后備人才培養和實踐范文第1篇
2010年后備干部培養計劃
為貫徹上級有關選拔、培養后備干部的要求，進一步充實我校后備干部隊伍，不斷提高教師隊伍的綜合素質，結合我校的實際，制定后備干部培養計劃及措施：
一、推薦、培養對象的標準
凡年齡在40周歲以下的、在教育教學工作中表現突出，政治思想堅定，業務能力強，有一定組織協調和領導能力，本職工作成績突出，群眾威信較高，文化程度?？埔陨?。
二、推薦、培養的原則和程序
按照公開、平等、競爭、擇優的原則和局黨委關于推薦、選拔后備干部的通知要求，定期選拔符合條件的教師，經領導班子和黨支部支委會議討論通過，在我校全體教師大會上進行民主測評，填寫推薦表，寫出推薦考察材料，上報教體局
三、培養措施方法
1.加強中層后備干部的政治理論學習。要認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想，真正掌握辯證唯物主義和歷史唯物主義的世界觀，堅定馬克思主義政治立場和政治觀點。嚴格、高標準地要求，提高政治思想覺悟。做到政治上嚴要求，業務上多培養，生活上要關心。培養年青干部的正氣、才氣、靈氣、銳氣。
2.加強中層后備干部的業務技能學習。引導和培養后備干部廣泛學習各種知識，學習先進的教育理念，加強業務學習和鍛煉，不斷提高自身綜合素質，更好地適應新世紀信息時代各項工作的需要。
3.注重培訓和鍛煉。做到“重點后備干部重點培養，優秀人才優先培養”，把有發展潛力的中層后備干部放在一定崗位上壓擔子、給臺階、多鍛煉。積極引導他們投身各種工作實踐之中，在實踐中提高素質，增強技能，增長才干。
4.健全中層后備干部談話和教育管理制度。黨支部負責人不定期找他們談心，了解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓中層后備干部時時自重、自警、自省、自律，達到教育干部、解決問題的目的，幫助他們認識工作中的不足，提高綜合素質，不斷提高解決各種問題的能力。
四、培養對象
校長培養對象孫海鴻，該同志現任付家店中心校教導主任，中共黨員，本科學歷，有很強的工作能力，抓業務、管理都是一把好手。工作中校長大膽使用，發現不足及時指導，使該同志進步很快。
中層干部培養對象呂海峰，本科學歷，班主任年級組長、數學教研組長，中心校骨干教師。工作實干肯干，多次參加培訓學習，有很強的教研能力。
后備人才培養和實踐范文第2篇
加強農村后備干部培養的實施意見
為進一步加強農村后備干部隊伍建設，建立健全村級后備干部培養機制，強化對村后備干部的選拔培養工作，不斷改善農村基層干部隊伍整體結構，保證黨在農村的各項事業后繼有人。經鎮黨委政府研究決定，現就全鎮農村后備干部培養提出如下實施意見：
一、統一思想，提高認識，把村級后備干部培養作為加強基層黨建工作的一項重要舉措。
村級后備干部培養是關系到基層政權后繼有人的大事，選好人、選準人直接關系到村級班子隊伍建設，直接關系到農村經濟社會發展。當前村級后備干部的培養工作與新形勢新任務的要求還有許多不相適應的地方，還存在諸多急需解決的問題。一是認識上存在偏差。一些黨組織負責人對選拔培養后備干部的重要性、緊迫性認識不足，或對后備干部標準要求過高，抱怨沒有合適人選。二是村干部待遇低無吸引力。農村工作千頭萬緒，工作壓力大,再加上村干部的待遇普遍較低，導致一些農村青年不愿當村干部,更不愿當后備干部。各村(居)黨組織要從保證農村穩定和發展的全局，確保黨 1
在農村的各項事業后繼有人的戰略高度出發，切實增強責任感和緊迫感，充分認識選拔培養村級后備干部隊伍工作的重要意義，以鮮明的政治立場、正確的工作態度認真組織好、實施好村(居)后備干部的培養工作。
二、明確標準，嚴格程序，認真做好村級后備干部培養的推薦工作。
1、明確推薦、培養對象的標準。村級后備干部的基本條件是：戶籍在本鎮范圍內，年齡在30周歲以下，身體健康，高中以上文化程度，政治思想堅定，熱愛農村工作，有一定組織協調能力，辦事公道正派，熱心為群眾服務，群眾公認度高的農村優秀青年。
2、明確推薦、培養的原則。按照公開、平等、競爭、擇優的原則和鎮關于推薦、選拔后備干部的通知要求，通過民主推選，建立三級后備干部梯隊。一是近期可進村(居)班子隊伍的對象，各村(居)確定1人;二是納入重點培養的對象，各村(居)確定2人;三是納入組織培養視野的對象，各村(居)確定5人。
3、明確推薦、培養的程序。每年定期選拔符合條件的干部，經黨總支、支委會議討論通過，在黨員大會上進行民主測評，填寫推薦表，寫出推薦考察材料，上報鎮組織部門。具體步驟為：
一是確定初步人選。通過組織推薦、個人推薦、群眾推薦的方法推薦出初步人選。
二是確定正式人選。通過村民代表、黨員會議采取無記名投票方式確定正式人選，以得票多少為序確定排名上報鎮黨委。鎮黨委根據得票情況組織人員進行考察，結合現實表現，確定3-5名正式后備干部(必須有一名女同志)。
三是確定重點考察對象。原則上按照各村(居)委會1-2名重點培養的目標要求，組織人員采取筆試、面試、談話等方式進行考察，鎮黨委召開專題會議進行研究，確定重點培養對象，由鎮黨委統一納入到村(居)委會進行管理。
三、解放思想，強化措施，切實加強對村級后備干部的培養工作。
(一)建立完善教育培訓制度。要以提高村級后備干部的思想政治素質和實際工作能力為重點，加強對村級后備干部的培養教育，使其盡快成熟。要引導后備干部認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想，堅定馬克思主義政治立場和政治觀點。嚴格、高標準地要求，提高政治思想覺悟。做到政治上嚴要求，業務上多培養，生活上要關心。培養年青
干部的正氣、才氣、靈氣、銳氣。引導和培養后備干部廣泛學習各種知識，學習先進的管理理念，加強學習和鍛煉，不斷提高自身綜合素質，更好地適應新時期農村各項工作的需要。
(二)建立對村級后備干部的使用制度。要注重對后備干部的培訓和鍛煉工作，做到“重點后備干部重點培養，優秀人才優先培養”，要把有發展潛力的年輕干部放在一定崗位上壓擔子、給臺階、多鍛煉。積極引導他們投身各種工作實踐之中，在實踐中提高素質，增強技能，增長才干。對特別優秀的后備干部，作為村(居)團支部書記培養使用。
(三)健全對村級后備干部的談話和教育管理制度。黨總支、支部負責人要不定期找后備干部談心，了解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓后備干部時時自重、自警、自省、自律，達到教育干部、解決問題的目的，幫助后備干部認識工作中的不足，提高綜合素質，不斷提高解決各種問題的能力。
(四)實行動態管理制度。村(居)黨組織要在鎮黨委的統一領導下，組織黨員和村(居)民代表每年對村(居)后備干部進行一次民主評議，根據評議結果及時對后備干部隊伍進行調整充實，努力使村(居)后備
干部隊伍始終保持充足的數量、較高的素質和合理的結構。對有下列情形之一的，要及時調整出后備干部隊伍：一是政治思想、道德品質、遵紀守法以及遵守村規民約等方面出現問題的;二是工作積極性差，無發展潛力的;三是群眾意見大，威信不高的;四是由于健康原因不能勝任工作的;五是由于其他原因不適宜繼續作為后備干部的。調整村級后備干部須召開總支、支委會議集體討論，并報鎮黨委審批備案。
四、加強領導，明確責任，真正把村級后備干部培養工作落到實處。
(一)高度重視。各村(居)黨組織要把加強村級后備干部培養工作作為加強村班子建設和基層組織建設的一項重要舉措來抓，要列入重要議事日程，納入工作目標。
(二)明確責任。各村(居)黨組織書記是落實后備干部培養的第一責任人，其他兩委干部是直接責任人，各村(居)黨組織要對符合條件的人員進行認真摸底，弄清情況，確定培養對象，并定人采取不同措施進行培養。
后備人才培養和實踐范文第3篇
一、企業人力資源管理人才現狀
企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業文化和業務狀況的了解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養機制方面存在如下問題。
首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊張;此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。
第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。
第三，如今科技信息發達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，后備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。
所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后備人才
后備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養優秀接班人才的良好機制。
1、招聘遵循“最適合”原則
在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求，只有適合本企業、本崗位的人才，企業才應該聘用。
2、良好的工作環境
良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。
3、適度的成就感
企業要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收獲與報酬。
4、知人善用
給有能力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。
三、后備人才培養模式
企業后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。
1、管理型后備人才的培養機制
(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業大批地培養新人。
(2)企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業通過內部人才評價與篩選確定、并持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發，通過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業重要管理崗位。
(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的后備人才。通過富有挑戰性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養計劃。
2、技術型后備人才的培養機制
(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。
(2)專業技術人員培訓。要制定規劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能;對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創新的活力。
(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內容、工種對象、證書發放以及主持鑒定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現用制度來規范技能教育。
四、后備人才培養計劃的建議
1、建立人才發展通道
企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。
2、完善人才選拔機制
明確的選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。
3、完善培養管理機制
選擇合適合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。
4、完善人才退出機制
為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養對象的積極性。
后備人才培養方案
(二)
一、培養原則
1、人力資源部制定后備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。
(1)管理通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期(3-6個月)考核。
(2)生產技術通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。
二、培養體系
(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的后備人才培養體系。
(二)具體培養方式
1、教育培訓
(1)課程研修：公司安排或個人選擇外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。
外訓驗收：提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
主要是通過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。
(2)學歷提升：個人選擇申請參加公司外的學歷提升。
學歷驗收：提交畢業證書或結業證。
(3)外部考察：根據工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
以此增強對標桿企業的學習、增長后備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
2、個人提高
(1)交流研討：公司安排或個人選擇
學習驗收：提交研討報告
發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，通過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。
(2)書籍閱讀：個人選擇對崗位有幫助的書籍
學習驗收：提交讀書心得
通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。
(3)資格認證：個人選擇參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。
學習驗收：提交資格證書
3、導師輔導
(1)一對一導師輔導：公司安排，()每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。
學習驗收：提交導師輔導紀錄
(2)高層對話：公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。
學習驗收：學習心得
4、行動學習
(1)項目歷練：公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目(一年至少兩次)
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
(2)代理測試：公司安排后備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數代理期間不少于三次。
(3)見習培養：公司安排或個人選擇，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務能力、管理能力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際情況確定。
(4)跨專業實踐：公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以采取跨部門、跨專業工作實踐鍛煉。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
三、培養內容
(一)公司安排(共性需求)：管理基礎知識+管理技能(自我管理/管理他人/團隊管理等)。
個人選擇(個性需求)：業務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質管理等)。
社會組織：專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。
(二)培訓課程設置
1、角色認知
(1)管理者角色、地位與責任
(2)管理人員素質要求
2、管理技能
(1)團隊建設與管理
(2)企業目標與達成計劃;
(3)溝通與協調(跨部門溝通與合作)
(4)培訓與激勵(指導培養下屬)
(5)績效管理
(6)安全管理
(7)工作調配
(8)如何改進員工工作表現
3、管理實務
(1)生產計劃的編制與控制
(2)成本控制、質量管理
(3)設備管理、物料管理
(4)定編定員管理
(5)工序管理
四、學習與培訓計劃安排
略
五、過程管控
(一)溝通機制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂;
(二)反饋機制：及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管;
(三)考核機制：實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
六、培養考核
(一)考核指標：專業知識(50%權重)、工作能力(30%權重)、職業素質(20%權重)。詳見《后備梯隊人才培養實施考核表》;
(二)考核數據記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管;
(三)考核結果運用：實施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格;
(四)每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
后備人才培養方案
(三)
一、資格條件
(一)認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。
(二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。
(三)具有較強的溝通和語言表達能力。
(四)在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。
(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。
二、后備人才的申報與選拔程序
后備人才培養和實踐范文第4篇
一、實施目的
實行后備管理干部的開發及培養計劃，保證企業發展有充足的管理干部儲備，形成后備管理干部的“資源池”，保證后繼有人。
二、實施范圍
辦事處主任、部門經理、分支機構經理等管理干部的儲備開發及培養。
三、實施時間
2003年4月為實施準備期，2003年5月開始正式實施。
四、實施步驟和辦法
1、后備干部培養對象的申請辦法及程序
各分支機構的業務骨干(一般不超過職員數的30%，具備敬業、誠信、團隊、學識、能力等基本素質，并根據其日常表現和工作績效確定。)作為后備辦事處主任及部門經理的培養對象，各地級辦事處主任及部門經理作為分支機構經理的培養對象，并需填寫《后備管理干部培養對象審批表》。后備部門經理/辦事處主任由所在部門經理(或辦事處主任)及分支機構經理簽字后，經區域高級經理審核，報營銷副總批準后成為后備干部培養對象;后備分支機構經理由分支機構經理簽字后，經區域高級經理審核，報營銷總部總經理批準后成為后備干部培養對象。以上審批表均由營銷總部管理部備案，并由管理部會同人力資源部對后備干部培養對象的人員資料進行建檔，與公司總部其它類后備干部形成后備管理干部“資源池”的人才庫。
2、后備干部培養對象的開發過程 (1)后備干部培養對象的職業生涯規劃
為了讓后備干部培養對象對自己的職業生涯明確、清晰，朝著自身發展和成長的方向努力奮斗，管理部將會同人力資源部將按《公司職業生涯規劃管理辦法》指導他們進行個人職業生涯規劃，同時指定一名導師(其主管以上管理者)以導師制的方式幫助及指導他們。
(2)后備干部培養對象的培訓實施
后備干部培養對象要求的基本素質是敬業、誠信、團隊、學識、能力。要求的主要核心能力：一是創新能力(即對工作成果永不滿足，有不斷創新工作的能力);二是學習成長能力(即在工作中不斷學習，并使自己和團隊快速成長的能力);三是協同能力(即協同整合團隊
有效開展工作的能力);四是分析判斷能力(即對工作中所涉及到的系統復雜問題和業務發展趨勢有較準確的分析判斷能力);五是貫徹實施能力(即有較強的將思路和方案付諸實施并獲取有效成果的能力)。因此，營銷總部管理部需根據后備管理干部的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系和培訓計劃并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理干部“資源池”的人才庫檔案內。
(3)后備干部培養對象的面談、評估、考核
為及時掌握后備干部培養對象的思想動向、工作狀況等相關情況，分支機構經理應不定期與后備辦事處主任(或部門經理)進行面談，區域高級經理則應不定期地與后備分支機構經理進行面談，同時都應做好面談記錄及歸檔，交營銷總部管理部備案;并在每季度，由其直接上級作為第一考察人對后備管理干部開發和培養對象的工作績效、態度、能力等進行考核評估，分支機構經理及高級經理分別作為后備辦事處主任(或部門經理)、后備分支機構經理的第二考察人進行審核，考核時需填寫《后備干部培養對象季度考核評估表》，并于每季度的首月10日前交至管理部并進行存檔。
3、后備管理干部的開發過程 (1)工作實踐
根據公司發展的需要及個人的職業能力、特質潛力等，視具體情況安排相應的助理、代理或見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工
作培養，通過工作實踐來培養和檢驗后備管理干部的實際工作能力和潛質。
(2)培訓實施
公司應對后備管理干部有針對性地實施相關管理知識的培訓，以便較好地獲得后備崗位所需的相關知識和工作經驗;對后備分支機構經理還應以“T”字型人才要求進行培養，以一至二項專業訓練為主，輔之以營銷、生產、研發以及人力資源、財務等方面綜合管理課程的培訓;同時還需經常地對他們進行公司的企業文化教育培訓，使他們真正地認同公司企業文化，認同公司的戰略目標。
(3)評價及考核
后備干部隊伍在實行有計劃、有組織地培養的同時，也要實行動態管理，每年年底需對后備管理干部隊伍有組織、規范地進行評價及考核，對不合格人員則進行淘汰，確保公司后備管理干部“資源池”的整體質量。
(4)人才輸出
在公司規模擴大或業務擴展或出現職位空缺時，則從后備管理干部“資源池”中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業，有能力、有知識的后備人才進行提拔任用。
五、實施責任
1、人力資源管理是公司全體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發揮下屬員工才干和舉薦優秀人
才，能否舉薦和培養出合格的后備管理干部是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。
2、后備管理干部的開發和培養這一工作事關公司的未來的發展，各分支機構需予以高度重視，并支持、協調公司的后備管理干部開發和培養計劃得以順利實施。
3、公司的營銷總部管理部及人力資源部需對后備管理干部的開發和培養做好規劃、組織、督察、協調、管理等工作，并以此作為人力資源管理長抓不懈的重點工作。
附：
1、后備辦事處主任及部門經理開發和培養簡圖;
2、后備分支機構經理開發和培養簡圖;
附圖1：后備辦事處主任及部門經理管理干部開發和培養簡圖
業務骨干人員
入池條件及程序：
1、根據以往的工作表現及業績確定業務骨干;
2、業務骨干不超過職員數的30%;
3、需填寫《后備干部培養對象審批表》，審批后成為培養考察對象輸入至后備“資源池”內。
培養考察對象的開發過程：
1、進行職業生涯規劃;
2、組織實施培訓;
3、每季度進行面談、評價及考核;
4、半年后進行轉正考核，考核合格者轉為正式后備辦事處主任(或部門經理)管理干部，不合格者則延期轉正或進行淘汰。 后備干部的開發過程：
1、進行見習或助理辦事處主任(或部門經理)或輪崗工作實踐;
2、繼續實施培訓;
3、進行評價及考核，對不合格者進行淘汰。
后備人才培養和實踐范文第5篇
1 現狀分析
傳統的培養模式過于強調知識的灌輸, 不斷重復地考察學生對書本知識的掌握, 從而扼殺了學生對知識的興趣和好奇心。只懂得被動地接受, 學習過程中沒有批判和質疑, 使學生個性發展受到限制, 只愿意從書本和教師獲得現成的答案, 不通過實踐與探索去提高自己的能力, 從而將學生的創新精神、創新勇氣逐漸埋沒掉。許多大學生, 往往只注重課程的教學, 而輕視了實踐性教學。比如, 很多學生做實驗只是為了得到某個實驗的結果, 而不是為了得到能夠完成某個實驗功能或能夠得到預期結果的實驗項目, 實驗變得可有可無, 大多數實驗都是驗證性實驗;作為很重要的諸如課程設計、畢業設計及生產實習等實踐性教學環節, 往往流于形式。
師資隊伍的創新素質不高。部分教師對實踐教學重視不夠, 沒有充分認識到實踐教學的重要性, 教學方法單一;通常進行的實踐活動中, 教師更多的是“代替”, 而不是“啟發”學生進行那樣的思考;專職實驗師資隊伍知識結構和職稱結構欠合理。
缺乏長期、穩定、牢固的校外實習基地。大學生實習沒有地方可去, 想到這個問題就頭痛, 因為社會上許多企業、公司擔心公司商業機密、技術專利外泄, 學生人身安全和公司財產安全等原因, 經常很客氣很委婉地拒絕大學生實習, 或雖接待但不能到其核心部門或對口部門深人學習, 使學生實踐環節的實習走馬觀花, 毫無效果。
對于工科專業應側重把解決實踐應用中的問題放在首位。工科專業的學生不但要有扎實的理論基礎, 還要拓寬知識面, 具有良好的綜合素質。從課程上說, 學生要系統地專業的基本理論、基本知識和基本技能與方法, 還要有創新的意識和思維?，F在的高校工科專業教學主要是專業知識的積累, 沒有從根本上改變知識結構單一和偏重專業知識的缺陷。
2 改革目標
以學生為主體、教師起主導, 形成教師與學生信息互動, 啟發創新思維, 調動學生的學習積極性、主動性, 重視個性發展, 實施因材施教, 在德智體美諸方面全面發展, 培養理論功底扎實, 具有良好的科學文化素質、創新思維能力和工程實踐能力的高素質人才, 能適應我國社會主義現代化建設、世界科學技術發展和信息時代的要求。
在構建課程體系時, 應根據工科專業特點, 要十分重視、注意加強實踐性環節的教學, 著重培養學生的創新能力、實驗技能、工程設計能力、科學研究能力和社會實踐能力等, 讓實踐教學成為創新人才培養的重頭戲。
3 改革措施和實施方案
通過課堂教學試點, 實施“以問題為綱”的教學方案, 引導學生學會發現問題、規范問題、提出問題、分析問題、解決問題、在解決問題過程中又發現新問題的能力, 讓學生積極主動參與課堂教學。改變灌輸式, 實施課堂討論、學術報告、學術討論會等交互式、開放式的課堂教學方法, 以學生為主體、教師起主導, 改革課堂教學模式, 形成教師與學生信息互動, 啟發創新思維, 并引導學生適應這種變化。大力改善德育教育, 從而發自內心地激發學生熱愛祖國、熱愛人民、熱愛勞動、熱愛科學的巨大熱忱, 產生強烈的創新激情和欲望, 為追求真理和新知而獻身。
努力采用以“網絡交互式多媒體教學”為代表的新一代教學手段, 同時改革現存的學業考試考核方式, 提高教學效率, 改善教學效果。在課外, 學生也可以通過“網絡交互式多媒體教學”根據自身需要來選擇要學的內容, 培養學生自主學習和自主發展的能力。另外, 教師布置課后作業, 學生可以通過網絡掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法, 具有獲取信息的能力。
建立導師制, 針對學生的個體差異, 對學生選課、專業發展方向選擇、學習方法、職業生涯設計等方面進行指導, 讓他們明確自己的學習目標, 認識自身的不足, 調整學習方法。此外, 通過言傳身教, 以自己嚴謹的治學態度、優良的職業道德影響學生, 促進學生明確學習目的和成才目標, 端正專業思想和學習態度, 促進學生知識、能力、素質協調發展。在大三時, 嘗試性將他們帶入自己的科研當中, 把他們培養成為能適應創新型社會的要求高素質人才。
在實踐性 (如:實驗, 課程設計, 實習等) 教學環節中采用“任務驅動”的教學方式, 將教學任務劃分成幾個不同小任務, 從易到難來劃分, 充分發揮學生的學習積極性, 使每一位學生能處于積極的思維和學習狀態, 雖然學生的個體有差異, 但每位學生能根據自己特有的經驗提出設想和方案, 從而解決問題完成任務的部分或全部, 同時也完成了新知識技能的構建, 提高了分析問題和解決問題的能力。
在畢業前最后一學期, 加強畢業設計、實習過程管理, 在教師帶領下, 通過參加面向企業、面向市場、面向競爭、面向創新的大規?？蒲虚_發實踐等方式, 使學生在離校前受到“系統的創新訓練”, 切實有效地提高他們的創新能力和實踐能力。采取各種鼓勵和激勵措施, 使學生主動學習, 積極思維, 敢于開拓, 敢于標新立異, 甚至敢于異想天開, 培育活躍而豐富的科學想象能力。
4 結語
建設創新型國家, 核心就是把增強自主創新能力作為發展科學技術的戰略基點, 走出中國特色自主創新道路, 推動科學技術的跨越式發展。工科專業培養的學生不僅要具備扎實的理論基礎, 而且更要具有較強的創新能力和實踐能力。本文針對工科專業人才培養和實踐教學改革, 給出了具體改革措施和實施方案, 為迎接知識經濟的挑戰, 培養跨世紀的知識型、實踐型、創造型高素質的復合型人才提供了改革思路。
摘要：為了能夠探索出培養新世紀需要的具有創新精神和創新能力的高素質專門人才, 當前, 黨和政府正在大力推進科教興國戰略, 教育改革必須大踏步前進, 以期更有效地培養學生的創新精神和實踐能力, 提高全面素質。本文通過對工科專業人才培養模式現狀分析, 給出了具體改革措施和實施方案, 為工科專業人才培養模式提供了必要參考。
關鍵詞：工科專業,實踐教學,人才培養,教學改革
參考文獻
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后備人才培養和實踐范文第6篇
一、企業人力資源管理人才現狀
企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業文化和業務狀況的了解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養機制方面存在如下問題。
首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊張;此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。
第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。 第三，如今科技信息發達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，后備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。
所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后備人才
后備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養優秀接班人才的良好機制。 1。招聘遵循“最適合”原則
在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求，只有適合本企業、本崗位的人才，企業才應該聘用。 2。良好的工作環境
良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。 3。適度的成就感
企業要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收獲與報酬。 4。知人善用
給有能力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。
三、后備人才培養模式
企業后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。 1。管理型后備人才的培養機制
(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業大批地培養新人。
(2)企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業通過內部人才評價與篩選確定、并持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發，通過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業重要管理崗位。
(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的后備人才。通過富有挑戰性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養計劃。 2。技術型后備人才的培養機制
(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。 (2)專業技術人員培訓。要制定規劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能;對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創新的活力。
(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內容、工種對象、證書發放以及主持鑒定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現用制度來規范技能教育。
四、后備人才培養計劃的建議 1。建立人才發展通道
企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。 2。完善人才選拔機制
明確的選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。 3。完善培養管理機制
選擇合適合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。 4。完善人才退出機制
為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養對象的積極性。
后備人才培養計劃二：后備梯隊人才培養實施計劃(2249字)
一、培養原則
1、人力資源部制定后備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。 (1)管理通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期(3-6個月)考核。
(2)生產技術通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。
二、培養體系
(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的后備人才培養體系。 (二)具體培養方式
1、教育培訓
(1)課程研修:公司安排或個人選擇外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。 外訓驗收:提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
主要是通過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。 (2)學歷提升:個人選擇申請參加公司外的學歷提升。 學歷驗收:提交畢業證書或結業證。
(3)外部考察:根據工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉訓(培訓次數)，以及所學知識在實際中應用程度(質量考核)。
以此增強對標桿企業的學習、增長后備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
2、個人提高
(1)交流研討:公司安排或個人選擇 學習驗收:提交研討報告
發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，通過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。 (2)書籍閱讀:個人選擇對崗位有幫助的書籍 學習驗收:提交讀書心得
通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。 (3)資格認證:個人選擇參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。 學習驗收:提交資格證書
3、導師輔導
(1)一對一導師輔導:公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。 學習驗收:提交導師輔導紀錄
(2)高層對話:公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。 學習驗收:學習心得
4、行動學習
(1)項目歷練:公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目(一年至少兩次) 學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
(2)代理測試:公司安排后備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。 學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數代理期間不少于三次。 (3)見習培養:公司安排或個人選擇，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。 學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務能力、管理能力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際情況確定。
(4)跨專業實踐:公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以采取跨部門、跨專業工作實踐鍛煉。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
三、培養內容
(一)公司安排(共性需求):管理基礎知識+管理技能(自我管理/管理他人/團隊管理等)。
個人選擇(個性需求):業務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質管理等)。
社會組織:專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。 (二)培訓課程設置
1、角色認知
(1)管理者角色、地位與責任 (2)管理人員素質要求
2、管理技能
(1)團隊建設與管理 (2)企業目標與達成計劃; (3)溝通與協調(跨部門溝通與合作) (4)培訓與激勵(指導培養下屬) (5)績效管理 (6)安全管理 (7)工作調配
(8)如何改進員工工作表現
3、管理實務
(1)生產計劃的編制與控制 (2)成本控制、質量管理 (3)設備管理、物料管理 (4)定編定員管理 (5)工序管理
四、學習與培訓計劃安排 略
五、過程管控
(一)溝通機制:加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂; (二)反饋機制:及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管; (三)考核機制:實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
六、培養考核
(一)考核指標:專業知識(50%權重)、工作能力(30%權重)、職業素質(20%權重)。詳見《后備梯隊人才培養實施考核表》; (二)考核數據記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管; (三)考核結果運用:實施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格; (四)每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
后備人才培養計劃三：后備人才培養計劃(2128字)
一、 資格條件
(一)認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。
(二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。
(三)具有較強的溝通和語言表達能力。
(四)在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。
(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。
二、后備人才的申報與選拔程序
各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。
(一)申報
申報人填寫《后備人才申報表》(附后)，通過以下方式上報綜合管理部：
1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。
2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。 ㈡ 選拔入庫
綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養工作。 選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績為各輪成績加權平均。
1、專業英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。
2、價值觀念及綜合素質測試： 主要包括職業傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。
3、業務知識測試：
4、面試： 由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、后備人才的培養
后備人才的培養有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。 ㈠基礎培訓
1、培養主題：企業文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、管理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。
3、培養目標：使后備人才熟悉業務知識、管理工具、管理方法等。 ㈡輪崗學習
1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用
2、培養方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現狀、解決問題、優化管理的目的?？己藞蟾嬗稍摬块T經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。 ㈢內部兼職
培養主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工 綜合素質和能力。 培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與 兼職部門具體業務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業務上接受兼職部門領導管理。 ㈣掛職鍛煉
1、培養主題：綜合技能的全面鍛煉和提升
2、培養方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發文。掛職的時間不應低于10個月。 掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養后備人才，不作為公司正式的編制。
四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續跟蹤 ㈠ 后備人才考核
1.后備人才考核、淘汰周期為2年。
2.考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。
其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等)，對培訓結果給予評價。 崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。 能力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學位。
㈡ 后備人才淘汰 有以下情況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰： 1.崗位考核成績連續兩年處于所在部門50%排名以下者; 2.能力測試不合格者(兩年內未完成自學內容者);
3.培訓表現不合格者(未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者);
4.違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。 ㈢ 后備人才出庫及任用
1.后備人才在培養過程中或培養結束后，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。
2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。
3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的后備人才，實現人才滾動培養。
五、相關說明
㈠ 后備人才入庫后，其原人事關系不變動。 ㈡ 后備人才入庫后，由綜合管理部根據培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。
㈢ 為了做好后備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人;對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。