公司品牌推廣戰略范文第1篇
1.1 李寧公司品牌差異化營銷策略
差異化營銷追求在消費者心目中樹立不一樣的品牌形象, 這種不一樣, 或來自技術優勢與管理優勢, 或來自銷售的的不同。李寧差異化營銷開始于2002年, 一方面, 在技術研發端, 針對公司專業化程度低, 核心技術缺乏的不足。2004年8月, 與美國Exeter研發公司Ned Frederick博士和DRD設計事務所合作, 著力提升李寧運動鞋核心技術, 其后又與香港專業院校合作, 建立專業運動員數據庫, 全面提升運動鞋的專業性, 在此基礎上, 成立了集中負責設計的李寧香港公司。一系列的動作, 迅速結出碩果, 第一款李寧牌專業足球鞋“鐵系列”、第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper、專業輕質透氣跑鞋Runfree陸續問世, 極大提升了李寧品牌的市場競爭力。2006年1月, 李寧牌“飛甲”籃球鞋登陸NBA, 成為球星達蒙·瓊斯的戰靴, 成為第一雙出現在NBA賽場的中國品牌籃球鞋, 以此為標志, 李寧運動裝備研發越來越貼近世界水準。李寧公司在品牌差異化營銷上的另一個亮點是大量使用中國元素、東方圖案進行產品設計與市場營銷, 樹立了李寧公司與眾不同的品牌特色。
1.2 李寧公司品牌賽事營銷策略
李寧品牌與體育賽事的結緣早在20年前就開始了, 正是憑借北京亞運會中國隊領導獎服和記者的指定服裝的東風, 李寧品牌一夜之間全國聞名。此后, 李寧品牌成為中國體育代表御用品牌, 伴隨著中國體育健兒出現在每一屆奧運會賽場, 中國體育的成功, 迅速成就了李寧品牌的崛起。此后, 李寧公司又相繼贊助了中國乒乓球隊、跳水隊等12支單項運動隊, 而這12個體育項目正是中國體育的優勢項目, 李寧也就此成為中國體育迷心中的勝利裝備。李寧品牌的賽事營銷在2004年進入一個新階段, 從國內走向國際, 通過贊助西班牙國家男女籃球隊, 將籃球系列產品成功打入西班牙市場。而與NBA官方的合作, 更進一步提升了李寧籃球品牌的專業形象。此后, 與網球ATP、世界大運會、中國大學生足球聯賽、大學生籃球聯賽等一系列動作, 將李寧品牌成功滲透到體育的各個領域。
1.3 李寧公司品牌國際化升級策略
李寧品牌的成功是從“民族牌”開始的, 借助“民族牌”, 李寧品牌迅速在全國打響名度度, 成為上世紀90年代中國體育用品品牌中的王者, 消費者的不二選擇。但很快, 李寧公司就感受到“民族牌”帶來的局限, 特別是耐克、阿迪達斯在中國市場的跑馬圈地, 更加重了李寧品牌的危機感, 意識到更大的成功必然來自于國際市場。1999年, 李寧公司開始國際化升級戰略, 一方面, 李寧的產品進入國際市場, 先后在西班牙等歐洲國家拓展經銷商, 3年后又在西班牙馬德里開設了第一家海外品牌形象店。本世紀初, 李寧品牌陸續贊助法國體操隊、捷克體操隊等在歐洲體育領域有影響力的專業隊伍。通過這些海外品牌拓展, 基本完成了在西歐 (法國) 、南歐 (西班牙) 和中歐 (捷克) 的布局, 加速了品牌的國際化進程。另一方面, 李寧公司積極學習國際體育用品行業老大耐克的品牌創意, 通過神似的創意模仿, 成功提升李寧的“一切皆有可能”的創意知名度。這一策略讓耐克也感到緊張, 這從耐克將李寧列為中國市場的第一競爭對手, 而非阿迪達斯, 就可以看出來。
1.4 李寧公司品牌明星代言策略
2006年, 騎士隊后衛達蒙·瓊斯腳穿李寧運動鞋出現在比賽中, 成為中國體育品牌在NBA的第一次亮相, 這也是李寧品牌的明星代言策略的一個亮點。特別是這個賽季, 達蒙·瓊斯創造了自己職業生涯的新高, 著實詮釋了李寧品牌的“一切皆有可能”精神。其后, 李寧進一步開啟了一個重量級的明星代言案例, 與未來的名人堂成員, 籃球巨星奧尼爾簽約, 開始了為期五年的合作, 意在提升李寧品牌在美國市場乃至全球籃球領域的影響力。雖然奧尼爾已過了職業巔峰期, 但李寧品牌仍然可以抓住機會, 借助奧尼爾這座高山, 提高品牌知名度。除此之外, 李寧公司還與田徑領域的歐文斯獎得主, 撐桿跳女皇伊新辛巴耶娃簽約, 拓展李寧品牌在田徑領域的影響力。近幾年來, 李寧公司又先后簽約職業網球明星達維登科、揚科維奇、柳比西奇等, 拓展李寧體育品牌的全面影響力。
2 李寧公司品牌營銷面臨的問題
2.1 目標消費者不清晰
目標消費者, 是建立忠誠顧客、開拓新消費者和市場細分的重要性依據。但李寧品牌的目標消費者到底是哪些, 卻是一個很難說清的問題。這從李寧公司自身的目標消費定位來看, 其目標對象是14~28歲的大中城市中愛好運動、崇尚新潮的學生與青年人, 這部分人也是各類體育用品的主力消費軍, 且體育用品使用周期短, 具有較強的消費能力。但事實上, 針對李寧的市場調查情況顯示, 在二線城市中18~45歲具有中等收入的消費者才是李寧品牌的消費主力軍。從國際體育用品品牌的發展歷程來看, 大凡成功的體育用品品牌, 都有非常清晰的消費者定位。從李寧品牌的市場表現來看, 如何將理想的目標消費者與品牌的現實消費者聯系起來, 實現二者的靠近乃至重合, 從而贏得這個主要的消費群體, 應該成為李寧品牌營銷的一個努力方向。但現在, 目標消費者的不清晰, 將成為李寧品牌營銷面臨的大問題。
2.2 品牌定位不清
李寧品牌發展的20多年時間里, 從最初的成為北京亞運會中國代表隊領獎服, 到后來贊助各種賽事, 李寧公司在產品設計、開店風格、形象代言等各方面, 都有了很大的提升, 品牌營銷力度非常大, 但也存在一個明顯的問題——品牌整合。一方面由于全方位發展, 全面開花, 代言人眾多, 賽事贊助與球隊贊助太多, 給人感覺李寧品牌復雜而凌亂。李寧在過去的20年間, 不僅打造了全套的運動服裝, 更有各類運動器材, 同時, 還有眾多項目的運動鞋。粗略一算, 羽毛球裝備、網球裝備、慢跑系列, 加上一直堅持做大做細的足球與籃球裝備, 李寧已在太多運動領域出擊, 而且這些不同的領域, 品牌宣傳與定義并沒有做完全地一致。另一方面, 李寧打造的年輕的、時尚的品牌個性在品牌營銷中得到連貫、始終如一的宣傳, 消費者認同度過低。頗為無奈的是, 雖然李寧公司一直宣揚李寧品牌的年輕、時尚, 但李寧品牌的主力消費者卻一直是看著李寧在賽場上成長起來的那一代, 在他們看來, 李寧品牌更多是代表了民族、榮譽。
2.3 戰線過長, 缺乏主打產品
當前國際體育用品行業的巨頭, 耐克與阿迪達斯, 人們總是有一個固定的印象, 那就是耐克與NBA是聯系在一起的, 而阿迪達斯則代表了足球。與耐克的籃球鞋專業性和阿迪達斯的足球領域專業性相比, 提起李寧品牌, 人們無法清晰的描述其在哪個運動領域具有專業性, 似乎每一個運動領域都能看到李寧品牌的身影, 但又每個領域中都缺少李寧品牌的頂尖產品。與國際慣例將產品按運動特性細分, 在市場細分的基礎上進行產品設計, 產品線過寬, 缺乏主打產品, 成為李寧品牌營銷中的一個突出問題。事實上, 沒有一個體育用品品牌有信心做好所有的運動領域, 即使是強大如耐克與阿迪達斯亦如此。以耐克為例, 在看到高爾裝備的可觀利潤后, 耐克上世紀90年代進入該領域, 但很遺憾, 一直沒有起色, 直到2006年, 通過收購高爾夫裝備的老品牌, 才算真正入門。阿迪達斯通過足球起家, 和世界杯的結緣讓其成為足球的一個標志;耐克靠籃球起步, 并借助籃球之神邁克爾·喬丹迅速獲得全球籃球迷的喜愛;國內另一家體育用品品牌安踏和孔令輝合作, 抓住中國男子乒乓球隊崛起成為乒乓球領域的王者。李寧的出彩卻是中國體育代表團的領獎服, 有些不尷不尬, 造成一直沒有主打產品的窘境。李寧的發展過程中從運動鞋到運動服, 從籃球到足球再到網球, 全面出擊。雖然提升了營業收入, 但主打產品與領域的不足, 使李寧的品牌營銷出現危機, 不僅難以與耐克、阿迪達斯相提并論, 即使是與專注于網球領域的鴻星爾克等國內品牌, 也有所不足。
3 李寧公司品牌營銷對策
3.1 重新詮釋品牌內涵
一直以來, 消費者對李寧品牌已形成了一定的認知, 如親和的、民族的、榮譽的等等, 這些認知與李寧公司一直強調的時尚與個性有一定出入。如此一來, 李寧公司在品牌營銷中, 需要重新詮釋品牌內涵, 給消費者予更為清晰的統一認知。一方面, 要正確處理消費者對品牌的認知屬性。在消費者的認知中, 有些屬性在過去曾經給李寧品牌的發展帶來了極大的助力, 但從長遠來看, 卻不利于李寧品牌的進一步發展。如李寧榮譽對李寧品牌影響, 如大眾體育消費品的認知, 不利于李寧的專業化提升, 而且容易陷入與低檔產品的惡性競爭。另一方面, 要充實品牌子內涵, 既然確定了個性的、時尚的品牌內涵, 在李寧全系列產品的詮釋中, 在各個領域的宣傳中, 都應該堅持這一做法, 而不是象現在這樣各個領域的宣傳不連貫。
3.2 堅持正確的品牌決策
李寧產品的多樣性, 雖然有利于提高在李寧品牌的社會知名度, 但從品牌營銷的角度來看, 容易給人一種“李寧什么都做, 什么都不精”的感覺, 極易造成李寧品牌只是普通大眾品牌的錯覺, 缺乏品牌內容, 這顯然與李寧品牌策略不符。因此, 改變消費者對李寧品牌的錯誤認知勢在必行。一方面, 要進行品牌整合。當前李寧品牌發展領域過多, 有些領域發展得并不順利, 如網球領域遠落后于鴻星爾克, 易造對整體品牌的傷害。李寧品牌應著重發展一兩個領域, 兼顧其他領域的品牌整合, 提高品牌專業化屬性, 繼而帶動品牌的提升。如“鐵”系列足球鞋、“飛甲”系列籃球鞋, 都在提升李寧運動領域的專業化形象有過優秀表現。另一方面, 在現有品牌營銷成果基礎上, 堅持正確的品牌決策, 是否啟用新品牌, 實行雙品牌戰略應慎重。針對李寧品牌的多樣性, 業內認為李寧應啟用新品牌的觀點不在少數。但如何啟用, 何時啟用, 新舊品牌如何互相促進, 都值得李寧公司根據品牌營銷的長遠需要來決定。
3.3 突出主打產品
李寧雖然歷經20多年的發展, 具備了一定的社會基礎, 但客觀上說, 并不具備全面發展的實力, 即使是耐克、阿迪達斯這些國際體育用品巨頭, 也只將品牌主要限定于幾個運動領域, 李寧品牌的這種無所不包, 顯然不合時宜, 也完全超出了公司的實力, 易造成撿了芝麻丟西瓜的后患, 不僅做不到面面俱到, 反而會處處受制于人, 無優勢可言。一方面, 要強化優勢領域的優勢, 打造核心產品。李寧在籃球、足球以及服裝等領域都建立了自己的品牌優勢, 這些領域應該是品牌營銷的重點領域, 要通過加大技術投入, 加快新產品更新周期和提高產品的專業化程度, 提升品牌市場地位, 并從中打造出李寧品牌的主打產品。另一方面, 要從一些做得不好, 品牌營銷競爭對手強大的領域暫時撤出來, 或者采取并購等模式進入領域, 在不影響李寧品牌整體形象的前提下進行多領域品牌營銷。突出主打產品, 用精品強化品牌的消費者認知, 不斷豐富李寧品牌的內涵。
4 結語
李寧品牌作為體育用品行業的第一品牌, 在外有耐克等國際巨頭, 內有安踏、361度等新秀的圍追堵截下, 要強化市場地位, 實現營銷的突破, 必然要以品牌營銷為突破口, 通過強化品牌營銷戰略, 整合現有品牌, 賦予品牌內涵, 以專業化與國際化的精神, 加速品牌發展。
參考文獻
[1]高方.李寧品牌的再定位[J].企業改革與管理, 2006, (8) .
公司品牌推廣戰略范文第2篇
關鍵詞：中國移動,品牌成長,文化,品牌價值
不久前, 美國市場研究公司Millward Brown公布了其全球品牌研究結果, 中國移動通信在眾多國內外知名品牌中脫穎而出, 以412.14億美元的品牌價值位列全球第五, 成為排名最高的非美國品牌。排名的主要依據包括在新興市場的客戶服務等方面。Millward Brown首席執行官伊蓮-坎貝爾說, 排名顯示了這些公司出色的企業領導、可靠的財務管理和有力的營銷。
據了解, 中國移動通信的品牌競爭力已在國內外享有了廣泛的知名度和美譽度, 品牌價值也不斷取得新的突破。中國移動通信集團 (簡稱“中國移動通信”) 于2000年4月20日成立, 資產規模超過4000億元。中國移動通信集團全資擁有中國移動 (香港) 集團有限公司, 由其控股的中國移動有限公司在國內31個省 (自治區、直轄市) 設立全資子公司, 并在香港和紐約上市。目前, 中國移動有限公司是我國在境外上市公司中市值最大的公司之一, 也是亞洲市值最大的電信運營公司。
中國移動通信的發展, 可以說是一部不斷創新的歷史。中國移動通信在市場需求的驅動力下, 通過服務、業務、技術與管理創新在這幾年內大大刷新了其經營業績。這種以準確的市場需求為導向的研發創新, 促進了中國通信產業的快速、持續、健康、蓬勃發展。在這一過程中, 品牌與文化是他們發展中必須要重視且依靠的兩塊基石。下面我就以中國移動品牌成長為例, 具體分析現代企業如何通過品牌和文化這兩塊基石來確保其成長。
1. 中國移動的品牌發展歷程
中國移動是目前國內通訊業的龍頭老大, 企業從建立伊始就始終將品牌路線貫穿全程。中國移動的品牌成長及培育可以概括如下幾個方面來體現:
首先, 中國移動對于自身品牌定位的訴求, 尤其是中國移動始終引以為豪的信號強、通話質量好的優勢, 對國內的高端客戶具有明顯吸引力。
其次, 密集和大范圍的廣告宣傳, 使得中國移動路人皆知。全國車站、碼頭、公交站臺、航空雜志、時尚雜志等媒體廣告鋪天蓋地。
第三, 包括針對客戶的不同需求推出三大品牌“全球通”、“神州行”、“動感地帶”:
“全球通” (Go Tone) 是中國移動通信的旗艦品牌, 知名度高, 品牌形象穩健, 擁有眾多的高端客戶, 是國內網絡覆蓋最廣泛、國際漫游國家和地區最多、功能最為完善的移動信息服務品牌。“動感地帶” (M-Zone) 是中國移動通信為年輕時尚人群量身定制的移動通信客戶品牌, 不僅資費靈活, 還提供多種創新的個性化服務, 給用戶帶來前所未有的移動通信生活。“神州行” (Easyown) 是中國移動通信旗下客戶規模最大、覆蓋面積最廣的品牌, 也是我國移動通信市場上客戶數量最大的品牌。他以“快捷和實惠”為原則, 帶著“輕松由我”的主張服務于大眾。
第四, 完善服務。為了方便客戶夜間交費, 在一些城市先后推出營業到晚上10點鐘的通信營業廳, 為白天工作忙碌的客戶提供晚間服務。針對高端客戶個性和服務需要, 推出“一對一”客戶服務項目, 一個電話就可以解決問題。同時, 在機場、火車站等人流量比較大的地方推出了針對全球通高端客戶的VIP服務項目等。
第五, 品牌活動造聲勢。中國移動長期以來都熱衷于舉行各種活動, 以在公眾中引起注意, 來鞏固其品牌形象。小至社區服務活動, 而大至各種公益活動、贊助活動等, 以去年7月為例, 中國移動在北京舉行了以“點燃‘我能’時代”為主題的新聞發布會, 宣布為全球通品牌賦予全新的品牌理念--“我能”。中國移動這次將全球通品牌賦予的“我能”理念與過去的“專家品質”相比, 體現了企業在制訂品牌傳播策略方面將產品訴求點從自身轉移到了客戶身上, 將產品定位提升到更高的精神層面。
2. 企業文化是品牌塑造的外在推動力
在2006年1月的工作會議上, 總裁王建宙先生提出打造“一個中國移動” (One CM) 的口號, 一個強調整體性、規模性和一致性的中國移動正在文化、戰略、運營管理等諸多層面上實現“統一”。并且在工作報告中提到的一個新的企業文化價值觀非常引人注目, 那就是“正德厚生, 臻于至善”。
“正德厚生, 臻于至善”既體現了中國移動獨有的特質, 又闡釋了中國移動歷來所尊奉的服務理念。“正德厚生, 臻于至善”就是要求以人為本打造以“正身之德”承擔責任的團隊, 要求成為以“厚民之生”兼濟天下、承擔社會責任的優秀企業公民, 就是要求培養精益求精、不斷進取的氣質, 鍛造勇于挑戰自我, 敢于超越自我的精神。簡言之就是:態度成就優秀品牌, 責任澆灌卓越業績, 在這個舞臺上彰現自身價值, 堅定、篤實、平和、沉甸甸……而其核心內涵正是“責任”和“卓越”。而“責任”與“卓越”聯系的紐帶就是———用心服務。
長期以來, 中國移動都在為履行對顧客的責任, 用心服務, 追求卓越而不斷努力著, 并且收獲頗豐, 眾多的顧客都對移動的服務贊美有加。
3. 品牌文化的彰顯
品牌的文化特征, 不但要具備精神內涵, 還要從營銷策劃、促銷活動、廣告宣傳、客戶關系等各個方面進行整合, 讓消費者能夠體會到品牌的精神、個性和文化內涵, 還要具備典故、故事、儀式和人物等文化載體進行傳播。而在中國移動旗下的三大品牌身上, 我們也可感受其分明的品牌個性:
“全球通”以“自我實現, 追求”的品牌定位, 品牌屬性是“掌控”、“積極”和“品位”, 注重營造成功、進取、有活力、不老氣、有閱歷、享受生活的氣氛的精英文化。近期的“我能”系列廣告將精英風貌體現的淋漓盡致。“動感地帶 (M-Zone) ”用創新的手段拓展了通信業務的外沿, 將無線通信和時尚生活融為一體, 為追求個性、創新和趣味的年輕人營造了一個心靈的家園。M-Zone文化代表著一種新的流行文化, 用不斷更新變化的信息服務和更加靈活多變的溝通方式來演繹移動通信領域的“新文化運動”, 以及“神州行”以“實惠, 便捷”定位的老百姓文化?？梢哉f, 中國移動的整個品牌文化都集中體現在其所屬的“全球通”、“動感地帶”、“神州行”這三大品牌上。
4. 品牌文化能夠增加品牌附加值
在品牌塑造中與文化對接, 不僅能提高品牌形象, 還有重要一點, 那就是能提升品牌附加值。有市場調查顯示, 在除了對產品品質和價值上的認同外, 有一種力量正在影響著消費者的選擇, 這就是品牌文化的作用。品牌文化與消費者內心認同的文化和價值觀一旦產生共鳴, 這種力量就顯得非常強大。因為它是除了服務以外, 品牌所賦予產品的又一附加值。
在提升品牌附加值這點上, 中國移動也做得很好。其旗下品牌“全球通”, 專門為他們的客戶成立了VIP俱樂部, 專為持有鉆石卡、金卡、銀卡的全球通VIP客戶提供差異化服務的平臺, 通過這一平臺, 顧客可以享受到集“優質網絡服務、優質客戶服務、優質延伸服務”為一體的3A服務。俱樂部定期為會員們舉辦的活動包括高爾夫運動、理財論壇以及最近與鳳凰衛視合作的鳳凰大講堂, 使得參與其中的人們有一種身份地位上高人一等的感覺, 同時更能體現全球通是針對高端人群所設定的這一品牌特點。
文化不僅支撐著品牌, 更長遠的是支撐著整個企業的生存和發展。盡管他們的經營戰略和經營業務總是在不斷地調整以適應變化的外部世界, 卻始終保持著穩定的核心文化理念, 這些也成了企業不可或缺的無形資產。沒有文化支撐的企業其發展是艱難的。中國移動, 將沿著這一思路精心培育品牌, 培育企業, 其發展可謂一片光明。
參考文獻
[1]魏林.品牌與文化[J].中國紡織, 2006, (7) .
[2]葉桂楠.中國品牌離世界最佳有多遠?[J].周末畫報, 2006, (14) .
公司品牌推廣戰略范文第3篇
關鍵詞：寶潔,多品牌,優缺點
如果說世界上有哪個公司培養出的世界級名企的總裁最多, 知道的人一定回答, 那就是“寶潔”!而這么多年來寶潔培養出眾多的管理人才, 則是同寶潔公司的多品牌戰略區分不開的。盡管聯合利華等企業也會采用多品牌戰略, 但是寶潔公司的多品牌戰略無疑是最具代表性的。
事實上, 多品牌戰略是指當企業發展到一定規模后, 不再滿足于已經擁有的一個知名品牌, 而獨立的開發并推廣出多個知名品牌的戰略規劃, 這些品牌之間是互相獨立運作的, 但是在產品上又存在一定的相似性的關聯。
寶潔的多品牌戰略的成功, 成為日化企業的典范, 所以有必要進行詳盡的分析, 對很多企業來講, 這是非常有意義的。下面, 對寶潔多品牌戰略的優缺點進行詳細的分析。
一、寶潔公司多品牌戰略的優點:
1. 寶潔公司品牌的分類:
(1) 寶潔公司官方的品牌分類如下:
寶潔公司的品牌, 目前共分為美尚、健康、家居三大類, 多達22個子品牌。
美尚品牌12個, 分別為OLAY、SK-II、潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐、威娜、卡玫爾、吉列、德國博朗、舒膚佳。
健康類品牌5個, 分別為佳潔士、護舒寶、朵朵、歐樂-B、品客。
居家類產品5個, 分別為汰漬、金霸王、蘭諾、碧浪、幫寶適。
(2) 寶潔公司的日化產品涉及的商品種類如下:
日化產品有洗發護發用品、美容護膚用品、洗浴用品、洗衣用品、洗牙用品、衛生巾、紙尿褲、理發剃須用品等。
非日化用品有品客薯片和金霸王電池等。
兩種分法各有其自身的優勢特點, 但是最主要的特點還是日化的覆蓋領域擁有寬度和深度, 占據了中國日化市場的大片江山!
2. 寶潔公司的多品牌戰略在中國獲得成功的主要原因:
(1) 在中國的近現代史上, 由于外國侵略者的不斷侵略, 中國人民極度反感西方國家, 連帶反感西方的企業, 這種仇外情結直到建國后未消反漲, 即使是在改革開放以后依然一定程度的存在, 所以都知道寶潔是外國公司;
(2) 寶潔分品牌戰略立足中國本土, 產品的名稱都盡量中國化, 比如海飛絲、飄柔、碧浪等等幾乎全部用的都是中國有特定意義的漢字, 廣大消費者在消費上的警惕性減弱而增加了親切感, 所以無形中使用部分寶潔品牌;
(3) 寶潔公司的不同品牌的廣告基本都是中國風, 注重中國的家庭文化, 選擇陽光時尚的主題風格, 使不同品牌的產品深入人心;
(4) 不同的日化產品類別采取不同的品牌命名方式, 會使各自類別領域的產品獨立發展, 充分發揮多品牌擴大銷售額的目的;
(5) 同樣的日化產品類別采取不同的品牌命名方式, 降低了同一領域的產品銷售風險, 即使某一品牌銷售業績不理想也會有同類屬于寶潔的品牌的彌補, 達到平衡銷售額和占有市場份額的目的;
(6) 寶潔公司的產品采用多品牌戰略, 可以明確區分其高端產品、中端產品和底端產品所對應的高端、中端和底端市場。使不同經濟狀況的消費群體均可使用, 從而使買賣雙方同時獲益;所以, 寶潔公司的分品牌戰略是基于以上原因形成的。
3. 寶潔多品牌戰略成功的關鍵:
寶潔公司的多品牌戰略的實施過程中, 最關鍵的一環是人才, 這是寶潔多品牌戰略成功的關鍵。因為形成了多品牌的行業格局, 就需要相當數量的人才來經營和管理這么多分公司及其下屬的產品品牌。
寶潔公司有聞名世界的自己的大學——寶潔大學。其他企業一般采取的員工培訓方式是企業高層的內訓或者外聘講師的外訓, 從企業本身發展的角度來講, 可能會有脫離實際企業狀況的情況存在。而寶潔大學, 則擁有自己的專職講師, 所有的專職講師都是企業內部的各級管理者或者工作多年的老員工, 所以寶潔大學講授的各個品牌的案例是寶潔公司近200年歷史的深刻寫照, 并包含世界著名的案例, 對于應對實際中企業的發展及過程中出現的問題具有深刻準確的作用。
4. 寶潔公司品牌暢銷的主要原因:
寶潔公司眾多品牌實用暢銷的主要原因, 就是高度重視顧客群的實際需求。寶潔公司每年都會進行實際的市場調研, 通過其可以運行的任何渠道去了解消費者, 并與消費者進行有效的溝通。比如對終端賣點的調研, 市場問卷的發放, 接聽消費者撥打的電話等。其中最為值得其他企業借鑒的一點就是, 寶潔公司會經常指派員工去一些消費者家里進行實際的觀察調研, 如果消費者允許, 會住在消費者家里幾天, 而這些員工的主要任務就是從消費者早晨起床洗漱到晚上洗澡之后, 詳細的觀察消費者使用的各種日化產品的效果, 甚至包括使用的是哪個品牌的肥皂、洗發水、沐浴露等, 還有每次使用多長時間、使用的頻率等都會有詳細的記錄, 更細致的東西則包括用戶刷牙的習慣是左手還是右手, 從哪里的牙開刷, 洗發水用多少怎么用等都會有非常詳細的記錄。那么, 由此得出的數據當然是最真實可靠的依據, 這對于企業的市場導向和研發導向具有非常大的指導性。由此可見, 寶潔公司是多么的關心消費者的行為導向及實際需求。
二、寶潔公司多品牌戰略的缺點:
寶潔公司的多品牌戰略也會有個別的缺點, 因為當某些品牌推向市場后, 在一定時期內無法讓消費者認可后, 就會出現退市的情形。寶潔曾經在日化市場推出潤研產品后以失敗退市而告終。另一個實際的案例是寶潔公司在2002年時推出的沐浴產品“激爽”在2005年退市。這是因為寶潔公司的激爽品牌在同類日化產品市場所占的市場份額比例一直較小的原因。
綜合看來, 寶潔公司的多品牌戰略無疑是非常成功的, 但是, 這并不代表寶潔的分品牌都會有準確的市場定位, 并且最終占領一定的市場份額。只有那些有著正確市場定位的品牌才會長久保持成功并最終成為同類市場的領先產品。但是, 寶潔作為世界最大的日化生產企業, 其優勢和經驗都是值得各類正在實施多品牌戰略和將要實施多品牌戰略企業借鑒的, 其意義非常遠大。
參考文獻
[1].陳瑩, 《論企業的多品牌營銷戰略——聯合利華與寶潔公司的比較及其啟示》, 《商場現代化》, 2008年第19期
[2].張軍, 《寶潔公司品牌營銷攻略對中國企業的借鑒意義》, 《北方經貿》, 2010年第1期
[3].李穎, 《從寶潔公司看企業的多品牌戰略》, 《中國商界》, 2010年第2期
公司品牌推廣戰略范文第4篇
隨著全民運動的發展以及2014 年國務院46 號文件 《關于加快發展體育行業,促進體育消費的若干意見》出臺,消費者對運動產品的需求不斷增加,國內體育用品業競爭加劇。而作為本土運動品牌老字輩領頭羊, 李寧公司一直在國內體育市場上具有較大的影響力。 本文希望運用波特五力模型分析李寧公司所處的競爭環境,從而為李寧公司發展戰略的制定提供啟示。
2、李寧公司簡介
李寧公司成立于1990 年, 由著名體操運動員李寧先生創立,品牌包括 “李寧”、“樂途”、“艾高”、“心動” 等并控股上海紅雙喜。2004 年6 月李寧公司在香港上市,業績連續六年保持高幅增長,并在期間與NBA、國際男子職業網球選手聯合會ATP、中國國家羽毛球隊、中國乒乓球隊、中國體操隊、中國射擊隊、中國跳水隊等體育賽事和團隊簽約合作,逐步擴大品牌影響力。然而從2011 年開始,李寧公司的財務不斷虧損,在經過出售紅雙喜10%股權、向互聯網轉型、與京東合作、控制成本等一系列措施后在2015 年重新扭虧為盈。但此時在盈利水平和市場份額方面已與耐克、阿迪達斯、安踏、361°等體育品牌有一定的發展差距。
3、波特五力模型簡介
波特五力模型是哈佛商學院邁克爾·波特于20 世紀80 年代初提出的一種應用于行業內市場以及競爭強度的理論工具, 對企業戰略的制定影響深遠。該模型由五部分組成,即同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力。其中同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅和替代品的威脅屬于外部競爭,也稱作水平競爭;供應商的議價能力和購買者的議價能力屬于內部競爭,也稱作垂直競爭。
4、李寧公司的波特五力模型分析
4.1、外部競爭(水平競爭)
(1)同業競爭者的競爭程度。
中國體育用品市場在高、中、低端三類市場分布著不同的品牌產品。目前來說,高端市場由國外知名品牌如耐克、阿迪達斯等占據,他們憑借著強大的研發背景、新穎的設計理念以及多年以來積累的穩定客戶群體成為體育用品行業的領軍者,比如2015 年耐克在中國市場實現銷售收入約199.84 億元,同比增長18%;阿迪達斯也創造了約176.15 億元的收入, 完成了在2010 年制定的中國市場“五年計劃”(即到2015 年實現20 億歐元的銷售額,縮小耐克在中國市場上的差距)。 而據匯豐銀行2015 年9 月發布的數據顯示,阿迪達斯與耐克在中國的市場份額已經各達到了12%左右,優勢明顯。其他中低端市場李寧公司也面臨著安踏、361°、特步、匹克等國內名族品牌的競爭。
(2)新進入者的威脅。
分析新進入者的威脅需要考慮行業、市場的進入壁壘。中國體育用品市場的高端市場進入壁壘較高,原有品牌在科技、宣傳、創新方面占據主導地位,使新進入者難以在短時間內與之抗衡。而作為中低端市場,其進入壁壘相對較低,新興體育用品品牌可以利用政策、賽事、運動員、價格、互聯網等因素進行造勢宣傳,吸引大眾消費。同時,自2014 年文件《關于加快發展體育行業,促進體育消費的若干意見》實施以來,各項配套政策也相繼出臺,包括設立體育產業引導資金、鼓勵民間資本投資體育產業、設立省級體育產業基地、推動體育產業立法工作等。這些舉措在稅費優惠、土地保障、專項資金、科技研發等方面為體育產業發展提供了有利條件,增加了群眾參與體育健身的需求, 也為體育用品行業創造了良好的發展空間,吸引更多企業加入競爭。
(3)替代品的威脅。
李寧公司的產品主要集中在鞋類、服裝和配件。其替代品不僅運動品牌還包括休閑類品牌。 再加上許多運動品牌現品牌多元化經營戰略,結合體育與休閑主題,例如阿迪達斯、Kappa、彪馬、匡威等,李寧品牌所處的競爭環境激烈,同時在鞋類上還要還面臨國內外主營單項運動的品牌的沖擊。
4.2、內部競爭(垂直競爭)
(1)供應商的議價能力。
作為體育用品公司,李寧公司以“輕資產運營模式”為主,主要是指未將全部精力放在所有環節上, 而是將生產及銷售的環節通過轉讓的方式外包給其他公司, 公司重點關注品牌推廣和產品銷售。在這種模式下,供應商與作為采購商的李寧公司所處地位并不平等,李寧公司可以在多個供應商之間進行對比選擇,根據地域、運輸、需求等條件選擇不同的供應商,而供應商也多為散戶,沒有形成規模。因此,李寧公司在采購供應環節上掌握了主動權,供應商的議價能力相對較弱,不過隨著體育用品公司數量的增多,李寧公司也需重視與供應商建立長期穩定的合作關系。
(2)購買者的議價能力。
體育用品業中,高端市場的購買者議價能力較弱,他們往往更重視產品的功能和品牌價值,而不過分關注價格,對品牌有一定的忠誠度;而中低端市場中,購買者更加關注產品的性價比,容易在同一類產品里進行品牌轉換,議價能力相對較高。如何吸引這一部分購買者是李寧公司在進行品牌定位和產品營銷時應考慮的主要因素。
5、李寧公司制定發展戰略的幾點啟示
5.1、改善供應模式,優化產業鏈管理
輕資產運營模式給李寧公司的發展帶來了弊端, 其具體體現在其剝離了產業鏈的上下游, 對于下游市場需求波動信息和上游生產加工信息精準把握的困難程度大大提高, 造成企業對零售商的控制力不足,不能針對市場需求的波動快速反應,零售商對公司營銷策略的執行力度也相對不足, 不能針對市場需求波動進行產品生產的快速切換。這也是李寧公司自2011 年以來不斷虧損的主要原因。雖然目前已經扭虧為贏,但為了規避此類風險,李寧公司急需向以市場為導向的零售業務模式轉變, 做到及時收集和分析銷售數據來預測需求,制定當季計劃,靈活調配供貨,同時借助半自動化訂單流程,及時補貨,使供應鏈各方協同合作,提高生產和銷售效率。
5.2、結合互聯網發展趨勢,實現企業轉型
受互聯網科技的高速發展, 李寧公司需要從傳統體育裝備供應商轉變為利用互聯網來創造運動生活體驗的服務提供商。 根據財報顯示,2015 年電商渠道占李寧公司總營業收入的比重達到了8.6%,銷售收入比2014 年增加了95%,同時在2015 年雙十一期間,李寧在天貓的銷售額達到了1.3 億人民幣, 在體育用品類別中排名第三,整體銷量超過2 億元人民幣。這也不斷激勵李寧公司繼續重視電商渠道的宣傳和服務,吸引更多網民消費。同時李寧公司還可以繼續和互聯網公司進行戰略聯盟,實現雙贏。目前李寧公司已經與小米合作推出智能跑鞋以及與京東達成合作, 京東將為李寧提供從產品到門店的整體物流解決方案,也幫助李寧在庫存配置、運營效率等方面推進O2O戰略。 這類合作也為未來李寧公司的發展帶來創新,這不僅讓李寧公司獲得了新的渠道,也讓雙方通過與用戶更快捷的連接方式擁有了更多的客源和展示的平臺, 讓雙方的產品、技術、組織形式、供應鏈、渠道等相互交叉,互相作用。
5.3、聚焦核心運動類別,提高產品創新力度
為了提高影響力,李寧公司應減少產品同質化,減少在非核心市場的投入,如時尚休閑服裝等。應積極根據市場調查,擴展核心運動產品類別,明確核心目標群體,采取相應的消費增長舉措。例如在籃球系列上,這類消費群體主要集中在校園籃球愛好者。為了加深在他們心中的影響力,李寧公司除了與聯賽、球隊、明星、社團合作,制造粉絲效應,還應在大量青年社交平臺上大量宣傳,帶動時尚的潮流;在跑步方面,李寧公司也可以與民間跑團建立合作,制造和推廣領袖意見,同時也在大量馬拉松賽事上宣傳造勢,在跑步愛好者心中樹立良好的形象。當然,李寧公司也需繼續加大研發隊伍建設,不斷開發具有知識產權的新產品,以創新的技術持續開發具有特色的產品, 結合東方特色元素, 在根本上實現產品差異化,提高競爭力。
5.4、加強成本控制,增加營業利潤
為了提高凈利潤, 李寧公司在努力提高營業收入的同時還需要繼續縮減成本。 根據2015 年財報顯示, 李寧公司行政支出從2014 年的6.27 億元減少到3.46 億元, 其中減少幅度最大的是管理咨詢費和差旅及業務招待,但傭金及訂貨相關費用增長明顯。今后,李寧公司應繼續加強成本控制力度,在支出款項和組織結構中多下功夫,從而增加單位利潤。
5.5、加強渠道管理,重視售后服務
由于李寧公司在線上、線下同時運營,有效避免傳統和網絡渠道的沖突, 保證各自擁有穩定的客戶群體是李寧公司需要重視的問題。 為此一方面李寧公司應繼續做好線上中間商和線下中間商的協調工作。網絡渠道中的中間商只做網絡銷售,線下的中間商只做線下銷售,讓給他們在各自的渠道中有效運行,明確共同的目標和利益關系, 使生產商、 網絡中的中間商和線下中間商形成一個“大家族”的理念。另一方面也要重視售后服務。即在網絡上要專門開設售后服務專頁,鼓勵喜好網絡購物的人們暢所欲言,對積極分享自己的需求、 感受以及及時對服務做出評價的用戶實行發放優惠券等措施獎勵。在這種途徑下,廠商就應該根據顧客的反饋信息及時調整營銷策略, 盡量滿足顧客的要求, 提高網絡顧客的忠誠度。對于線下來說,也要注重提高銷售員的素質,加強培訓,使他們能及時了解顧客的需要并予以滿足, 各自顧客的忠誠度提高后就會降低中間商竄貨的行為,避免渠道沖突。
6、小結
作為民族體育用品業的領頭羊, 李寧公司在歷經輝煌和變革后雖然重新在2015 年扭虧為盈,但根據波特五力模型分析,仍然在內外部面臨較為激烈的競爭環境。為制定合理的發展戰略,進一步樹立品牌形象,提高銷量和利潤,李寧公司可以從供應模式、互聯網轉型、核心產品聚焦、成本控制、渠道管理等方面深入完善,希望李寧公司能夠全方面提升自身競爭力, 與其他民族品牌共同促進中國體育用品業的發展。
摘要：本文運用波特五力模型對李寧公司所處的競爭環境進行分析,并在供應模式、互聯網轉型、核心產品聚焦、成本控制、渠道管理等方面為李寧公司的戰略制定提供啟示。
關鍵詞：波特五力模型,李寧公司,戰略,啟示
參考文獻
[1]2015年李寧公司財務年報.香港證券交易所官方網,2016,3.
[2]盧茜.“變革復興計劃”背景下李寧營銷策略研究[D].上海:華東師范大學,2015.
[3]陳陽.從李寧“品牌重塑”看本土運動品牌的轉型策略[D].武漢:中南民族大學,2013.
[4]楊智.對中國體育用品行業發展的戰略分析——以李寧VS安踏為例[D].成都:西南財經大學,2013.
[5]楊丹.基于財務報表分析的“李寧”公司戰略轉型研究[D].內蒙古:內蒙古大學,2014.
[6]常鳳英.我國體育品牌營銷的國際化發展戰略——以李寧公司為例[J].中國商論,2016.
公司品牌推廣戰略范文第5篇
隨著經濟全球化與信息化的高速發展,產品種類日益豐富,產品數量不斷增加,企業之間的競爭也越來越激烈。單靠價格優勢或質量優勢已不能為企業帶來更多的效益,只有在二者基礎上創造更大的品牌優勢才能使企業成為最后的贏家。企業若想在競爭中獲取最大勝利,選擇與制定正確的品牌戰略尤為重要。本文通過利用品牌經濟學的相關理論來分析企業運用多種品牌戰略的內在動因,以P&G運用多品牌的案例進行實證分析,發現在某些行業的產品中,多品牌戰略明顯要優于單一品牌戰略,能夠提高消費者對企業產品的總需求量并相應增加企業利潤。但是多品牌戰略也有一定的弊端和相應的適用條件,只有明確了適用條件并克服弊端,企業才能更好地運用多品牌戰略,從而在激烈市場競爭中脫穎而出。
一、寶潔公司與多品牌戰略概述
(一)寶潔公司簡述
寶潔(簡稱P&G),始創于1837 年的美國俄亥俄州,是全球日用消費品行業的龍頭企業。1998 年P&G入駐我國市場,于是國內首家合資企業———廣州寶潔有限公司隨之成立,P&G中華區的總部便設在廣州,在上海、韶關、成都、北京等地也均建有寶潔分公司。如今,P&G擁有員工近14 萬人,擁有23 個年銷售額,在全球大約80 個國家和地區開展業務,所運營的300 多個品牌的產品暢銷180 多個國家和地區,服務將近40 億人。
寶潔公司最初只生產肥皂和蠟燭,而現在不僅生產護發用品、護膚品,還生產洗衣粉、清潔劑、剃須刀、食品和止痛藥等等,產品范圍十分廣泛,跨越多個行業。在中國,P&G的品牌已有20 多種,如大家耳熟能詳的潘婷、舒膚佳、汰漬、幫寶適、吉列等等。2014 年,P&G年總收入達到近840 億美元。 2015 年,P&G旗下多種品牌成功入選工信部2015C-BPI中國第一品牌榜。那么,寶潔為何能夠如此成功地運作這么多品牌產品,而成為日化行業的翹楚呢?很明顯與其開創的多品牌戰略緊密相關。由于運用多品牌戰略取得較大成功,寶潔因此被尊稱為“品牌教父”,成為品牌管理制度的開山祖師。
(二)多品牌戰略的界定及分類
1.多品牌戰略的界定。多品牌戰略,是企業進行品牌建設與管理的一種戰略選擇,與品牌延伸策略有很大不同。主要指企業對相同品類或不同品類的產品進行差異化命名,從而通過不同品牌間的互補效應來實現品牌組合資產的最大化。品牌延伸策略,是指企業在新創造一個產品時,要么延用原品牌,要么將新品牌與原品牌結合使用。其品牌間往往關聯度很大,一定程度上存在母子品牌與家族品牌的關系。
2.多品牌戰略的分類。陳祝平(2004)將多品牌戰略劃分為有兩類:一類為以市場多樣化導向的多品牌策略,一類為以產品多樣化導向的多品牌策略。前者是指公司對相同品類的產品在不同的細分市場采用不同的產品名稱,即“一品多牌”;其著重點是細分市場的差異和多樣化,通過創造不同的品牌來適應細分市場的特殊性。如寶潔公司的洗發水行業有海飛絲、潘婷、沙宣等不同品牌,海飛絲專注于去屑,潘婷專注于柔順而沙宣則代表專業和時尚。每個品牌的著眼點存在差異,可以滿足不同市場區間消費者的個性化要求,從而擴大公司總銷售額。而后者是指同一個企業的多樣品類或同一品類多樣品種的產品采用不同的品牌,即“多品多牌”;其著重點是產品品類和品類品種的差異,以不同品牌來代表不同品類或品種的差異。如寶潔公司就對其不同產品品類(洗發水、化妝品、剃須刀等)采用不同的品牌。
二、多品牌戰略的利益與弊端
(一)多品牌戰略的主要利益:增加銷售量與利潤
1.單一品牌戰略的利潤分析
孫曰瑤、劉華軍(2006)利用“選擇成本”將品牌引入品牌經濟學的分析框架,選擇成本與價格共同構成制約消費者進行消費選擇的條件。因此,根據品牌經濟學的相關理論,本文構建新的需求函數:Q=F(P,CC(BC))。其中Q是需求量,P是產品價格,CC是選擇成本,BC為品牌信用度。所謂選擇成本,是指消費者在花費了一定的人力、物力,搜尋到目標信息并建立起備選集后,在做出最優決策時所發生的成本。品牌信用度一般指通過異他性品類符號向目標消費者做出并做到某單一利益點承諾的程度,BC=bs,b為品類度,s為品牌策略值。由于b∈(0,1),s=0 或s=1,所以BC∈(0,1)。一般在品牌策略操作無誤時,BC與CC負相關;又在經濟學理性人假設條件下,消費者有趨利避害的特性,即CC與Q負相關。因此,BC與Q正相關,即品牌信用度與需求數量成正比。
根據以上分析,以P&G的洗發水市場為例。假設開始只有“海飛絲”這一品牌,其產量等于市場需求量且等于銷售量,邊際成本為0 。 構建簡單反需求函數P=BC-a Q ,則TR=BCQ-a Q2。根據MR=MC的均衡前提即可推出最大需求量,最大利潤。
隨著消費者對頭發的其他保養需求產生,公司又推出具有柔順功效的洗發水,但仍采用“海飛絲”這一品牌名稱。因此,“海飛絲”品牌便有兩個品類:A品類,偏去屑作用;B品類,偏柔順作用。因二者同為洗發水產品,故存在相似部分,以相似度 θ 表示品類A與B相似的程度,θ∈(-1,1),B=θA。當 θ∈(-1,0)時,品類B與A存在對立不可替代性,目標市場不同,不會發生利益沖突;當 θ∈(0,1)時,品類B與A存在可替代性,單一利益點沖突,對應的目標市場存在交集。因二者品牌名均為“海飛絲”,BC不變,故利用品類相似度 θ 分別構建品類A與B的反需求模型:PA=BC-a(QA+θQB);PB=BC-a(QB+θQA);由此易得TR=[BC-a(QA+θQB)]QA+[BC-a(QB+θQA)]QB。其中,PA、QA為品類A的價格和需求數量;PB、QB為品類B的價格和需求數量;TR為總收益。
可見“一牌兩品”的需求量和利潤大于“一牌一品”的需求量和利潤。如此便知,在一定條件下,企業可通過研發新的產品類別、細分品類市場的策略來擴大目標顧客范圍,提高市場份額,進而增加總收益。
2.多品牌戰略的利潤分析
單品牌戰略通過細化品類能夠帶來銷售量及利潤增加,但單品牌品類并非可以無限增加。這是因為,若對過多品類只采用一種品牌,消費者可能無法明確該品牌的定位,品牌信用度急劇下降,促使消費者不再選擇該商品或服務,銷量大減。另外,顧客的選擇成本伴隨產品品類不斷細化而逐漸增加,使得品類品牌的需求量減少,企業利潤下降。那么,如何使品類增加卻不影響品牌總需求量呢?創立多種品牌能夠很好地克服這一難題,因此多品牌戰略應運而生。
仍然采用與單一品牌類似的分析方法,以寶潔的“海飛絲”和“潘婷”這兩種品牌為例。海飛絲廣告訴求是專注于去屑,潘婷是在海飛絲之后新創造的品牌,廣告訴求是護發,柔順,健康。潘婷在剛上市時多數顧客并不知其是P&G旗下的產品,雖然各自功效側重點不同,但同為洗發水,故二者屬于相互競爭的產品。假設不同品牌的品牌相似度為γ,γ∈(-1,1),與品類相似度性質相同,是表示不同品牌間相似程度的指標。當γ∈(-1,0)時,品類對立,品牌互斥,目標市場不同,各自利益點不重合,但品牌信用度大小難以確定;γ∈(0,1)時,品類存在可替代性,品牌類似,所對應的目標市場存在大面積交集,兩種品牌利益點沖突。因為品類相似度過大,顧客對新創造的品牌不太熟悉,考慮到機會成本和其他因素,他們依然會選擇原有品牌而不會使用新品牌,因此新品牌的品牌信用度小于等于原品牌的品牌信用度。設P'A、Q'A為“海飛絲”的價格和需求量,P'B、Q'B為“潘婷”的價格和需求量,潘婷品牌信用度為B'C=(1-γ)BC,γ∈(-1,1)。所以構建兩種品牌的反需求函數:P'A=BC-a(Q'A+θQ'B),P'B=(1-γ)BC-a(Q'B+θQ'A),總收益TR'=[BC-a(Q'A+θQ'B)]Q'A+[(1-γ)BC-a(Q'B+θQ'A)]Q'B。按照MR=MC的均衡條件,令,得總需求量,由以上單一品牌兩個品類的分析可知,所以;因BC∈(0,1),γ∈(-1,1),所以當時,θ∈(-1,0),Q'>0;γ∈(0,1)時,θ∈(0,1),Q'<0。
上式表明,當品牌相似程度極小,品類性質對立,品牌的單一利益點不重合時,多品類多品牌所帶來的銷售量要大于多品類單一品牌的銷售量;當品牌相似度極大,品類具有可替代性,品牌間利益存在多處交集,多品類單一品牌的銷售量要大于多品類多品牌的銷售量,多品牌效果不佳。這是因為當品類的品牌相似時,品牌間相互競爭,顧客更傾向于熟悉的品牌而不愿冒險嘗試一個陌生品牌,機會成本加大,導致總的市場需求量較小,所以帶來的總效益不如單一品牌策略。這就是許多公司模仿P&G運用多品牌戰略,卻走向失敗的根本原因。而當品類品牌的相似程度較小甚至有很大不同時,選擇成本和轉移成本小,可以滿足顧客多樣化的需求,市場需求量便隨之增加,廠商的利潤也必然增加。
(二)多品牌戰略的其他利益
1.可有效避免混淆公司形象。作為一家國際性大企業,寶潔公司經營的產品品種從洗發水、牙膏,到咖啡、土豆片,再到剃須刀、紙尿布、感冒藥等等。如果這些聯系不緊密的產品均采取同一品牌,必然會導致顧客對P&G的形象定位模糊,品牌信用度下降,銷量減少。而多品牌戰略在一定程度上可以克服這些弊端,如P&G有很多為大眾所熟知的品牌名稱,但很少有人知道這些品牌都是P&G旗下的,可見寶潔公司在進行產品宣傳時,著重品類品牌而不是企業品牌。
2.填補市場空白,占領更多市場份額。需求的變化不僅和時代有關,隨著地域不同,需求也千差萬別。寶潔運用多種品牌策略,對產品進行清晰的差異定位,創造多樣情感訴求,從而迎合細化市場的多樣化需求。如在中國,為了適應我國消費者的個性化需求,將“Rejoice”改名為“飄柔”,塑造了能夠使頭發光滑柔順的柔美形象,“潘婷”則是發質健康的鄰家女孩形象。據2001 年我國35 個城市消費者的調查結果顯示,寶潔公司在日化市場品牌占有率總達51%,可見多品牌戰略效果明顯。
3.獲得范圍經濟,提高企業的競爭力。寶潔公司主要有六類洗發水品牌,十大洗衣劑品牌,三種剃須刀品牌以及多種其他類品牌,可以滿足不同細分市場消費者的需求。但這些同品類的產品間,相似度很大,難免造成內部競爭。但只要這些品牌是以為顧客提供利益為基礎,且市場上還存在其他品牌的生存空間,寶潔寧愿讓同門品牌競爭也不給其他競爭對手搶占品牌空缺的機會。雖然個別品牌利益可能會受損,但是適度的競爭有利于提高士氣和工作效率,使得企業的總效益增加,達到1+1>2 的效果。如寶潔公司將“Rejoice”品牌的“洗發潤發一次完成”的核心技術引入到“海飛絲”,使得公司總銷售量大增。一種品牌通過充分借用另一種品牌的核心競爭力從而推動公司營銷效力極大提升,取得范圍經濟,使企業綜合競爭力得到顯著提高。
4.擊敗競爭者,提高進入壁壘。多品牌戰略是企業戰勝競爭者,提高市場進入壁壘最好的武器。一方面,企業通過構建產品價格、功效、性質等的差異來劃分市場,滿足每個差異細分市場的多樣需求,培養顧客忠誠度,使得競爭對手難以插足,加大進入成本;另一方面,企業利用多品牌策略在分銷過程中減少競爭對手進攻的可能。如占用銷售商更多貨架空間,擠壓和侵占競爭對手的貨架面積,以此提高進入壁壘,令潛在競爭者望而卻步。
5.減小品牌操作風險,增強企業抵御風險的能力。在金融投資領域有“不把雞蛋放在同一個籃子里”的投資組合策略,運用多品牌戰略也同樣如此。多品牌戰略能夠分解公司品牌運營的集體風險,使公司避免將全部資本集中于一種品牌而造成巨大損失。
(三)多品牌戰略的弊端
1.投入成本高。多品牌戰略,一般需要投入巨大的品牌管理成本,操作難度大,對企業經濟實力和人才實力要求很高。通過P&G的洗衣粉和洗發水幾種不同品牌的廣告訴求就可看出,多品牌戰略建立在大量數據收集和市場分析以及成功的營銷組合的基礎之上。這些都需要足夠多的資金投入,非實力雄厚的大型企業是無法駕馭的。
2.品牌管理難度大?！皩⑵放飘斪魇聵I來經營”是P&G在品牌管理方面的至理名言,針對品牌管理,P&G開創了品牌經理制。品牌管理需要有具備專業品牌管理能力的人才來擔任,每個品牌經理負責一個品牌產品,相互之間很可能存在競爭,如果競爭過度就會造成低效;而且過多品牌易造成彼此間難以協調,加大整體管理難度,一般需要企業具備較強的品牌整合實力。
3.不能借用已有品牌的品牌信用度,品牌建立初期發展緩慢。多品牌戰略還有個弊端是無法充分利用已有品牌信用度,在初期發展可能較慢。但是寶潔公司卻沒有出現這個問題,因為其用強大的廣告宣傳和營銷組合彌補了這個缺點;而對于一般企業,若沒有搭配適時的廣告宣傳和配套的營銷策略,多品牌戰略運用必將走向失敗。
結論及建議
(一)多品牌戰略的適用條件
1.緊密結合行業特點和產品特性。多品牌戰略并非萬能的通式,相對來說,多品牌戰略更適合運用于顧客對產品個性化需求較多的行業,如日化用品、食品和紡織品等行業。消費者對個性特征需求不多,只對品質、技術方面有要求的則無須采用多品牌戰略,如電器產品行業更適合采用單一品牌戰略而非多品牌戰略。
2.雄厚的企業實力。多品牌戰略的投入成本較大,運營管理難度大,需要不斷投入廣告和周密的營銷組合來打造品牌。所以,企業需要結合自身實力來衡量是否具有雄厚的資本實力以及多品牌戰略的管理能力和技巧,進而決定是否采用多品牌戰略。
3.建立與消費者緊密聯系機制,縝密調查市場,尋找產品差異。多品牌戰略并非簡單貼上幾個商標那樣簡單,是建立在對消費者心理有深刻理解和縝密分析市場以尋求產品差異的基礎之上的。寶潔公司建立了龐大的顧客信息數據庫,縝密分析顧客需求并不斷升級產品功能,從而能夠更好地迎合已有客戶的個性化需求,并不斷發展潛在客戶。
4.細分品牌的市場容量足夠大。多品牌戰略需要每一細分品牌的市場容量足夠大,能夠為企業帶來相應利潤。若該細分市場的容量極小,不能充分支撐企業品牌的推廣和生存需要,無利可圖,那么運用多品牌戰略弊大于利,只會拖累企業。
5.順應市場變化,隨時調整品牌數量,切忌貪多。多品牌戰略重點強調“品牌在精不在多”。隨著時代進步,消費者消費觀念不斷改變,消費需求也逐漸變化,企業要不斷順應市場需要,調整品牌定位,剔除零效益品牌或給企業帶來的效益不大的品牌。如寶潔公司就在做“瘦身運動”,要剔除那些投資回報率較低的品牌以減少管理成本,從而集中優勢資源發展主力品牌。
(二)新常態經濟下對我國企業多品牌戰略的發展建議
新常態經濟下,企業要時刻以辯證的視角來對待多品牌戰略,不僅要善于利用多品牌戰略的各種優點,還要學會規避多品牌戰略的各種弊端,真正做到揚長避短;不僅要關注企業利潤增長的速度,更要不斷提高企業發展的質量效益,真正做到健康可持續發展。以下是對我國企業發展的幾點建議:
1.由以上分析可知,多品牌戰略在一定程度上優于單品牌戰略,能夠增加企業的銷量和利潤,但我國企業必須明確多品牌戰略的適用條件,對企業和本行業有清晰認識和定位,結合自身實力綜合考慮,切忌盲從;同時也要避免固步自封,盲目自大。
2.強化以顧客為導向的市場調研。多品牌戰略實施的一個條件就是需要對顧客的需求有充分了解。我國企業需要不斷加強市場調研,加大對消費者需求的研究投入,準確定位顧客需求進而輔之以廣告來擴大宣傳,而不是單純依靠提高廣告密度來培育市場。
3.要不斷提高品牌定位的能力和品牌營銷管理能力,可以適當借鑒品牌經理制。如果企業自身實力允許,可通過品牌經理制為每個差異品牌量身打造一套發展模式,綜合品牌實力必會大增。
4.要不斷提高自主創新能力。利用當地優勢,集中資源發展優勢品牌,不斷進行品牌整合與創新,同時不斷強化以顧客需求為導向的營銷觀念和營銷創新能力。
5.準確抓住顧客的消費心理且產品優質是推動一個品牌走向成功的必要前提。因此,我國企業還需在開創新品類的同時不斷提高產品品質,生產適銷對路的產品,而不能僅僅依靠多品牌的空殼子。
參考文獻
[1]旭.淺談企業多品牌戰略[J].合作經濟與科技,2014,(22):74-75.
[2]湯向東.試析寶潔品牌[J].經濟論壇,2012,(3):171-172.
[3]呂承超,孫曰瑤.多品牌戰略內在機制的經濟分析[J].經濟經緯,2011,(6):121-125.
[4]陳祝平.品牌管理[M].北京:中國人民大學出版社,2004:204-205.
[5]孫曰瑤,劉華軍.經濟永續增長的品牌經濟模型[J].福建論壇,2006,(2):67-71.
[6]賀芳.寶潔公司的多品牌營銷[J].管理科學,2008,(11):171.
[7]李穎.從寶潔公司看企業的多品牌戰略[J].中國商界,2010,(2):269.
公司品牌推廣戰略范文第6篇
1. 研究背景、目的和意義
(1) 研究背景
不同的體育用品生產商依托其各自品牌所表現的體育精神而被消費大眾所認可, 并以此作為企業發展的源動力及目標導引。而就體育用品品牌在世界范圍內的市場表現來看, 中國本土的體育用品品牌在世界市場的競爭力明顯不足。與此同時中國的體育用品生產企業一直以“制造大國, 品牌小國”的尷尬身份屈居體育用品微笑曲線的最底端。這使得中國的體育用品生產企業不得不面對企業產品技術研發、品牌塑造以及自主品牌國際化的棘手問題。而隨著2008年北京奧運會的閉幕, 我國自主體育品牌卻不約而同的出現產品銷售業績井噴式增長, 且在奧運會之后, 我國體育品牌的整體知名度有了很大程度上的提高。據中國體育用品業聯合會在《中國體育用品信息》雜志中的報道, 中國國產體育用品品牌于2009年底開始紛紛爭先搶購國際知名體育用品品牌, 擴充其國際化發展的經營網絡。從2009年7月李寧收購凱勝 (Kason) 品牌羽毛球拍、運動服及運動配件等業務, 到8月安踏收購意大利高檔運動品牌“菲樂”, 再到2010年1月, 特步運動品牌在新加坡、泰國、馬來西亞等地以區域總代理方式進行國際化經營。種種跡象表明:中國國產運動品牌的國際化時代到來了!
而縱觀世界體育用品市場表現及發展趨勢, 全球體育用品行業約有2670億美元的市場銷售表現。其中美國一國達到700億美元, 而亞洲居民總人數是美國的10倍, 市場表現卻只有490億美元?？梢娒绹w育用品產業的興盛及亞洲市場的潛在發展空間。而就體育用品市場準入標準來看, 國際著名體育用品品牌紛紛投入年均數千萬美元的巨額科研費用, 以提升產品的科技水平, 并藉此掌握和提高體育用品產業內的市場準入門檻, 贏得主動權, 因為標準是產品的關鍵所在, 標準化程度及水品直接反映了產品的質量。
PUMA公司成立于1948年, 從20世紀90年代初期的瀕臨破產到2008年的經營業績達25.242億歐元的市場銷售額。其企業扭虧為盈并實現長足發展的企業經驗儼然受到業界的一致認可。而近年來的品牌多元化策略實施, 更為公司的發展注入新的活力。成為國際體育用品品牌經營發展及品牌國際化的典型代表。
在這樣的矛盾時刻, 中國體育品牌國際化的市場戰略選擇及產業內核心技術研發和提升等問題, 就成為不可忽視的軟肋, 凸顯在中國數以萬計的體育用品生產商眼前。而本文通過對成熟的國際化體育用品公司PUMA的系統分析研究, 著眼于其市場策略選擇與實施和產品研發等方面的成熟經營與管理經驗, 期望給國內體育用品生產企業在其自身的國際化進程中以幫助與啟示。
(2) 研究目的和意義
正如研究背景中的闡述, 由于我國體育用品生產企業面臨的現狀及奧運會的成功舉辦和后奧運效應給予我國體育品牌的興起機會, 我國國產體育品牌的國際化時代到來了。所以在這樣的時刻, 筆者撰寫本篇論文, 以期給國產體育品牌一些企業品牌國際化問題上的其實啟示。
就PUMA體育品牌而言, 其是一個成熟的國際化體育用品品牌, 擁有豐富的品牌國際化管理經驗, 及依托其強大經營網絡實施的切實可行的國際化公司及市場策略。通過對PUMA品牌的系統分析, 筆者初步總結出PUMA企業關鍵時期發展策略的關鍵所在。且筆者于2006年曾任PUMA品牌門店暑期專職促銷員, 對于PUMA品牌的經營風格和品牌文化有切身地感受。所以對于PUMA體育品牌的研究可以融入筆者的相關體會, 更加切合實際的對于論文的研究課題進行探討, 并對國產體育品牌在國際化路線中可能會遇到的問題進行較為中肯的分析。藉此, 為中國同類企業的發展思路及相關方法提供些許的建議。
2. 研究過程及主要研究方法
本文撰寫過程中的數據資料均來自PUMA公司官方網站的企業年報及相關財務、市場年報。故在數據分析過程中秉持真實、有效、權威的數據分析原則, 進行PUMA企業關鍵時期的財務及市場表現分析。在分析過程中, 通過筆者對相關文獻資料的整理、匯總及翻譯。較為清晰的展示了PUMA體育用品公司1998-2009年的公司實際經營狀況。并以此作為數據支撐, 進行客觀的問題整理和分析。
筆者分七個部分對文章進行撰寫:
第一部分, 緒論, 闡述了筆者的研究背景、目的及意義, 簡要介紹了本文的研究過程及主要方法和撰寫思路。
第二部分, 當今體育用品概況及PUMA企業現狀, 介紹了現今國際體育用品市場的主要概況及PUMA公司在世界體育用品市場的概況。通過國際體育用品市場概述、特點及存在問題等方面分析國際體育用品市場。針對PUMA公司的公司產品路線和相關市場表現分析了PUMA公司的企業現狀。
第三部分, PUMA品牌及其市場戰略選擇分析, 通過分析PUMA公司的企業文化及理念的改變;關鍵時期的市場表現及策略選擇分析;相關經營管理經驗及規律分析等, 介紹了其國際化經營的相關經驗。
第四部分, PUMA的發展趨勢預測及其潛在的企業發展風險分析。系統地分析了其主要時期的市場表現及原因?；赑UMA公司1998-2009年的官方年報, 主要通過時間序列分析方法分析了1998-2008年PUMA公司的市場表現, 并以此預測了2009年的PUMA經營業績。同時利用2009年PUMA公司實際市場表現, 進行與預測數據的對比, 并通過多元線性回歸模型分析其出入原因和影響因素。以此分析其所選擇的市場戰略意義。
第五部分, PUMA的發展歷程對中國體育用品國際化路線的啟示, 利用SWOT分析法分析了我國體育品牌相應的國際化進程以及中國體育用品生產企業國際化道路上應注重的核心問題解決方案等。
第六部分, 結語, 給出了筆者對于中國體育用品品牌國際化道路中可能面臨的相關問題的解決方案和建議。
3. 文獻綜述
關于體育用品的定義, 李萬來在其《體育經營管理概論》一書中定義為用于開展體育活動, 又具有體育特性的各種物品的總稱, 如體育服裝、鞋帽、場地、器材、設備等。其主要從體育用品的概述、體育用品企業的生產管理、營銷管理等方面對體育用品的經營管理作一論述。
李懷標在《體育科技文獻通報》上發表的《國際體育產業的概況及對我國體育產業發展的啟示》一文中指出的發達國家體育產業的發展數據, 以及周明清、周詠松在《福建體育報》中發表的《我國體育用品產業的現狀及發展戰略研究》一文中闡述的中國體育用品消費指出的數據對我國體育產業情況概述的分析提供了數據來源。而《中國體育用品信息》雜志2009年11月及2010年前四個月的期刊中發表的文章則為本文關于中國體育用品市場的相關文段的撰寫提供了參考資料。
德國商業銀行2008年末所做的對于世界運動鞋、服市場的市場份額統計則展現出當今全球體育用品市場份額歸屬的概況。對于國際體育用品市場發展趨勢的分析, 中國體育用品業聯合會在其直屬雜志《中國體育用品信息》2010年4月刊中指出:全球體育用品行業約有2670億美元的市場銷售表現。就體育用品市場準入標準來看, 國際著名體育用品品牌紛紛投入年均數千萬美元的巨額科研費用, 以提升產品的科技水平, 并藉此掌握和提高體育用品產業內的市場準入門檻, 贏得主動權, 從而進行有利的市場競爭。
對于PUMA公司的市場策略分析, 黎沖森在經理人雜志第163期及145期中指出:PUMA公司利用其市場策略僅用一年時間便還清了高達2.5億美元的負債, 并按部就班的完成了公司階段性目標。且在PUMA公司1998-2008年度官方年報中PUMA將其采取的四階段公司目標及市場策略進行了詳述。這對本文撰寫提供了至關重要的數據支撐。而在2009年4月出版的《The Puma Story》, 作者Rolf-Herbert Peters從PUMA公司的成立, 創始人的家庭以及PUMA發展沿革等方面系統地闡述了PUMA公司的公司文化、企業經歷以及未來趨勢等方面的內容, 為本文PUMA第三部分從公司文化層面分析PUMA提供了有力的文獻資料參考。
二、當今國際體育用品市場概況及PUMA企業現狀
1. 世界體育用品市場現狀
(1) 國際體育產業情況簡述
每四年一度的奧林匹克運動會是集中體現世界各國體育運動競技水平的國際性體育盛會, 各國通過對“更高、更快、更強”的奧林匹克精神的理解不斷的涌現出優秀的體育運動選手。而隨之水漲船高的卻是社會大眾對體育精神的追捧。而居于這種追捧, 體育用品消費自然而然成為了最能代表社會大眾對自身對體育精神的理解。據調查顯示, 西方主要發達國家的體育產業經濟已經成為其國民經濟的主要增長點。且世界體育產業較為發達的國家多為西方國家, 而這種態勢在公眾體育熱情持續高漲的今天, 亦有隨之繼續增長的趨勢。這意味著國際體育產業的市場潛力巨大, 體育產業在未來會扮演更加重要的經濟角色。
而與體育產業相關的各個領域, 如體育用品市場、體育賽事市場、體育博彩業等等, 亦由于體育愛好者熱情的不斷高漲而在這種日趨升溫的體育產業經濟熱潮中展現出令人欣喜的發展態勢及潛力。
(2) 國際體育用品市場特點
體育用品是指用于開展體育活動, 又具有體育特性的各種物品的總稱, 如體育服裝、鞋帽、場地、器材等。而對于世界大部分的體育愛好者來說, 服裝鞋帽等體育用品是其購買的重點。以對體育運動精神的追求和自身體育鍛煉為購買動機的大眾消費者每年都會從琳瑯滿目的體育用品商店購置大量運動鞋、運動服, 以及籃球、足球等必備的體育用品。而國際上主要的體育用品生產企業, 其各自的經營重心亦是這些與大眾生活息息相關的體育運動必備產品。
以上兩圖源自2008年德國商業銀行對世界第二大體育用品品牌Adidas所作的資產調查中涉及的運動服裝及鞋類兩大類最主要的體育用品產品的國際市場份額分析?？梢钥闯?
①國際體育用品市場呈現雙雄并立, 多強并行的局面
以運動服裝和鞋類為最主要消費品的國際體育用品市場中, NIKE以總計38%的市場份額遠遠領先于位居第二名Adidas 22%的市場占有率。而緊隨其后的PUMA、REEBOK等國際一線品牌的市場占有率差距均在1%左右。這使得世界體育用品市場在當今市場競爭愈演愈烈、消費者選擇偏好變化加速的市場環境下, 各個體育用品生產商不得不想方設法迎合消費者的口味創造新的利潤增長途徑以面臨激烈的市場競爭。
②國際體育品牌企業定位分野明顯
對于不同的國際化體育品牌來講, 瞄準不同的目標市場是企業參與市場競爭的關鍵。正如圖中所表露的情況, 除PUMA等眾所周知的老牌體育產品生產企業實行了多元化體育產品生產策略, 其余諸如New Balance、Columbia都有其各自明確的市場定位。
③國際品牌領銜, 中國國產品牌難分杯羹
對于競爭激烈的國際運動產品市場, 國際知名品牌幾分天下, 而中國自主國產品牌在國際主流市場的市場份額微乎其微。而被美國市場研究機構《體育用品情報》 (SGI) 評為2007年國際綜合類體育用品行業企業市值總計排名第四的李寧體育用品公司在兩大主流體育用品市場上的占有率竟然不及Asics、Quick Silver等市值落后于它的國際體育用品生產企業。這與我國體育市場起步較晚, 自主創新技術及品牌概念不強等諸多國內體育用品生產企業所面臨的疑難問題有著密不可分的關系。
⑤世界發達國家體育產業發展良好
美國是全球體育產業最發達的國家, 其2005年體育產業總產值占全年GDP的4.37%;英國體育產業年產值近200億英鎊, 每年提供80萬個左右的就業機會;而一向熱衷于足球事業的意大利, 其體育產業年產值達到了183億美元 (人均320美元) 。從這些數字中我們不難發現, 由于人民生活水平普遍較高, 發達國家公眾對體育休閑為目的的體育消費十分熱衷。而隨著每年世界各種不同級別的體育賽事的舉行, 公眾的這種體育熱情似乎有增無減。
但相反, 由于改革開放時間較短, 體育消費市場體制不成熟, 我國公眾對體育運動的認識以及對體育休閑消費的支出并不很高:據預測, 我國2010年體育產業年產值將占GDP的0.03%, 與美國2005年時4.37%相比, 可見我國體育產業發展的滯后現狀以及其在未來潛在的較大增長潛力。
2. 我國體育用品市場現狀
(1) 我國體育產業情況概述
中國體育產業隨著改革開放程度的加深和我國公眾對體育運動及體育文化的不斷深入的重視而呈現出欣欣向榮的發展局面。以體育用品行業為例, 其總計消費支出已經占到了中國日?；旧钕M之外重要消費支出的第六位;而中國體育用品行業年出口額更是以每年20%的規模增長。從這個數字不難看出, 中國體育產業的增長速度及市場潛力不可小覷。2008年奧運會的成功舉辦, 為中國體育產業的發展提供了良好機遇, 體育文化的概念深入人心, 大眾對體育運動的熱情超過以往任何時代。而隨之而來的是中國體育產業的蓬勃發展。諸如體育賽事觀賞、全民體育運動的開展以及近年來日趨成熟的體育博彩業等等都使我國體育產業的發展注入了新的活力。而諸如安踏、特步、匹克、三六一度等我國自主體育用品品牌開始進軍東南亞地區等國際市場, 亦從另一個側面表現出中國體育產業蓬勃發展的景象。就國民經濟而言, 體育經濟亦形成了我國又一個新的經濟增長點, 扮演著越來越重要的經濟角色。
(2) 我國體育用品市場主要特點
①外來品牌定位中高端市場, 國產品牌趨于低端市場
隨著我國人民生活水平的日益提高, 國外著名體育品牌不斷搶占中國市場。在當今中國經濟水平較為發達的一、二線城市的大型商場中, 放眼望去盡是NIKE、Adidas、Puma、Reebok等國際一線品牌。其定價大多在500-1000元的高端價位。而其品牌的消費顧客亦是較有經濟實力且對品牌專一度較強的都市白領, 或者家庭經濟較好且追求時尚品味的青年學生一族。
反觀我國國產品牌, 如李寧、安踏、特步、361°等, 雖然其定價大多在300-600元的中低檔位。但其商品的銷售額卻大不如在同一檔次的顧客群中外來國際品牌的銷售額。而針對這一點諸如安踏等較有市場預見性的國產品牌, 已經將自己的細分市場鎖定在了二、三線城市及沒有太大品牌要求的中小學生與老年人市場。
②國產體育用品品牌核心競爭力明顯較低
現今中國國產體育品牌冗雜、生產企業眾多。但對于體育用品生產方面的核心技術卻一直是仿造外來國際品牌。以至于出現產品技術同化、產品定位模糊等產品硬傷。由于缺乏核心技術, 我國眾多的體育產品生產企業多數采用OEM模式賺取少之又少的代工生產利潤。而對于自身產品技術的研發和產品品牌創建的思考卻無從下手, 致使眾多的國產品牌面對殘酷的市場競爭束手無策。
③國產體育用品生產企業品牌概念模糊
企業品牌代表的是自身企業文化所呈現給消費者的企業精神的外化。一個好的企業, 其企業文化必然獨樹一幟, 而外化到品牌層面, 其品牌必定吸引消費者以該企業的企業精神為追求。諸如Adidas公司的“Impossible is nothing”和PUMA公司的“Try it on!”等品牌廣告語所闡釋的企業文化一樣, 其企業依托此種企業精神不斷開拓, 進行品牌發展和提升。而其各自的忠實顧客亦以此種文化精神為消費動力進行產品的購買。
相反國內體育用品生產企業的品牌建設卻著實讓國人為之心寒。除李寧、安踏等國內一線的體育用品企業對代表其企業精神的品牌有較為全面的認識和利用以外, 大多數中國的體育用品生產商對自身的企業文化及品牌建設還沒有清楚地認識。至于自身品牌文化建設背后所帶來的巨大的潛在市場影響力和利潤就更加自愧弗如了。
④國產體育品牌產品定位不清晰
大多數中國體育用品生產企業對于自身產品定位存在誤區。對于市場細分的錯誤把握使得很多國內企業盲目的將產品冠以各種好聽的宣傳語進行市場宣傳。但究竟產品是為了哪個層次的顧客設計, 以哪種顧客群體為目標, 卻很少有企業可以說的清。由于體育品牌的消費焦點多集中于青少年人群, 而這一部分的市場利潤相比其他顧客群要大得多。從而, 很多國內企業只以炫目的廣告宣傳進行促銷。而忽視了企業長遠發展所需要的忠誠顧客培養的問題。這也就帶來了產品定位模糊, 沒有長期固定的目標顧客群等問題。
3. PUMA體育用品公司在世界體育用品市場上的現狀
(1) 現今PUMA產品的路線
從1948年在德國的一個偏僻小鎮誕生至今, PUMA作為歷史最為悠久的體育用品品牌之一, 其曲折的公司發展道路以及今日所取得的可喜業績, 無一不展示了一個健康、成熟、穩定的國際化體育品牌應具備的優良品質。而不斷創新的彪馬理念正是推動這種優良傳統不斷融合發展的源動力。這種創新的思想在PUMA現今時尚前衛而又不失運動風范的各類產品中表現的淋漓盡致。
現今的PUMA旗下產品緊跟時代潮流, 注重18-25歲的年輕人對時尚、另類、玩味等時尚流行風的偏愛, 將PUMA一貫引以為豪的嚴謹的體育用品設計理念融入街頭嘻哈流行元素。不斷創造出受當下年輕人追捧的“潮人”式的流行產品設計。將原本以“更高、更快、更強”為宗旨的體育精神與“新潮玩味時尚”的都市流行風相結合, 創造出各種新奇款式的運動產品。在創造公司效益的同時, 亦開創了一條體育與時尚相結合的彪馬式發展道路。同時, 彪馬的這種創新精神與其廣告語中“Try it on!”的嘗試精神不謀而合。使彪馬不但成為了最受年輕人追捧的時尚體育品牌, 同時也創造了彪馬式的生活方式?，F今的彪馬已不再是一個單純的體育用品品牌, 而是一種積極、進取、勇于嘗試和永遠站在時尚的風口浪尖的思想理念。正如同星巴克一樣, 彪馬創造出了屬于自己的生活文化。
(2) PUMA產品市場銷售狀況
①PUMA產品在全球市場的銷售情況
上圖是1998-2009年PUMA公司在全球市場的銷售額概況圖。其充分說明了近10年來PUMA公司的產品銷售狀況。由圖可知:
a PUMA公司在1998-2008年的十年間, 其全球市場銷售額翻了近4倍。
這一數字不得不讓我們感嘆, 其公司從上世紀90年代初期的瀕臨破產, 到2008年年銷售額25.242億歐元的市場銷售額。其成長速度可謂突飛猛進。
b PUMA公司銷售額每4年一個梯度躍進。銷售額從01年前的10億歐元以下到2005年前的20億歐元的銷售門檻, 再到2008年超25億歐元的全球銷售額, 其公司運營能力及財務、經營成本的良好控制能力是其公司不斷保持高速發展的秘籍。特別是2007年以來的國際金融危機似乎并沒有過多的影響到彪馬的年銷售額保持在25億歐元以上的銷售水平。
②PUMA產品在全球子市場的銷售狀況
圖2-6是1998-2008PUMA公司全球子市場銷售業績。由圖可知:
a 1998~2007年, PUMA公司在EMEA市場上的表現一路走好。保持較為穩定的增長態勢, 對于其占據固有的歐洲市場地位的先決條件。
b 1998~2007年, PUMA公司在美國市場經歷了2004~2006年的大幅波動, 但總體仍保持較好的上升態勢。
c 1998~2007年, PUMA公司在亞洲和太平洋市場, 或許因為公司戰略調整的原因, 其在03-05年經歷的一個市場寒冬期。銷售額不足2億歐元。而隨著亞太市場地位的提升, 從2006年開始其銷售額一直保持在5-6億歐元左右的銷售規模。
c由于2006年爆發的全球性金融危機, 使PUMA2007年在三個環球子市場均呈現銷售額下滑的趨勢。但其數額與基本好與06年同期水平。
三、PUMA及其市場戰略選擇分析
從PUMA公司的上述市場表現可以看出, 對于成熟的國際化體育用品公司, 面對激烈的市場競爭, 想要立足于行業前列必定要經歷數次波折和不斷的自我經營業績的突破。從而鞏固自身市場位置, 為自我發展謀求新的源動力。而當公司遇到發展瓶頸之時, 適時適當的調整產品銷售策略, 使公司產品進行升級換代則又是公司老板們不得不思考的問題。對于這樣幾個公司發展中的關鍵性問題, PUMA在其自身發展的同時尋得了符合自身發展需要及實際的市場策略與安身立命的所在。
1. PUMA的企業文化與體育理念的轉變
1948年的德國荷索金勞勒市誕生了一只其后讓世人慨嘆的美洲獅。秉承著公司“在這里, 消費者就是國王!”的經營理念, 公司創始人魯道夫·達斯勒開創了自己的體育用品公司——PUMA, 寓意為美洲獅。
1950年, 公司創立之初, 魯道夫先生就以顧客為市場導向進行公司的運作。這正迎合了同時期, 市場營銷學說的發展軌跡。也正因如此, 在20世紀50年代的世界體育用品市場上, PUMA以驚人的速度發展。在1959年公司營業額達到3億德國馬克, 經營業績在當時的世界市場上拔得頭籌的。
其實早在1927年, 時任ADIDAS財務和銷售負責人及首席會計師魯道夫先生就曾說過這樣的話:“努力工作, 永遠不滿足于任何成功。那些太過于知足的商人是不會有所作為的——一個真正的商人從不在他榮譽的溫床上酣睡。”從這樣的言語中, 我們亦可以看到PUMA公司之后之所以會突飛猛進地向前發展的原因——不斷的開創與不滿足于現狀的領導作風下形成的強硬的公司文化。
現今, PUMA公司作為世界第四大體育用品公司, 其不斷創新, 永不止步的作風依然支持者美洲獅在奇跡的山峰上攀爬。正如公司CEO莊臣·蔡茨所說:“我們的宗旨是——革新!”這種不滿足于現狀, 永遠向前的工作作風在PUMA幾十年的風雨變革中依然支配著PUMA人不斷創造奇跡。而“Try it on!”似乎是這種精神最好的外向特征。同時, 這種勇于嘗試的文化, 也正是當下年輕人所崇尚的生活作風。PUMA的公司文化正以驚人的速度融入到當下主流消費主體的生活點滴之中。
2. PUMA國際化經營的市場戰略選擇分析
(1) PUMA關鍵時期的市場表現
1998年是CEO莊臣·蔡茨上任后實行長期合作發展戰略的第二個階段的起始年。從這一年開始, PUMA公司的經營業績全面好轉, 并依托良好的發展態勢開始謀求時尚與運動相結合的PUMA式體育用品品牌發展模式。故本文選取1998-2008年的PUMA公司業務數據對其進行系統分析, 并在后文中利用2009年PUMA公司業務數據對其進行預測對比分析。
由圖3-3我們可以看到, 1998-2004年是PUMA公司業務改善以來的良好發展階段, 公司的毛利潤額一路攀升, 實現近6倍規模的增長水平, 且在之后的2008年達到13.066億歐元, 而同期體育品牌的龍頭老大NIKE公司的收益達到186億歐元。穩定而健康的銷售額飆升帶來的是與行業第一相差較少的營業收入和直接的凈利潤增長。從1998年的年凈利410萬歐元到2004年的2.573億歐元。其增長水平及速度無不令人稱道。而這其中對于公司內部的改革措施和縮編職工成本的改革都是不得不讓人思考的生意經。從2004年開始到2008年, 公司因為第三階段的經濟改善計劃成果初現, 銷售額繼續攀升。但其凈利潤占總利潤的百分比卻稍有回落?？梢钥闯? PUMA公司的經營業績及相關成本, 由于2006年爆發的全球金融海嘯而有所回落。但其總體仍然保持在2.3億歐元、占總利潤15%以上的高盈利水平。
(2) PUMA關鍵時期凸顯的問題
但高利潤增長率的背景下, 其總利潤及凈利潤年增長率卻病不盡如人意。其具體的市場問題如下:
①1998-2000年總利潤增長率及凈利潤增長率雙雙滑坡
從1993年開始, PUMA公司開始著力改變其市場策略, 大幅裁員、進行公司結構改革和產品路線調整。使得其經營業績一路攀升。到1998年公司長期合作發展戰略的第二階段開始之時, 其實施效果已經凸顯。得到了令人滿意的結果。而從第二階段開始運行, 由于其開始建設基于長期公司利益的發展平臺, 其在營銷和產品研發方面的投入成本加大使得公司利潤增長率下滑。
②2001-2005年總利潤增長率與凈利潤增長率呈現相似幅度的持續滑坡
從2002年開始的長期合作發展戰略第三階段正式進行。在不減少其短期的利潤收入的前提下, 進行市場和品牌延伸的潛能開發。同時, 通過有效的進行分權控制模式進行的公司改革確保了較高的利潤增長率。且由于PUMA開始進行體育與時尚文化相結合的路線, 其中投入的包括聘請設計師在內的一系列相關舉措和改革所耗費的經營成本是凈利潤增長持續下滑的一個主要因素。
③2006年后的總利潤增長率與凈利潤增長率呈現了不同的局面
2006年前后到2008年, 總利潤增長率經歷了波動性變化, 下降到了2007年的3.5%左右的水平。而凈利潤增長率卻顯現了負增長的趨勢。一度降至2008年的-13.5%的低谷。這其中由于公司在2006年開始了長期合作發展戰略的第四階段, 即旨在建造“最受歡迎的運動生活風格品牌”, 所以PUMA開始嘗試提供多元種類的體育用品以滿足不同人群的需要, 同時, 建立以獨特品牌定位為區分的公司形象。所以公司在以上方面投入了大量的人力物力。使得其利潤增長速度受到了限制。但從長遠發展來看, 這些短期投入對PUMA公司而言是有大有裨益的。
④PUMA兩種利潤增長率與其實際利潤增長情況背道而馳
由PUMA總利潤及凈利潤統計圖我們可以看出其總利潤一路攀升, 而凈利潤由于其市場策略的變化而有所回落。這亦導致其兩種利潤增長率全部下滑, 且幅度十分巨大。
(3) PUMA關鍵時期的市場策略
①大幅增長市場營銷費用及產品研發預算, 進行品牌文化和市場地位的提升與鞏固
1998年是PUMA長期合作發展戰略第二階段的起始年, 為了最終的建設目標。PUMA將產品研發預算由1997年占全年銷售額2.6%的比例提升至1998年的5%。這使得PUMA產品有足夠的資金預算進行產品設計與技術創新的改造。而從公司創立之初就視技術創新為企業推動力的PUMA在60年的發展歷程中也不斷認識到產品技術等軟實力的重要性。與此同時, 為了加大品牌文化的塑造, 在市場營銷費用方面, PUMA將營銷費用從1997年占銷售額10%的比例, 提升到了1998年占銷售額的16%的比例。據此以配合其采取的長期合作發展戰略的目標達成。
②建立“風險管理機制”, 以應對宏觀環境因素的變化對企業發展的影響
1998年5月開始, PUMA建立了較為完善的“風險管理機制”以應對法律、社會等宏觀環境因素的變化對企業發展的影響。此機制包含一系列綜合的管理計劃, 滲透到PUMA公司的營銷、采購、財務及組織等四大方面。通過對公司這四大主要部門的風險管理進行對公司發展及其延伸風險的控制。通過“OSAM計劃”, 即目標 (Objective) 、策略 (Strategy) 、行動 (Action) 、計量 (Measure) 等四個角度進行全方位的公司發展監控。以應對諸如法律、貨幣匯率以及市場全球化和公司國際化所帶來的影響。
③PUMA運動精神與時尚風潮完美結合, 創造體育用品新市場
從1998年簽約德國著名設計師Jil Sander、2000年簽約名模Christy Trulington為旗下品牌NUALA (云響) 瑜珈產品代言, 再到2002年簽約日本設計師三源康裕設計MY系列潮流板鞋。PUMA的運動精神與時尚風潮漸漸融合, 形成新的PUMA體育文化。而這種時尚與運動的完美結合創造了新的體育用品發展道路, 使得PUMA在自身發展道路上找到了更適合自身實際及迎合市場風氣的PUMA式發展模式。而這一發展方式被PUMA發展、沿用至今, 成為PUMA不斷創造新的銷售奇跡的中流砥柱。
④死放緩追求利潤增長, 努力打造企業未來發展平臺
2003年后的PUMA呈現出總利潤增長率與凈利潤增長率快速下滑的局面, 甚至出現凈利潤增長率-13.5%的現象。究其原因, PUMA在2005年提前完成長期合作發展戰略第三階段之后, 已成功建立了以“體育生活風格”的細分市場。著眼于未來發展, 其第四階段目標旨在擴充產品種類、擴充區域市場以及擴充非PUMA品牌店 (旗下子品牌) 的三種市場策略以構筑其“建立全球最受歡迎的體育生活型體育用品公司”的目標。從而真正形成PUMA苦心經營的服務于未來公司利益的發展平臺。
3. PUMA國際化經營的經驗及規律
(1) 分階段進行公司品牌重塑, 造就獨特企業文化
PUMA公司依據自身實際, 進行一系列行之有效的改革。其中最重要的就是重塑其品牌形象及企業文化。1948年公司建立之初以嚴謹的工作作風和高質量的產品贏得顧客的追捧。而由于市場競爭的加劇, PUMA公司在上世紀90年代初期由于過于固守傳統, 產品線單一以及冗雜的公司組織結構, 使得其瀕臨破產邊緣。而現任CEO莊臣·蔡茨一上任便意識到了這一桎梏。隨即進行大刀闊斧的組織結構改革, 尋覓公司產品的新市場利用為期17年分四個階段完成的長期合作發展戰略對公司的品牌文化進行重塑。
通過第一階段目標, “回復盈利能力, 建立堅實的財政基礎”的成功實現, 在擁有堅實的財務基礎的前提下, PUMA公司努力進行了以“成為最受歡迎的運動生活型品牌”、“成為世界上最受歡迎的運動生活型品牌”、“成為最受歡迎的體育用品公司”為目標的長期合作發展戰略的后三階段改革。并預期在2010年完成全部計劃, 實現全面提升PUMA公司在世界體育用品品牌中的地位, 實現公司多元化產品類型及提升獨特市場及公司形象定位的最終目的。
按階段的穩步進行企業文化的再塑造, 對于一個行將朽木的國際化品牌來講是讓其重新煥發青春活力的最徹底以及最直接的方式。利用固有市場進行階段性改革使老化的公司理念得以提升, 讓大眾認識到一個全新的國際化品牌。同時, 將產品設計與時尚結合, 以創造體育用品企業獨特的體育文化。
(2) 調整組織結構及公司業務以提高盈利
針對公司持續虧損, 債務累累的情況。公司通過企業組織調整以降低人力資源成本的浪費和提高工作效率;對全球業務進行重組, 刪減虧損業務;調整財務結構, 開源節流, 進行經濟效益的提升;生產部門外包到中國等人力成本低廉的發展中國家, 降低生產成本, 實行低成本戰略;不追求近期的盈利增長, 著眼于建立穩固的財政基礎。通過一系列行之有效的措施, PUMA公司僅用了1年時間便扭虧為盈, 并還清了高達2.5億美元的巨額債務, 并在接下來的幾年按部就班的實現了階段目標。
對于發展進入瓶頸期的公司, 對現有業務及組織進行重組以獲得較高工作效率及盈利的做法可以最大程度的優化公司經營結構。繼而在銷售量持續下滑的情況下進行二次盈利, 扭轉虧損狀態。
(3) 著力進行品牌價值的提升, 明確市場定位
努力建立品牌價值, 加大對產品研發和市場營銷費用的支出, 以建立良好的品牌形象。力求塑造獨一無二的運動生活型體育品牌的市場定位, 并配合市場戰略在公司長期目標計劃的第二階段建立了建立商品選擇性分配系統以幫助產品更快、更精準的到達顧客手中。
通過對其市場開發和延伸維護等的控制及市場銷售監管等手段, PUMA已基本建立了其自主創造的“運動生活型體育品牌”的品牌形象, 這大大提升了其在體育用品市場的品牌價值。擁有明確的市場定位及細分市場。使得其產品的顧客忠誠度和銷售市場有穩定的目標點。
(4) 采用綜合策略全面升華品牌概念, 達到公司既定目標
PUMA在其長期合作發展戰略的最后一個階段施行產品類型延伸、區域市場延伸及非PUMA品牌 (旗下子品產品延伸等三大市場策略) 從而全面提升PUMA公司在世界體育用品品牌中的地位, 成為世界體育用品產業中三大領導品牌之一, 同時實現公司多元化產品類型及提升獨特市場及公司形象定位的最終目的。完成公司品牌文化等等各個方面的全面轉型。
通過發展公司關于產品的三大市場戰略, PUMA公司將在穩步提升經營業績的同時, 完美的進行公司轉型從而真正意義上的品牌轉換。這對其在未來體育用品市場的發展將奠定堅實的基礎。
四、PUMA的發展趨勢預測及潛在風險分析
為了可以更好的揭示PUMA公司在未來發展中存在的問題, 我們可以假設其2009年公司年凈利潤率及公司年凈利潤增長率未發布, 從而根據PUMA公司近年的經營業績我們可以運用統計學的計量方法進行預測其在2009年的經營表現。從而與其在2010年年初公布的2009年PUMA公司年報數字進行對比, 以找出在公司實際經營中, PUMA公司應該著重注意的發展問題, 以及其相應新策略的現實意義。
1. PUMA公司經營情況相關指標預測及對比
線性趨勢預測是統計學中預測現象隨著時間推移而呈現出穩定增長或下降的線性變化規律的統計學
研究方法。通過此種方法預測PUMA公司2009年的凈利潤并推出反映其公司盈利能力的重要指標——年凈利潤率, 繼而推出其凈利潤增長率。
線性趨勢預測公式:
依據PUMA公司1998-2008年財務年報, 我們可知:
依據相關系數公式推算PUMA公司1998-2008年年凈利潤與年總利潤的線性相關系數, 其結果分別為0.914及0.982, 均0
通過對1998-2009年PUMA公司年凈利潤增長率的計算, 得出以下數據:
由圖可知, 通過線性趨勢預測法預測其2009年凈利潤增長率為48.1%, 但其實際增長率卻為-45%, 將近100%的下降差距, 這無不讓每一個人心中有一個疑問:為什么通過科學預測的結果與其實際數值出入甚大?
(1) 預測值表現與實際值結果大相徑庭, 宏觀經濟環境因素影響巨大
按線性趨勢預測法, PUMA公司2009年預測年凈利潤為3.4483億歐元、總利潤為14.814億歐元, 但據其公司年報, 2009年的實際年凈利潤為1.282億歐元、總利潤為12.624億歐元, 其結果相差近100%。這與當今全球金融危機的影響不可分離。由于全球化經濟危機, 各行業的國際市場行情均處于恢復階段, 故在國際體育用品市場上, PUMA各類型產品總計品牌銷售業績下滑6.4%, 超過2.6億歐元下滑幅度。
(2) 公司OSAM計劃的繼續實施加大公司經營成本, 使公司利潤下滑
2008年后的PUMA度過了其60歲生日, 同時, 在全球市場上, 其繼續實行自己的OSAM計劃, 以打“全球最受歡迎體育品牌”。這使得PUMA在其發展的經營成本上壓力大增, 從而公司利潤稍有下滑。
(3) 年凈利潤增長率下降, PUMA公司企業擴張及發展速度受阻
如前文所述, 凈利潤增長率反映了企業實現價值最大化的擴張速度, 是綜合衡量企業資產營運與管理業績, 以及成長狀況和發展能力的重要指標。就PUMA公司而言, 其實際增長率同比2008年下降了44.9%。表明其公司由于宏觀經濟因素及自身發展需要, 2009年的企業發展速度放緩, 將更多的資源投入到鞏固當今市場地位上去。依據2009PUMA公司經營管理年報, 其企業現金流達到2.558億歐元。這以結果使得PUMA公司在未來幾年之內的可利用發展資金充足, 財政狀況穩固。同時, 由于其戰略得當, PUMA公司繼續占有國際體育用品市場較高梯位。
(4) 多因素影響利潤增長, 使得公司在發展過程中較難保持持續盈利
由于PUMA公司2009年實際凈利潤與預測凈利潤表現的大相徑庭, 我們進一步借助多元線性回歸分析模型, 選取2009年公司設計研發支出與公司年銷售額作為相關因素, 探討其同年實際凈利潤增長的變化原因。
首先建立多元線性回歸模型函數:
y=β0+β1χ1+β2χ2+ε, (多元線性回歸模型函數)
其中y表示凈利潤, χ1, χ2分別表示企業的研發支出和企業年銷售額, β0, β1, β2是模型的參
數, ε為誤差項。為方便計算, 我們給出PUMA公司1998-2009年的企業年營銷及零售費用支出和年銷售額 (見圖2-5) :
通過建立凈利潤y, 企業營銷及零售費用支出χ1和企業年銷售額χ2之間的線性回歸方程, 通過Microsoft Office Excel 2003軟件計算處理, 得到如下回歸分析結果:
而根據分析結果F=148.7261, P值均小于0.05的檢驗值表明, 所建立的模型中, 凈利潤與企業營銷及零售成本支出和年銷售額之間的線性關系顯著, 與企業營銷及零售成本支出成負相關關系, 和年銷售額支出成正相關關系。R2=0.973809也表明在影響凈利潤取值的變差中, 有97.38%可以由企業營銷及零售成本支出和企業年銷售額之間的線性關系來解釋, 或者說, 在企業凈利潤的變動中, 有97.38%是由企業營銷及零售成本支出和企業年銷售額決定的, 可見凈利潤與企業營銷及零售成本支出和年銷售額之間有較強的線性關系。在殘差值檢驗中, 其標準化殘差的絕對值都小于2表明, 誤差項ε是服從正態分布的假定成立。
其中回歸系數的實際意義為:
表示, 在企業年銷售額不變的條件下, 企業進行研發投資, 每投入1百萬歐元, 凈利潤會減少0.60888百萬歐元;
表示, 在企業投入研發的支出不變的條件下, 企業年銷售額每增加1百萬歐元, 凈利潤會相應增加0.251316百萬歐元。
因此, PUMA公司2009年凈利潤實際值與預測值大相徑庭的原因亦與其實施OSAM計劃而大力投入產品營銷等相關成本及2009年實際銷售額下降大約1.679億歐元不無關系。因而對于公司發展計劃投入成本及銷售額促進等方面的控制是其今后發展要著重考量的影響公司凈利潤及凈利潤率的重要因素。
2. PUMA公司未來發展風險及當今市場對策略析。 (1) 未來市場發展問題分析
(1) 未來市場發展問題分析
在當今全球商業市場尚未完全回暖的今天, PUMA體育用品公司的戰略對策使得其盡管短期發展受阻,
但是發展潛力十足, 但仍需注重幾個實際問題
①注重品牌定位的同時, 注重商品流行趨勢及消費者偏好轉變
PUMA定位于休閑運動品牌, 其目標一再被公司CEO重申為建立“The Most Desirable Sportlifestyle Company”。隨著公司OSAM計劃的階段性成功以及相繼實施, PUMA公司正大踏步的向該目標前進。而近幾年時尚潮流不斷加速的轉變, 使得PUMA公司必須瞄準消費者心理及體育休閑商品流行趨勢。但從2008-2009年PUMA品牌門店的商品情況來看, 其體育商品與流行元素的結合不再像2008年之前那樣完美與新穎。同時, 店面布局亦顯凌亂。這與其2009年的經營狀況衰退有著直接關系。故其在把握好自身發展方向的同時, 應更多的關注諸如消費者產品偏好的改變及店面布局等細節因素的影響。從而進行公司長遠發展。
②注重宏觀經濟變化, 加強公司資源配置管理
由于全球金融危機的影響尚未完全消失, PUMA公司在應對全球金融危機方面采取了成本控制項目, 以控制公司各方面的資源損耗。但其仍需注意調整公司生產資源及企業產品類型分配等問題。以提高產品收益, 從而減少低效益產品種類。同時, 合理配置全球市場細分, 重點培養潛力市場, 鞏固優勢市場, 以達到公司目標。
(2) PUMA公司當今階段策略的現實意義
PUMA公司通過精準的品牌定位及公司面對當今市場宏觀環境, 采取的中長期OSAM計劃及短期的成本控制項目使得公司經營狀況得到明顯的扭轉提升與平穩保持。這使得公司在長期發展的未來若干年可以憑借優良的財務資產狀況, 及精準的營銷手段進行市場長期擴張。而就投資者而言, PUMA公司穩固且平穩的股票市場表現亦給予投資者以信心。依據2009PUMA公司管理年報, 盡管受金融危機及公司銷售業績下滑等不利因素影響, 其股價依然65.2%的速度增值至2009年的231.84歐元, 使其總市場融資資本達到約35億歐元?？梢娡顿Y人對其未來商業發展前景的看好。
故, PUMA公司所采取的發展計劃對于公司有著重要的發展意義, 其未來在國際市場上的發展令人拭目以待。
五、PUMA的發展歷程對中國體育用品國際化路線的啟示
1. 國內體育用品品牌國際化的SWOT分析
2. 對中國體育用品品牌問題現狀解決對策
通過對PUMA公司的市場策略分析, 我們可以從中借鑒到很多已經得到實踐證實的有效的市場策略。這對我國國內體育用品生產企業國際化的發展很有指導性及借鑒作用。
(1) 注重品牌文化的塑造和品牌價值的提升
如前文所說, 品牌文化是企業發展的精神導引, 其作用是推動企業不斷向前發展以創造出適合大眾消費的優秀產品。而品牌價值則是衡量企業產品對世界市場貢獻作用及品牌實質經濟價值的有效體現。注重我國體育用品品牌的品牌文化及品牌價值, 不僅可以給前途迷茫的眾多國內企業以指路明燈, 更實際的, 其對企業產品的銷售有極大的促進作用。通過品牌文化的塑造, 消費者可以清楚的意識到產品的內在精神, 在追求產品技術的同時更加注重產品內在精神的消費。從而全面提升企業產品的文化底蘊。這對于品牌價值的提升則發揮著推波助瀾的積極作用。
(2) 注重培養企業核心競爭力
企業的核心競爭力是企業產品的命脈。PUMA公司通過重視研發其產品的核心技術而不斷推陳出新, 擁有大批忠實顧客和立于不敗之地的高端產品?？梢姾诵募夹g對于中國體育品牌國際化的不可忽視的作用。而中國企業由于種種原因置產品的技術研發于不顧。故中國國內體育品牌應注重產品研發等制造成本方面的投入, 以研發高端技術, 培養核心競爭力。
(3) 積極開拓新市場, 以應對殘酷的市場競爭
通過走時尚與運動相結合的產品路線, PUMA贏得了大批的年輕消費者的鐘愛。而這個極具潛力的消費群體每年給PUMA帶來的
(4) 建立完善的產品監督管理系統, 以實行精準銷售, 降低經營成本
OSAM計劃以及商品選擇性分配系統的建立降低了企業經營風險以及產品零售成本和效率。由于我國體育廠商整體盈利水平不高, 故建立降低成本的產品監管系統和精準銷售系統可以大大降低經營成本, 以提高盈利水平。
六、結語
通過對PUMA公司的系統分析, 我們可以看出, 體育品牌的品牌文化是推動企業發展的重要力量。而其各自背后蘊藏的個性化的體育精神則是人們追逐該品牌文化的緣由所在。國產體育品牌在各自的品牌文化塑造和產品生產管理方面還較不成熟。通過對成熟國際化體育品牌的研究我們可以借鑒和汲取優秀的國際化管理經驗, 從而在國內體育品牌各自的國際化進程中具體地結合自身實際形成各自不同的國際化道路。就像PUMA公司CEO莊臣·蔡茨先生所說:“國際化道路沒有相同的。”所以, 形成各自的國際化道路與品牌文化對亟待發函的中國體育用品企業來講是必經階段。而通過對國際化體育用品企業的研究會讓我們在這條布滿荊棘的道路上手握鐮刀大步向前。