公立醫院績效考核論文范文第1篇
關鍵詞：公立醫院,績效,考核,管理
我國醫改歷經三十多年, 從新中國成立開始, 我國醫療一直堅持以預防為主, 工作重點放在農村, 堅持走由中西醫結合的路子, 建立了農村醫療衛生服務站、防疫站, 完善了城市醫療衛生服務系統, 降低了新生兒和孕婦死亡率, 減少了流行性疾病的發生, 人均壽命也有所提高。但文革期間醫療衛生事業的發展水平受到了嚴重的影響。直到1978年農村發生了變化, 醫療改革才開始啟動, 1979年根據衛生部下發的通知, 一些醫院開始嘗試對醫護人員實行發放定額補助, 對醫院實行經濟核算, 對人員或科室實行考核獎懲制度的經濟管理工作。1985年隨著我國市場經濟體制改革全面展開, 農村和城市發生了翻天覆地的變化, 醫療衛生事業又面臨了新的問題, 醫療衛生深化改革進一步向前。2009年國務院公布了《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案 (2009~2011) 》公立醫院改革開始深化進行, 人事管理制度有所改變, 績效考核管理開始實施。
一、公立醫院現狀
公立醫院屬于國家事業單位編制, 由衛生部門主管, 部分資金由政府負責。公立醫院實行改革后, 醫療衛生領域對改革的認識有了明顯的提高, 在不斷探索改革的路徑中尋找出具有中國特色的醫療改革方案, 使公益性醫療衛生服務、醫藥的生產渠道、流通環節、全民的公共衛生、城鄉居民的醫療保障等方面得到不斷改進。公立醫院實行績效工資管理, 使醫護人員的工作越來越受到社會的認同、民眾的尊敬, 一些專業技術精湛的醫生越來越受到醫院領導的重視、老百姓的歡迎, 醫生、護士的社會地位逐步提高, 醫護人員的工作熱情不斷高漲, 醫院的業務量越來越大, 醫療設備更新速度加快, 醫療基礎設施建設有所增加, 醫護人員的居住生活條件發生了變化, 住房面積增加, 生活水平、生活質量都有了明顯提高, 絕大多數醫護人員認為醫療衛生體制改革就是好, 實行績效工資待遇好, 不光有基本工資保證, 還有工作效益工資、科室獎金等。大家越來越明白新醫療實施績效考核管理的重要性, 建立健全績效考核管理制度的必要性, 公平、公正的考核醫護人員和管理人員的績效非常重要, 行政部門嚴格審批、認真評定醫護人員專業技術職稱、執業資格必不可少, 醫療衛生系統內部結構、運行機制深化改革很有必要。雖說公立醫院實行績效工資管理后, 醫院總體情況良好, 但仍有一些方面出現這樣、那樣的弊端, 冒出一些機制問題尚需改進, 一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立醫院績效考核管理目前存在的問題
目前, 所謂績效也就是工作成績, 經濟效益, 工作效果?？冃Э己艘簿褪菍ぷ鳂I績進行考核評定?？冃Э己斯芾硪簿褪菍︻A先制定的績效考核目標或細則, 對其實施過程、創造的價值和實施效果進行綜合檢查考核加以評價。公立醫院績效考核管理細則制定的非常詳細, 戰略目標非常清晰, 在幾年的應用實施過程中取得了非常顯著的效果, 但也存在如下問題。
1. 績效考核管理制度落實不到位
公立醫院新醫改實行績效考核, 一般主要是以工資收入多少作為標準, 來衡量一名醫護人員的工作好壞, 大多公立醫院工資體系依然保留事業單位工資體系, 也就是由工齡工資 (工作年限) 、崗位工資 (技術職稱) 和績效工資 (獎金) 幾部分組成, 而各種津貼的發放則根據國家劃分的區域和職務而定。目前大多數公立醫院都以科室為單位實行科室承包制, 將醫療設備、醫療器材、醫藥成本和醫護人員績效工資掛鉤, 以科室的收入核算結余作為發放績效工資的基數, 醫院對其考核大多也是看經濟收入指標, 忽略了醫護人員服務態度、服務水平、個人素質和服務質量, 加上大多醫院績效考核都由醫院行政人事部門主管, 一年一度的考核辦法比較單一, 對專業技術性較強的科室考核流于形式, 甚至有的考核干部思想覺悟不高, 考核過程中不能堅持原則, 對被考核人員打印象分、感情分, 給自己打高分。中層干部監督機制不健全, 由于大多數公立醫院都是科室主任負責制, 護士長責任制, 各部門、各科室負責人均有人事權力, 聘用人員的進出、職務的確定、職稱的評定, 科室主任、部門負責人和護士長說了算, 個人權力增大。有的公立醫院根據《公立醫院績效考核細則》制定了一系列檢查考核表格, 但大多醫院都是以部門、科室為單位進行考核, 故而考核檢查表格沒有統一, 考核標準不一樣, 使考核缺乏嚴謹性。
2. 績效考核管理信息反饋不到位
績效考核多數公立醫院都是由行政人事管理部門制定考核標準, 考核經濟指標初步制定后, 征得各部門、各科室負責人同意后實行, 但對行醫質量、行醫風格及服務態度這方面的考核標準, 并沒有征得醫院全體醫護人員意見就開始實行, 況且只有管理部門對醫院各部門、各科室醫護人員進行考核, 醫護人員沒有參與的權力和義務。行醫質量、行醫風格、服務態度并不是醫護人員和患者說了算, 而是醫院管理部門評定?？己说慕Y果也只是通過通報等形式告知大家, 并沒有一對一的和醫護人員進行溝通, 甚至為什么是這樣的結果, 工資為什么少了, 普通醫護人員都很難理解。經濟指標的考核結果一般會直接告訴各部門、各科室負責人, 完成了有獎, 沒有完成就會通報批評, 為了給醫院創收, 以至出現一個小感冒就需要做各種檢查、化驗, 打點滴、吃消炎藥, 輕微的肺炎本來住院治療只需1~2天就可控制病情, 可醫生卻要求最少住院半月, 還動不動就給你開進口藥品, 以此提高醫院的經濟收益。
三、公立醫院績效考核管理措施
1. 完善績效考核管理機制, 注重實施過程
公立醫院在推動醫院發展, 狠抓經濟收入的同時, 應合理安排公益性醫療服務工作。在制定績效考核指標時, 除考慮經濟指標外, 應考慮醫護人員的服務態度、服務水平、思想品行, 醫療服務質量, 患者的滿意程度。對不同層次、不同崗位、不同科室的醫護人員, 應針對他們的工作性質, 工作內容合理的制定績效考核標準, 考核標準不可過低或過高。應制定簡單易懂的考核檢查表, 使醫院全體醫護工作者均看得明白讀得懂, 考核內容應告知全體醫護工作者, 并征得大家同意。應經常組織醫護人員業務培訓, 提高醫療服務水平, 提高醫療服務質量。應經常宣傳優秀醫護人員的先進事跡, 宣傳白衣戰士救死扶傷的精神, 樹立醫德醫風好的典型, 使醫護人員的服務態度得到改善, 個人素質有所提高, 工作態度不能只叫科室領導滿意, 醫院領導滿意, 而應讓患者滿意, 患者家屬舒心。應建立健全醫院中層干部監督機制, 對個別思想覺悟不高, 原則性不強的干部, 應及時調換工作崗位, 或下放基層單位, 或送去黨校培訓學習, 以此提高干部管理水平。全院應統一績效考核標準, 應公開透明的進行考核行動, 杜絕打印相分、感情分, 考核全過程必須嚴肅、嚴謹。
2. 合理制定考核標準, 全員參與考核活動
績效考核管理主要目的不是為了扣減工資, 多拿工資, 多發獎金, 評職稱, 升職、加級。而是為了充分調動全體醫護人員的工作積極性, 發現優秀的醫護工作者, 發現好的工作方式、工作方法, 發現工作失誤之處, 醫療服務不到位之處。從而研究工作失誤原因, 醫療服務不到位原因, 修改完善工作方式, 工作方法, 制定更合理的績效考核標準和辦法, 減小工作失誤, 使醫療服務更全面, 醫療服務質量更高, 使患者更滿意。建議績效考核由醫院管理部門組織, 管理部門人員與全體醫護人員共同參加, 科室與科室之間交叉進行檢查考核, 相同層次和級別的人員互相交換考核, 考核的結果直接通知本人, 使每個醫護人員都明確自己的優缺點, 以便在今后的工作中發揚優點改正缺點。醫院管理部門應制定健全績效考核管理體系, 確定績效考核管理流程, 設定績效考核目標, 制定績效考核計劃, 編寫人員培訓輔導辦法、計劃和實施, 建立員工績效考核檔案和信息反饋檔案, 改進工作策略, 改進行醫風格, 支持醫藥分開的改革方案, 使醫護人員憑技術、憑服務吃飯, 丟掉靠藥品謀利的思想, 堅持以“病人為中心”的理念, 提高行醫質量和服務態度。
四、總結
總而言之, 公立醫院績效考核與管理還需進一步深入研究, 績效考核管理體系、管理制度尚需進一步完善, 醫療改革的道路還很長, 公立醫院應樹立以人為本的思想理念, 認真落實新醫療改革政策, 遵循公益性和社會效益的原則, 發揮醫務人員的工作水平、技術能力, 更好的為人民服務。
參考文獻
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公立醫院績效考核論文范文第2篇
關鍵詞：公立醫院,績效考核
為了適應醫療市場改革,改善醫院的服務和醫療質量,調動職工的積極性,提高醫院的競爭力,公立醫院紛紛推出各種績效考核方案,改革分配制度,以加強內部管理,降低醫療成本,實現優質、高效、低耗的醫院經營目標。
1 公立醫院現已實行的績效考核方案
1.1 按各類分值累加后計提作為獎金發放額度
該方案根據職工的職稱、工齡、職務、學歷等個體因素作為獎金發放依據,雖簡單易行,但與醫院的直接勞動完全脫鉤,與績效完全脫鉤,從方案設計源頭上偏向于高年資職工,會導致作為中堅力量的中青年醫護人員付出與得到不相符,長期以往會使該部分職工喪失工作積極性,有礙于醫院的整體發展。
1.2 按收支結余計提獎金的考核方案
該方案以科室為單位,以該科室實現的收入減去該科室可控成本為計提獎金的基數,配合建立工作質量,各類考核指標,工作態度等績效項目的一種績效考核方案[1]。該方案調動了科室的積極性,使醫院收益增加明顯,員工工作質量和態度均有較大改進。但支出只是該科室的可控成本部分,大部分支出由醫院買單,使科室致力于努力提高收入,而忽視了對成本的控制,出現醫院收入增加較快而支出增加更快的現象,造成醫院連年虧損的局面,同時也會出現職工獎金增長速度大于醫院收入增長速度的現象。
1.3 應用平衡計分卡模式
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具,成為目前最熱門的績效管理方法之一,有些醫院已探索應用平衡計分卡進行醫院或科室績效評價,將與醫院競爭力相關的四個方面納入統一的目標體系之中,從財務角度、患者角度、內部流程角度、學習與創新角度出發,制定各項關鍵性考核指標體系[2],雖然在管理上有一定的可操作性,是一種“戰略工具”,但具體的關鍵性指標的建立,需要醫院根據自身特點和要求而制定,在操作上具有一定的難度,而且這種考核結果會使職工行為變成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核體系不可能窮盡所有的工作,而平衡計分卡只強調關鍵績效指標,所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生,在你不得不把一些無指標的工作強加給職工之時,就是辛辛苦苦建立起來的考核體系壽終正寢之日。會引發職工對該考核體系的不信任,對所制定的方法和標準提出質疑。而且在制定指標值時,職工與院長為指標值的高低而爭執不休,會使醫院、院長、職工深陷考核泥潭。
2 探索建立新的績效考核方案
2.1 強化醫院管理,建立全院績效考核體系
加強醫院內部管理,搞好成本核算,充分利用網絡系統,將醫院HIS系統與全成本核算系統相結合,使醫院及各科室的成本效益指標更準確、真實。醫院的考核體系按照職務類別區分為醫師、護理、醫技、行政后勤四大類,將醫生、護士的績效分開核算,以解決醫、護人員因工作性質、技術側重點不同導致的分配矛盾。將手術科室與非手術科室的績效分開制定,體現手術醫生的風險與勞動強度,設計全院不同部門的多個績效獎金計算公式,真正體現按崗取酬。
2.2 建立醫師的績效獎金量化評估標準
臨床醫生的績效考核實行按工作量取酬、按工作業績取酬、按效率分配、按質量分配原則,充分體現多勞多得、優勞優酬、一流業績、一流報酬的特點。將醫師部門分為三類,即:門急診醫師組人員、病房醫師組人員和醫技醫師人員,醫師組績效獎金計算公式:醫師組績效獎金=醫師組工作量收入-醫師組可控成本;醫師組工作量收入=醫療項目勞務量×數量×醫師貢獻率;醫師組可控成本=醫療變動成本(基本工作量基準)。
醫療項目勞務費設計基準為:通過比較醫生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值,并結合服務量和服務費用總預算,算出每項診療(收費)服務項目的醫師勞務費。
該系統要求對每一個醫療項目進行成本分析,區分醫院投入成本與臨床人員勞務成本,根據醫師提供某項醫療服務時,所耗費的時間與努力的強度及執業成本與醫療糾紛等,建立臨床人員的績效獎金量化評估標準,落實到每一個診療項目,計算出每個醫療項目的醫師勞務費,由此建立了一套可以跨科系使用的相對值表。
醫師工作量貢獻率計算原則為:必須為醫師親自操作的項目,將藥品、材料完全排除。如手術、介入等技術、責任、風險要求高的,其分配比率亦高;以檢查、檢驗、放療等判斷、指導輔助為主的項目,其分配比率相對較低;花費時間多者,分配比率高,反之則分配比率低;如CT等使用設備費,人員多者,分配比率低;心電圖、腦電圖等設備便宜,人員少者,分配比率較高。
將上述醫師組工作量收入扣除績效制度中的可控成本項目進行整合,實施按工作量進行第一次分配,再根據職稱、教研、質量考核(病程病歷記錄,診斷項目,服務質量,感染管理)等考核結果進行二次分配,合并計算各醫師組所得績效獎金,在此基礎上,統計醫師個人門診工作量和個人手術工作量及科內分配,計算醫師個人門診獎金、手術獎金和病房獎金額。
2.3 建立護理人員的績效獎金量化評估標準
護理人員績效獎金設計原則為:區分出護理實際貢獻項目與收入;考慮不同科別護理風險系數關系,如以標準護理時數進行床日單價計算,以護理費與護理治療收入反映科室病患嚴重度貢獻;落實護理工作量照護基準,即以照護床日數(患者數)進行獎金計算,扣除護理作業成本,共同促成醫護合作節省成本。
病房護理獎金計算=床日照護單價×(床日數+入院人數×3+出院人數×3)-病房護理科室可控成本。
護理床日單價的制定原則是根據患者疾病的嚴重度,護理人員與病床數比例和護理貢獻收入制定:科室護理床日單價=(科室護理費+護理治療費)/(8小時/護理時數×部門護理人數×22天)。
護理獎金考核分配方式還需結合職稱考核、行政工作考核、教研考核、臨床工作質量考核和護士長綜合考評等。
2.4 建立醫技人員的績效獎金量化評估標準
醫技科室主要涉及病理科、特檢科、影像診斷科、藥劑科、檢驗科等,由于不同的醫技科室固定成本、效益、生產力、基本工作量因素等的不同,需設定績效費率與件數單價的邊際貢獻率,由于化成比率關系,基準點相同,有利于各檢查項目之間的比較。
績效獎金單價的測算步驟為:首先測算平均每個工作量為醫院所創造的直接經濟效益,測算醫技科室月平均合理工作量(損益平衡點),然后依據技師人力成本占科室全部投入總成本的比例,核定醫院平均各月應支付給該醫技科室的合理績效獎金總額,最后將合理績效獎金總額除以各月醫技科室合理的工作量確定績效獎金單價。
醫技人員獎金=(科室當月總收入-科室可控成本)×α%+檢查數量×績效單價。
其中α%和績效單價為敏感度變量,對敏感度變量的調節可以直接影響科室可控成本大小和檢查數量多少對最終獎金數量的關聯程度。
2.5 建立行政后勤科室人員的績效獎金量化評估標準
增加對行政管理人員的考核力度,突出以“管理”與“服務”為側重點的考核指標。
3 新績效考核方案的評價
該績效考核體系將科室成本控管設計在費用發生前,能直接做到成本控制的自覺性,實現了醫療人員獎金與工作量掛鉤,與科室收入脫鉤,從以醫療為中心的多收多得變為以患者為中心的鼓勵創新和多勞多得。雖然在實施前期需進行大量的調研和基數確認工作,但一旦確定后,依靠強大的網絡信息數據系統,后續操作快速簡單,而且績效激勵目標更明確,獎金效果更易體現工作積極性,透過工作量價值與分配,同時體現收入、風險、技術、質量等價值,不但能快速提升醫院收益,更能服務百姓,為社會提供質優價廉的醫療服務。
參考文獻
[1]張翠萍,曾紹文.對完善臨床醫生薪酬體系的思考[J].中國衛生經濟,2009,(8):49-51.
公立醫院績效考核論文范文第3篇
1 當前公立醫院績效考核的現狀
1.1對績效考核認識模糊很多醫務人員在認識上存在誤區, 認為績效考核是人力資源部門的事, 考核的結果僅僅是工資、獎金發放的標尺, 是迫使員工更好或更努力工作的棍棒, 是在績效低下時使用的懲罰工具。因此對于績效考核, 基層員工抵觸, 中層領導推諉, 無論是領導層、中層還是員工, 對績效考核角色定位認識不足, 三者不能達成一致。
1.2績效考核以經濟效益為主, 偏重功利性在我國政府對公立醫院長期投入不足的情況下, 社會對醫院的要求卻在不斷提高, 為了生存和發展, 公立醫院不得不進行市場化運營, 醫院內部運營管理趨于經濟利益最大化, 與公立醫院的基本定位產生了偏差。
經筆者調查, 大多數公立醫院采取的是院科兩級全成本核算的績效考核模式[2], 即收入減支出再提成, 依靠財務指標如收入、利潤、收益率等對績效進行評價。不可否認, 這種績效考核模式, 在明晰醫院科室收入和成本結構, 督促醫護人員開源節流方面, 起到了不可忽視的作用。但是, 過分強調經濟指標, 導致了不合理用藥、不合理檢查、不合理收費等三不合理問題, “大處方”、“開單提成”、“紅包”等灰色收入應運而生。甚至出現了“一個病人七個支架”的“過度醫療”等行業不正之風。
1.3績效指標欠科室特色, 導致科室部門之間不公平醫院作為特殊服務行業, 不同學科和業務部門崗位要求、服務標準、工作強度存在較大差異。而整齊劃一籠統的績效考核指標, 忽視了科室的自身特色, 未能鼓勵?？铺厣l展, 導致部分科室工作附加價值被忽略。醫務人員同樣付出了辛苦汗水, 但是績效考核結果不理想, 如臨床內科和外科之間, 內科有手術項目科室和內科沒有手術項目科室之間, 在治療疾病過程中, 治療方法, 使用醫療器械、使用輔助性檢查內容不同, 住院費用差別很大, 績效的結果千差萬別。致使有的科室走上了“發財”之路, 科室的設備人才等各項建設備受醫院的重視, 而有的科室連基本的績效工資都拿不回去, 影響了這部分醫務工作者的積極性。
2 構建科學合理的績效考核體系
2.1強化認識, 以公益性為指導, 確立績效考核的總原則考核醫務工作者的績效, 要從經濟指標的考核, 回歸至專業考核, 將社會效益和患者預后效果作為考核的主要方面, 將工作重點轉移到提高技術水平和改善服務項目上來, 建立減輕醫療費用、提高患者滿意度、減少醫療糾紛為導向的績效考核制度[3], 使之成為激勵醫務工作者通過提高診療水平和遵守醫德規范來提高收入, 體現工作技術價值和社會價值的手段。
通過正確導向, 客觀評價醫院學科部門發展狀況, 促進醫院加強內涵質量發展。只有醫院期望、科室績效和員工績效之間的“差距”逐漸縮小, 才能將醫院、科室、員工三者目標達成一致, 統一思想, 統一行動, 納入醫院發展戰略的統一軌道, 最終有利于醫院總體戰略目標的實現。
2.2綜合多種績效考核方法, 使考核盡可能準確、全面、客觀采用平衡計分卡的思路構建考核框架, 將醫院總體戰略目標分解到科室, 與個人目標相結合, 采用定性考核與定量考核相結合, 橫向比較與縱向比較相結合的辦法。
定量考核強調社會滿意、淡化醫院經營、兼顧效率和可持續發展能力。定性考核是以對醫院有重大影響的而難以量化或是職能部、室無法量化的工作, 采用3 6 0度評價辦法進行考核, 主要從平安建設、公益性辦醫方向, 完成執行政府指令性任務方面的考核。如:重大疫情報告、急診急救、健康教育、義診、下鄉、援邊援外及突發公共衛生事件執行情況。此外, 個人或醫院獲得的市級以上榮譽給予加分獎勵。
比較有兩層意思:一是同類科室橫向比較, 也就是同一醫院內部, 同一類性質的科室 (臨床或醫技、內科或外科間) 評價科室間是否進步;二是縱向比較 (自身比較) 是將當年的績效與往年的績效進行對比, 評價科室自身是否進步。
2.3多層次、多維度構建績效考核指標針對公立醫院科室的不同性質, 分析國內公立醫院績效考核方案, 總結近年來公立醫院尤其是三甲醫院績效考核經驗, 建立一套多層次、多維度、可操作性的績效考核指標體系。按照手術科室、非手術科室、醫技科室、門急診科室、職能科室等五大系統, 分別設計、制定評價指標體系, 從社會滿意度、科室管理、可持續發展、職工認可等四個維度設立一、二級績效考核指標, 績效考核內容、權重及考核導向。見表1[1]。
2.4結合考慮部門學科特點, 設定績效考核指標權重采用德爾菲法, 對各級考核指標、指標內涵進行專家咨詢, 對同類同級指標進行比較, 得出重要性評分, 以此計算每個指標的權重, 再通過歸納、綜合, 最終獲取評價指標體系。定量考核1 0 0分, 其中以患者滿意度、費用控制、醫療護理質量等二級指標, 占定量考核的55%。同時, 對于公立醫院應該承擔的全民基本衛生服務性工作, 如健康教育、急診急救、重大疫情和突發公共衛生事件應急處理等的完成情況作出適時考核。定性考核有獎有懲, 考核結果分A B C D等次, 還要對考核結果進行分析、溝通反饋與獎懲。將績效考核反映出的薄弱環節, 作為整改依據, 有針對性地改善服務、提高效率、方便患者。
總之, 公立醫院的發展進入了一個新的里程, 順應醫療衛生體制改革, 運用績效考核的手段, 充分發揮績效考核的引導和杠桿作用, 促進醫院加強管理、提高質量、控制費用, 促使公立醫院走向公益化、專業化、科學化發展之路, 為患者提供更滿意的醫療衛生服務, 仍然是公立醫院面臨的重大課題。
摘要：公立醫院作為政府投資運營的非營利性醫療機構, 一方面堅持公立醫院的公益性質, 把維護人民健康權益放在第一位, 另一方面要兼顧醫院良性運營和提高社會認可的服務效率。繼續推進公立醫院改革, 構建一套不斷完善的醫院績效考核機制, 是充分調動發揮醫務人員的積極性, 準確把握社會公益性發展方向, 實現公立醫院健康可持續發展的重要管理措施。
關鍵詞：公立醫院,績效考核,指標
參考文獻
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公立醫院績效考核論文范文第4篇
1臨床科室
根據文獻報告結果,臨床科室的內部績效考核聚焦臨床診療服務的提供過程及結果展開。大多數研究聚焦在數量、質量、效率、滿意度等幾個方面,也有研究關注了病種難度、科研、發展潛力等方面[1]。按照層級進行歸納,可分為5大類、14小類,涉及具體指標數十項,見表1。其指標選擇有六方面特點:一是傳統經典指標。包括門急診、出院、住院手術服務量等業務量指標,平均住院日和術前等待日等效率指標,門急診、出院均次費用等費用指標,治愈率、好轉率、診斷符合率、 院內感染發生率等病史首頁質量指標。這些指標可得性強、使用廣泛,在同類醫院、不同醫院同一科室或同一病種中具有較強的可比性。二是數量指標兼顧絕對值和相對值,既考核現實發生的情況,也關注與既往縱向比較的結果,在將具有不同特征臨床科室納入統一平臺考核的過程中,實用性強。三是將公益性、政府指令性任務納入考核。這類指標往往涉及人員輸出、技術幫扶,可能對造成傳統經典指標,尤其是服務量指標的影響。通過這類指標的設置和考核,一方面有助于均衡這些影響,另一方面這些指標往往是醫院上級單位對醫院開展考核的指標,用以體現醫院公益性,提高醫院完成各項政府指令性任務的積極性;醫院在開展內部績效考核的過程中,也將這類指標作為臨床科室考核的內容之一以分解任務和壓力。四是對學科人才建設的考核花樣翻新。從常見的論文、課題、獎項等結果指標的考核, 向人才培養計劃、學科帶頭人、學術團體任職、繼續教育項目等過程指標的考核轉化,更加強調發展潛力而非現實能力。五是考核指標去規?；玫疥P注。在考核臨床診療、學科人才建設產出過程中,以職工人數、床位數、業務用房面積等規模指標作為基數,對有關指標進行調整,用以引導臨床科室控制規模,提升單位產出。 六是難度和風險度指標被納入考核。在提高效率、控制費用的壓力下,三級醫院臨床科室常通過診療簡單疾病、收治簡單手術患者,用以對沖均次費用和平均住院日。三級醫院收治了原本應由二級或一級醫院收治的患者,既浪費了有限的優質醫療資源,又無法體現三級醫院的功能定位,制約臨床技術水平的提升。為有效避免類似情況發生,將難度和風險度指標納入考核,鼓勵臨床科室通過收治具有一定難度患者,實施具有一定技術難度的手術操作,將有助于提升臨床診療能力,實現醫學技術創新。
2醫技科室
隨著輔助診斷技術的飛速發展,對醫技人員學習、掌握新技術也提出了新的要求,相關指標也被納入績效考核[2]。醫技科室內部績效考核指標與臨床科室有類似, 但更加側重效率指標,包括服務流程效率和資產效率考核,以及技術創新相關指標,詳見表2。
3行政職能部門
行政職能部門產出應當通過兩個維度來衡量,一是醫院整體有序運行、各項業務和經濟運行活動順利開展;二是部門常規、創新目標任務完成情況[3]。與臨床科室和醫技科室不同,行政職能部門服務的主要對象是醫院職工,而非患者。所以, 行政部門的滿意度評價主要是來自于院內評價,而非患者評價,具體表現為領導滿意、臨床醫技部門滿意、其他行政職能部門滿意。如果說考核院內對行政職能部門的滿意度,更多是聚焦行政職能部門的 “服務”意識和“服務”行為;那么考核醫院的成本控制,則更多是體現行政職能部門的“管理”活動。
行政職能部門的產出就體現在其服務與管理活動的結果,詳見表3。不難發現,與臨床和醫技部門相比,行政職能部門的內部績效考核指標數量不多,且難以量化;加之服務與管理之間的潛在矛盾,使得行政后勤部門的績效考核存在一定難度。
公立醫院績效考核論文范文第5篇
(一)績效考核的概念
績效考核指企業在既定的戰略目標下,運用特定的標準和指標,對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估,并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法?？冃Э己耸瞧髽I績效管理中的一個環節,也是績效管理過程中的一種手段。
(二)公立醫院進行績效考核的意義
近年來,隨著深化醫改,患者健康意識的提高,醫療行業蓬勃發展。公立醫院也面臨著諸多挑戰,從戰略發展的角度來看,醫院管理系統急需改變,從而保持醫院和長期發展的高效運行?？冃Э己说膶嵤┦且粋€全新的醫院管理系統,包括對員工個人和部門的醫德、財務管理、規章制度以及執行和工作績效等方面的綜合評價,是醫院管理工作的核心和基礎的重要組成部分。有效的績效考核是為了促進員工提高執行力的積極手段的整體質量體系,以確保實現醫院管理的目標,這對促進了我國醫院的發展具有極其重要的現實意義。
(三)公立醫院進行績效考核的內容
績效考核的內容主要包括醫院工作人員的工作業績、工作能力、工作態度,以及日常表現等方面。工作業績是又包括任務業績、管理業績等,任務業績是針對一生護士等工作人員完成的工作狀況,管理業及時針對公立醫院的行政管理人員設定的。工作能力是指專業技術能力和綜合能力,工作態度是指人員對待工作的態度和工作作風,其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協作性、考勤狀況五個方面設定具體的考核標準。日常表現,就是在日常工作中的表現狀況。
二、公立醫院績效考核的現狀和存在的問題
績效考核是企業或單位進行績效管理的一種手段,但目前我國許多公立醫院管理層績效考核的意識薄弱,對績效考核的認知不高。在績效考核方面喜歡把考核標準與工作人員的業績掛鉤,以這樣的方式來給工作人員的壓力,這樣的績效考核標準是不合理的。醫院與其他單位企業不一樣,它不能以商業業績標準來作為考核標準,而應重點考核工作人員的工作能力和工作態度,這種考核重心的偏離,會對醫院的風氣和形象產生不良影響。
(一)考核方式偏重于經濟效益
許多公立醫院“功利化”,太過于注重經濟效益,因此對于工作人員的績效考核的標準,是根據營業收入標準來進行考核的,這就導致許多工作人員為了達到標準,放低了職業道德,去追求經濟效益,使得許多公立醫院的工作人員出現了“開貴藥”,“多檢查”,“小病當嚴重疾病”的現象。
(二)管理層績效考核的意識淡薄
部分醫院領導缺乏績效管理的認識不足,績效管理只考慮個別員工績效管理,缺乏醫院,科室,部門績效管理計劃、評估、分析和改進?？冃Ч芾淼膽脙H僅停留在獎金分配方面,使得醫院績效管理流于形式,難以實現激勵員工的最終效果和醫院的戰略目標的持續改進。
(三)考核標準設計、確定缺乏科學性
醫院是一個特殊的服務行業不同于其他行業,績效考核可以根據具體業績或產品質量等可量化業績來制定績效考核標準。醫院的績效考核涉及到質量,服務質量,患者滿意度,貢獻,部門及其他利益的醫療因素難以量化,從而形成統一的標準。再加上醫院的管理模式是基于部門的一般行政職能,一線臨床科室,輔助檢查部門,后勤部門分工,工作性質,收入來源,有效性的程度不同,從而難以制定具體的績效考核標準,因此許多公立醫院的績效考核標準的設計缺乏合理性和科學性。
三、完善公立醫院績效考核體系的對策
績效考核是績效管理的一個重要組成部分,主要基于工資分配的性能,直接涉及員工的切身利益。如何各部門之間的平衡,鼓勵充滿斗志,這個問題需要認真研究。
(一)政府提供配套支持,醫院加強內部管理
與外部環境醫院績效考核,直接關系到經濟,社會和環境政策,法規和限制改革創新醫院績效考核的直接影響。因此,我們必須充分利用外部資源,充分利用政策,最大的尋求政府支持,以加強內部管理。醫院內部運行機制是組織互動,規劃,決策,分配,協調,監督等功能和關系的醫院內部機制。
(二)樹立系統性績效考核管理的思想
醫院績效管理應該基于成本核算,圍繞醫院的發展戰略,性能指標,經濟效益和社會效益,其基本原理是:(1)公平,公開的原則。公開了醫院的各個部門,各個崗位的年度,季度或月度任務指標,工作標準的工作,考核標準,考核程序,獎懲辦法工作。(2)客觀和公正的評價的原則。制定績效目標是客觀的,在醫院和部門為出發點的實際情況,必須有可行的。以規范的考核標準一致的執行,嚴格統計評估是公平和公正的。(3)評價指標量化原則。通過量化指標相比,該部門可直接反映經營成果和定量指標評價的基礎上得出的事實簡單,易行,考試成績。(4)實現醫院科室二級核算原則。每年發放給各部門的經濟和質量考核指標的部門。月度,季度和年度統計數據,性能計算和部門的工資,獎金,津貼掛鉤,按照系數的完成分配。該部門,然后配額,以特定團體或個人,各部門開展了職工的內部再分配來完成工作按照效率和質量,激發員工的積極性。與員工的崗位,技術,產權,質量,服務的分配制度,績效直接掛鉤優先,兼顧公平的效率,充分發揮分配制度的醫院管理的地位和作用的投影。獎勵措施,調動醫務人員積極性和創造性,進一步提升了醫院的活力和競爭力的積極性,醫院確保實現具有重要意義的綜合目標。
(三)科學考核各項工作,促進全面發展
根據績效工資分配綜合價值法,建立綜合目標考核指標,確立指標比重,以作為醫院各部門獎金的參考依據。比如建立考核指標,包括人均收入,人均儲蓄,收益費用率,回報固定資產,人均成本,人均就診,人均醫療費用,醫療質量,病歷,醫療安全,病床周轉次數,平均工作日病床,病床使用率的質量,符合治愈率,客人滿意度等。醫院的權重可以按照每個控制系統的評估指標和指標的權重的平均數,以及各部門要求的各種指標來確定,來對確定每個科室的實際成績,實際評估分數中加入各項指標,即部門綜合得分,總得分和得分的獎金制度是一個預設本科室獎金的產物。在各部門的醫院績效考核的同時,還使用比較測量。被評估部門的執業量,新的想法,創意和創新的產出等,通過不斷比較,尋找出最好的部門,從而促進各醫院部門經理和員工潛能的發揮,努力追趕和超越。
建立有效的績效管理體系并不是一件容易的事。良好的績效管理體系和績效考核體系可以激勵員工努力工作,發揮我們的優勢,從而使整個組織產生事半功倍的效果?？冃Ч芾響撟鹬貑T工的價值創造,縱向延伸評價體系的主題,雖然它是基于行政職能結構形成,但它也應該是一個雙向互動的過程,包括評估和那些被評估的工作溝通通過溝通,評估項目被投入到工作中,目標和工作價值觀傳遞給雙方的評估達成的共識和承諾。有效的績效管理體系的建立首先需要建立一個系統目標,整體績效管理系統必須能夠應付醫療系統或每個機構設立的目標,并制定具體和實際規范和準則作為檢查和評估的基礎上,以實現真正有效的績效考核。
參考文獻
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公立醫院績效考核論文范文第6篇
筆者以某三級綜合性醫院為例,通過對2008年中層干部績效考核結果的分析,探討公立綜合性醫院中層干部績效考核存在的問題,提出績效考核的改進策略,以期逐步建立一套符合醫院發展戰略目標又能體現客觀以公正評價中層干部績效的考核體系。
1 對象與方法
中層干部既是醫院員工的一分子,又肩負領導科室完成醫院交付的重任,因此其考核除了考慮其自身業績的提高外,中層干部所帶科室的業績更是量化考核的一個重要指標。某三級醫院將中層干部績效考核分為個人績效、團隊績效、360度測評三個部分組成。其中,個人績效包括:科室人力資源管理、組織科室業務學習、工作計劃落實、合理化建議、管理創新、論文、科研課題、臨床教學等12個關鍵績效指標(Key process indication,KPI);團隊績效則根據平衡記分卡分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度共22個KPI指標構成。360度測評主要包括院領導、職能、中層干部間、下屬的模糊測評,測評分為卓越、優秀、良好、合格、不合格五等。利用SPSS13.0軟件從多個方面對該院2008年88名中層干部績效考核結果進行統計分析。
2 結果與分析
2.1 中層干部績效考核結果分布情況
統計結果顯示:2008年度該院有效考核的88名中層干部考核成績最高分為94.37分,最低分為61.00分,均值為75.63分,標準差為6.66,峰度系數為0.005,偏度系數為0.306,峰度系數與偏度系數均趨向零,說明2008年中層干部考核分數近似于正態分布,考核成績相對合理,能相對客觀反映出中層干部業績的好壞?？己伺琶皫孜坏目浦魅?如婦產科、神經內科、普外科為市級重點(或扶持)學科、醫院重點?？瓶浦魅?其中有兩個科室為所在省縣級龍頭學科,有很好的科室業績與強大的人才梯隊,在專業技術與學科發展方面都有較高的聲譽。2008年88名中層干部考核總分頻數分布如圖1所示。
此外,將88名中層干部按職能、臨床、醫技、護理、行政后勤等分類排序后,考核結果與各中層干部在群眾的威信與聲譽基本吻合,能客觀反映出各中層干部績效的優劣。
2.2 績效考核得分分析
2.2.1 各分項得分與總分間的影響度,即Pearson相關系數。
利用SPSS13.0分別計算個人績效、團隊績效、360度測評對總分的Pearson相關系數。
Pearson相關系數又稱簡單相關系數,描述了兩變量間聯系的緊密程度,一般用r表示。由表1可見,相關系數r均呈正相關,且個人績效相關系數最大,相關性越強,說明個人績效的高低對最終考核結果影響最大(P=0.01時有統計學意義)。
同理,個人績效考核項目相關系數由大到小依次為:科研課題、發表論文、臨床教學、管理創新、科室人力資源管理。
科室業績考核項目相關系數由大到小排名依次為:財務指標、科室宣傳報道、發表論文、科研課題、員工履行職責能力。
2.2.2 各考核模塊得分的變異度結果。
變異系數又稱“標準差率”,是衡量資料中各觀測值變異程度的另一個統計量。變異系數可以消除單位和(或)平均數不同對兩個或多個資料變異程度比較的影響。變異系數等于標準差與平均數之比。計算科室績效得分的變異系數并將各項KPI得分按照變異系數大小排序詳見表2。
由表2可見,指令性任務及公派、科室宣傳報道、發表論文、科研課題、員工履行職責能力、職業道德、院領導測評等指標的離散系數排在前列,說明科室在這些指標的得分上差異較大,在患者滿意度、醫療制度、月度質控、安全醫療、財務等指標方面則差異較小。其中醫療制度、月度質控、安全醫療是醫院的生命線,然而在這些指標的打分上卻過于溫和,未能較好的體現科室管理好壞的差異,也在一定程度上反映了相關職能科室考核力度不夠。如患者滿意度考核結果全為3分,這是該項分數的滿分,也是平均分,此項考核基本失去意義。
3 討論
正如前文所述,2008年績效考核成績呈近似正態分布,從高分與低分的結果及實效來說是令人滿意的,能區分優劣(如前述的重點學科、龍頭學科的中層干部考核成績都排在前列,對個別科室管理松散、個人發展較差的中層干部則排名靠后),在很大程度上也達到了考核預期目的。同時,考核是一把雙刃劍,用好了能極大調動被考核者的積極性,很好的實現醫院戰略目標。反之,若考核不能在關鍵環節體現考核導向,則極可能會誤導被考核者。因此,用好績效管理工具,除了關注考核過程的關鍵,更不能忽視對考核體系本身的持續質量改進。在考核過程中,我們也發現一些問題有待改進:
3.1 考核指標選擇及設計的科學性影響考核結果的可信性
作為公立綜合醫院,醫院既要考慮如何可持續性發展,也不能忽視公立醫院的公益性質。對指標的設計既要考慮中層干部看的見、摸的著“顯績”,又要注重過程性、基礎性的“潛績”。指令性任務及公派是醫院公益性的重要體現,考核結果差異顯著,除了與實績有關,也有專業之別。因此該項作為加分項,應繼續保留。由Pearson相關系數可知,個人績效與科室績效中科研課題、發表論文均對考核結果有較大影響。從考核結果來看,當年或前后年職稱晉升者考核分數相對較高就是這一問題的體現。作為醫院發展驅動力,科研、論文固然重要。但個人所立課題、發表論文是科室業績的一部分,如果二者合二為一或是降低在個人績效中的比重可能更為合理。如中層干部考核的重要組成部分的科室績效考核項目之三乙技術項目完成率、固定資產管理、科室自定目標三個指標,由于與平時工作脫節,三項指標基本無考核結果。對于無考核結果的指標,相當于其它指標“被馬太效應”(權重大則越大、小則越小)。對于此類指標,或取消,否則相應的考核措施應跟進。再如科主任與副主任(或主任助理)、護士長與副護士長、科主任與護士長等角色間也存在績效指標設定差別,如副職的一項重要考核指標應該是如何做好配合作用等。簡單的以科室業績所占個人考核最終權重的多少來區別是不夠的。
總而言之,綜合性醫院的工作千頭萬緒,醫院績效評估涵蓋內容很廣,任何單項指標都不能體現醫院的整體狀況。所以,綜合評估最關鍵的一步就是對眾多指標進行科學的篩選,挑選出具有代表性、靈敏性、可靠性和重要性的指標[3]。否則,只會“按下葫蘆浮起瓢”。
3.2 考核指標的權重影響考核結果
由表1可知,個人績效對中層干部最終考核成績影響較大,科室績效影響次之。這與中層干部的管理者角色有分離。當然,這也與各項考核指標考核結果的合理性、準確性有關,雖然在設定比重中財務指標、醫療制度、醫療安全、月度質控占相當大比重,但由于考核結果變異系數較小,對考核成績最終的影響也較小。而科室宣傳報雖然原定比重不大,但由于考核變異較大,對考核結果的影響度也大。這樣就會誘導科室負責人強化宣傳,從而提高考核成績。因此,醫院應強化質量與安全的考核,特別是細化考核標準,避免考核的主觀性與隨意性。
3.3 考核實施的不規范性,直接影響考核結果準確性
考核指標體系設計科學只是科學考核的基本前提,規范實施才是保證。一是考核者規范實施。中國人的中庸哲學文化積淀深厚,大多數考核者不愿扮“黑臉”作反面評價。而有些考核指標需要一種主觀的價值判斷,不是靠拍腦袋、靠感覺、憑印象簡單的打勾畫圈,而必須建立在對客觀事實的分析基礎之上,這需要考核者考核素養的提高及對考核工作的認同。二是考核過程特別是考核周期的規范性?？剖铱冃Э己擞捎谏婕柏攧?、客戶、內部流程、學習與成長四類指標,其中財務指標、內部流程指標相對而言可在短周期內能數量化,如按月或季度較好,但在學習與成長、客戶等涉及“潛績”方面指標則需要長周期,以一年為宜。不合適的考核周期只會使考核結果失真、考核工作流于形式。三是考核標準盡可能細化、量化,避免因考核者主觀評價不同而造成結果偏差。四是考核方法的規范性也影響考評結果,如患者滿意度測評,全部滿分。這是目前國內醫院普遍存在的問題,滿意度虛高。此項考核多采用對在院患者測評,如果能以出院患者隨訪進行滿意度測評或由第三方機構測評應該更接近真實。
3.4 考核結果的處理不可忽視
考核結果的處理包括三部分,一是考核結果的分級。鑒于醫院崗位的特殊性,醫、護、技、行政后勤崗位的分類排序是相對合理的。同時,按次序將同級人員按正態分布原理分A、B、C、D等。當然,應結合實際工作情況,在分等過程中也應避免GE推行的活力曲線——韋爾廳式為考核而強制硬行分等。二是考核結果的反饋。持續反饋的過程是一個考核者與被考核者溝通與交流的過程,考核的目的不是僅要一個結果,而是為了提高中層干部執行力,提高醫院整體績效。不科學、不及時的反饋會傷害被考核者的自尊心,挫傷其工作熱情,甚至會使被考核者產生排斥心理,引發不滿。三是正確運用考核結果,避免考核時大張旗鼓,考核后雅雀無聲,或對考核結果強制的“機械式”獎懲、升職或加薪都是不可取的。
3.5 360度測評是增強考核準確性的有益補充
360度測評更多的是構建認知評價維度,具有聯想性和先瞻性[4],即認知與考核者的經驗、理解能力有關,滲入了個體的想象、思維活動和情感因素,所以,作為客觀評價維度結果的有效補充,評價結果更為直觀、可測量及有參考意義。
績效考核是績效管理戰略的重要組成部分,國內外醫療機構實踐多年,均無一個統一的、固定的參考模式。其實績效管理的目的是實現組織戰略,提高醫院運行效率,不同醫院間或同一醫院不同發展階段績效考核的標準與模式應該是有差異的,績效考核體系本身的改進不可或缺。
參考文獻
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