財產保險公司簡介范文第1篇
摘要：2020年9月車險綜改實施以來，財產保險行業面臨著保費增速下滑、經營成本上升、盈利承壓等局面。財產保險公司要想更好地發展，就需要適應當前市場環境的變化，增強公司核心競爭力，成本管理是提升財產保險公司核心競爭力的關鍵舉措和有效途徑。但從目前財產保險公司成本管理工作實踐來看，成本管理還存在優化的空間，存在一些影響公司健康發展的問題。本文針對財產保險公司成本管理中存在的問題及解決對策進行了研究探討。首先闡述了成本管理的基本概念，分析了財產保險公司成本費用的特點。在此基礎上，結合當前市場以及車險綜改實際，深入研究了目前財產保險公司在成本管理過程中存在的主要問題。最后針對問題從提升成本管理意識、加強成本管理體系建設、優化成本控制模式、加強車險成本管理以適應車險綜改變化等方面，探討了解決問題的方法和策略，提出優化財產保險公司成本管理的有效對策。論文對于促進財產保險公司改善成本管理，推進財產保險公司可持續高質量發展具有一定的參考價值。
關鍵詞：財產保險;成本管理;問題對策
自2020年9月車險綜改以來，作為財產保險行業第一大險種的車險保費下降，成本上升，一定程度上導致財產保險公司綜合成本上升、承保利潤萎縮，行業競爭更加激烈。而成本管理作為適應激烈市場競爭的重要手段之一，在財產保險公司改善經營管理、提升綜合競爭能力方面發揮著重要的作用。財產保險公司應盡快適應行業變化，加強成本費用管理，不斷提升自身的盈利能力和經營管理水平。為此，本文以財產保險公司為研究對象，就如何提升公司成本管理能力展開研究。
一、成本管理的內涵
從財務會計角度來看，成本是指企業為達到生產、服務等經營管理活動的目的，所耗費的人、財、物等經濟資源的總稱，或者這些經濟資源的貨幣化表現。成本管理通常指企業在保證經營質量的前提下，動員和組織全體人員，對生產經營過程的各個環節進行高效科學的管理，力求以最經濟的成本消耗取得最優的產出成果;是管理、控制成本所開展的一系列活動的總稱。成本管理一般包括成本規劃、成本計算、成本控制、成本分析和業績評價等，涵蓋企業生產、技術、銷售、儲備和經營等各領域;涉及企業各部門的生產和經營管理人員，體現了系統性和全面性要求。成本管理對于促進節能增效、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體經營管理水平、提升核心競爭力具有重大意義。
二、財產保險公司成本費用的內容及特點分析
財產保險公司是經營風險的公司，作為保險人，與投保人（或被保險人）簽訂保險合同、收取保險費，并承諾對合同約定的可能發生的風險事故所造成的財產損失承擔賠償責任，具有負債經營的特點。財產保險公司在經營管理過程中發生的與業務經營相關的支出，都屬于財產保險公司的成本范疇，主要包括損失成本和費用成本兩大部分，損失成本是在保險合同約定的風險事故發生時，財產保險公司承擔賠償責任支付的成本，如：賠付支出等;費用成本是財產保險公司在保單銷售、內部經營管理等過程中發生的各種耗費，如：手續費支出、業務及管理費等。
相較于傳統的生產企業，財產保險公司成本特別是損失成本具有以下特征：一是不確定性。損失成本的產生以保險合同約定保險事故的發生為前提，而財產保險的風險事故具有復雜性，它的發生受自然災害、人為事件等影響，具有很大的不確定性、偶然性，有時甚至會造成巨額的損失。由于保險事故風險的不確定，損失成本也呈現極大的不確定性。二是成本周期長。在保險公司售出某一保險產品時，其相關成本往往并未全部發生，比如：在保險合同約定的所有保險責任期限內，保險公司均需承擔保險賠償責任，損失成本將在整個保險期限內都有可能發生，對于一些長期（超過一年）保單，成本發生的周期則貫穿保單全周期。
三、目前財產保險公司成本管理存在的問題
（一）成本管理意識淡薄
一直以來，我國財產保險公司更注重保費規模的增長和市場份額的增加，通過單純的價格競爭、費用投放搶奪市場;忽視成本管控，成本管理并沒有被提升到足夠重視的程度，甚至出現不惜成本搶奪業務保費的情況。比如：多數財產保險公司注重保費規模（特別是占比高的險種—車險的保費規模），業績考核指標中保費規模指標占據較大比重，體現保費至上的經營理念。車險綜改前，財產保險公司為了應對市場競爭、完成保費考核指標，盲目擴大市場費用投放，這種無序的競爭和擴張，導致公司成本大幅上升。車險綜改實施以后，雖然費用的盲目投放現象得到一定程度的改善，但商業車險責任范圍擴大、保費充足度下降，致使車險賠付率持續攀升，公司經營效益不斷下滑。這種重保費（以及市場份額）、輕成本管理的經營理念，偏離了保險業務發展邏輯，給公司經營效益帶來嚴重影響。
此外，財產保險公司對成本管理重要性的認識主要集中在財務等部門，公司基層一線員工對成本管理的全面性、重要性理解不到位，認為與自己關系不大，參與意識不強。財產保險公司成本管理還未能按全面性要求，真正做到全員參與，成本管理的成效不夠明顯。
（二）成本管控機制不夠健全
成本管理是財產保險公司經營管理的重要環節，對公司產品定價、市場競爭策略等將會產生重大影響。近年來，監管機關通過《保險公司管理辦法》等要求保險公司完善內部管理，健全成本管控機制，但實際工作中，各財產保險公司仍存在成本管控機制不健全的情況。
首先，成本管理制度不健全，未能形成公司內部多部門協作、靈活多樣的成本管理機制。部門與部門之間就成本管理情況缺乏有效的溝通和交流，成本管理不能全方位地涵蓋經營過程，未形成真實、全面的成本信息，難以為公司經營戰略決策提供有效的成本信息支撐。
其次，成本費用分攤方式較為粗放，未能真正體現成本動因，難以為成本結構分析提供精準的數據參考。目前，財產保險公司對于無法指向具體險種的公共費用等間接成本費用的分攤仍主要基于保費收入等業務量指標進行，導致保費收入高的險種，分攤的成本多，保費收入低的險種，分攤的成本少，沒有真正體現成本動因，各險種最終歸集的成本往往與實際的成本消耗存在偏差，不利于對成本結構的精準分析，難以滿足有效揭示成本影響因素、并及時實施控制的要求。
最后，成本約束激勵機制不健全。部分財產保險公司未能針對公司成本管理具體情況建立起動態有效的績效考核制度和業績獎懲機制。未能充分調動全體員工積極主動地參與公司的成本管理，基層一線員工的工作業績和公司成本管理目標相對脫節，員工參與成本管理的主動性
不強。
（三）成本控制模式有待優化
目前，財產保險公司主要采用全面預算管理的方式進行成本控制，以預算不超支為控制目標，未能建立有效的跟蹤糾偏機制，難以及時發現實際成本偏離預算的原因并及時糾偏。
此外，部分財產保險公司成本控制主要依靠財務等部門，未能充分調動各成本單元的積極性參與成本管控，提升公司經營管理效率。比如：在賠付成本控制方面，未能充分調動理賠部門的積極性、主動性，理賠部門成本管控意識不強，賠付成本的管控機制還不健全，理賠質量不高、賠款支出“跑冒滴漏”、未決估損不準確等情況仍然存在。甚至一些公司將理賠作為應對市場競爭的手段，放寬理賠質量要求和標準，直接影響了賠付成本的管控效果。在銷售費用控制方面，銷售費用配置更多側重市場競爭的需要，未能在多維度分類的基礎上，實施差異化的配置策略，確保資源向優質業務傾斜，提升費用使用
效率。
（四）車險成本管控模式難以滿足車險綜改要求
與其他行業不同，財產保險公司成本特別是賠付成本在保險產品銷售后的責任期間內才會發生，具有滯后性，保險產品定價更多地依據以前的經營情況和成本數據。車險綜改后，財產保險公司具有更大的車險定價自主權。在此情況下，定價的精準性將更多地取決于車險成本的準確性、可靠性，對成本數據、成本管理的要求越來越高。目前，各公司在現行的車險成本管控模式下，仍存在車險成本管理不到位、成本數據質量不高等情況，將直接影響后期車險定價的精準性、競爭性。此外，車險綜改以來，車險保費持續下降、綜合成本率持續攀升，車險整體經營狀況持續惡化。為滿足車險產品精準定價、降低理賠和運營成本等管控要求，扭轉車險經營虧損的局面，各財產保險公司需優化車險成本控制模式、提升自身經營管理水平。
四、加強財產保險公司成本管控的建議
（一）轉變成本管理理念，提升成本管控意識
財產保險公司應將成本管控與公司發展戰略結合起來，提升全員成本管控意識。一是立足長遠，基于服務公司創新發展戰略，提高認識，轉變保費至上、單純追求市場份額的經營理念，轉變單一粗放的成本管理理念，樹立科學高效、前瞻性、多元化的成本管理理念，充分發揮成本管理在公司經營管理活動中的作用，為公司穩健健康發展提供有效的支撐。二是加強對員工的培訓和引導，提高員工的專業能力和綜合素養，提升員工參與公司成本管理的積極性和主動性，提升公司整體成本管理能力。
（二）加強成本管理體系建設
一是財產保險公司應完善成本管理制度，規范管理流程，促使成本管理融入公司經營管理全過程，加強各部門的溝通協作，真正實現成本管控效果。二是健全成本規劃機制，建立透明、科學的資源配置規則，保障資源配置的系統性、聯動性，提高資源的利用效率，服務公司經營管理目標達成。三是優化成本管控機制。細化管理維度，健全成本分類控制機制，分析研究成本動因，明確成本標準，完善事前、事中、事后全過程成本管理規則，推進多維度成本核算，提升成本核算、成本分析的精細化水平，提高成本管理的有效性。四是完善成本激勵機制。獎懲結合，強化對成本控制過程和結果的考核，發揮成本考核激勵的導向作用，引導全體員工關注成本管理，調動公司上下積極主動地參與成本管理，促進成本管控目標的達成。
（三）加強關鍵環節成本管控，優化成本控制模式
財產保險公司應加強內部職能部門之間的溝通協作，優化承保、理賠以及運營等業務環節的成本管控，以實現最優成本管控目標。一是加強承保環節風險管控。在進行科學的風險識別和評估的基礎上，合理厘定費率，確定承保條件，靈活運用差異化的承保政策，積極獲取優質業務和優質客戶、選擇性承保暫時虧損的險種業務、淘汰明顯虧損且難以改變虧損局面的險種業務，發揮承保管控對公司業務經營結構調整的關鍵作用，從源頭上提升業務承保質量，控制承保后的賠付風險。二是加強理賠環節成本管控。加強理賠人員專業培訓，提升理賠隊伍專業水平。加強防災防損、定損核賠等理賠全過程管控，持續提升理賠質量，努力實現精準定損、精準理賠，擠壓賠付中的理賠水分;提高未決估損的準確率，準確反映各險種、各類風險的賠付成本;為各險種和各類風險的精準定價積累客觀、可靠的成本數據。三是加強銷售費用管控。財產保險公司應基于公司經營管理目標確定銷售費用配置政策，針對不同的險種業務、銷售渠道等實施差異化的資源配置策略，通過預算管理、費用過程性管控等措施進行分類管理、跟蹤，并進行多維度的分析、監控，提升費用資源的投入效益。四是加強業務管理費等運營費用的管控。統籌做好運營費用投入的事前規劃、過程管控、事后評價，減少信息不對稱，避免重復浪費投入，提供費用的利用效率。同時，加強網絡投保、智能定損等新技術的運用，提升客戶體驗，減少人工操作，降低線下運行成本，提高工作效率。
（四）優化車險成本管控機制，積極應對車險綜改影響
2020年9月車險綜改實施以來，財產保險行業商業車險責任范圍擴大，單均保費和保費充足度持續下降，導致商業車險賠付率的不斷攀升，雖然綜合費用率較綜改前有所下降，但不足以抵消賠付成本的上升，導致車險綜合成本率同步提升，經營虧損。為此，財產保險公司應加強車險成本管控，提升自身綜合競爭力，改善經營結果。一是加強成本管控，提升車險自主定價能力。車險綜改給財產保險公司帶來了更大的自主定價權，一定意義上，價格是成本和利潤的綜合反映，要想獲得具有競爭力的市場價格，財產保險公司就要加強車險風險識別和選擇能力，增強成本管控能力，為車險定價提供真實可靠的定價基礎。避免不惜成本、降低費率違規承保，用效益換規模，導致保險風險加大等情況發生。二是加強銷售、理賠環節的成本管控。車險綜改實施以來，綜合費用率下降明顯，一定程度上改善了以前各財產保險經營主體通過高額代理費用、高額費用返還等非理性競爭搶占市場的情況。但就目前情況看，費用返還、寬松理賠仍是各保險公司使用的競爭手段，抬高了公司經營成本，也導致車險成本數據與實際偏離，對精算、定價的準確合理產生一定的不良影響。同時這些非理性的競爭行為也存在合規風險，產生監管處罰等合規成本。財產保險公司應轉變經營理念，運用信息技術加強車險銷售、理賠環節成本管控，切實提升公司成本管控能力和經營管理水平。
五、結束語
在市場經濟快速發展的時代背景下，財產保險公司不僅要面對日新月異的市場環境變化，還要面臨日趨激烈的市場競爭，財產保險公司只有加強自身能力建設，提升綜合競爭力，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟、立于不敗之地。本文結合當前車險綜改對財產保險公司成本費用管理和經營狀況的影響，對目前財產保險公司成本管控的現狀和存在的問題進行了闡述和分析，并就如何完善成本管理制度、健全成本管控機制、優化成本管控模式進行了探討，提出改進建議，以促進財產保險公司提升成本管理的效率效果，增強公司核心競爭力。希望本文能夠為財產保險公司提升成本管理的效率和效果方面提供幫助，以幫助財產保險公司不斷完善和改進成本管理工作，推進公司健康可持
續發展。
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財產保險公司簡介范文第2篇
首先，確定公司的位置。位置選得好不好，對公司的形象、宣傳和業務的覆蓋面影響非常大。x經理跑遍了xx區的大街小巷，看遍了所有能夠租賃的房屋，最后將公司地址鎖定在xxx樓。選擇這里作為分公司的所在地，更便于我們擴大宣傳面，與車主進行面對面的交流和溝通，更利于我們開展財產保險業務。
其次，對房屋進行改建裝修。x經理帶著裝修隊伍，按照上級公司的規定和分公司的規范化要求，三番五次地對還是毛坯房的租憑屋進行了實地考察，幾次進行了方案設計和修改。從裝修開始，他常常以車為家，累了就在車上睡一會，餓了吃點快餐面，恨自己不能有分身法。幾個月來，x經理的衣服沒有一天干凈過，也沒有一天休息好過，回家陪家人吃頓飯對他的家人來說簡直是一種奢侈。xx分公司就是在這樣的工作狀態下，才在短期內裝修出了滿意的效果。
第三，招聘培訓公司人員。公司能不能開展好業務，人是最關鍵的因素。x經理在做好公司硬件籌備工作的同時，積極在社會上物色招聘優秀的保險人才進分公司。從11月1
日開始，公司內勤人員、公司業務員等一批充滿活力、熱愛保險事業的年輕人走進了xx財產保險的行列。
分公司并于x月x日至x日，集中時間對全部人員進行了上崗前的業務培訓。
第四，分公司順利通過上級驗收。經過艱辛的籌備，xx財產保險公司xx分公司終于正式立足。x月x日，通過了消防大隊的檢查驗收，并獲得了消防大隊頒發的《消防驗收合格意見書. x月x日，我公司內部網絡系統經過運轉調試，全部投入正常工作。x月x日，市保險公司領導陪同省保監局領導到我公司進行了檢查驗收。至此，我公司正式成為xx財產保險公司大家族中的一員。
1、分析形勢，確立工作重點。XX年底，我公司才剛剛成立，為盡快開展工作，x經理確立的工作重點是：建立良好的社會關系,提高員工的業務素質，抓好公司的內部管理。把鞏固車險和企業財產保險、拓展新車市場和新工程新項目作為業務工作的重中之重。在競爭中求生存，在競爭中促發展。xx地區現有3家經營財產保險業務和短期健康險業務的保險公司，無形中對我們剛成立的保險公司形成了強烈的競爭壓力。我們惟有保持沉著冷靜，客觀面對現實，積極尋求對策，與競爭對手們賽服務水平、賽業務能力、賽奉獻與付出，才能從已有的保險企業中脫穎而出，用實力贏得保險人才的加盟，贏得“回流”保險業務，才能在保險競爭中屹
立不倒。
2、找準突破口，加大市場占有面。根據xx區XX年的保源情況，x經理經過仔細的分析研究，把摩托車保險、船舶、學校、幼兒園的人身意外險作為今年零散性險種突破口，與交警等有關部門聯系，請他們幫助協調，幫助代理摩托車保險業務。目前，此事正在進一步的協商中 。
3、狠抓理賠，提高服務質量。公司從狠抓第一現場的查勘率入手，大力加強誠信建設，培育保險誠信意識，強化了失信懲戒機制。只要接到報案，無論事故大小，無論白天黑夜，公司始終堅持派人在第一時間趕到第一現場，掌握第一手資料，嚴格按照快速賠付流程，為客戶提供力所能及的方便和服務，取得了廣大保戶的信任，為我公司將來拓展市場提供了保障。
保險競爭越來越激烈是不爭的事實，這就要求我們在公司管理上要全面提升水平。如何在競爭中學會競爭，在競爭中獨領風騷，從而在競爭中發展，在競爭中前進?這是x經理經常思考的問題。同時，也是我公司每一名員工必須思考的問題。為了迅速在已有三家保險公司的xx區立足，我公司全體員工在x經理的帶領下，一是加強與保戶的接觸和溝通，密切公司與保戶之間的聯系;二是在日常管理中，認真嚴格執行上級制定下發的《財務管理規定》、《單證管理規定》和承保相關規定，并用各項規定規范和約束員工的具體
行為;三是積極有效的開展工作，對每一份保單、每一次理賠，都做到嚴格把關，認真審核，既不損害保戶利益，也不讓公司受到損失。
為廣大人民群眾服務是保險業發展的根本目的，不斷滿足人民群眾的保險需求是保險工作的出發點和歸宿。但保險工作是靠每一位保險員工做出來的，如何讓他們始終保持良好的工作狀態，廣泛服務于社會的各個階層和人們生活的各個方面?這也是我公司經?？紤]的問題。我公司率先從領導做起、從公司成立之時做起、從進公司的那一刻做起，用雷厲風行、求真務實的工作作風，用吃苦耐勞、樂于奉獻的工作態度，用嚴于律己、誠信為本的做人原則，用愛崗敬業、熟練精湛的工作能力，取信于民、贏取客戶。同時，公司還從各方面嚴格要求員工，時刻讓職工保持危機感，讓職工深深了解與市場“共存共亡”的深刻道理，徹底改變“觀望”的態度，以更加積極主動的姿態參與市場競爭。經過幾個月的磨練，我公司職工隊伍經受了鍛煉和考驗，正朝著優秀的目標邁進。
公司疲于市場競爭和業務發展，對理論學習和業務學習有所放松。
面對強大的市場競爭壓力，有 本文來自的同志出現畏難情緒，有部分同志對條款不是很熟，在業務開展過程中還存在一定的問題，少部分員工有思想惰性，還要加強這方面
的思想教育工作。
隨著市場變化和競爭的白熱化，未來三年就保險費而言，我公司要牢牢把握市場的主動權，就必須加強爭奪市場的力度和加快搶占市場的速度。
要轉變思想觀念，積極適應市場的發展與變化，繼續加強競爭意識和危機意識的教育，加強并運用數據管理，引入激勵機制，全面調動員工的積極性和創造性。經營目標,保費收入XX年xx萬元，占市場份額4--5，XX年xx萬元，占市場份額20--25，XX年xx萬元，占市場份額28--33，綜合賠付率控制在50以內，綜合費用率控制在35以內。
正確處理規模與效益、當前與長遠、做大和做強的關系，加強整體公關力度，注重業務承保質量，以最快速度和最優的質量挑戰并占領市常
繼續加強與公安、交警、教育、衛生等部門的溝通，爭取他們的協助，努力提高五小車輛、學平險、校園方責任險、醫療責任險的承保率。
加強服務網絡建設。為了更好的做好保險售后服務工作，必須抓好服務網絡建設，從服務入手，進一步解決硬件設施，搭建全市以95585為平臺的報接案集中、查勘定損集中、收付費集中、核保核賠集中的組織構架,加快理賠速度，提高服務質量，改善外部業務環境。
針對競爭，密切注意同行業發展舉措，加大公關力度，
采取積極有效的措施，參與競爭，鞏固原有險種的市場份額，積極拓展新業務、新保源。
財產保險公司簡介范文第3篇
摘要：由于財險公司經營具有隱蔽性、滯后性、突發性、不可預測性和被動性等特點，如何做好經營趨勢分析，對于每一個財險公司財務管理人員來說都是個挑戰，本文從趨勢分析法的基本概述、主要方法、一般步驟，財險公司趨勢分析指標體系、趨勢分析指標剖析思路、應注意的問題六大方面入手對趨勢分析法在財險公司財務管理中的運用進行了闡述，并以××財險公司福建分公司2013年趨勢分析法的成功運用為例對趨勢分析法的實際操作進行了演示。
關鍵詞：財險公司；趨勢分析法；盈利能力
目前次貸危機的影響尚未消失，歐元區經濟仍停滯不前，我國的實性經濟也深受影響，經濟大環境對于成長中的中國財產保險公司（以下簡稱財險公司）來說存在著諸多不利影響，如何克服目前的經營困難，實現跨越式發展是每家財險公司管理層都在思考的問題。由于財險公司經營具有隱蔽性、滯后性、突發性、不可預測性和被動性等特點，財險公司經營決策的關鍵很大程度上取決于能否進行前瞻性的趨勢分析，這對每一個財險公司財務管理人員來說是都是個挑戰，本文介紹一些趨勢分析法在財險公司盈利分析中的綜合運用，這也是我們近一年來的探索，實踐的結果，期望能對閱者有所裨益
一、趨勢分析法基本概述
趨勢分析法又叫比較分析法、水平分析法，它是通過不同時期財務報告中的相同指標或比率進行比較，直接觀察其增減變動情況及變動幅度，考察其發展趨勢，預測其發展前景的一種分析方法。通過趨勢分析可以知道一家公司或一家下屬機構的財務狀況和經營業績的演變趨勢，為預測其未來發展方向、加強經營管理、做好資源調配提供幫助。
二、趨勢分析主要方法
財險公司進行趨勢分析的目的不同、角度不同，所選擇的方法也會不同，趨勢分析方法很多，但總體可歸納為以下兩大類：
（一）以參照基期為標準，可分為定比趨勢分析法和環比趨勢分析法兩種
定比趨勢分析法是以某選定時期為基礎，即固定基期，以后各項數據均以該期作為共同基期數，觀察其趨勢變化；環比趨勢分析法是以上期為基數，即移動基礎，各期數據分別以前一期數據作為基期數，基期不固定，且順次移動，觀察其趨勢變化。
（二）以指標內容為標準，可分為絕對數趨勢分析法和比率趨勢分析法兩種
絕對數趨勢分析法就是用兩個或兩個以上期間的絕對數進行比較，以揭示其數量變化情況；比率趨勢分析法就是用兩個或兩個以上期間經營管理中有關聯關系數據的相對數（或比率）進行對比，以揭示其相對數的變化情況。
從具體計算辦法來看又可分為算術平均法、移動加權平均法、指數平滑法、回歸分析法、二次曲線法等，在實務中，運用一種分析方法往往很難達到趨勢分析的目的，經常需對以上各種趨勢分析方法進行綜合運用。
三、趨勢分析的一般步驟
趨勢分析的具體步驟和程序，是根據分析目的來設計的，目的不同，趨勢分析的步驟和程序也略有差異，一般包括以下幾個步驟：
（一）明確趨勢分析的對象和目的；
（二）主要趨勢分析指標的選擇；
（三）選定趨勢分析方法、建立趨勢分析模型；
（四）收集、整理有關信息和數據；
（五）深入研究各個指標的變化趨勢和關聯關系；
（六）形成趨勢分析結果，提供對經營決策有幫助的信息。
三、財險公司趨勢分析指標體系
財險公司財務指標可分為償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標三大類，本文重點通過盈利能力指標來介紹趨勢分析法在保險財務管理中的運用。為了剖析保險主要經營指標的走勢及內在關系，可根據保險各經營指標的特征將保險趨勢分析指標分為保費收入、經營效益、賠付管控、費用管控四大類，每一大類指標又可細分為幾個小類指標，具體如下：
四、財險公司趨勢指標剖析思路
進行趨勢分析時，根據確定的趨勢分析指標體系除了要收集、列出不同時期的經營數據外，最好將各項趨勢分析數據綜合在一張EXCEL表上，如進行一年以內的經營趨勢分析，可使用往前追溯12個月的經營數據來大體上反映出總體經營情況及內在的關聯關系，具體剖析方法如下：
（一）通過當月保費收入指標主要分析月份產能的變化情況、產能的穩定情況，但在具體分析時還要結合業務來源結構、險種結構進行進一步細化分析，從而判斷當年度保單再保后承保年度制滿期賠付率的可能走勢。
（二）通過累計保費收入走勢主要分析保費收入預算達成情況、年度產能的變化情況、對固定性費用的攤薄作用及經營穩定性的提高程度。
（三）通過規模增長率，已賺保費比可分析未到期責任準備金提轉差影響情況，結合賠付走勢，初步判斷利潤空間是否可能進一步擴大，還是可能進一步縮小，從而預期其經營利潤指標的可能達成情況。
（四）通過往前追溯12月盈利月份、虧損月份統計初步判斷經營的穩定性及盈利水平。
（五）通過累計利潤走勢分析經營利潤預算指標達成情況、年度盈利水平的變化情況。
（六）通過已賺保費比率走勢分析準備提轉差變化情況，保費增長或減速對經營利潤的影響及當年度保單經營利潤是否形成跨年度漂移等。
（七）通過保險業務邊際貢獻率變化走勢，分析消化固定性成本（指固定運營費用、固定人力成本等）后的盈利能力，進而判斷加大固定性成本投入是否合理，其中保險業務邊際貢獻率=1-已賺賠付率-（銷售成本保費率-攤回分保費用）÷（保費收入-分出保費）。
（八）通過已賺賠付率（分母為已賺保費）、已賺費用率在綜合成本率中的占比，分析成本費用結構的總體情況，改善經營的空間有多大、經營走勢是否正常及對經營政策是否需進行優化調整。
（九）通過再保后歷年制滿期賠付率、不同年度再保后承保年度制滿期賠付率數據比較分析，判斷是否受到歷史預估偏差影響及嚴重程度。
（十）通過不同年度再保后承保年度制滿期賠付率走勢分析初步判斷險種結構是否合理，后期歷年制滿期賠付率、綜合賠付率的可能走勢。
（十一）通過固定管理費用保費率、人力成本保費率、銷售成本保費率、變動管理費用保費率的走勢分析費用的結構變化情況，資源投入的配比情況，結合賠付數據進一步對公司經營進行盈虧平衡點分析及本量利分析。
五、財務險公司趨勢分析應注意的問題
（一）管理層對趨勢分析的重要性應達成共識。
時點指標有利于分析預算指標達成情況分析，但由于保險經營具有賠付成本滯后反映的特點，賠付一旦出現惡化，需要相當長的時間去調整和優化，規模越大調整期越長，保費產能變化及經營成本的變化也有類似情況，作為經營管理層在日常分析時不僅要關注時點分析，更要關注主要經營指標走勢，這一點管理層一定要形成共識，并對分析資源進行組織調配。
（二）趨勢分析指標在時間應有一定跨度。
沒有一定時間跨度就難以看出經營趨勢，一年以內的中期趨勢分析可以用每個月的主要經營指標走勢為分析時點值，一年以上的長期趨勢分析可以用半年或每季度的主要營指標走勢為分析時點值。
（三）在主要指標選擇上應考慮到重要性原則
影響財險公司經營結果的因素很多，在進行趨勢分析時想把所有可能的影響因素都包括進來是不現實的，在趨勢分析指標選擇時，必須根據重要性原則對各項可能的財務影響因素進行排序，只能考慮和包括與經營結果影響比較大的關鍵指標。
（四）各項經營指標計算口徑應保持一致。
為了增加數據的可比性，各期使用的經營指標計算口徑應保持一致，如因經營需要對經營指標計算口徑進行調整，應對前期同一指標進行追溯調整。
（五）要適度考慮例外因素對經營的可能趨勢影響
對于臺風、火災等例外、突發因素從歷史趨勢數據很難做出準確分析，規模較小時尤其如此，在經營趨勢分析及預算達成情況分析時，最好是在經營成本上要為可能的大額賠付留有預算緩沖空間。
（六）趨勢分析工作應常態化，并形成會商機制
趨勢分析結果須與管理層的所有人員共享，最好根據分析結果定期召開分析評估會議，聽取各方意見，并形成配套管控或糾偏措施，才能達到真正管理效果。
六、財險公司趨勢分析法成功運用案例
××財險公司福建分公司2012年保費收入10683.64萬元，經營利潤638.34萬元，如何做好財務規劃和資源配置，進一步提高產能和盈利能力，年初本人建議在下屬中心支公司全面推廣趨勢分析法，對每一家下屬中心支公司都建立動態趨勢分析表，對其主要經營數據進行動態剖析，并下達財務管理建議，現以其中一家中心支公司2013年7月的趨勢分析為例。
（一）××中心支公司經營趨勢分析表：
單位：萬元
（二）經營情況評價
1、保費增長速度尚可，尤其是2013年3月后保費收入實現了較快增長，盈利穩定性有一定程度提高，2013年七個月經營6個月盈利，綜合賠付率穩步下降，準備金提轉差的影響明顯減小，保險業務承保邊際貢獻能力明顯提高，盈利能力有一定程度提高。
2、2013保單再保后承保年度制滿期賠付率明顯偏高，并且持續多月在50%以上相對高位徘徊，1-7月的利潤貢獻主要來自2012保單，隨著2013保單對經營的貢獻加大，后期綜合賠付率、綜合成本率進一步下降空間明顯減小，經營利潤進一步擴大能力明顯削弱。
3、各項費用管控指標總體來看相對穩定，但人力成本保費率上升明顯、固定運營費用沒有明顯下降，銷售成本保費率明顯偏高，規模效應并不明顯。
（三）財務管理建議
1、保費收入雖實現較快增長，但新增業務來源主要為營運車，2013保單賠付率明顯高于2012保單，經營的不穩定性后期會有所反映，2013保單賠付率在相對高位徘徊，說明賠付率在高位有一定支撐基礎，后期必須加大險種結構改善力度，減少營運車業務占比。
2、保費規模的上升對費用的攤薄影響尚不明顯，人力成本保單率明顯上升，銷售成本保費率較高，說明各項費用管控成效尚不明顯，后期應加大費用數據細化分析，采取得力措施有效降低費用成本，為賠付指標的可能上升提供更大利潤緩沖空間。
分支公司管理層根據財務部門趨勢分析建議加大了該機構的險種結構調整力度和費用管控力度，近期各項管控措施已陸續到位，該機構各項經營指標走勢也明顯趨好。目前這一管理模式已實現下屬機構全覆蓋，并且每月根據其最新經營趨勢進行動態評估和管理，從分析和管理結果來看，收到了非常好效果，各下屬機構各項盈利指標普遍向好，目前這一分析管理模式已在全國各分支公司全面推廣。
綜上所述，趨勢分析法是一種非常重要的動態分析方法，能有效的克服靜態分析法在分析范圍上的不足，有利于引導財險公司管理層以趨勢的眼光，而不僅僅是時點的眼光看待經營，由于保險經營成本的反映具有隱蔽性、滯后性的特點，趨勢分析法在保險公司的財務分析過程中尤其適用。 （作者單位：華安財產保險股份有限公司福建分公司）
參考文獻
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財產保險公司簡介范文第4篇
習報告
實習時間：2012年2月20日——2012年3月20日
實習地點：中國人壽財產保險股份有限公司邯鄲市中心支公司 實習內容：財產保險
這次有幸來到人壽財險公司進行實習接受一次鍛煉，使得自己學習的理論知識得以應用，學到了許多學校里所學不到的經驗與教訓，更多的是自我綜合素質方面的認識。從而使自己更加了解自己，最主要的是讓我學會了做事。通過實習，可以熟悉的了解保險實務的具體操作過程，鞏固理論和方法，提高分析能力。培養從事經紀中介工作的業務能力。了解并熟悉保險代理人的日常業務和工作流程，學會進行工作。在實習中拜廣大工作人員為師，虛心學習他們的好品質、好作風和好的工作方式，提高自己的綜合素質，把自己培養成為合格的經濟工作者。找出自身狀況與社會實際需要的差距，并在以后的學習期間及時補充相關知識，為求職與正式工作做好充分的知識、能力準備。在此我很感謝人壽公司能給我這么好的一次機會。
一、實習公司簡介
中國人壽財產保險股份有限公司系國務院同意、中國保監會批準、中國人壽保險(集團)公司及旗下中國人壽保險股份有限公司共同發起設立的全國性專業財產保險公司，注冊資本80億元人民幣，經營范圍包括財產損失保險、責任保險、信用保險和保證保險、短期健康保險和意外傷害保險、上述業務的再保險業務、國家法律、法規允許的保險資金運用業務、經中國保監會批準的其他業務。
作為中國人壽旗下核心成員，中國人壽財產保險股份有限公司始終以科學發展觀為統領，堅持高起點、高標準、高要求，充分依托中國人壽的整體優勢資源，積極創新財產保險經營模式，全面構建差異化的經營特色和核心競爭力，不斷拓寬發展空間和服務領域，著力打造國內領先、國際一流、不斷超越的財產保險公司。
2009年，公司當年實現經營盈利，打破了行業發展的常規模式;2010年公司保費收入突破100億元，市場份額穩居第6位，實現承保盈利。
二、實習內容
(一)交強險
(1) 交強險是法律強制投保的險種，同時也是您和愛車的必要保障，在出現事故的時候能極大減輕您的經濟負擔，化解糾紛，最重要的是如果不投保，將無法上牌、過戶、年檢，一旦被查處，還會被扣車，并處以雙倍保費的處罰! (2) 保險責任:被保險人在使用被保險機動車過程中發生交通事故，致使受害人遭受人身傷亡或者財產損失，依法應當由被保險人承擔的損害賠償責任，保險公司按照約定對每次事故在賠償限額內負責賠償。
(3) 賠償限額: 被保險人有責任時:①死亡傷殘賠償限額為110000元 ②醫療費用賠償限額為10000元 ③財產損失賠償限額為2000元。被保險人無責任時:①無責任死亡傷殘賠償限額為11000元 ②無責任醫療費用賠償限額為1000元③無責任財產損失賠償限額為100元。
(二)自燃損失險
(1) 自燃損失險指負責賠償因本車電器、線路、供油系統發生故障及運載貨物自身原因起火造成車輛本身的損失。
(2) 保險責任:發生本附加險保險責任范圍內的事故時，被保險人或其代表為防止或者減少保險機動車損失而采取施救、保護措施所支出的必要合理的費用，保險人負責賠償。
(3) 保險金額:保險金額由您和保險公司在保險車輛的實際價值內協商確定。
(三)第三者責任險
(1) 第三者責任險(簡稱三責險)是指被保險人或其允許的駕駛人員在使用保險車輛過程中發生意外事故，致使第三者遭受人身傷亡或財產直接損毀，依法應當由被保險 人承擔的經濟責任，保險公司負責賠償。
(2) 保險責任: 被保險人或其允許的合法駕駛人在使用被保險機動車過程中發生意外事故，致使第三者遭受人身傷亡或財產直接損毀，依法應當由被保險人承擔的損害賠償責任，保險公司依照保險合同的約定進行賠償。
(3) 責任限額: 每次事故的責任限額，由投保人和保險人在簽訂保險合同時按保險監管部門批準的限額檔次協商確定。
(四)玻璃單獨破碎險
(1) 玻璃單獨破碎險，即保險公司負責賠償保險車輛在使用過程中，發生本車玻璃單獨破碎的損失的一種商業保險。 (2) 保險責任:投保了本附加險的機動車的前后風擋玻璃或左右車窗玻璃發生單獨破碎，保險公司負責賠償。 (3) 保險金額:保險公司對玻璃破碎通常按實際損失賠付。
(五)不計免賠特約險
(1) 不計免賠率特約條款屬于附加險的一種。該險種通常是指經特別約定，保險事故發生后，按照對應投保的主險條款規定的免賠率計算的、應當由被保險人自行承擔的免賠金額部分，保險人負責賠償。 (2) 保險責任:經特別約定，保險事故發生后，按照投保人選擇投保的商業第三者責任保險、車輛損失險或車上人員責任險的事故責任免賠率計算的。
(六)車輛損失險
(1) 車輛損失險是負責賠償由于自然災害和意外事故造成投保車輛本身的損失。
(2) 保險責任:您投保車損險以后，發生保險責任范圍內的自然災害或意外事故造成保險車輛本身損失時，保險公司按合約賠償或支付保險金。
(3) 保險金額:車輛損失險的保險金額由投保人和保險人選擇以下的三種方式之一協商確定：①按新車購臵價確定投保時的新車購臵價根據投保時保險合同簽訂的同類型新車的市場銷售價格確定。②按投保時的實際價值確定投保時被保險機動車的實際價值根據投保時的新車購臵價減去折舊金額后的價格確定。③由投保人與保險人協商確定保險金額。
(七)車上人員責任險
(1) 車上人員責任險是車輛商業險主險的一種。負責賠償保險車輛交通意外造成的本車人員傷亡。
(2) 保險責任：被保車輛發生意外事故后，致使車上人員受到人身傷亡，保險公司負責依法應該由車主(被保人)承擔的損害賠償責任。
(3) 保險金額：車上人員責任險的保險金額由被保險人和保險公司協商確定。
(八)車身劃痕保險
(1)車身劃痕險是車損險的附加險，保障責任是“他人惡意行為造成保險車輛車身人為劃痕”。
(2) 保險責任：保險公司負責賠償,無明顯碰撞痕跡的劃痕。 (3) 保險金額：保險金額由投保人和保險人在投保時協商確定。
(九)盜搶險
(1) 盜搶險全稱是機動車輛全車盜搶險，機動車輛全車盜搶險的保險責任為全車被盜竊、被搶奪造成的車輛損失。
(2) 保險責任：一是因被盜竊、被搶劫、被搶奪造成的保險車輛的損失;二是因保險車輛被盜竊、被搶劫、被搶奪造成的合理費用支出。 (3) 保險金額：保險金額由投保人與保險人在保險車輛的實際價值內協商確定。
(十)第三者責任險 (1)第三者責任險(簡稱三責險)是指被保險人或其允許的駕駛人員在使用保險車輛過程中發生意外事故，致使第三者遭受人身傷亡或財產直接損毀，依法應當由被保險人承擔的經濟責任，保險公司負責賠償。
(2) 保險責任：被保險人或其允許的合法駕駛人在使用被保險機動車過程中發生意外事故，致使第三者遭受人身傷亡或財產直接損毀，依法應當由被保險人承擔的損害賠償責任，保險公司依照保險合同的約定。
(3) 責任限額：責任限額由投保人和保險人在簽訂保險合同時按保險監管部門批準的限額檔次協商確定。
三、實習心得
實習，顧名思義，在實踐中學習。在經過一段時間的學習之后，或者說當學習告一段落的時候，我們需要了解，自己的所學需要或應當如何應用在實踐之中，因為任何知識都源于實踐，歸于實踐，所以，要將所學付諸實踐，來檢驗所學。 然而，我們當然不希望實習僅止于此，那太狹隘了。實習是發揮和應用專業知識，查漏補缺，認真學習，鞏固不足的重要一環，因為它畢竟與社會相掛鉤，是檢驗在校學習成果的好時機，因為即使在校學得再好，一旦到了社會，也許所有的一切都會變得一文不值。因為社會畢竟不同于學校。所以，如果不好好的體驗、經歷這一過程，怎么會知道究竟自己的分量有多重，究竟自己真正懂得多少呢? 其實，實習真正的是我們自己的事情，而不是學校、家長或是社會強加給我們的一個任務，它有助于我們認識自己，把握自己和在以后更好的塑造自己。而且，實習也是我們在在校期間接觸社會、認識社會的極好的機會，因為在這段時間里，我們雖然身處社會之中，但實際上卻還是一名學生;雖然學習生活即將完結，但卻不知道自己的所學應當如何付諸應用。所以，在這段時間里，我們更能發現自己的不足，找到學校與社會的種種不同以及方方面面的差異。從而，在剩下的時間里，更加完善的包裝和塑造自己，為將來踏入社會作進一步的準備。 而社會，是一個錯綜復雜的混合體，絕然不同于學校，如果以為有再學校里學到的就足夠了，那是致命的錯誤。所以，實習又不單單是一個檢查的過程。
財產保險公司簡介范文第5篇
一、中小規模財產保險公司的發展現狀
(一)市場份額較小。XX年上半年,xxx市財產保險保費收入93685xxx元,其中人保股份、太平洋產險、平安產險三家保費收入之和為73892xxx元,占市場份額的79%;華泰、天安等7家中小規模財產保險公司保費收入共16075xxx元,僅占17%;中國出口信用保險公司山東省分公司保費收入3718xxx元,占4%。
(二)業務結構失衡。中小規模財產保險公司均將見效快、技術含量低的機動車輛保險作為銷售主導險種,業務范圍局限于企財險、車險、貨運險“老三樣”,導致業務結構失衡。從XX年上半年的情況來看,車險保費收入占全市財產險市場保費總收入的58%,車險、企財險和家財險保費收入占產險總保費收入的72%以上;大地、永安、天安等7家中小財產險公司的車險保費收入占79%,車險、企財險和家財險保費收入在產險中的占比為90%,遠遠高出全市產險公司的平均水平。
(三)盈利水平不高。目前中小規模財產險公司雖已成為xxx市保險業發展的新興力量,但由于創業前期投入大、規模小、展業能力有限、抗風險能力差等原因,普遍出現盈利水平低甚至虧損的狀況。以收入凈利率(凈利潤/營業收入)為例,上半年,人保、太保、平安3家公司的平均凈利率為2xxx元02%,華泰、天安等7家中小規模保險公司的平均凈利率為-25xxx元1%。因此,中小保險公司必須在增加營業收入的同時,改善經營管理,降低成本費用開支,增加凈利潤。
(四)發展前景看好。中小規模保險公司有著規模小、抗風險能力差、品牌效應不強、內控制度相對滯后等不足,同時又具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優勢。他們能夠有效地避開大公司的激烈競爭,以小額分散業務為主,積極拓展大額業務;以營銷滲透為手段,積極發展郊縣業務;以多渠道、廣代理為途徑,積極爭取優質代理業務,確保有效切入市場,實現平穩起步。
二、中小規模財險公司發展中存在的主要問題
(一)目標市場定位不明確,缺乏自身特色。保險業是經營風險的行業,由于大數定律的要求,保險公司存在最低經濟規模要求,新進入者的初始規模如果太小,就不能進入。而要達到最低經濟規模,新生保險公司面臨著資金籌集、人才儲備以及因規模增大、產品增加而帶來的產品降價風險等方面的問題。雖然天安、華泰、大地、永安等各家中小規模保險公司的相繼成立,打破了xxx市由人保股份、太平洋產險、平安產險3家大型保險公司長期壟斷產險市場的局面,但這些新生保險企業目前規模較小,創新性的優勢業務較少,在進入市場前,缺乏對市場的足夠了解,目標市場定位尚不明確,形成了“小而全”的經營格局,缺少特色,使今后發展具有一定的難度。
(二)專業化經營的基礎不牢。目前,xxx市中小保險企業發展的突出問題是市場、產品和客戶細分不足,專業技術和基礎數據積累不夠,核心技能水平低,簡單模仿多,獨立創新少,低水平重復建設現象嚴重,產生這些現象的一個重要原因是中小保險企業的專業化程度不高。
1xxx元人才、技術缺乏。一些工作人員未經專業培訓或者培訓不足就匆匆上崗,保險基礎知識缺乏、業務不精,從業人員總體存在技能單
一、綜合素質不高等問題。目前在中小保險公司還存在從業人員特別是管理人員流動頻繁的現象,各新生中小保險公司還沒有形成人力資源的培養、儲備、使用機制,頻繁的人員流動給其業務發展帶來了較大影響。
2xxx元內控機制薄弱,基礎管理相對滯后。由于公司初建,人員少,部門機構不全,業務發展的壓力大,有些管理人員身兼數職,有的公司內部管理制度尚未真正建立健全,有的公司即使建立了一些管理制度,但由于內控制度不嚴格或執行不力,也無法得到有效落實。從現實情況看,各公司已逐步認識到了管理上存在的問題,隨著內設機構的日益健全,內控管理有望得到加強。
(三)險種結構過于單一。傳統的財產險產品市場基本上已經飽和,潛在的新興保險消費市場尚無能力問津。社會認知度不高,品牌優勢不明顯,承保能力受限,在大項目上參與競爭的機會少,使中小保險企業在起步階段只能選擇那些標的小、風險分散、技術含量低和易上規模的險種切入市場,在個別險種上產生了“過度競爭”。過度競爭導致企業成本居高不下,生存問題成了中小保險公司面臨的頭號問題,經營行為日趨短期化,被動跟著市場走,以價格競爭為策略,減少了利潤空間,給原本規模較小、實力不足的中小保險公司帶來了較重的財務危機。
(四)與中介公司的合作程度低。由于中小保險公司缺乏展業人員,一半以上業務是從中介機構獲得的,但中介市場的不規范給中小保險公司的業務發展帶來一定的負面影響。一是合作層次淺,絕大部分的合作關系僅就代理險種、手續費支付標準等進行了簡單約定,然后視市場情況開展業務合作。個別代理公司利用保險公司間的競爭和擴大規模、搶占市場的心理,憑借自身掌握的保費資源,索要高額手續費,并且不提供中介發票。二是合作內容少,按有關規定,保險中介的業務經營范圍可覆蓋保險產品營銷、服務、理賠的全過程,但目前的合作僅限于代理收取保費,甚至簡單介紹業務,并未實現保險服務和理賠查勘方面的全方位代理。因此應該推進保險產業價值鏈上不同環節的專業化,大力發展經紀公司、專屬代理公司、理賠公司、客戶服務公司、公估公司等保險中介主體,用市場交易取代內部分工,使市場主體更加關注專業化經營,更加注重技能培養,提高經營效率,增強行業競爭力。
三、對中小規模財產險公司發展的建議
(一)加快自身制度建設,提高經營管理水平
1xxx元確立經營理念,明確經營目標。中小規模保險公司要牢固樹立起市場觀念,憑借自身的敬業精神、專業水準、服務質量和良好信譽在市場競爭中求生存、求發展。同時,積極研究市場需求,充分利用自身“船小好掉頭”的特點,發現新的利潤增長點,贏得特定市場利潤,避免與大保險公司在已成熟的領域相互競爭。
2xxx元完善公司內部制度建設,提高經營管理水平。一要健全組織框架,建立完善的規章制度和有效的內控機制,確保公司內部責權分明、運作有序、規范經營。二要打造一支高素質的隊伍,用職業水準、職業紀律、職業操守和職業形象贏得投保人與社會各界的廣泛認知和認可。
(二)找準市場切入點,打造核心競爭力。保險企業核心競爭力是一個以信息技術為支撐、能夠為某個或數個特定保險市場提供核心專長的生產服務體系。中小規模保險公司具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優勢,應進一步加強對市場的調查研究,細分險種、細分地域、細分業務渠道、細分客戶群體。首先選擇幾個效益好、且有前景的行業作為自己的發展依托,解決可持續發展問題。在發展初期,中小保險企業一定要有所為有所不為,集中力量,從一兩個險種入手,實現突破,通過對核心業務的專業化經營,形成局部優勢,做出名氣,創出品牌,憑借其專業化優勢,搶占某些利潤較為豐厚的特定市場,迅速完成利潤、市場份額、經驗、技術、人才和無形資產的積累,實現高效快速的業務增長,然后再向其它險種或領域擴大戰果,最終建立全面優勢。
針對市場現狀和未來發展趨勢,建設專業化的核心競爭力是中小規模保險公司最為急迫的任務。做好、做專和做強是建立企業核心競爭力的基本原則,也是中小保險公司在發展初期應堅持的發展戰略。
(三)積極學習借鑒外資公司的先進經營管理理念。中國保險市場正處于全面對外開放環境下,新生中小財產保險公司應積極借鑒學習外資保險公司和較大規模保險公司的經營理念和管理經驗。一是在處理“規范和發展”關系問題上,先規范,后發展;二是在短期經營策略和長期發展戰略上,堅持效益第一,強調利潤最大化為開拓市場的原則;三是采取“品牌經營、服務競爭”策略,使公司在品牌和服務的差異化競爭中長期受益;四是在組織結構、管理流程上,注重專業化分工,強調分權制衡、分級授權,從制度上保證風險管理、內部控制;五是在核算上強調營運細分,以信息技術作為業務、財務、行政管理的平臺,注重會計與業務統計的一致性,注重會計與精算互補利用。
(四)監管部門應為新公司的發展創造良好的市場環境
1xxx元積極引導市場主體向專業化發展。在市場現有競爭格局下,應培養各市場主體的專業化優勢,注重在專業領域培育技術實力,增強核心競爭力。由監管部門推動、地方政府牽頭,建立推動保險業發展的協調機制。以產品創新為切入點,加強與財政、稅務、工商等部門的溝通,及時研究解決影響中小保險公司發展的問題,為保險業發展創造良好的環境。
監管部門要做好產品創新的引導工作,加強對金融創新的知識產權保護。延長保險產品的保護期,鼓勵和支持中小保險公司通過應用信息技術,開發具有基于風險因素、業務特征、市場、營銷渠道數據的費率浮動的產品。定期開展市場調研,了解市場新增的保險需求,調查新險種的市場接受程度,并通過定期報告及研討會等形式將這些信息反饋給中小保險公司,為中小保險公司開發新險種、改進老險種提供參考意見和指導。
財產保險公司簡介范文第6篇
當博爾特以史上最牛的沖刺方式打破塵封已久的奧運會百米紀錄時，全世界都發出了這樣的疑問：“博爾特到底還能跑多快？人類的速度極限究竟是多少？”當陽光保險在自己三周年之際向業內交出自己的答卷時，人們也不禁發出了疑問：“三年究竟能將多少個‘不可能’變為‘可能’？下一個三年的陽光速度該以什么為單位？”
博爾特以史上最牛的沖刺方式打破塵封已久的奧運會百米紀錄時，全世界都發出了這樣的疑問：“博爾特到底還能跑多快？人類的速度極限究竟是多少？”當陽光保險在自己三周年之際向業內交出自己的答卷時，人們也不禁發出了疑問：“三年究竟能將多少個‘不可能’變為‘可能’？下一個三年的陽光速度該以什么為單位？”
2007年，在提取32億元各項準備金的前提下，陽光財險實現利潤2308.8萬元，不但創造了新設財產保險公司盈利時間最短的歷史紀錄，并且打破了財險公司4至5年才能實現盈利的紀錄；截止2008年7月末，陽光保險集團總資產突破300億元。陽光保險自2005年7月末成立至今，在短短三年時間里，迅速崛起，成功躋身中國保險業“七國集團”，總資產從11億元增長至347.48億元，增幅達到30多倍。
“快”已經根植到了陽光保險的基因里，在金融行業融合度日趨加強、不同金融行業產品交叉愈多的激烈競爭下，快準則幾乎已經成了新興公司生存成長的不二法門。但快要有快的準則，在保持高速行駛的前提下，還要保持座駕的穩定性，對于一輛剛剛上路的新車與司機都是嚴峻的考驗。同時，川流不息、日漸擁擠的道路，已經不允許進入賽道的車輛有停歇的機會，如何在高速行駛中完成車輛的改進、駕駛員水平的提高，乃至高速中完成零部件維修的高難度動作，就成了賽車與駕駛員是成為英雄還是成為烈士的分水嶺。
幸運的是，陽光保險在這場三年的較量中，已經占得先機，其中緣由何在？不妨讓我們一起走近這位保險業的新貴。
搭建發力的治理結構根基
改革開放的洶涌浪潮為中國企業弄潮市場創造了千載難逢的機會，不過機會從來都是公平的，因此我們從大浪淘沙中見證了一個個榮辱興衰的故事。很多創業者與他們的企業沒有能夠堅持長久，內中緣由紛雜，正如托爾斯泰所說：“幸福的人是相似的,不幸的人各有各的不幸”。梳理一批批倒下的企業，不難發現，絆腳石竟極其相似——在起步的時候就沒有搭建好自己的架構，陷入錯綜復雜的關系而寸步難行。幸運的是，陽光保險集團自構建之初就堅守住了自己劃定的建設起點。
“治理結構是公司發展的根本，”陽光保險集團股份有限公司董事長張維功對此可謂“咬定青山不放松?！痹诒ｋU行業浸濡了20多年，張維功看到太多的因股東問題帶來的公司悲喜劇，而通過組建陽光，他切身體會到，股東質量取決于股東投資理念、參股動機和自身實力。這一點，即使在2004年陽光保險籌建身陷窘境之時，在外人看起來沒有進路亦無退路之時，陽光保險也沒有降低對股東的要求，而且標準近乎苛刻：一是企業品質要好，要有實力、信譽；二是要有投資金融保險領域的戰略思想；三是領導者要有良好的溝通感覺；四是要放手讓陽光按照市場規律經營。
如此按圖索驥注定是痛苦而艱辛的。在尋找股東、構建合理的公司治理結構之時，陽光保險最初是在民營企業中努力。張維功一直認為，作為改革開放的最大受益者，民營企業最有活力，最能接受新思想。于是，張維功和助手們先后談了170多家民營企業。然而，這個過程，也讓他們對民營企業的現狀有了刻骨銘心的認識。
為了尋求有長遠戰略思想的投資者，他又開始更多地接觸國有企業。開始，他主要選擇省屬以下的國有企業，先后談了近50家，但多數企業與陽光的追求有較大差距。直到與中石化進行溝通時，才找到了不謀而合的知音。中石化表示，他們對投資保險感興趣，看好陽光的發展前景，但中石化有一個條件，管理者一定要找高素質的行家，所有股東都不能直接參與經營，公司要完全按照現代金融企業制度運行。這才是原來設想的陽光股東！其后，中國南方航空集團公司、中國鋁業公司、中國對外貿易運輸（集團）總公司等國字號大企業也依次加入，加上廣東電力，陽光的股東實力強大，陣容豪華，使得在陽光保險成立之始，便備受關注。
對這些大型國企股東的優勢，張維功非常清楚。國企的優勢在于有一定的品牌影響力、實力的支持、經營理念的支持，而且多數國企對于金融保險業的投資都是戰略投資，非短期套現，這與保險公司的經營理念相匹配。更重要的一點是，股東之間具有潛在的和諧文化。
盡管保險業發展迅速，但畢竟起步晚、基礎薄弱，隨著金融綜合經營的逐步發展，不同金融行業之間的產品替代性不斷增強，保險業面臨著來自其他金融行業的壓力。面對競爭更加激烈的局面，張維功認為勝出的法寶還在于“治理結構”?！斑@是我們發展的最大優勢，這個優勢再過5年、10年，將體現得更加淋漓，作為創業者，我們的精力沒有白費?！?006年1月16日，陽光財產保險公司與中國鋁業公司簽下了保險標的涉及1100億元資產的大單，這是陽光財險開業來簽下的第一筆關于股東的保單業務。高質量股東的綜合價值開始顯現。
好的治理結構，在股權結構上必須做到股權分散、平衡、多元，股東的影響力、支持力是公司穩固的基石，而且不同的股東能夠起到不同的作用。
“大國企股東對公司形成穩固的結構能夠起到非常重要的作用，尤其是在公司起步時期；民營股東的逐利性，則有利于公司強化效益意識；外資股東，尤其是境內的外資股東，對公司的治理機制及風險控制具有不可替代的作用?！睂χ袊洕黧w的細心觀察和研究，張維功對公司治理結構有著自己的見解。
在實際運作中，張維功還得出了這樣的結論：“高素質、高層次的董事是科學決策的關鍵?！彼J為，不少企業的董事層次較低，許多時候需要層層匯報，決策的準確性和效率會因此而降低，而陽光保險的幾個大國企股東派出的董事基本都是班子成員，便于提高決策效率。
治理結構是一個企業的生命起點，它的品質與成色決定著企業在未來的發展中將會走多遠。中國企業的發展史中，歷來不缺少指手劃腳的“婆婆”，或東或西的不確性指令，不僅傷害了本來能夠一起做事的兄弟，更毀掉了本該能夠成長起來的企業。但是，現在的陽光卻不需要為此擔心。
“野心家”的戰略，“農夫”般的精耕細作
2008年3月4日，中國保監會主席吳定富在調研陽光保險時，曾如是評價：“陽光三年走過的路、創造的業績，超過了保險業很多成立十年的公司?！?/p>
正如德魯克所說，管理本質上是目標管理，一切管理混亂和低效率都可以從缺乏目標中得到解釋。一個沒有戰略規劃的企業，一個沒有長遠目標的企業，注定不會走得太遠。一個只會低頭走路而不抬頭看路的企業，注定也不會走得迅速走得穩當。在創業之初，張維功背水一戰般地四處尋找合適的股東，考慮的就是陽光的久遠發展。不過，這只是體現陽光公司進行戰略規劃的一個側面?！皯鹇砸巹澥瞧髽I的方向指引，”張維功總結陽光戰略時說，“看得遠、想得明、做得實?！?/p>
從陽光保險已經走出的三步曲來看，首先申請設立財險，目標是用較少的資金，用較短的時間實現盈利，以獲得股東的理解和支持，為后續戰略安排做好鋪墊；先于壽險組建了控股集團，這樣有利于理順資本控制關系，實現集約管理；迅速組建壽險，則是公司整體戰略的總體安排。
不難看出，陽光保險是一盤大的發展棋局，如何布子，何時布子，不是什么心血來潮，而是循路而進，漸次擴展。張維功表示，這絕不是巧合，3年前，對于將來怎么發展，把公司做成什么樣子，在出來建公司之前，自己就已經考慮清楚了：在保險行業里，財產險相對來說盈利時間短，從這里入手，能在較短時間里實現盈利，贏得股東的理解和支持，然后通過控股搭建起一個平臺，再設立壽險。如果反過來，先成立壽險，再成立財險，一段時間內將陷在虧損的泥沼里，得不到股東的理解、信任和支持，公司戰略推進無從談起。
其實，張維功想更早一些干壽險。2006年，陽光財險就向保監會遞交了壽險公司的籌建申請。遞交后不久，“國十條”出臺，張維功率領班子成員認真研究了相關文件后，認為陽光財險發展為保險控股集團的空間還有，于是就向中國保監會遞交了一個名為“陽光保險發展戰略及設立壽險公司的請示”。2007年6月27日，僅僅用了30多天的時間，保險控股正式成立，注冊資本金27.5億元。2007年年底，陽光人壽保險公司開業。目前陽光財險在全國已經擁有省級分公司33家，三四級分支機構800余家，基本實現全國區域服務網絡的覆蓋。同時，陽光人壽目前已有北京、湖北、湖南、廣東、浙江、陜西、重慶、山東、四川、黑龍江、安徽、江蘇、內蒙古、云南14家分公司順利開業。
2008年3月20日，陽光保險集團股份有限公司正式成立。張維功表示，集團公司是最實質性的戰略平臺，陽光保險控股股份有限公司正式更名為陽光保險集團股份有限公司給大家一個明確的信息：我們要搭建更加完善的戰略平臺、服務平臺和發展平臺。搭建新的平臺，更有利于體現保險服務的全面性。
目前，陽光保險集團已擁有陽光財險、陽光壽險兩家全國性保險公司，產、壽險綜合經營平臺已經完成搭建，這標志著陽光保險在業務領域產壽兩翼的格局已經形成。將來除了產、壽險以外，可能還要向其他的保險服務領域滲透；在更長遠的將來，保險業以外的其他金融領域也可能有所涉及。對于發展過程中的一些實質性的戰略步驟，已經做了基本的安排。
張維功還透露，公司在成立之初就確立了四步走的發展戰略：“用三年左右的時間，著力打造中國最優秀、最具成長性的新興保險公司；用7〜10年左右的時間，打造中國最具品質的保險公司；用10〜15年左右的時間，打造國內優秀的金融保險集團；在公司成立20年左右的時間，打造世界級的金融保險集團?！标柟獗ｋU絲毫沒有掩飾自己的“野心”，只不過他們用“農夫”般的精耕細作將這一個個目標去變為漂亮的財務數據。
網聚英才，底定基石
商業模式與人才團隊往往是考察一家公司成長性的最重要的兩個要素。其中，優秀的人才在創業型的公司中顯得至為重要?；仡欔柟獗ｋU所走過的高速發展之路，不難發現，以張維功為核心的團隊為這個行駛在保險業快車道的企業，為陽光搭建了行業內堪稱豪華的陣容。
張維功自不必說——中國保險監管系統內最年輕的正局級干部、廣東保險業的最高監管官員，曾由于大力整頓保險市場，鐵腕整治“地下保單”而受到業內高度評價。開闊的宏觀視角、對保險行業的深刻了解、廣泛的行業人脈、破釜沉舟的創業氣魄，這些都構成了張維功獨有的優勢。
正是基于對人才價值的深刻理解，張維功在陽光財險開業之初的機構鋪設工作中，與一般公司做法不同的是，首先盯著的不是“地”，而是“人”。他認為，在機構建設中，人是第一位的，選不好人，哪怕當地經濟比較發達，陽光也暫緩設立機構。特別是對一把手的選擇，陽光始終堅持用“懂保險、懂經濟、懂管理”，同時具有非常好的職業口碑和影響力的標準來挑選“一把手”。
陽光的選人理念一直延續至今，陽光壽險在籌建中堅持：“高起點組建、遠戰略發展”的思路，招募了一大批業內專業人才，經過選擇的高管團隊陣容強大，在業界有著豐富經驗和很高聲望。
業內人士指出，從班子成員看，陽光壽險現有的班子成員可以說達到了“豪華級別”。除陽光的當家人張維功不須贅言之外，寧首波縱橫產、壽險，轉戰中、外企，營銷管理功力渾厚；潘宏源、連子智均來自臺灣，潘宏源的整合營銷引領業界翹楚，連子智的電話行銷開大陸之先河；張亞南和陳兵均出身平安，張亞南是平安龐大的IT系統的奠基人，陳兵是中國的第一批精算師。
從職位上看，這幾位副總裁來陽光前都是各同類型公司的班子成員，到陽光均是平級移動，這也不得不讓人驚訝于陽光對優秀人才的巨大吸引力。
張維功認為主要有三個原因：第一，財險公司有一個很好的嘗試，讓業界感受到陽光的發展是一種什么樣的模式，帶來一種什么樣的發展趨勢，給大家一種充足的信心；第二，陽光本身的戰略是清楚的，特別是壽險發展的戰略和發展的規劃也非常清楚；第三，陽光整個的人才觀和關愛文化是吸引人才重要的保證。
難能可貴的是，陽光對人才的別樣要求不只是體現在高管團隊上，對普通員工也一樣。許多人至今對陽光在創業之初的招聘啟事記憶猶新，在那張啟事中，陽光沒有列出他們要的是什么人，而是非常清楚地提出他們要拒絕的12種人：你曾在三家以上的同業公司工作過；你關心上級總是勝過關心下級；你對領導的決策從來沒有異議；你的決策只是源于經驗；你很少看新聞聯播；你把薪水和職務當作擇業的首要條件；你從來沒有自覺進行過愛心捐助（單位組織的除外）；你提出有價值的觀點少于你的工齡；你因嚴重違規受到過監管部門的處分；你過分關注同事工作之外的事情；你為公司購物從來不砍價；你每個月的個人話費總是不足百元或經常超過千元。
不過，引發業內外關注的不僅僅是這件看上去不合常規的舉動，更有后來頗令人稱道的對查勘定損人員的培養。
對于客戶最關心的理賠問題，陽光以培養“卓越的客戶服務能力”為宗旨，構筑了陽光理賠“五個一”工程：“統一的原則、統一的理念、統一的隊伍、統一的服務、統一的模式”。為此，招聘完全沒有行業經驗的應聘者擔綱車險查勘定損崗位。陽光期望按照自己的理念，通過強化培訓，打造一支理念統一、作風優良、紀律嚴明、技術精湛的查勘定損人員隊伍。以沒有職業經歷的新人組建查勘定損隊伍，陽光算是我國保險業頭一遭。
企業文化——陽光保險的先行者
當人們在剖析華為今天的成功時，有一點是誰也繞不過去的，那就是1998年任正非為華為頒布的《華為基本法》。這部華為憲法成為華為企業文化的核心所在，成為華為保駕護航的無形之手。
而張維功在陽光保險創立之初，就堅持“文化先行”，為陽光也立下基本法，并且將形而上的企業文化，變成了根植于陽光保險人心中的永恒追求。
員工之間的文化沖突，不只是體現在跨國企業之中，不只是凸顯在不同國籍的員工之中，即便是一個國家的員工，被揉合在一個企業之內的時候，也會出現明顯的文化沖突，尤其是對新成立的企業更是如此。在公司成立之前，張維功帶領著創業團隊就專門拿出了3個月時間，研究討論和確立了陽光的發展文化，形成了完整的體系，然后用文化指導籌建工作，指導公司的初創工作。
作為一家新興行業中的企業，陽光保險在起步階段吸引了不少行業精英，這些人來到陽光保險，不可避免地帶有原來企業的文化烙印，文化沖突是不可避免的。機構籌建，必須要有一種東西能統領大家，特別是機構籌備負責人的思想和行為。
張維功認為，對一家新公司來講，鋪設網點、搶占市場，固然十分重要，然而，持續性的發展更需要建立一種文化的引領、規范和推動。因此，他果斷決策，組織陽光文化宣導團，在每個機構籌建之初就宣講陽光文化。他的想法是要讓陽光文化逐漸成為全體陽光人的“DNA”。要通過對陽光文化的學習、認識、灌輸、再認識，讓陽光文化逐漸成為全體陽光人的“群體思維”?！霸诤荛L一段時間里，人們對于改革制度是有認識誤區的。為什么要改革？是因為舊制度不合理。但舊的制度為什么不合理，卻很少有人去研究。我認為原因很簡單，主要是因為想改革的人沒有搞清楚文化。只有真正融入一種共同的文化，才能取得事業的大發展?！边@就是張維功心目中的文化建設?！捌髽I核心的、最終的競爭力靠的是什么？最終一定是靠文化。文化一定是體現在生命體上，是體現在‘人’上的?！币虼?，“公司的創建、起步和發展，均以文化為指引”，“用文化來經營公司”是張維功和他的團隊一貫的理念。在他看來，陽光文化是凝聚了業內外現代公司經營管理經驗的精髓，又融合了陽光人特別是他本人的體驗和追求，具有非常強的指導意義。坊間流傳，把陽光文化融入到每一個員工的血液中成為張維功本能的渴望：每次召開大會、每次去機構調研、每次與員工座談，言必稱文化。
與其他保險公司不同，陽光保險分公司開業，除了要通過當地保監局的驗收，還要通過陽光獨有的二次驗收：“公司文化要與當地市場、當地發展戰略結合，當地管理思想也要與公司管理思想結合，這種結合要經過總公司認可，驗收通過后分公司才允許開業?！眮碜钥偣镜奈幕炇杖绻缓细?，將推遲開業。
縱觀全球保險業，可以發現：有的公司業務發展很快，卻品質不佳；有的公司具有良好品質，可長期發展不起來。張維功由此意識到，追求品質和實力的結合，是身處其中的公司最有價值的追求目標。因此，陽光保險成立之初就提出公司愿景就是要“打造最具品質和實力的保險公司?！毙袠I文化大多源于企業文化，陽光保險在文化建設方面的努力，無疑能對行業文化發生正面的影響。
一個企業僅有核心文化是遠遠不夠的，必須要有指導具體分項工作的具體文化，這樣才能使文化落地?！傲泓c利潤、追逐利潤、快速成長、卓越服務”的業務發展四原則；“戰略統一、區域差異、整體支持、組織策劃”的銷售原則；“引領、支持、控制、轉移”的核保文化；“先進、實用、高效、規范、安全”的IT建設方向；“風險、效益”的稽核文化；“服務前置、管控集中”的后援建設方向；培育“值得信賴、誠實可靠、創造價值”的銷售、理賠、管理三種人的建設方向等分項文化的明確，為具體崗位的發展起到了重要推進作用。
創新模式，引領新的增長點
中國龐大的市場為保險行業提供了廣闊的發展縱深：持續高速增長的經濟、龐大的人口規模、快速累積的個人財富、改革中的社會保障制度、個人理財觀念的深化、未充分開發的市場，這一切，都預示著行業的誘人前景。
然而，作為市場的后入者，如果不想被邊緣化、不愿永遠成為跟隨者，就必須拿出點自己的東西或者絕活，換句話說，不進行創新的話，后入者將永遠只能當跟隨者。
實事求是地講，沒有哪個想長遠發展的企業不想創新，但創新又是如此艱難，以至于不按常理出牌的手法有可能遭到重創，它所需要的不僅僅是一腔激情。截至2008年9月底，剛剛成立半年之久的陽光人壽保費收入已突破25億元，達到25.80億元，這不禁讓人再次想起2年前陽光財險勢如破竹的發展。陽光人壽要求除個險業務外，銀保、團險業務要實現年度盈利，這對于一個新設立的公司來說似乎有些不可思議，但我們不能不想到陽光財險在成立23個月后就開始實現盈利，創造了新設財險公司盈利時間最短的歷史紀錄?？磥?，“品質與實力”的追求與爭做“市場的領跑者與維護者”，陽光人是說到做到的。陽光保險在創下業界發展速度紀錄的背后，正是創新的模式成為了其增長的助推劑。
在保險業務來者不拒成為行業規則的前提下，在陽光財險還并沒有成為行業大鱷的前提下，2006年的陽光財險工作會議上，陽光卻提出了“紅黃藍”核保線的管理思路，在保險業首次提出了邊際成本率的概念。紅區業務是堅決不能做的業務，藍區業務是盈利空間比較大的業務，黃區業務是中間地帶，屬于零利潤業務和無利潤業務。公司據此劃分出目標市場，堅持“抓兩頭、放中間”，堅決不做虧損業務，通過資源調整加大對藍區業務的傾斜。
這個創新，源于張維功對保險業中一個管理弊端的深刻認識?！凹t黃藍”的盈利模式衡量標準是邊際成本率，而不是簡單的賠付率，它清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關系，避免了管理者單一的思維定式，是公司承保業務實現效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因為強有力的“推目標、砍紅線”的目標市場管理，不僅使陽光的業務品質遠高于同業，其賠付率也低同業水平，更重要的是，為公司在經營兩年多一點的時間就實現盈利做出了實質性的貢獻。
張維功經常說：“在陽光公司大家要時刻記住，創新對我們來講是個永恒的主題。我們要走在別人前面，我們要做得比別人好，僅僅學習是不夠的，一定要創新?！标柟獾膭撔虏粌H體現在盈利模式創新上，還體現在銷售管理創新、理賠管理創新、機構籌建創新、產品開發創新、風險管理創新等方面。
“把價格競爭提升為價值競爭”，這是保險行業一直呼吁的一件事情。但種種原因導致行業內價格戰硝煙四起，對此，陽光保險創立之初就提出了“直銷、直售和渠道”分類管理的概念。張維功用打魚來做比方：好比打魚，一種是自己有船隊，一種是上門去讓人來送魚，再一種就是到集市去收魚。目的都是魚，三種模式都能得來業務，但成本與管理卻都是不一樣的。
為此，陽光保險制定了財險業務銷售的第一個《基本法》，有效地支持銷售管理及銷售隊伍管理，對三種不同模式實行分類管理，直銷團隊化、直售營銷化、渠道專屬化，并系統地提出了促進銷售的“一支隊伍、兩種意識、三種模式、四項原則、五類拓展、八方支持”的具體要求。在陽光，對渠道要求全國都實行專屬化管理，任何和代理公司、經紀公司打交道的人，必須是專屬的人、專屬的機構，不允許分散到業務員手中，這樣有望杜絕把市場、中介等價格弄亂的現象產生，同時公司也能做到成本控制。
“搞得好和搞得不好的分公司，僅管理成本就有3〜4個百分點的差距?！睆埦S功說，這種做法非常有價值。
三年來，陽光保險的另一項創新也頗引人注目——理賠的創新。從業實踐和監管實踐使張維功意識到，理賠人員整體隊伍面臨嚴峻的職業道德問題，而通過技術手段節約的賠款可能還不如道德不夠帶來的損失大。因此，在理賠管理創新上，陽光大膽啟用新人，建立利益掛鉤機制和實行客戶滿意考核。
從保險公司的角度來說，讓客戶滿意和擠壓理賠水分同等重要，而擠壓理賠水分顯得非常困難。陽光保險為此還做出制度方面的硬性規定。比如，要求各班子成員原則上不能到汽車修理廠、4S店，如果去，必須有人陪同，必須登記等。
在機構籌建創新上，機構建設的“四原則”和“八標準”是保證陽光公司機構建設成功的創新成果。四個原則即“一把手原則、市場容量原則、管控原則和盈利原則”；八條標準即“標準選人、文化先行、市場策略、核心團隊、時事匹配、科學投入、成本控制、營造氣勢”。
創新是全方面的。陽光控股公司成立后，保監會要求理順股權關系，控股公司必須解決如何對產險公司實現絕對控股的問題。經過認真研究相關政策和規定，陽光最終提出“股權出資”的方案，順利實現了對財產險公司的絕對控股。不過，這種方式無論是保監會還是工商局都未遇到過先例。對于陽光保險來說，僅僅這個創新，就為公司節省了大量資金，同時還優化了資金流結構。
張維功深有體會地說：“一個公司不斷地出現新的創新點，就會給我們整個公司的發展注入新的活力，就會帶領我們這支隊伍，進一步活躍思想，增加自信，不斷地養成創新的慣性，形成一種有效的創新文化?！?/p>
后記
拉姆·查蘭的《執行》一書中有一個不大引人關注的觀點：執行無力不是認知問題而是情感問題，公司和經理人執行乏力的重要原因是缺乏執行的激情。沒有執行的激情，再完善的流程只能是一架沒有加油的引擎，而對目標近乎偏執的堅持和對過程近乎苛刻的打磨，正是激情的顯像與執行的注腳。沒有近乎狂熱的執行力，就不會有陽光保險三年走過別人十年路程的成就；沒有對目標高調和做事低調的清醒與執著，就不會有張維功為陽光所系上的“快準則”保險砝碼。
然而，成長的高速度畢竟不會成為企業增長的常態，正如泰特姆所說，“（企業）終究是要回歸正常的成本正常的時間正常的速度”。陽光保險已經完成了自己萬里長征的第一步，從無人關注的行業新軍到為行內研究重視的競爭對手，等待張維功與陽光保險的將是新的成長起點。