以較少的現金流量取得了較多的控制權，所以將會導致上市公司的代理成本急劇上升，公司價值下降。2002年，Claessens等進行的相關研究表明，現金流量權與公司績效存在正向關系，終極控制權與公司績效存在負向關系，而且兩權的偏離程度越大，公司績效越低。由于我國股權集中的現象普遍存在，因此終極控制人與其他中小股東之間的利益沖突也成為我國公司治理的主要矛盾，而且在民營或家族上市公司中這一沖突更為嚴重（韓亮亮、李凱，2008）。所以我國民營上市公司的股權市場還存在很多值得人們進一步關注的問題。然而目前國內部分學者雖然已經開始嘗試采用終極所有權的方法進行研究，但大多仍是從直接控股股東即第一大股東的角度來進行的，并沒有真正追溯到上市公司的終極控制人，而終極控制人才是真正掌握上市公司財務政策的主體，所以從終極控制人的角度出發來檢驗其對公司績效的影響是非常必要的。另外，在我國證券市場上，由于法制建設滯后，導致對處于信息劣勢的中小投資者的利益缺乏有效的保護，從而造成終極控制人侵占其他中小股東利益、“掏空”上市公司的現象屢見不鮮 ，因此，如何有效抑制終極控制人對其他中小股東的掠奪也成為當前國內討論的熱點。
縱觀目前國內學者對于控股股東攫取行為約束機制的研究，大都是從公司治理機制的角度進行，從其他方面進行的研究成果少見，本文嘗試從自由現金流量約束機制這一新的視角來進行研究，將在一定程度上深化對終極控制人掠奪的約束機制的探索。從實踐角度，以終極控制人與其他中小股東的利益沖突為基礎來研究終極控制人對公司績效的影響，也具有重要的現實意義。我國的證券市場雖然正逐漸走向成熟，但是終極控制人“掏空”上市公司的案例卻層出不窮，從較早的ST猴王、ST托普、ST科健，到近兩年發生的南京新百、創興科技以及國美電器的控制權之爭等事件，都說明了我國上市公司的控制人侵占中小股東利益的情況非常嚴重。此外，上市公司的終極控制人及其控制權和所有權的問題很早也受到了我國證券監管部門的關注，2004年底，中國證監會發布的公告 中要求上市公司在年度報告中按照控股股東的披露內容披露實際控制人的情況，此外，上市公司還應當以方框圖的形式披露公司與實際控制人之間的產權和控制關系。因此，從公司治理角度以及政策監管角度來看，終極控制人及其終極控制權、現金流量權等都是一個值得深入探討的問題?，F階段，我國民營上市公司的發展非常迅速，許多民營上市公司具有家族企業的特征，而且與國有控股企業相比，民營上市公司中終極控制人與其他中小股東的利益沖突更為嚴重，終極控制權與現金流量權的偏離程度也更高。所以，揭示民營上市公司終極控制人股權結構的內在機理，對于理解民營上市公司的公司治理的模式、防止終極控制人的掠奪、加強對廣泛中小投資者的保護以及維護我國證券市場的健康和穩定發展等都具有重要的現實意義。
二、西方國家相關研究綜述
（一）終極所有權概念的提出
自1932年Berle 和Means提出了所有權分散的觀點以來，國外學者的研究都是圍繞著股東和管理層之間的代理問題而進行的（Jensen和Meckling，1976），然而隨著研究的深入，人們發現股權集中和家族控制才是全球企業的所有權結構的主導形態（Shleifer和Vishny，1988）。直到1999年LaPorta等人提出了終極所有權的概念，LaPorta等（1999）沿著上市公司的控制鏈向上層層追溯至上市公司的終極控制人，他們通過對27個東亞發達國家進行研究后發現，大部分公司都存著在終極控制人，而且終極控制權和現金流權的偏離現象較為普遍，終極控制人更多地采用金字塔持股結構 。這種研究方法克服了以前僅基于直接控制權進行研究的局限，LaPorta等開創了一個新的研究視角和領域。此后，各國學者開始從終極所有權的角度進行更為廣泛的研究，研究內容包括金字塔持股結構的特征、影響因素和經濟后果等。Friedman，Johnson和Mitton（2003）和Almeida，Wblfenzon（2004）分別對LaPorta等（1999）提出的控制權和現金流權偏離的理論提出了質疑，也有學者從其他角度對金字塔持股結構進行了有意義的理論研究，然而均未形成一個完整的理論體系，控制權和現金流權偏離的理論依舊處于主流地位。
（二）金字塔持股結構的普遍性
自LaPorta等（1999）提出終極所有權的概念以后，相關研究結論通過實證研究所證實。Claessens，Djankow和Lang（2000）對東亞國家的經濟實體進行研究后表明，終極控制人主要采用金字塔持股結構以及交叉持股方式實現了以較少現金流權掌握終極控制權的目標，這種控制權和現金流權偏離的現象在家族控制的公司中更為常見。Faecio等（2002）針對西歐13個國家的上市公司進行研究后發現，上市公司大多采用金字塔持股結構、雙重投票的方式實現終極控制權與現金流權的偏離。這些研究都進一步說明，終極控制人普遍存在，并主要采用金字塔持股結構的方式實現終極控制權與現金流權的偏離。
（三）終極控制人控制對公司績效影響
Claessens等（2002）對金字塔持股結構中的終極控制人對公司績效的影響進行了分析，指出由于終極控制人采用了金字塔持股結構，從而實現了控制權與現金流權的分離，使得終極控制人不僅擁有足夠的能力為自己牟取個人利益，也有動機去攫取其他中小股東的利益，并且終極控制權與現金流權的偏離程度越大，終極控制人的掠奪動機也就越強，對公司績效的損害也越大，這種現象被稱為終極控制人的“塹壕防御效應”。同時他們還指出，如果終極控制人所擁有的現金流權越高，就意味著終極控制人在牟取個人私益時所承擔的成本將會更大，即現金流權存在著“利益趨同效應”。Yeh（2005）研究指出，由于終極控制人擁有較多的控制權，從而使他們有足夠的能力去侵占其他中小股東的利益，從而降低公司績效。而較少的現金流權則會增加控制人采取攫取行為的成本，從而減少其對其他中小股東進行掠奪的動機。Bozec and Laurin（2008）研究表明，股權的集中是終極控制人掠奪行為的必要條件，而非充分條件。如果終極控制權與現金流量權是等價的，那么終極控制人就不會有明顯的動機去侵占其他中小股東的利益，進而損害公司的價值。上述理論分析的結果也得到了很多實證研究的支持，LaPorta等（2002）以27個國家的539家公司為樣本進行研究后發現，終極控制權與現金流權的分離程度與公司績效呈負相關關系，而現金流權與公司績效則呈正相關關系。Lins（2003）對18個國家的1433家上市公司進行研究后發現，66%的上市公司的終極控制人采用了金字塔持股結構，終極控制權與現金流權的偏離程度與公司績效呈負相關關系。Jon（2003）以韓國5829個所有權集中的上市公司為樣本進行研究后也發現，控制權與現金流權的偏離程度與公司績效之間呈負相關關系。VoPlin（2002）對意大利的上市公司進行研究后也得出了類似的結論。
三、我國相關研究綜述
（一）終極控制權與現金流量權偏離情況
在我國，關于控制權和所有權問題的研究起步較晚，大多數對于股權結構的研究都只停留在大股東層面，并沒有真正追溯到終極控制人。劉芍佳、孫需和劉乃全（2003）應用終極產權論重新劃分了我國上市公司的控股主體，他們對2001年1160家上市公司的股權結構進行調查研究后發現，我國有16%的上市公司是由非政府控制，84%的上市公司最終仍由政府控制，其中由政府直接控制的上市公司僅占8.5%，而75.6%的上市公司則是由國家采用金字塔型控股的方式間接控制。在我國，終極控制人主要通過金字塔持股的方式實現對公司的控制，在這樣的方式下，終極控制人的控制權和所有權可能會出現偏離，許多學者對這種偏離程度也進行了相關研究。宋春霞（2007）詳細解讀了“兩權偏離度”的概念及其核算方法，并針對我國上市公司終極控制人的兩權偏離狀況進行了描述性統計分析。谷祺、鄧德強等（2006）選取了121家家族上市公司，對終極控制權、終極所有權和兩權分離率進行了描述性統計分析，得出兩權偏離率平均為62.11%，進行了國際比較后得出了我國家族上市公司的兩權分離程度較高的結論。由于我國上市公司的終極控制人可以區別為國有控股和民營控股等不同類型，因此有些學者也按控制人的不同類型對兩權偏離程度進行了比較。賴建清和吳世農（2004）以1182家上市公司進行分析后指出，不同類型的終極控制人所采用金字塔持股結構的比例也不盡相同，自然人的采用比例最高，達到了95.7%，終極控制權與現金流量權的偏離程度為2.35，國有資產管理公司的采用比例最低，僅為15.7%，兩權偏離度為1.072，幾乎沒有偏離。葉勇、胡培等（2005）以2003年1260家上市公司為樣本進行了研究，發現終極控制人的控制權平均值為43.67%，而其現金流權的平均值僅有39.33%，即控制人所投入的現金流要小于其所擁有的控制權。研究還指出，由國家控股的上市公司，其終極控制權與現金流權的偏離程度要遠小于家族型企業。大部分終極控制人為國家的上市公司，其控制權與現金流權并未發生偏離。宋獻中和李源（2006）對335家民營上市公司進行研究后也得出了類似的結論，他們發現終極控制人主要采用金字塔持股結構實現控制權與現金流權的偏離，兩權偏離度的平均值為2.59，然而，國有控股的上市公司的兩權偏離度很低，僅為1.29，幾乎沒有發生偏離。毛世平、吳敬學（2008）以2004-2005年涉農上市公司為樣本進行了研究，結果表明相對于其他類型的金字塔結構，涉農上市公司的終極控制人由于采用多鏈條金字塔結構來達到對上市公司的控制，因此擁有較低的所有權與較高的控制權，而且兩權偏離程度較高。馮旭南、李心愉（2009）對我國上市公司的終極控制權和現金流量權進行研究后發現，家族作為終極控制人在我國上市公司中所占比例較大，而且終極控制人的性質會顯著影響控制權和所有權結構的分布，與政府作為終極控制人的上市公司相比，家族上市公司中的現金流量權與終極控制權偏離的程度更高。
（二）終極控制人控制對公司績效影響實證檢驗
兩權偏離的現象出現以后，由于契約的不完全性，擁有較少現金流權的終極控制人就會做出有損其他中小股東利益的私利行為，從而影響公司價值的實現。蘇啟林和朱文（2003）對2002年的128家家族控制的上市公司進行了研究，發現控制權與現金流權偏離程度越大，家族控制的公司的價值反而越低，即控制人對其他中小股東利益的侵害程度越高。張華，張俊喜和宋敏（2004）以民營上市公司為樣本進行了研究，發現與東亞其他國家和地區的公司相比，我國民營上市中終極控制權與現金流權的偏離程度更高，此外，我國民營上市公司的兩權的偏離程度與公司績效是呈反向變動關系。王鵬、周黎安（2006）對2001年至2004年中國A股市場的數據進行研究后發現，終極控制人的控制權具有“侵占效應”，而現金流權則具有“激勵效應”，而且控制權的“侵占效應”比現金流權的“激勵效應”更強，兩權偏離程度與公司績效呈負相關關系，同時他們還從資金占用的角度證實了上述結論。武立東、張云和何力武（2007）以民營上市公司進行了實證研究，他們發現在集團治理條件下，隨著終極控制權與現金流權的偏離程度的增加，終極控制人采取侵占中小股東利益行為的動機會越強，然而合理的公司治理結構則能夠對這種情況起到抑制作用。王力軍（2008）以2002年至2004年上市公司為樣本，研究后發現，國有和民營上市公司的績效水平并沒有顯著的差異，國有上市公司的績效隨著政府層級的上升而提高，民營上市公司的金字塔結構會損害公司的績效水平。楊淑娥和蘇坤（2009）選擇了2002年至2006年共1214家民營上市公司為研究對象，結果表明：現金流權與公司績效呈顯著正相關關系，即現金流權對終極控制人具有“激勵效應”；控制權與現金流權的偏離則與公司績效呈顯著負相關關系，即終極控制人對公司有“塹壕效應”，而且當現金流權越高時，越能抑制終極控制人的掠奪行為。研究還發現較少的自由現金流量也能夠對控制人的侵占行為起到約束作用。
（三）其他觀點 除上述觀點外，也存在著一些不同觀點，楊忠誠、王宗軍（2007）以2003年至2006年制造業上市公司為樣本進行了實證研究，結果表明終極控制權與凈資產收益率、資產收益率無顯著關系，而與經營現金流量比率和市值賬面價值比呈顯著的倒U型關系。劉綿紅（2009）以2004年至2007年的147家民營上市公司為樣本進行了研究，結果發現，終極控制人的控制權與公司績效呈負相關相關，終極控制人的現金流權比例與公司績效呈負相關關系，終極控制人的兩權偏離程度與公司績效也呈負相關相關。
四、結語
綜上所述，國外關于股權結構問題的研究，經歷了從Berle 和Means提出的以所有權分散為基礎的研究范式到LaPorta提出的終極所有權為視角的研究范式的演變，前者的研究重點是股東和管理層之間的矛盾、管理者持股的激勵以及外部大股東的監督等問題，而后者的研究重點則是公司終極控制人的激勵、控制人掠奪行為的約束以及對其他中小股東的保護等。關于終極控制人對公司績效的影響，國外學者的主流觀點是現金流權能抑制控制人的掠奪行為，從而提升公司績效，而控制權與現金流權偏離程度則與會對公司績效產生負面影響。國內學者對于控制權和所有權問題的研究起步較晚，而且大多數研究者都以第一大股東的持股比例作為控制權來進行研究，而追溯至終極控制人的研究則為數不多，而且得出的研究結論也不一致，而終極控制人才是上市公司的最終決策人，因此追溯上市公司的最控制人，檢驗其相關特征對公司績效的影響是非常有意義的。
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（ 編輯 聶慧麗 ）
公司績效貨幣政策論文范文第2篇
近一段時間，不少國際化道路上的中國企業在董事會管理層面都遇到了一些問題，比如寶鋼的股改方案遭到了獨董的反對，該獨董同時是新橋資本（香港）公司及JP摩根執行董事；此前中海油的收購案中，外籍獨董也曾投過反對票。這些情況都意味著中國企業，尤其是大型國有企業在國際化的進程中，必須對董事會，包括外部董事的角色能有清醒的認識，不能認為只引進有國際化管理經驗的人才就完成了董事會國際化，而應該讓其發揮真正的作用，尤其是在國資委將在今后陸續對大型國有企業董事會進行改革的大背景下。
這實際也和西方跨國公司董事會的發展趨勢有相似之處。在過去的十年中，西方跨國公司的董事會運作模式經歷了兩個明顯的階段：從早期的流于形式的“全體通過”、“舉手表決”式運作方式，到薩奧(Sarbanes-Oxley)法案出臺后的董事法律責任壓身、退而求進的“質詢式”、“發問式”運作。尤其是2002年紐約股市金融丑聞席卷全球后，公司股東們紛紛抗議，要求董事會“更上一層樓”，踏上從務虛到務實的轉型之路。這說明，無論中國還是西方的公司，如果要建立和完善全球化的董事會，都不能只在人員結構、表決辦法等形式上下功夫，而應該真正了解董事會的作用，讓各個成員都能發揮自己的作用，做到對公司管理層良好的監管和支撐。
驗證管理層提交的企業發展戰略
董事會的作用不在于親歷親為設計或制定戰略，其真正的價值在于，能夠在戰略質詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰略是否“植于事實，根基穩固”。正如一位成功的CEO曾指出: “董事會在戰略制定過程中創造的價值與其質詢提問的尖酸刻薄程度成正比！”
一般而言，董事會將“強迫”管理層圍繞其提交的戰略方案回答以下6個問題。
第一: “戰略制定的假設前提是否成立？”在驗證管理層提交的發展戰略的過程中，董事會首先要判斷戰略制定時所作假設成立的可能性有多大，其中影響假設條件成立與否的關鍵控制因素是哪些，進而對其進行“千錘百煉”，直到達成一致認可。以AOL與時代華納為例，兩家公司在并購前均將賭注押在“節目內容的捆綁打包與多頻道的放送模式對于消費者很有吸引力”這個前提成立上面，認為這將為公司帶來穩定的現金流，同時大大提高資金利用率。然而事實證明這個假設并未兌現，為這宗巨型并購案的前景蒙上了陰影。
第二: “這個戰略能為企業創造多少價值？將如何創造價值？”有時候管理層會沉迷于戰略本身，為了達成某一項財務目標而不去考慮企業在其它財務指標方面所付出的代價。例如，“此次并購將使我們成為全球收入規模最大的公司”這個戰略目標就很可能忽視了企業的財務收益底線及資產負債情況。董事會成員不應將公司的戰略走向與盈利這個基礎性問題割裂開來，董事會要讓管理層對戰略進行詳盡的闡述，以確保戰略的執行能夠為企業創造足夠的現金流來償還負債并且確保收益高于資金成本。如果管理層的回答不夠清晰，那么企業的戰略則需要返工和修正。
第三：“公司是否能夠配置恰當的資源（包括人力財力等）支持戰略的執行？”眾所周知，任何戰略的實施都離不開資源的投入；而對于戰略方向的大調整，更需要管理層未雨綢繆，考慮企業是否擁有與戰略相匹配的人力物力財力。這可能包括：在新發展戰略下管理層必須具備的一系列全新技能，向現有業務部門追加大量資金投入，使公司銷售隊伍要做好從產品銷售向提供解決方案轉型的準備，從公司盈利低的業務單元抽撤出人力財力供成長性高的業務單元使用等等……這些問題都是董事會在戰略質詢的過程中不應忽視的。
第四：“管理層是否在制定戰略過程中對外部環境因素進行了充分的全盤性考慮？”正如一位知名企業的董事所言，董事在戰略制定過程中最大的貢獻就在于他們對公司外部環境分析環節中的投入。通過質詢這一問題，董事會必須確認管理層在制定戰略過程中已經對重要的外部環境因素走勢了然于胸并做好了相應準備。例如，若公司面臨負債率過高、國際油價居高不下、市場競爭激化等情形，管理層是否都能夠未雨綢繆，穩坐釣魚船。
第五：“戰略一旦付諸實施，將如何應對競爭者可能的反擊？”冒然進入新的市場很可能將“沉睡的巨人”喚醒，導致市場角逐態勢發生變化，形成新的競爭格局，甚至引發原有行業利潤池的變動。例如，當南非釀酒集團（SAB, South Africa Breweries）收購米勒啤酒（Miller Brewing）時，啤酒市場上的“老大”安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危險的味道，進而采取了一系列反擊措施，為南非釀酒集團并購后的業務拓展帶來了不少麻煩。直到現在，SABMiller與安海斯-布希公司之間在戰略、戰術上還在不斷上演拉鋸戰。因此，董事會必須督促管理層在應對競爭者反應方面事前做足功課，免得事后補課連連。
第六: “資本市場將給這個戰略打多少分？”上市公司的發展戰略不僅和企業內部人員休戚相關，實際上也與資本市場關系密切。須知華爾街分析師或基金經理對企業戰略的評價在相當程度上將直接影響到企業股價和市值的浮浮沉沉。例如，2000年底，當可口可樂公司CEO杜達富（Doug Daft）拋出收購桂格麥片旗下佳得樂運動飲料的建議書時，董事會對此投了反對票，原因就在于董事會認為資本市場并不看好這項業務收購——債券投資者很可能對于收購估價做出消極的反應。正如《華爾街日報》援引時任可口可樂董事的沃倫·巴菲特所言：“桂格公司的運動飲料業務遠遠不值可口可樂公司10.5%的股份，這一收購代價太大了！”
此外，董事會驗證戰略時所采用的方式方法同樣會對戰略質詢的整體質量造成很大影響。目前，GE、惠普、杜邦等公司均通過“戰略研討會”來精煉管理層提交的戰略，這樣的研討會通常每1-2年舉行一次，每次耗時1-2天，并會為公開式討論與董事間的非正式接洽預留出充裕的時間。
一般而言，戰略研討會有兩種形式：全體成員列席的大型研討以及分組討論。在進行全體成員列席的集體研討時，管理層將向董事會清晰闡述戰略制定的思路、對內外部環境因素的考量，并對戰略本身進行詳盡解釋，同時留給董事足夠的提問與質詢時間。而分組討論則是由董事與管理層進行小范圍的研討，對提交的戰略以及預先分配的問題進行深度剖析。分組討論有助于成員們能夠更為自由地表達自己的觀點，并有助于碰撞出“智慧火花”。
當然，在戰略研討會開始前，管理層如果能夠向董事們提交一份事先精心準備的“戰略藍圖”，以概括性的描述使董事們對即將討論的戰略議題有一個整體性的認知，將產生事半功倍的效應。
綜上所述，通過質詢上述問題，不但能夠加深董事對公司戰略的理解，同時也使公司戰略在雙方質詢的過程中變得更加清晰和完善。當戰略明確后，企業未來應該專注于哪些業務領域或進入哪些新領域，應該把握或放棄哪些發展機會也將隨之變得清晰起來。也正因為此，保險公司的管理層與董事會才能清楚地了解公司能否進入諸如設備融資、高價值個人理財服務等其他金融服務市場；銀行的管理層與董事會才能明確公司未來是否可以提供次優貸款（Subprime Loan）服務；公司管理層和董事也才能從容應對，做出是否抓住某一誘人并購機會的戰略決策。
監控企業的財務健康、運營績效與潛在風險
要想擺脫以往給世人留下的“橡皮章”印象，尤其是對一些中國國有企業來說，董事會必須不斷強化自己的監控職能。須知，董事會的監控模式向管理層傳遞著強烈的信號指引。
基于我們對國際知名企業董事會監控職能的研究與分析，我們發現，這些董事會在監控企業財務健康狀況、運營績效以及潛在風險方面都發揮了關鍵作用，起到了很好的“防火墻”角色，這對中國企業無疑有借鑒作用。
· 監控財務健康狀況
商界奇才們由于忽視“流動性”這個財務健康的晴雨表而遭遇職業生涯的滑鐵盧，這樣的慘痛教訓早已屢見不鮮。因此，董事會需要提醒管理層時時優先考慮這一問題：“若經營條件惡化，出現市場環境蕭條、競爭對手大舉猛攻、大額的并購使企業負債大幅增加等情況，企業能否保持足夠的資產流動性或兌現能力？”換句話說，如果一潰千里，企業的收入是否足以保證償還銀行貸款、支付員工工資、房租水電等固定費用，還能夠“支撐”多久，是一年、半年，或者最多一個月？
對于董事會而言，營業現金流是監控企業財務健康狀況的最好利器。通過分析企業現金流的來源以及使用流向，我們能夠揭示企業業務運營的實際狀況。董事會需要向管理層提問并最終得到確認——即使企業遭遇最惡劣的內外部經營環境，未來的現金支出與流入亦能夠在數量、時限上相互匹配，以免出現現金流斷裂所造成的多米諾骨牌式的惡性循環。而對多元化的企業集團來說，董事會對于營業現金流診斷的主要目的則在于揭示旗下哪些業務單元是在為集團“造血”，哪些是在“流血”，應如何權衡這兩類業務單元的發展等。
此外，資產結構也是衡量企業財務健康狀況的一把重要標尺。一般而言，企業的資產負債率水平與公司必須維持的信用等級是相關聯的。以GE為例，公司的管理層均竭盡所能來維持公司的AAA信用等級，這也實實在在地列入了“舵手”伊梅爾特的業績考核指標當中。因此，董事會每年應對企業的資產負債表至少進行1-2次詳盡的討論，以確保公司擁有并保持合理的資產結構。
· 監控企業運營績效
董事會與管理層在尋找與公司目前財務狀況關聯度最大的經營活動的同時，還應明確哪些經營活動會關系到企業的長期生存與發展，進而確定相應的考核指標。以國內電信行業為例，固網運營商“保存量，激增量”的發展口號即是這一思路的最好體現——雖然傳統電信業務的發展已逐漸呈現頹勢，但在未來相當長的時間內，這塊存量市場仍將是運營商們最重要的收入與利潤來源，因此，存量市場的運營狀況必將成為KPI考核的重點；但從長遠來看，運營商們必須全力以赴開發新興業務借此拉動增量市場，以確保公司的持續健康發展，因此新業務增長比例和新業務占比權重在業績考核中亦不可忽視。
同時，董事會亦要提醒管理層不可忽略隱藏在關鍵經營活動背后的“隱性因素”，并且找到這些隱性因素與公司運營績效間的內在聯系。以美國汽車市場為例，作為一家大型汽車制造企業董事會的成員，在監控企業業績情況時如果僅關注“市場占有率”這一指標，并對市場份額的不斷增加而沾沾自喜是遠遠不夠的。雖然市場占有率能夠體現出消費者對于產品的接受程度，然而其僅能折射出企業運營績效的一個側面。不斷提高的市場占有率是因為高額折扣所致，還是因為公司推出的針對新細分市場的產品線大獲成功？通過對這些問題的尋根問底，董事會成員才能與管理層一起探求引起業績波動的深層次原因，并了解管理層將采取何種舉措來保持優勢或挽回頹勢，也才能有效預測業績的未來走向。
自“9·11”事件以后，越來越多的企業意識到風險察別、監控和規避的重要性——企業比以往任何時候都更容易受到經濟危機、安全威脅、供應鏈中斷、消費者倒戈等不利因素的沖擊，因而許多公司將潛在風險的監控列入了董事會常態工作議程。
對企業生存發展造成威脅的潛在風險不僅源于財務方面，還可能來自公司的產品與服務、內部運營、外部政策法規，甚至是自然災害。以一家60%營業收入來自巴西的美國公司為例，其面臨的風險不但來自于供應商和客戶在地域上的高度集中，還可能由于巴西國內的政治環境變動和匯率調整等因素使公司蒙受損失。
順勢而變，一些董事會成立了專門的“風險監控委員會”以確保公司管理層對企業所面臨的主要風險保持清晰的認知。風險監控委員會一方面與管理層聯手，共同研究構建公司的風險管理框架，確定公司在生存、發展的過程中可能面臨哪些風險，哪些領域可能是風險的高發區; 另一方面著手設計風險的早期預警機制，確定預警指標和不同警戒級別的指標觀測值，使管理層能夠先行一步，早做準備。（作者為泛太平洋管理研究中心總裁）
公司績效貨幣政策論文范文第3篇
【摘要】本文研究了大型企業集團跨國文化下的績效管理策略,首先分析了高績效的企業集團的跨國文化特點,然后提出了具體的高績效企業集團的跨國文化的構建策略。
【關鍵詞】大型企業集團;跨國文化;績效管理
Under Multinational corporation cultural difference
achievements management games
Xu Ning
【
【Key words】Large enterprise groups; Transnational culture; The achievement effect is managed
在世界經濟發展中,因各國經濟發展的不均衡、市場成熟程度的不同,一些國家因巨大的市場、良好的環境成為國際投資熱點。巨大的差異蘊藏了無限的商機和廣闊的市場,但差異也是把雙刃劍,在跨國企業利用其獲取競爭優勢的同時,也為企業管理設置了文化差異的障礙。據統計在全球范圍內的跨國經營中,因技術、財務或戰略方面的因素導致的擱淺只占30%~70%的失敗是由于文化溝通不暢、跨文化管理無效造成的。員工不同的文化背景,使文化差異成為影響跨國公司管理效果的一個重要因素,給績效管理帶來了難度?？冃Ч芾硎窃谥贫裙芾淼幕A上,努力去改變員工的行為,提高企業的經營績效;而要讓企業績效得到持續的改進和提高,則只有從文化管理的角度出發,來引導和改變員工的思想,使高績效的企業文化形成一種強勢驅動力。高績效的企業文化可以對員工的行為準則和價值觀進行調整,使他們在特定條件下采取正確的行動,促進組織績效的改進。實施績效管理的原則之一是公平與效率,這就必須有員工的參與、決策的透明和同事的信任等,這些都與企業文化息息相關。所以,只有營造一個坦誠、互助、信任的高績效企業文化,才能為績效管理的有效實施打下良好的基礎。因此,構建適應于跨國經營的高績效企業文化,以優秀的企業文化來引導員工的思想,規范員工的行為,改善員工的績效水平,從而提高企業的經營業績,已成為跨國企業成功經營的必要條件。
1 高績效企業集團的跨國文化特點
一個高績效跨國公司的企業文化,是吸收了企業發展精華、超越民族文化的一種合金文化,跨國企業的合金文化應包含以下特點:
1.1 具有較強的文化包容性:跨國企業的經營面對著全球大市場,它的員工、客戶、經銷商、供應商都是世界的,企業管理的對象也是世界的,這就要求企業文化必須具有很強的包容性,以適應不同地域文化的要求。
1.2 鼓勵創新的思想:在全球市場日新月異的時代,成功者往往是那些敢于突破傳統游戲規則、敢于大膽創新的人。創新成了企業的生命源泉,所以企業自上而下,每個毛孔都必須充滿著創新,通過自身主體創新的確定性來應對明天的不確定性。創新文化涵蓋了產品、管理、服務等各個方面,應成為企業的主導文化。
1.3 引導學習型組織的建立:創新的起點在于學習,環境的適應依賴學習,應變的能力來自學習,這就需要一種重視學習、善于學習的文化氛圍。高績效的企業文化必須引導、鼓勵組織成員的學習,在企業中樹立良好的學習氛圍,引導“學習型的組織”建設。
1.4 具有較強的適應性:由于信息革命和經濟全球化的時代變革,要求跨國公司的企業文化必須具有較強的適應性,以滿足公司在各個區域廣泛開展業務的需要。適應型文化要求企業、團隊以及每個員工,都要努力適應國際社會各個區域不同的經營環境,包括文化環境、語言環境、自然環境以及科技環境等。
2 高績效企業集團的跨國文化構建
2.1 立足本公司整合企業價值觀。
美國學者彼德斯與沃特曼曾經指出,所有優秀的公司都很清楚它們主張什么,缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確的企業是很難獲得成功的。他們在做過大量的研究后發現,這些優秀的公司大都信奉這樣的價值觀:相信自己是最佳的經營者、注重對人的關注,認識到優質服務和高質量的重要性、注重溝通等等。例如IBM公司的價值觀是“IBM就是服務”、“注重客戶服務、力爭用戶滿意”,這種價值觀注重以人為本的思想,體現了面向人、重視人的精髓。企業的價值觀是企業文化的重要基礎,是企業文化最核心的內容?？鐕髽I應對企業現有的價值觀進行整合,剔除企業價值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業跨國經營的因素,吸收包容的、開放的、創新的因素和優秀跨國企業價值觀的精華,并結合企業的行業特點,形成一種合金的企業價值觀。這種合金的價值觀應該體現公司的資源優勢,是企業在長期的實踐、學習、借鑒中所形成的,是企業所特有的、其他企業無法模仿的,它對統一組織成員的思想具有重大影響作用。
2.2 吸收異域文化的精華。
跨國企業經營首先面臨的就是各國異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國企業在進入不同國家市場的過程中,不同國家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時所產生的碰撞、對抗和競爭。在文化碰撞的沖突期,跨國企業作為一種外來文化,與子公司所在國本土文化的沖突首先表現在心理上,對方對外來文化產生排斥和抗拒,這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現,如談判、簽協議的過程,甚至在經營決策、日常管理等方面都會出現種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應,這個時期的文化沖突處理得好不好,會影響企業管理工作的順利進行,也會影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期,來自不同文化背景的企業管理人員要認識到對方文化與我方文化的差異,要認識到尊重對方文化就是尊重對方個人,從而表現出對對方文化的理解和尊重。尊重對方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁,有了這座橋梁,才能對對方的民族性、國民性、行為方式、價值取向、風俗習慣有進一步的了解,才能從真正意義上尊重對方的人格,體會和捕捉對方的觀點以及在不同文化理念引導下的表達方式,達到真誠合作。
2.3 開展企業文化創新。
跨國企業在經歷過異域文化的碰撞、交融之后,人們能夠接納和認可對方文化,能夠對來自不同文化背景管理者的觀念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優點和對方文化的不足,又能認清自身文化的缺陷、對方文化的長處,形成互相學習、取長補短的局面。經歷過兩種文化的全面交融,跨國公司具備了文化創新的條件,跨國公司應把握時機,適時開展企業文化的創新,形成適合跨國經營的高績效企業文化,形成既有多元文化存在、共存共榮,又有全體員工共同追求的統一價值觀和行為準則的企業文化。松下在進入中國20多年的時間里,取得了巨大的成功。松下公司的成功經營,除了該公司充分發揮其在經營和技術方面的特長,更得益于公司非常重視企業文化的建設,在吸收、借鑒中進行文化的創新,孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國經營的過程中,將頗具特色的松下文化帶到了在中國的合資企業中,與中國的文化逐漸融合,相互學習、相互借鑒,初步形成了富有中國特色的企業文化。在許多松下投資的中國企業內都能強烈地感受到這種企業文化氛圍,成為跨國公司企業文化建設的經典。
參考文獻
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公司績效貨幣政策論文范文第4篇
【摘要】戰略管理是指對企業全局性、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置做出的決策和管理的過程。企業應用戰略管理工具，一般按照戰略分析、戰略定位、戰略評價和控制、戰略調整等程序進行。本文主要研究了企業戰略定位的選擇和評價問題，在戰略定位選擇的研究中，主要介紹了總體戰略定位分析和基本競爭戰略定位分析中的問題；在評價模型設計中，主要介紹了通過SWOT定性分析發現問題，進而進行定量分析，在定量分析中主要介紹了IFE矩陣模型、EFE矩陣模型和QSPM矩陣模型，以期幫助企業科學進行戰略定位選擇以及正確評價方案優劣，減少決策失誤。
【關鍵詞】戰略分析 戰略定位 戰略評價
一、企業戰略定位的選擇
企業戰略定位是通過對企業所處的外部環境、產業環境和自身發展條件進行分析，根據分析結果制定企業戰略目標的過程，戰略定位為戰略管理指明方向。戰略定位分析可以反映出企業競爭力，為戰略管理者提供戰略透視，可以使戰略管理者有的放矢。
企業戰略定位分析可以分為總體戰略定位分析和基本競爭戰略定位分析。
（一）總體戰略定位分析
總體戰略定位分析是指通過對企業外部環境、產業環境和內部環境進行SWOT分析，找出企業戰略定位的四種備選模式，分別為SO、WO、ST、WT戰略選擇，構成了四種備選模式，分別為發展戰略、分散戰略、退出戰略和維持戰略。如圖表1所示。
發展威脅
1.發展戰略。是企業處于外部優勢和內部優勢的組合方式，在這種條件下企業具有較強的競爭實力，同時面臨的外部環境是發展機會多，發展威脅少，這是最為理想的戰略環境，在這種環境下企業可以選擇進攻性的發展戰略，能夠發揮現有優勢，利用現有條件，加快企業發展。
定位于發展戰略，企業一方面可以利用自身豐富的資源優勢、技術水平優勢、資金優勢、管理能力和品牌效應，對現有企業進行技術改造，提高經濟效益，同時進行橫向擴張，加快兼并收購、實現跨區域或跨國經營，加大市場占有率，進一步鞏固競爭優勢。另一方面，企業也可以分析自身在行業價值鏈中的位置，在價值鏈分析的基礎上，利用現有資金、管理優勢采取縱向整合，發展一體化，增加產品附加值，發掘新的利潤增長點，集聚實力把企業做大做強。
2.分散戰略。是企業的外部發展機會和內部劣勢的組合方式，在這種條件下企業面臨很多發展機會，但企業的競爭力有所下降，只能用外部的發展機會巧妙扭轉企業的劣勢，采取分散的外延發展，多元化尋找市場機會，轉換經營方向和經營方式。
采取分散戰略一般是企業主業面臨市場萎縮，需求下降，這時企業需要尋求多元化經營，發現新的利潤增長點，實現產業轉型和可持續發展，企業需通過加強內部管理，強化品牌建設，將經營做大做精，改變傳統的粗放式擴張，改為以內涵發展為主的效益和質量并重的經營模式，尋求對外發展。
3.退出戰略。是企業自身發展劣勢和市場威脅的組合方式，處于這種情況下的企業，可謂內憂外患，企業競爭力下降的同時還面臨大量的市場威脅，企業只能采取回避劣勢的同時減少外部威脅的防御型戰略。
企業退出的方式很多，有直接關停、資產處置、對外出租、整體托管、內部調劑、混合所有制改革、盤活無形資產等方式，但要始終把握好退出戰略，不能只考慮眼前而忽視長遠，退出的是沒有市場和政策空間的板塊，企業還可以實施差異化的精謀戰略，調整產品結構，回避市場弱勢帶來的威脅。
4.維持戰略。是企業內部優勢和外部威脅的戰略組合，企業雖然面臨外部發展威脅，但本身具有較好的發展基礎和競爭能力，可利用自身優勢抵御外部威脅，克服發展障礙。
企業在選擇維持戰略時，一定要分析利用自身的戰略優勢，回避自身的戰略劣勢，認真分析企業在產量規模、市場定位、技術水平、資產總額等方面有哪些優勢，還有那些劣勢，要揚長避短，等待時機以利發展。
（二）基本競爭戰略定位分析
基本競爭戰略是對總體戰略的具體化，是總體戰略的實現形式，基本競爭戰略有以下三種選擇形式，分別是成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。在選擇基本競爭戰略時要考慮企業競爭優勢、產品差異程度和細分市場，通過實施基本競爭戰略獲得優于競爭對手的盈利水平和競爭力。
1.成本領先戰略。成本領先指與競爭對手相比，在產品特性相當的情況下，具有較低成本，在競爭中能獲得超額利潤或實施低價戰略，占領市場。企業要實施成本領先戰略，成為低成本的生產者，要通過控制成本驅動因素和重構企業價值鏈的方式獲得成本優勢。為此，企業需要開發和利用其所有的成本優勢資源，嚴控成本，利用成本優勢先發制人。
2.差異化戰略。差異化是與競爭對手相比而言，在提供產品的實物形態、技術含量、質量水平、服務要素、供應保證等方面具有無法比擬的特征，據此占據市場主導地位，取得競爭優勢。一方面企業可以提供有特色的產品和服務，不同的產品和服務，能夠吸引不同的消費人群或同一人群中的敢為人先者，另一方面企業可以公司形象、技術特點、產品質量、營銷網絡等方面努力構建差異性，形成經營特色，這類差異性戰略需要創新，需要對價值鏈全方位建設。
3.目標集聚戰略。目標聚集是指將戰略目標定位于某個特定的細分市場，在目標市場上可選擇采用成本領先或差異化戰略，主攻該特定市場，取得市場的最大份額。服務對象的多樣性成了市場的多層性，企業在某個細分市場上發展競爭優勢。在企業的長期發展中，形成一些市場特色的成功定位。目標聚集戰略要求企業在細分市場上成本低于競爭對手或能比競爭對手更好滿足市場需求。
二、企業戰略評價模型設計
企業可以通過SWOT分析，得到企業戰略定位的四種備選模式：分別為SO、WO、ST、WT，SWOT分析側重于定性分析，為從中選擇出適合企業的戰略，需要一個量化和明確的答案，數量矩陣模型QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）將四種戰略進行定量評價、排序，選擇排序靠前的為最適合企業的決策。決策矩陣QSPM是基于先前確定的內部因素（優勢、劣勢）和外部因素（機遇、挑戰）來客觀評價備選戰略，通過外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE）對備選戰略的相對吸引力計算比較，來選擇最佳戰略方案。
企業戰略定價模型一般包括內部因素評價模型（IFE）、外部因素評價模型（EFE）和戰略定位的QSPM矩陣分析模型等。
（一）內部因素評價矩陣（IFE）
內部因素評價矩是一種對內部環境評價的工具。該方法是將企業的資源和能力等內部因素以矩陣的形式進行列示，對各因素以影響力決定權數，而企業對各因素的反映（因素吸引力）進行評分，計算加權分數，量化影響企業發展的優勢和劣勢，遴選出其中關鍵的優勢和劣勢。具體步驟為：
1.列示企業內部發展的優勢和劣勢。根據上述企業SWOT分析的結果，從中選擇優勢S、劣勢W：（見圖表2）
2.確定因素的影響因子（權重）。為了配合個因素的權重，采用調查打分的辦法，由企業戰略定位相關人員對各因素打分，可采用層次分析法為各因素權重賦值。
第一，建立層次模型。
以研究企業戰略定位為目標層，內部優勢（B1）和內部劣勢（B2）為準則層，各個優勢因素（Sn）和劣勢因素（Wn）為方案層，構建企業內部因素層次矩陣。
第二，構建判斷矩陣。
分別對準則層兩個因素對戰略定位總目標的重要程度，兩兩比較，打分形成判斷矩陣。借助Saaty標度發行程分數，則內部優勢和劣勢相對于企業戰略的關鍵性矩陣，對優勢的因素比較，得出優勢因素關鍵矩陣，同樣對劣勢因素比較，的處劣勢因素的關鍵矩陣。
第三，對判斷矩陣進行排序和一致性檢驗。
根據判斷矩陣特征向量W和最大的特征根λmax的正規化向量，且滿足AW=λmaxW，W的分量為對應項目的權重（排序）。
對此矩陣進行一致性檢驗，用最大特征根計算一致性指標CI=λmax-n/n-l，n為排序要素的個數，CI值越大，完全一致性越差，由于判斷矩陣的比例測度難于一致，用修正值RI對CI進行修正得到CR=CI/RI一致性檢驗，當CR<0.1時，認為判斷矩陣可以接受一致性，同樣計算優勢判斷矩陣和劣勢判斷矩陣的特征向量，并進行一致性檢驗。
最后，計算各個優勢因素和劣勢因素的權重，結果總結如下圖表3所示：
3.評價優勢因素、劣勢因素對企業影響力。戰略定位相關人員對企業各優勢、劣勢因素反應程度進行打分，分支分為4檔?！?”表示企業對該因素基本沒有反應能力，既不清楚該項，也不能利用或回避該項目?！?”表示企業對該因素具有反應能力。能夠識別該項目，但不能運用和回避該項目?！?”表示企業對該因素具有一定的反應能力，能較好的運用該項目，比社會一般水平較高?！?”表示企業對該因素具有較強的反應能力，很清楚該項目，并能合理利用項目。
根據因素評分與上面計算出的權數相乘計算加權分數。加權分數表示該因素的關鍵程度，在制定戰略定位時需予以考慮的程度，將加權分數相加后得到加權總分。
內部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業競爭戰略分析方法，缺點該方法只有與外部評價矩陣（EFE）才能得出正確的分析結果。
（二）外部因素評價矩陣（EFE）
外部因素評價矩陣（EFE）是一種對外部環境進行分析的工具。是在SWOT分析中的企業在行業市場中存在的機會和威脅的各個因素基礎上，根據這些因素對公司影響程度大小確定權數，通過研究對企業戰略制定人員打分，計算出加權總分數，從而確定對企業未來發展有重大影響的主要市場機會和威脅因素，為戰略的制定提供依據。EFE評價模型的計算原理如同IFE模型。（見圖表4）
對市場機會和威脅各因素評分也是分為4級，“1”表示企業對該因素基本沒有反應能力，既不清楚該項，也不能利用和回避該項目?！?”表示企業對該因素具有反應能力，能夠辨認出該因素，但不能運用和回避該因素?！?”表示企業對該因素具有一定的反映能力，能較好地運用該項目，比社會一般水平要高?！?”表示企業對該因素具有較強的反映能力，很清楚該項目，并合理利用本項目。
最后計算出加權總分處于1和4之間，平均分2.5分，總加權分數高于2.5，表示機會大于威脅，總加權分數地域2.5，表示機會小于威脅。如表所示結果。
外部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業競爭戰略分析方法，缺點該方法只有與內部評價矩陣（EFE）才能得出正確的分析結果。
（三）戰略定位的QSPM矩陣分析
QSPM矩陣是將戰略定位備選模式SO、WO、ST、WT進行吸引力評價，根據評分確定戰略定位。運用QSPM矩陣評價分析，模型構建見圖表5：
評價步驟如下：
1.將內部、外部因素評價矩陣（IFE、EFE）外部機會和威脅，內部優勢和劣勢列于QSPM矩陣的縱列。將IFE和EFE矩陣中的各項因素權重也在QSPM矩陣縱列中列示出來。
2.將企業戰略定位備選模式SO、WO、ST、WT作為戰略定位備選模式在QSPM矩陣橫列中列示出來。
3.確定吸引力分數（AS），吸引力評分表示各因素對備選模式的吸引力大小。
4.將吸引力分數進行加權計算出吸引力總數（TAS）。
5.計算SO、WO、ST、WT每種戰略的吸引力總分合并進行比較。分數越高說明戰略相對于其他模式的可取性程度越高，模式越具吸引力。
戰略選擇的QPSM矩陣評價模型的優缺點：
該評價模型的優點是能夠客觀的比較出哪一種戰略是最佳的，然后可以據此制定可量化的、具體年度目標，合理的進行各種資源的配置并有效實施；缺點是評價人員需要對公司面里的優勢、劣機會和威脅各項權重的選擇帶有一定的主觀性。
三、總結與展望
戰略管理是對企業全局性、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。企業應用管理會計工具時，一般按照戰略分析、戰略定位、戰略實施、戰略評價和控制、戰略調整等程序進行。本文主要研究了企業的戰略定位和戰略評價問題，在戰略定位研究中，主要介紹了企業戰略定位的選擇方法，包括總體戰略定位分析和基本競爭戰略定位分析，然后介紹了企業戰略評價模式，該模式采用定性和定量分析相結合的方法，在定性分析方法中，主要介紹了SWOT分析方法，進而介紹了IFE、EFE、QSPM等定量分析模型。
隨著企業管理人員素質的提升和管理會計的推進，這些分析方法會被企業有效利用。
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作者簡介：周路平（1968-），女，漢族，山東棗莊人，任職于中國農業銀行山東省棗莊市中支行財務部，會計師，學士，研究方向：公司金融。
公司績效貨幣政策論文范文第5篇
摘要：闡述了濱州供電公司在隱患排查治理過程中的經驗和方法，總結了隱患排查治理通報機制，通過將其進行規范，不斷健全完善隱患排查治理工作機制，進一步夯實企業安全工作基礎，促進了安全管理水平的再提升。
關鍵詞：全程通報；隱患排查；驗收
作者簡介：馬國棟（1985-），男，山東濱州人，山東電力集團公司濱州供電公司安監部，助理工程師；張波（1971-），男，山東濱州人，山東電力集團公司濱州供電公司安監部，工程師。（山東 濱州 256600）
電力安全隱患是指電力生產管理過程中違反相關制度、標準，可能致使事故發生人的不安全行為、物的不安全狀態、環境的不安全因素以及安全生產管理上的種種缺陷。根據海恩法則理論，每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。由此可見，事故的根源在于隱患。
一、當前隱患排查治理工作中存在的問題
隨著電力行業的持續發展，在管理過程中逐漸形成較為完善的隱患排查治理體系，有效預防了各個事故的發生，但是通過“回頭看”，隱患排查治理工作仍然存在諸多問題。
1.安全生產主體責任落實不到位
企業本身出于對效益的追求往往對安全生產隱患排查治理工作認識不足，重速度、重效益、輕隱患，導致責任落實不到位，安全生產的基礎存在風險。
2.全員參與隱患排查的積極性不高
縱觀整個隱患排查治理工作體系發現，由于在制度上缺少一種對員工的影響措施，廣大員工在整體上缺少隱患排查的積極性和主動性。
3.長效機制不夠健全
由于當前在隱患排查治理整體工作中長效機制的制度難以保證并落到實處，無法確保相關部門、人員全面開展排查治理隱患工作。
二、完善提升的經驗
濱州供電公司在細致地總結以往隱患排查治理工作經驗的基礎上，充分考慮改革后的機構設置情況，結合當前電網發展實際，發展出了一套適合公司安全穩定發展的基于“全程通報—績效掛鉤”的隱患排查通報機制。
提高隱患排查治理的水平，確保安全生產，首要任務就是要理順各部門在隱患排查治理工作中的責任關系，通過建立更加精細簡便的閉環控制流程和科學有效的安全監督管理方法，從而達到全面強化公司安全責任主體的執行力的目的，提升新時期電力企業安全隱患管理水平，確保電網安全生產的穩定局面。
基于“全程通報—績效掛鉤”的隱患排查通報機制的隱患管理工作是緊緊圍繞電力企業工作實際，結合體系改革帶來的安全責任主體職責的變動，通過實施“五大工作機制”和嚴肅的績效考核，全面、全員、全過程激發一線干部員工隱患排查潛能，最大限度地提高電網企業生產效能、降低發展風險的管理方式。
隱患排查通報機制的顯著特點是“五大工作機制”的閉環實施，即指標排查工作機制、隱患評估工作機制、專項治理工作機制、綜合驗收工作機制、全過程通報工作機制。在整體的工作形式上它們是內在的統一體，通過帶隱患指標進行排查的方式，進一步將工作量化細化，明確了相關主體責任，有效避免了以往隱患排查治理工作中的推諉扯皮，并且通過與績效相結合，大大激發員工的熱情。對于排查出的隱患則通過“車間—職能部門—分管領導”并結合電網實際分級進行風險評估，形成評估意見或報告上報分管領導；根據隱患風險等級，結合當前工作實際，按照輕重緩急、有條不紊的處置原則，制定嚴密的專項治理方案，落實責任有效保證治理質量；組織各相關專業人員對治理質量、安全措施落實情況進行綜合驗收；綜合隱患排查指標落實情況、科學評估情況、治理效果、驗收合格情況，以績效考核為依托，對各環節進行全過程通報。隱患管理部門則對全過程實施監督。
三、隱患排查治理工作的主要做法
1.落實隱患排查指標，全面激發員工的內在動力
建立月度隱患指標分配制度，每月由隱患管理部門向相關車間工區下達月度隱患排查指標（見圖1），并列入績效指標范疇，再由車間根據實際下發至具體班組，班組則在日常巡視、操作、技改、檢修、施工等工作中進行分解，層層落實責任，以排查隱患促安全生產，同時對查出的隱患進行拍照，并對查出的隱患進行詳細地登記，記錄隱患所在位置、隱患類型，并將隱患資料上報車間工區，對隱患進行臨時處理，特別是對隱患現場的危險點、危害點進行強化的控制管理。隱患管理部門則對排查發現的重大隱患、一般隱患實行掛牌督辦制度，標明其危害的性質、類型、注意事項等內容，以警示相關人員。通過制度的落實，充分發掘和調動各層面、各專業員工排查隱患的積極性和創造性。
2.科學評估，提高辨識、把握風險的水平
對于發現的隱患，由車間工區專業管理人員，結合生產實際、設備狀態對局部的風險程度做出定量或定型預估測，形成初步評估意見上報生產管理職能部門審核，職能部門則綜合考慮工作計劃、設備運行狀態、人員素質，評價隱患的風險等級，形成正式評估意見后報分管領導。同時建立預警機制，根據評估情況，適時發布風險告警，下達隱患治理任務書，制定隱患治理措施方案，實施干預措施，指定責任單位和責任人員對隱患進行消除，有效遏制隱患的發展，消除隱患根源。
隱患評估要以科學為依據，充分利用內外部技術資源，以評估促提升，提高辨識、把握風險的水平。
3.專項治理隱患，增強處置隱患的能力
相關責任單位和人員在收到隱患治理任務書后，根據停電計劃和明確的治理期限及目標，對隱患點進行現場查勘，分析工作現場危險點，制定風險預控措施，細化治理方案，合理安排人員對隱患進行消除，安全監察質量部開展對相關部門、人員責任落實以及經費和物資保障情況，對隱患排查治理工作進行全過程動態跟蹤，及時曝光各生產車間隱患排查治理情況，同時就治理過程進行二次隱患排查工作。
4.嚴格落實驗收，確保隱患的根本治理
治理單位在完成隱患治理后，報運行、管理、監督部門進行驗收，重點檢查隱患治理措施方案的落實情況，確保隱患完全消除。合格在驗收報告中簽字存檔；如驗收不合格，則返回責任單位繼續整改，并上報安全監察質量部，將不合格情況列入績效考評范圍。
5.全過程落實通報，全面促進隱患排查治理工作的再提升
（1）健全以績效評價為支撐的全過程通報工作機制，隱患管理部門負責對隱患排查治理全過程實施通報。根據下達的月度隱患指標，對責任車間指標完成情況進行通報，特別是對排查的隱患進行達標檢查，同時監督其隱患預評估意見的科學合理性，做到以通報促排查，并根據“一患一檔”建立隱患管理數據庫，直觀跟蹤事故隱患排查治理工作動態進展情況。
（2）在隱患評估環節，對職能管理部門評估情況、措施方案制定情況進行綜合通報。重點監督職能部門對收到的隱患及預評估意見的審核、界定、評估；重大隱患是否及時上報分管領導、上級職能部門；分管領導批示后，是否及時制定治理方案以及方案是否科學，措施是否完備，做到以通報促評估。
（3）專項治理階段，結合工期安排對責任單位落實整改治理情況進行全方位通報，并有計劃地開展現場督察。針對治理方案的分解、細化，“兩票”執行，管理人員到場到位監督，現場風險預控，措施布置等方面進行檢查，同時要求責任單位分期上報治理情況。
（4）綜合驗收階段，結合整改現場，對驗收過程進行評價通報。落實驗收責任制，建立隱患治理績效評價聯責機制。若驗收合格，隱患徹底消除，則對其進行摘牌銷號；若經驗收不合格，則重點對治理及評估環節進行再評價，并將驗收情況記錄在冊。
（5）根據各階段性通報，形成綜合通報意見，上報安全生產會議討論，并與績效管理掛鉤，對相關部門或個人進行獎懲。通過全過程通報機制的建立，營造隱患排查治理工作橫向到邊、縱向到底的新格局。
四、取得的成效
第一，自流程實施以來，基于“全程通報—績效掛鉤”的、以全過程通報為支撐的事故隱患排查治理通報機制，大大激勵了干部員工在隱患管理工作中的熱情，全面優化了安全監督管理流程，理順了隱患排查治理工作中各責任主體之間的關系，進一步規范了安全監督規章制度體系，及時發現并整改安全隱患和不安全狀態，有效地消除了安全隱患和薄弱環節，保證了安全管理制度的全面落實，實現了隱患管理水平的重大跨越。
第二，大大提高了員工居安思危、隱患排查意識，使得隱患排查工作的重心下沉前移、基礎鞏固強化，在班組內部形成了積極的安全態度和高度的隱患排查意識。通過月度隱患指標落實，一線員工相互督促，增強了隱患排查工作的責任感，為隱患排查工作提供正能量。
第三，落實全過程通報機制，使各級管理人員在對隱患進行評估時更加嚴謹，保障了隱患評估的科學性、合理性；使責任單位和人員在對隱患進行專項治理時方案執行更徹底，措施更嚴密，保證了隱患治理質量的高水準；使職能、監督部門對隱患治理過程進行監督時更上心，進行驗收時更細致，確保隱患的根本治理。由此使得整個隱患排查治理工作日益規范化、標準化，安全監督管理水平上臺階。
五、結束語
隱患排查治理是供電企業的一項長期而系統的工作，是保證企業安全穩定發展的基礎，必須切實貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”工作方針。以深化隱患排查和風險管控為手段，樹立“大安全”理念，提高思想認識，層層落實全員安全責任，不斷深化隱患治理，徹底消除風險隱患，促進供電企業和電網的安全發展。
（責任編輯：宋秀麗）
公司績效貨幣政策論文范文第6篇
【內容提要】印度對跨國公司的政策經歷了四個階段，總體上是利用與限制并舉?？鐕局饕植荚谥圃鞓I、中間產品、基本消費品、信息技術和商業部門；進入戰略以綠地形式和合資形式并重；品牌、技術、股權和管理能力是其取得成功的關鍵?？鐕緦洜I業績總體比較滿意，但同時存在基礎設施建設和勞工制度改革滯后及隨意設置安全壁壘等問題。我國應當重視引進國外先進技術，加強對跨國公司投資的產業、區域導向，建立和健全對跨國公司的監督管理機制，保護員工的合法權益。
跨國公司作為國際直接投資的載體，成為世界經濟的主宰，并對一國的經濟發展舉足輕重。但跨國公司在東道國的發展，不可避免地給東道國帶來各種問題，如何運用政策、法規對跨國公司行為進行有效而適度的規制和引導，以避免跨國公司不公正的市場行為對東道國帶來和可能帶來的危害，而又不至于對吸引跨國公司的投資產生不利影響，并使跨國公司更有效地推動東道國經濟發展和社會、環境的和諧進步，這是擺在東道國特別是發展中東道國政府面前的重大課題。作為發展中大國，印度自獨立后便選擇了與其國情相一致的“自立”發展道路，一方面一直堅持利用跨國公司的投資來促進本國經濟的發展和技術進步；另一方面，為了避免跨國公司的投資對本國經濟發展的負面影響，充分利用其積極效應，在相當長時期內，對外國跨國公司的投資在股權比例、進入的產業及經營行為等方面做了非常嚴格、全面的限制，從而將跨國公司的投資引上本國經濟發展的軌道。本文擬就獨立后印度政府對跨國公司的政策演變、跨國公司在印度的投資特點、跨國公司在印度的成效和面臨的問題及其對我國的啟示進行初步分析。
一、印度政府對跨國公司的政策演變
印度淪為英國殖民地長達200年之久，因此在1947年獲得獨立后，對國家主權和政治獨立倍加珍惜。在對待外國跨國公司投資的態度上，在歡迎外國資本的同時又對跨國公司的投資保持警惕。在實踐中，一方面制定了較多優惠政策和鼓勵措施，注意保護跨國公司投資的合法權益，以吸引更多跨國公司的投資；另一方面，又通過立法手段對跨國公司的投資進行多方面的限制，制定了涵蓋跨國公司投資的一整套外資政策、法規和條例，先后頒布了《外商投資鼓勵法》、《外資企業管理法》、《外國投資法》、《合資經營企業法》、《外匯管制法》和有關知識產權保護方面的法律法規，并同50多個國家簽署了避免雙重征稅協定。獨立后印度對跨國公司投資的政策變化可分為以下幾個階段：
（一）第一階段：獨立后至50年代中期，既利用又限制跨國公司的投資
在這一階段，印度政府對外國跨國公司的直接投資既持歡迎態度，以彌補國內資金和技術的不足，又堅持在外資涉足的領域逐步實現印度化。印度政府在1948年和1956年頒布的兩項《工業政策決議》中明確表示，為提高印度工業化的發展速度，確保外資和外國企業的參與特別是涉及技術和知識引進的外資和外國企業的參與是必要的，但同時也十分明確地指出：“作為法規，為了達到有效控制的目的，主要股權應控制在印度手里，而且始終堅持培訓旨在最終取代外國專家的合格印度人員?！蹦岷蒸斂偫碓?949年發表的一份聲明中給予外國投資者三項重要保證：（1）印度對外國的和本國的企業均無任何歧視；（2）在外匯許可情況下，要給予外國投資者匯出利潤和資本紅利的適當方便；（3）企業國有化時將公平合理地賠償外國投資者。兩項《工業政策決議》和尼赫魯的聲明奠定了印度政府對外資政策的基礎。
（二）第二階段：50年代中期至70年代末，嚴格限制跨國公司的投資
從第二個五年計劃（1956—1961）開始，印度政府對跨國公司的政策發生重大轉變。當時政府推行自力更生的經濟發展戰略，因此對外國直接投資采取限制政策，以保護國內產業。印度政府在1973年頒布實施《外匯管制法》，將跨國公司在印度公司的投資限額規定在40%。1977年，印度政府頒布新的《工業政策決議》，規定在不需要外國技術和知識的領域，與跨國公司的現有合作到期后將不再續簽合同，在這些領域經營的外國跨國公司必須在規定的范圍內根據國家需要的輕重緩急改變自身的經營和活動內容。該決議進一步闡明：“雖然政府可以在主要面向出口和尖端技術領域內做一些變通處理，但是作為一條法規，與外資合作的項目中的大部分所有權應掌握在印度手里，印度政府應能對其實施有效控制?！?結果，許多跨國公司（最突出的代表是可口可樂公司和IBM公司）在70年代末紛紛撤離印度。
（三）第三階段：80年代，逐漸放寬對跨國公司投資的限制
由于80年代初印度發生嚴重國際收支危機，政府從國際貨幣基金組織獲得大筆貸款，印度政府對跨國公司直接投資的政策在80年代初發生轉變，開始逐步放寬對跨國公司直接投資的限制政策，對工業和貿易進行自由化改革，允許外國直接投資的進入，逐步鼓勵本國企業與外商建立合資企業，而且將印度產業現代化的重任賦予跨國公司，并對外商投資比例40%的限制也做出了例外規定。隨著政策的放寬，一些跨國公司又開始進入印度，首先在汽車工業領域建立了一批合資企業，如日本的鈴木公司與印度企業設立合資企業，幾年后日本摩托車制造商又與印度本土企業合資從而打進印度市場，接著日本摩托車零配件生產商也進入印度市場。在計算機軟件行業，一批西方跨國公司考慮到印度質優價廉的勞動力資源和自由的貿易投資環境，也開始來到印度，設立研究開發中心。
（四）第四階段：90年代初至今，大力吸引跨國公司投資
承續80年代的經濟政策調整，印度政府從90年代初開始了全面的經濟自由化改革，以期實現印度經濟與世界經濟的接軌。印度對跨國公司的政策開始呈現自由化傾向。新政策的主要特征是進一步放寬了對外國公司投資領域的限制，并降低了外國公司的進入條件，如規定對一些重要產業的外商投資實施自動許可，將外商投資股權比例的自動許可分為50%、51%和74%以上三類。而且這一比例的限制還在逐年放寬，到現在有些領域外商投資比例占100%仍可獲得自動許可。政府還設立外國投資促進局，負責審批非自動許可的外商投資申請，并頒布新的《外匯管理法》以取代《外匯管制法》，取消了對跨國公司股權比例的限制。政府還放寬了對技術轉讓和印度企業對外投資的限制，使滿足某些條件的投資項目可以獲得自動許可。同時，印度政府還與其他國家簽訂了雙邊投資協定和避免雙重征稅協定。
近幾年來，印度政府意識到國內基礎設施和能源的瓶頸嚴重限制了印度經濟的發展，所以，在印度新頒布的未來10年發展計劃中，公路、港口、鐵路、電力、通訊等領域的建設被放在了突出位置。但這至少要投入1500億美元的資金。于是，印度政府將吸引跨國公司的投資來搞基建作為當前政府工作的當務之急。印度政府呼吁國外企業前來投資，而在撫平投資印度的創傷之后，跨國公司重新開始進入印度?，F在，外國公司可以在印度子公司和合資公司中占到74%的股份，而此前這一比例上限是51%。同時，印度政府承諾所有審批項目都將在一個月內全部完成。勞工法案的進一步改革也在醞釀之中。
二、跨國公司在印度投資的特點
（一）產業構成
根據P.L.比納對152家在印度的跨國公司分公司的抽樣調查，其產業構成是：制造業（包括機器設備）部門占26%，中間產品占16%，基本消費品占13%，信息技術占20%，商業部門占13%?？梢钥闯?，現在跨國公司在印度的投資主要是在制造業部門。此前，印度在很多人的印象中似乎是不適合發展制造業的，但印度能講英語、成本低廉的人力資源比其他國家更具有優勢。其次，與美國、日本等幾個最大的經濟體相比，印度的一個重要優勢是其人口結構的年輕化趨勢。2002年印度的年齡撫養率（指非工作年齡的人口與工作年齡人口的比率）為62.2%。這一比率在未來的20年中將不斷下降，據預測，到2020年，印度15-59歲的工作人口將從現在的35%升至47%，從而使其成為世界上工作和消費人口最多的國家，這將是其經濟保持較高增長的重要動力來源。而且，印度蓬勃發展的服務業已經開始創造出對制造業產品的極大需求。外國跨國公司在印度投資建廠的新浪潮開始興起，印度正成為一個制造業的“新大陸”。
（二）投資規模
絕大多數在印度的跨國公司分公司規模很小，員工人數在250人以上的只占16%，而員工人數在10至50人的小公司占了42%。絕大多數跨國公司分公司集中在基礎設施、機器設備制造部門，而且規模普遍偏小，在中間產品和IT部門的分公司規模也很小。在印度的跨國公司分公司中只有23%的公司占母公司全球產值的5%以上，而47%的公司占母公司產值的比例很小。對母公司貢獻度較大的分公司主要集中在IT和機器設備制造部門。
（三）主要來源國
在印度的跨國公司分公司主要來自美國和西歐國家，占78%，其中德國和英國分別占11%和9%。這種格局與印度的外貿結構非常一致。從1990—1991年度到1998—1999年度歐洲占印度出口的27%，占印度進口的29%。而同期美國占印度出口的14%—19%，占進口的8%—12%。歐洲跨國公司的大部分投資集中在中間產品和機器設備部門，而北美（主要來自美國）跨國公司的投資主要集中在IT和金融部門，而來自日本和東亞的跨國公司投資主要集中在傳統的機器設備部門和新興的IT經濟部門。
（四）進入戰略
絕大多數跨國公司以綠地方式或與當地企業合資的形式進入印度。在152家抽樣公司調查中，這兩種形式占了83%。在基本消費品行業（如在制藥行業）的跨國公司多采用綠地形式，而不是合資形式；在機器設備部門投資的跨國公司更多采用合資形式，而不是綠地形式。在這三個行業的進入方式表明，具備成熟技術的跨國公司更愿意依靠自己的實力進入新興市場。在IT部門，60%的產品都供出口，另外25%則為跨國公司的母公司或其他母公司的分公司生產。在其他行業，跨國公司在當地市場的銷售比例高達60%。這說明印度龐大的國內市場規模是吸引跨國公司的關鍵因素。
一般來說，以合資形式進入印度的跨國公司更受國內市場歡迎，而以綠地形式進入更符合海外市場的需要。約三分之一的合資企業在本地的銷售額占其總產值的50%以上，37%的公司在本地銷售額則不足10%。綠地形式的企業在本地銷售的只占20%，在海外銷售的占50%。迎合本地市場的跨國公司因與本地合作伙伴關系密切，因此更容易熟悉本地市場、建立商務聯系和營銷網絡，從而有利于降低成本。另一方面，迎合國際市場的跨國公司更可能取得完全的控制權，以確保產品質量滿足國際標準和全球客戶的合同條款。
（五）成功因素
過去跨國公司將品牌、技術和股權作為成功經營的最重要的資源，現在又認為管理能力和市場營銷能力最重要。在印度的跨國公司絕大多數將品牌視為取得成功所需的最重要資源。醫藥行業的跨國公司認為銷售網絡最重要，基礎設施部門的公司認為股權最重要，而機器設備部門的公司則將技術作為最重要的資源。根據學者們對代理成本和交易成本的研究，通過并購形式進入印度的絕大多數跨國公司將品牌視為經營成功最重要的資源。三分之一以合資方式進入印度的跨國公司，將業務網絡關系視為經營成功最重要的資源，而管理能力則被收購企業看作另一重要資源。但無論采用何種方式進入，絕大多數公司都認為技術是取得成功的重要因素。
跨國公司的母公司對品牌的貢獻度占80%，股權占85%，技術占73%。與此同時，70%的業務網絡、50%的管理能力、40%的分銷網絡和幾乎所有的市場營銷能力都是在本地市場培育的。換言之，跨國公司母公司提供絕大多數有形資源，而在印度當地挖掘絕大多數無形資源。因此，進入印度的跨國公司絕大多數都采取合資形式。而且，由于分銷網絡和市場營銷能力是在印度當地培育的重要無形資源，絕大多數跨國公司的目的就是在印度市場銷售產品。
如上所述，品牌、股權和技術是在印度的絕大多數跨國公司認可的取得成功的重要因素。但在這三個因素中，技術對任何規模的跨國公司來說都是重要的，而品牌對規模較大的跨國公司分公司來說更重要，股權則對規模較小的分公司更重要。
（六）要素市場和制度環境
在印度的跨國公司分公司認為，印度的勞動力素質獲得了巨大的提高，其中投資于初級產品、中間品和IT行業的跨國公司認為，印度員工的素質提高幅度最大。而且，這種勞動力素質的提高因進入方式的不同而存在差異。有趣的是，與當地企業合資的跨國公司的勞動力素質提高幅度最小，這充分說明了與當地企業合作的代理成本較低。
在印度的跨國公司對印度國內的制度環境頗有微詞。許多跨國公司認為，整個90年代印度在司法環境和制度環境上沒有實質性改善。惟一有改善的是在獲取企業許可證、辦公場地、簽證和工作許可方面。投資于醫藥和機器設備的跨國公司認為，在與業務有關的制度環境方面的波動最大。通過兼并收購方式進入印度的跨國公司所面臨的體制環境最糟糕。進入印度的北美跨國公司認為印度的法律體制環境改善最大，而來自歐洲和東亞（包括日本）的跨國公司則認為沒有太多的改善。
（七）技術和知識的轉讓
絕大多數在印度的跨國公司用于培訓的費用非常有限，只有大約6%的跨國公司將產值的8%用于培訓，有12%的公司用于培訓的費用只有產值的4%。即使是在IT行業，也只有17%的跨國公司將產值的4%以上用于培訓，而2/3的跨國公司只將產值的不足2%用于員工培訓。即使跨國公司母公司是以知識密集型產品為主，其在印度的分公司用于培訓的費用占總產值的比例也不高，只有15%的分公司將總產值的4%用于培訓。這些數字充分說明，跨國公司僅僅將印度作為低端下游產品的制造基地，如在印度IT行業的跨國公司仍然以生產低端的編程服務為主，沒有向價值鏈高端轉移。因此，可以說，跨國公司進入印度后，來自外國直接投資的知識溢出效應明顯不足。
三、在印跨國公司取得的成效與面臨的問題
（一）跨國公司在印度的經營業績
從總體上看，跨國公司對在印度的經營業績比較滿意，特別是以綠地形式進入的跨國公司對其經營業績非常滿意，40%的公司認為完成了經營業績指標；而以合資形式進入的跨國公司的經營業績指標要差些，只有28%的公司認為完成了經營指標， 16%的公司則認為完全沒有實現預期的經營業績指標。從進入的時間段來看，1995年之前進入印度的跨國公司中有40%實現了預期的經營指標，而1998年之后進入的跨國公司只有29%完成了經營指標。從行業來看，經營業績良好的跨國公司多數是在機器設備和IT行業，在金融服務和制藥行業分別有35%和44%的跨國公司對經營業績感到滿意。從產品的銷售渠道來看，以出口為導向的跨國公司比以國內市場為主的跨國公司更可能取得滿意的經營業績，如有52%的以出口為主的跨國公司對經營業績非常滿意，而只有33%以國內市場為主的跨國公司實現了經營指標。
在印度投資的外國跨國公司對其所生產的產品的質量非常滿意，但對其管理能力的提高還有許多擔心。換言之，在印度的FDI的溢出效應主要表現在產品種類和產品質量的提高上，而不是表現在企業管理能力的提高上。更有趣的是，多數在印度的跨國公司認為印度本地的平均勞動生產率得到了提高，但投資于IT行業的跨國公司卻認為勞動生產率有所下降。造成這種下降的主要原因是IT行業的大量高素質專業人才外流到了北美和歐洲國家，而印度國內教育機構又不能迅速彌補專業人才的不足。
（二）跨國公司在印度面臨的主要問題
印度工商業聯合會在2004年6月進行的“印度外資調查”顯示，外國投資者認為只有電信領域的基礎設施達到“平均水平”或“良好”，其他所有領域都未能達到及格線。
首先，基礎設施建設嚴重滯后，影響跨國公司投資。目前，印度政府在基礎設施的固定投資率只有23%。雖然擁有330萬公里的亞洲最大的公路網，但高速公路平均時速很難超過60公里/小時，真正封閉的高速公路總長只有200多公里。印度目前總電力裝機容量尚不到中國的1/3，每年的電力缺口高達8.9%，在農村還有70%的地區用不上電。即便在首都新德里，電力供應也無法令人滿意，比較高檔的社區也幾乎每天都停電兩小時以上。而且，在總長達6.3萬多公里的鐵路網中，竟然存在著三種不同的軌距，年度貨運總量也只有4.3億噸。
其次，印度政府不斷對外國投資設置安全壁壘。2005年3月，華為向印度外國投資促進委員會提交申請，計劃投資6000萬美元在班加羅爾建廠生產電信設備，應用于改造印度的通信設施。然而，印度外交部與內政部認為，國家電信網絡具有戰略意義，讓中國公司介入該網絡將導致印度的國家安全受到威脅，因此反對華為的投資建議。香港和黃港口控股欲競購印度一個價值2.7億美元的集裝箱碼頭項目，而印度卻以國家安全方面的考慮為由，將這家全球最大的獨立港口運營商排除在潛在競標者名單外，禁止其參與此項目的投標。中國臺灣的港口服務公司長榮海運也由于類似原因未能通過該項目的安全調查。
再次，勞工法案改革滯后讓許多跨國公司感到為難。目前，印度仍在沿用獨立初期所制定的勞工使用規定，其中一些不合時宜的條款，如企業不得自主解雇員工、企業雇傭員工的總數超過了100名必須獲得政府批準才能繼續擴大員工規模等，讓許多大型跨國公司無可奈何。僵化的規定不但影響了外國直接投資，有時甚至連印度本土企業也叫苦連天。90年代初，20多家跨國公司因為印度各項政策朝令夕改而卷入各種曠日持久的法律糾紛之中，大約有40億美元的工程中途夭折。2005年7月，日本本田公司在印度的工廠裁員引發大規模騷亂，也是印度勞工法案存在弊病的一個例證。
最后，印度普通民眾對跨國公司的進入存在錯誤認識。部分印度人認為，自由貿易脅迫政府設立新的經濟制度，并將外國投資商的權利凌駕于印度人民的權利之上。無論是卡納塔克邦的美國嘉吉公司(Cargill)和美國格雷斯公司，果阿的杜邦公司，還是德里和班加羅爾的肯德基，跨國公司的進入威脅著印度的資源、人民的生計與健康，地方組織在不斷質疑，草根組織也在進行不懈的反抗。所有地方組織都有一個共同的聲音：“我們要自己決定投資與發展的模式，自然資源的所有權屬于我們，應由我們決定如何使用?！?/p>
四、印度政府對跨國公司政策對我國的啟示
（一）重視國外先進技術的引進，
促進我國產業升級
印度在引進跨國公司的直接投資的政策上十分注重引進國外高新技術，限制國外“夕陽工業”和污染性工業的轉移。目前雖然中國引進的跨國公司投資中技術含量在提高，但總的來說以港澳臺為投資主體的技術層次低的狀況并沒有得到根本改觀。因此，我國必須警惕那些以“污染轉移”為目的的外國投資以及粗放型利用資源和能源、污染環境的外國投資，不能貪圖短期的局部利益而以破壞本國的生態環境和子孫后代的利益為代價，而是要充分利用外資的溢出效應，促進我國的技術進步和產業結構升級，從外國投資中獲得盡可能多的預期收益。
（二）加強對跨國公司投資的產業、區域導向
印度政府明確規定了鼓勵、允許、限制、禁止外資投向的行業，并進行統一規劃，以本國的產業政策引導外資投向，還通過政府的法規加以監督。從整體上看，我國的產業指導目錄不全面，只鼓勵發展某個產品或產業，但缺少對該產業的發展整體規劃，使外商投資缺乏更為明確的方向。因此，在吸引跨國公司投資上，要加強引導，針對鼓勵發展的產業，進一步放寬對服務業外商投資的限制，加強外商對中西部地區的投資，優化地區投資結構，使跨國公司投資與我國的產業、區域發展方向一致，提高利用外資的有效性，從“規模型”向“效益型”引資發展，實現中西部地區跨越式發展。
（三）加強對跨國公司的監督管理
印度有一套較為完備的外資法規和與國際接軌的會計制度，并建立了必要的組織機構（如國家外資管理委員會），能夠從宏觀上對跨國公司進行有效的監督和管理，做到了有法可依，有章可循，管而不死，活而不亂，既對跨國公司的投資進行鼓勵又將其活動限制在法律規定的范圍內，使之更好地為印度經濟建設服務。盡管我國已經頒布實施了100多個外商投資法律法規，加上地方性法規有500多個，但這些立法尚不成熟，法律法規之間缺乏系統性、一致性，甚至相互抵牾。此外，我國在外資的宏觀管理上，缺乏統一的外資管理機構，經常出現管理上的混亂。因此，可以借鑒印度的經驗，設置外資管理委員會，負責制定利用外資的戰略、法規、政策以及外資企業的監督管理。同時，在對內外資企業實行統一稅法政策目標的同時，還應盡早建立和健全其他監管措施。這與改善外資環境并不矛盾，不是要限制外資，而是可以促進內外資企業在平等的基礎上競爭，保護正常經營的外國跨國公司的合法權益。
（四）加強對外資企業員工權益的保護和監督
雖然印度僵化的勞工政策制約了跨國公司的投資，我們應當避免印度的極端做法，但是借助工會的力量維護職工的合法權益和社會穩定，也是社會期望度很高的問題。目前，在中國的很多名聲顯赫的跨國公司對“建立工會”不屑一顧，“拒絕”的理由也五花八門。此外，需加強對跨國公司的安全生產、勞工權益的保護，如對韓國企業中招收童工問題，以及最低工資保障問題等。因此，需加快立法步伐，制定和完善與工會法相配套的法律法規。建議盡早制定集體合同法、勞動合同法、社會保險法和社會救濟法；對制定與跨國公司勞動爭議處理法進行調研，以使工會法具有可操作性和一定的懲罰力度。