貨運成本考核管理論文范文第1篇
第一條：為進一步加強中心成本費用控制，強化全員成本意識，嚴控不合理開支，增強財務約束能力，使中心財務管理工作更趨程序化、規范化、精細化和預算化，特制定本辦法，公司成本費用管理辦法。
第二條：中心成本費用管理工作應遵循“成本效益、統一管理、監督制約、依法合規”的整體原則。
1、成本效益原則。各成本中心都應樹立成本觀念和成本意識，在設備采購、基本建設、行政管理、后勤服務等涉及資金投入方面，必須充分考慮“投入產出”平衡，避免盲目投入，重復建設、不計成本、不重效益的隨意行為。
2、統一管理原則。按照財務統一管理的思路，中心及關聯單位的財務管理和計劃投資工作，由中心計劃財務部門統一管理與協調。各部、室成本費用堅持“一支筆”審批制度。
3、監督制約原則。根據中央部門預算管理的要求，通過預算分解、定額包干、適度獎懲、財務監控的手段，達到監督制約的效果。各部門班子成員應對部門成本費用進行監督管理。
4、依法合規的原則。中心各項財務管理活動和行為必須依據和遵照現行法律，法規和規章制度辦事，做到依法理財，照章辦事。
第三條：中心成本費用項目按性質分為變動費用和剛性費用(相對)兩類。對變動費用實施定額包干管理，對剛性費用實施監控約束管理。
第四條：實施監控約束管理的成本費用有工資總額，職工福利基金、工會經費、職工教育經費、社會保障費，勞動保護費、住房公積金、防寒取暖費、防暑降溫費，保險費、綠化保潔費、水電消耗、各類稅金及附加等項目，管理制度《公司成本費用管理辦法》。
第五條：實施定額包干管理的成本費用有差旅費、辦公費、業務費、修理費、燃料動力、器材配件、運輸費、電話費、業務招待費等項目。
第六條：剛性費用實施監控約束管理，由計劃財務部門根據全年預算批復，協同相關職能部門制定具體指標，報中心批準后實施。變動費用實施定額包干管理，由計劃財務部門根據全年預算批復及歷年數據采取“零基預算”與“定基預算”相結合方法編制，報中心批準后實施。
第七條：計劃財務部門在編制全年預算時，根據預算批復情況，考慮中心生產運行實際，預留部分機動經費作為中心總預備費，以應對臨時性、專題性、實發性、大額性的相關經濟事項。動用總預備費，必須由使用部門提出書面申請，經計財部門匯同其他職能部門初審后，報中心批準后方能實施。中心領導的相關費用實施單列，在定額以內使用。
第八條：對各項變動費用定額包干的具體說明
1、差旅費：核算各部、室員工出差期間發生的相關費用。(部門核算指標中不含境外培訓和專題性考察發生費用)凡涉及一個以上部、室員工共同出差、培訓、考察時，一般按出差人數平均分攤出差費用，分別計入各自所在部、室變動費用指標內。(具體報銷規定參照《中心差旅費開支管理暫行辦法》及《總局財務司轉發財政部、外交部關于印發〈臨時出國人員費用開支標準和管理辦法〉的通知》。
貨運成本考核管理論文范文第2篇
一、房地產開發項目目標成本管理考核體系的提出
房地產開發項目成本按照開發流程可分為土地成本、前期工程費、建筑安裝工程費、配套設施費、管理費用、相關稅費、不可預見費。目標成本管理的核心是目標成本法, 即企業根據產品市場價格確定銷售收入, 再扣除目標利潤, 倒推出產品目標成本, 以目標成本為根據來約束產品生產過程中的實際成本。
目前, 國內房地產企業在目標成本管理考核仍處于借鑒階段, 計劃性雖強, 但并未能將成本和產品市場價值結合起來。目標成本管理考核必須與房地產行業特性密切結合, 才能發揮其在開發項目成本控制上的作用。
在新項目的前期策劃階段, 房地產企業應確立項目目標總成本;在設計階段以目標總成本上限不變為前提, 對其進行調整;在項目施工建設階段, 企業應抓好目標成本的落實工作, 通過將成本層層分解, 達到對實際成本的有效考核和控制;最后在竣工建設階段做好項目實際發生成本的核算, 將實際成本與計劃成本進行比較, 分析差異, 提出解決措施。
二、現有房地產行業目標成本考核體系存在的問題
(一) 成本管理意識存在誤區
目前許多房地產企業沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本管理, 有些房地產企業認為既然成本管理的重點在設計階段, 其它階段的成本不管理也影響不大, 有些房地產產企業認為成本的構成最主要的是提供材料和設備, 這些都是錯誤的概念, 在目前的發展階段, 房地產目標成本管理已經走上了精細化管理的道路, 任何微小的成本要素都應該納入成本管理的范圍, 同時企業的成本管理是由于企業全體員工的活動而產生的, 所以全面目標成本管理是房地產成本管理的核心, 而如何建立全面的目標成本管理考核體系是重中之重。
(二) 目標成本管理考核體系不完善
目前許多的房地產開發企業沒有完善的目標成本管理考核體系, 成本管理處于粗放狀態, 實際執行過程執行力較差, 根本達不到考核的作用, 還有一些房地產企業對于工程目標成本考核的制定過于簡單化和表面化, 只是簡單地按照經驗確定一個目標成本, 而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求, 項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來, 而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面, 只有簡單的規章制度, 具體由誰去做, 怎樣做, 做到什么程度都沒有具體措施, 都是一些空洞的理論性規定, 根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來, 可操作性差, 起不到控制作用, 更無法分析出成本差異產生的原因。
三、建立房地產行業目標成本管理考核的量化指標體系
整體的考核體系建立最終采用評分制。滿分為100分, 根據考核對象的在整個目標成本管理中重要程度不同, 賦予不同考核對象不同的分值。主要從以下四個方面來考核:
(一) 從目標成本和動態成本管理方面來考核:
鑒于目標成本和動態成本管理的重要性, 在分數權重上占到30%, 從考核內容上來看, 主要從市場定位開始, 到方案設計、到動態成本的管理、到成本的復核幾個方面來考核 (詳見表1) 。
(二) 從成本管理制度上來考核
成本管理制度的建立是房地產企業在市場中生存和發展的基本條件, 在具體考核中, 可根據發包制度管理、合同簽批管理制度、工程簽證管理制度等方面進行考核, 具體這部分分值為32分 (詳見表2) 。
(三) 從成本標準化建設方面來考核
成本標準化是建設是目標成本管理的重要步驟, 成本標準化的重點是將成本從事后分析與核算轉向事前預測與事中控制, 這樣可以體現出成本的全過程全員控制 (詳見表3) 。
(四) 從成本合約組織建設方面來考核
成本合約組織建設, 成本合約的組織建設是目標成本管理的基礎, 是目標成本管理制度的人員保證, 所以成本合約的組織建設在目標成管理中占有重要的地位。所以成本合約組織建設在目標成本管理考核所占比重為16分 (詳見表4) 。
通過建立一系列目標成本考核體系, 不僅使目標成本具有靠操作性, 而且有利于目標成本考核的流程化、標準化的操作, 對房地產開發企業的目標成本管理考核具有實際的操作意義。
參考文獻
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貨運成本考核管理論文范文第3篇
無錫科技職業學院位于江蘇省無錫市高新技術開發區, 物流管理專業是學院的一個重點專業, 圍繞學院“立足新區、面向無錫、輻射長三角, 為區域經濟和社會發展提供人才服務和智力支撐”的服務定位, 物流管理專業群的人才培養目標的定位為面向第三方綜合型物流企業, 培養既能熟悉物流運作規律, 又能開展物流現場管理活動的從事中、低層管理工作的高素質技能型人才。
《物流成本管理》是物流管理專業的一門專業課程, 課程應用性很強, 傳統的教學以理論教授為主, 學生學完課程內容后遇到實際問題還是不會進行物流成本核算, 圍繞高職高專人才培養目標, 重點培養物流管理專業學生的崗位能力, 基本理論以“必需、夠用”為原則, 結合具體的物流項目來研究物流成本, 目標是讓學生能夠掌握物流成本管理基本概念、基本理論、基本方法;正確地掌握物流成本的構成與分類、掌握物流成本核算與分析的方法;了解物流成本管理的發展過程與前沿問題;使學生初步具備物流成本日?？刂坪凸芾砟芰?。
2 設計思路
物流成本管理是物流管理中的一個重要環節, 雖然現代物流管理的觀念引入我國已有20余年, 但目前對物流成本的測算、分析和控制的現狀仍然不容樂觀, 由于物流服務類型復雜, 服務范圍廣, 服務形式多樣, 傳統的成本核算方法不適用于物流企業。2006年9月國家標準化管理委員會批準發布了《企業物流成本構成與計算》的國家標準, 物流成本核算有了一系列標準, 但還是沒有推廣應用到大部分物流企業?！段锪鞒杀竟芾怼氛n程基于國家標準, 結合作者多年對于物流管理和成本管理兩個領域的研究, 從提高學生技能的角度進行課程設計。
(1) 課程目標定位:以高等職業教育人才培養目標和物流管理課程教學基本要求為依據, 以物流成本管理的基本理論和相關企業成本核算基本方法為主線, 通過本課程的學習, 學生可以掌握物流成本的基本理論、基本方法和基本核算技能, 學會根據不同的物流業務選擇合適的成本核算方法并進行成本管理和控制。
(2) 課程內容選擇標準:按照情境學習理論的觀點, 只有在實際情境中學生才可能獲得真正的職業能力, 并獲得理論認知水平的發展, 因此本課程要求打破純粹講述的教學方式, 采用實際項目演練與教學相結合的方式, 同時又充分考慮了高等職業教育對理論知識學習的需要, 并融合了實際工作崗位中企業物流成本核算人員等對知識、技能和態度的要求。其中, 對職業能力的訓練是課程內容的核心, 理論知識的選取是緊緊圍繞工作任務完成的需要來進行的。
(3) 項目設計思路:本課程共分為六個項目, 分別為物流成本管理基礎知識、運輸企業物流成本核算、海洋運輸企業物流成本核算、倉儲企業物流成本核算、配送企業物流成本核算、物流成本分析與控制等知識點。
本課程的設計重在應用和分析能力的培養, 每個項目均提出了明確的知識目標和技能目標, 同時配有物流相關領域的規范和標準, 以幫助學生明確學習目標、了解學習背景、提高學習效果。
每個項目均由任務描述引導, 并進行分析, 由淺入深, 循序漸進, 結合相關知識點, 詳細介紹任務實施的步驟和過程, 使學生真正掌握物流成本的核算方法和相關技能。
課程改革實施設計:本課程學分較少, 所以首先從考核方法上進行改革, 如果學生可以為物流企業設計成本核算方案, 則這門課的主要目標就達到了, 因此, 本門課的結果性考核就是以學生設計的成本核算方案為依據。另外, 要能學會為企業設計物流成本核算方案, 學生必須會分析物流成本的構成, 會運用物流成本核算方法, 還要會為物流企業設計成本歸集表和分配表, 會進行日常成本管理和控制, 這些技能又需要通過對不同類型物流企業進行成本核算來練習, 對不同類型物流企業的成本核算就是過程性考核的內容。過程性考核加結果性考核就是這門課課程考核改革的實施方案。
3 課程改革實施方案
3.1 考核體系說明
本課程圍繞高職高專人才培養目標, 重點培養物流管理專業學生的崗位能力, 結合具體的物流項目來研究物流成本, 本課程以不同類型的物流企業為載體, 以具體的物流成本核算任務為主線進行學習和教學, 課程的考核體系包括過程性評價 (40%) 和結果性評價 (60%) , 如圖1:
3.2 過程性考核過程說明
表1是過程性考核組成內容, 對學生平時學習情況進行評價, 包括學習態度、專業能力和應用能力三項。專業能力主要是考核學生對物流成本核算方法的掌握程度, 應用能力主要是考核學生針對不同類型物流企業運用物流成本核算方法進行物流成本核算的能力。
實施過程性考核, 首先對學生進行分組, 每組根據布置的作業任務進行分工, 由組長記錄任務實施過程中組員的實際表現, 從而完成對物流成本核算過程的考核。再由老師根據統一考勤表和過程考核記錄表進行統一評價, 為每個學生打出過程性考核總分。過程性考核占總評分的40%, 在進行總評時進行換算。
3.3 結果性考核說明
在期末, 完成了全部項目內容的學習后, 需要學生分別針對四種不同類型的物流企業進行物流成本核算方案設計 (大作業) , 占60%, 主要是考核學生對物流成本核算知識的綜合應用能力和實際分析能力, 結果性考核表見表3。
4 課程考核方法改革實施的其他輔助條件
4.1 教材建議
雖然《物流成本管理》重點進行考核方法改革, 但要實施考核方法的改革, 就必須對教學內容進行重新組織, 因此需要編寫教材, 教材編寫中有以下建議:
(1) 應依據新的課程標準編寫教材。打破傳統的教材學科體系的模式, 以職業能力分析為依據。
(2) 教材應充分體現崗位任務引領、項目驅動的課程設計思想。選擇工作項目時, 應注重其典型性。而項目編排時, 則應該注意采用循環與遞進相結合的方式, 從簡單到復雜, 從普通到特殊。
(3) 教學內容從“任務”著手, 通過設計完成“任務”的方法與步驟, 在完成“任務”的過程中掌握知識和技能, 培養學生提出問題、分析問題、解決問題的綜合能力。任務的設置應體現針對性、綜合性和實踐性。
(4) 教材中凡涉及工作崗位的實踐活動, 應以崗位操作規程為基準, 并將其納入教材。
(5) 教材內容中要以實踐性內容為主, 編排上要循序漸進、滾動式遞進。教材體系的安排要遵循學生的認知規律, 深入淺出, 具有趣味性和啟發性, 盡量做到圖文并茂, 寓教于樂。
(6) 教材內容要滲透科學方法論和德育的教育的內涵。在教材編寫中要突出培養學生正確的科學思想和科學方法, 以適應物流信息管理發展的需要。
4.2 教學建議
(1) 應加強對學生實際職業能力的培養, 強化項目教學, 注重以任務引領型項目來誘發學生興趣, 使學生在完成項目的過程中掌握物流營銷與服務的操作。
(2) 應以學生為本, 注重“教”與“學”的互動。通過選用典型活動項目, 由教師提出要求或示范, 組織學生進行活動, 讓學生在活動中增強職業意識, 掌握本課程的職業能力, 充分體現做、學、教一體化。
(3) 根據企業的實際工作經驗, 物流成本管理工作要建立在對物流業務內容很熟悉的基礎上, 學生一開始就業就從事此類工作的初期很難有成績, 教師必須重視實踐, 更新觀念, 加強校企合作, 實行工學結合, 走產學研相結合的道路, 探索中國特色職業教育的新模式, 為學生提供自主發展的時間和空間, 為學生提供輪崗實訓的機會與平臺, 積極引導學生提升職業素養, 努力提高學生的創新能力。
參考文獻
[1]中華人民共和國國家標準.GB/T20523-2006, 企業物流成本構成與計算[S].北京:中國標準出版社, 2006.
貨運成本考核管理論文范文第4篇
戰略成本管理是電視臺整個管理系統中的一個重要環節, 其作用是有組織地、系統地運用市場分析、預測、控制、核算、考核等方法, 對構成電視臺運營成本的各種因素及影響成本的各個環節實施管理, 以達到降低總體成本, 提高經濟效益和市場競爭力的目的。它是我國廣電事業發展到一定階段的產物, 計劃經濟時代沒有成本意識, 當廣電事業發展到市場經濟階段, 電視成為市場競爭主體時就必須引入現代企業管理制度, 而戰略成本管理正是其中重要的內容。
成本是決定電視在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素, 而影響競爭成本的核心是電視臺的戰略成本。戰略成本不同于傳統的經營成本, 在歷史的發展過程中, 成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本, 通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。在傳統成本管理中, 成本管理的目的被歸結為降低成本, 節約成了降低成本的核心手段。不可否認, 在戰略成本管理中, 節約作為一種手段也是不容置疑的, 但它不是唯一的手段。通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本, 來謀取成本的最小化和利潤的最大化, 這難以同戰略管理的目標相協調的。戰略管理的目標就是要通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢, 創造出企業的核心競爭力, 通過保持成本優勢來降低成本才是戰略成本的核心。
戰略成本管理可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”, 即將成本意識貫穿于戰略管理整個循環過程之中, 管理人員運用專門方法提供自身及其競爭對手的分析資料, 幫助管理者形成持續發展戰略, 從而創造競爭優勢, 以達到有效地適應外部持續變化的環境的目的。具體到電視臺來說, 就是通過對電視臺內部成本結構的全面分析、控制與改善, 尋求長久的競爭優勢, 通過實施戰略成本, 實現最佳的成本效益比, 完成經濟學家波特所講的取得“成本優勢”。從經營管理理念和效果上看“成本優勢”與簡單的“降低成本”有著本質的不同。戰略成本管理的第一個特點是注重培育長期持久的競爭優勢;其次是著眼于內部結構和外部競爭環境及競爭對手的綜合分析, 依據總體發展戰略制定;三是強調整個運轉流程管理上的一致性。在戰略成本管理中, 波特為我們提出了戰略分析的方法:即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等, 然后確定其應采取的戰略。
點成本是對電視臺總體節目成本的調控, 是成本戰略管理思想的集中體現。其內涵是節目單位時間 (分鐘) 每個收視點所耗費的綜合成本, 計算辦法是:點成本=節目經費÷節目長度÷收視率。
其中節目經費包括節目制作所發生的直接費用和間接費用, 直接費用主要有播音員的服裝及化妝費用、編輯、記者的稿費、制作費用、設備使用費用、辦公綜合費用等;間接費用主要有電視臺辦公管理費用、房租水電費用等。當節目經費固定時, 如果收視率愈高, 點成本就愈低, 成本效益就愈好。收視率若低, 點成本就高, 表示成本高。由此可見, 點成本突出的是成本優勢, 它的計算不是節目經費越少越好, 收視率亦是其中一個核心的因素。表面上經費少, 但若沒有收視率仍然是成本的極大浪費, 而經費投入可能多, 但只要與收視率的比率適合, 其創造的市場價值將是巨大的。點成本的功能和作用是通過對收視效果的重視科學地將電視臺的相對優勢突現出來, 促使電視臺明確自己的成本優勢, 樹立并全力打造優勢欄目以鞏固自己在市場競爭中的地位并取得利潤的最大化。
2 點成本考核的現實意義
對現有節目進行點成本考核節目的投入與產出比一目了然, 電視臺一方面可以從中發現自己的相對劣勢與相對優勢, 另一方面可以據此調整經營思路和節目格局, 把經費集中到品牌欄目的打造。這樣不但可以提高成本的利用率和有效性, 更能使品牌效益真正轉化為成本優勢, 從而奠定作為競爭主體的電視臺在市場中持久發展的基礎。
對于參與市場競爭的電視臺而言, 根本沒有必要自己投資制作所有的節目, 而應該根據點成本考核的結果, 集中人力、物力和財力打造具有相對優勢和競爭力的欄目, 這樣才能充分發揮自己的相對優勢, 最大限度地挖掘自己的潛能。像《超級訪問》、《中國娛樂報道》等這些由節目公司提供的電視節目可以說在全國上下有口皆碑。而且這些購買的節目成本顯然比自己制作節目成本要低的多, 何況許多節目都是以貼片廣告形式出售, 電視臺就更避免了資金的直接投入。對于地方電視臺來說, 購買專業化節目不但節約成本更可以彌補自己的劣勢與不足。購買的節目與自己制作的節目相得益彰, 電視臺節目的整體品質也隨之得到了提升。實事上, 許多電視臺特別是在市場競爭中占據優勢地位的電視臺在實施戰略管理時就以點成本考核為參考, 根據自己的特色與優勢, 合理地進行節目布局與成本投資, 從而達到了良好的晶牌與經濟效益。
為保證數量不多的自制節目的持久競爭力, 在點成本考核的同時, 還必須建立起一整套科學、完善、公正的考核體系。電視欄目管理應該建立起四個機制:前期的目標觀眾市場調研機制、中期的節目運作規范機制和后期的節目質量考評機制以及觀眾意見反饋機制。點成本考核就屬于后期節目質量考評機制的一個組成部分。只有在動態的節目制作與市場競爭中不斷地監測節目質量的波動與市場需求的變化, 并隨時調整應對策略, 才能使電視臺煥發出創造的活力。
綜上所述, 點成本是基于成本管理和質量調控的內部節目購買制, 通過點成本的實施, 首先, 可以進一步強化員工的成本意識、市場意識和質量意識, 為以后電視臺制播分離打下思想基礎和能力基礎, 同時促使節目制作人員結構的優化組合和節目生產部門不斷完善其內部管理機構。第二, 通過對節目進行成本考核, 確立了“優勝劣汰”的節目生存機制, 打破平均主義的分配方式, 體現出以人為本的管理目標。淘汰質量不高、影響不大的節目, 另外一些節目時長短、播出頻率低的節目也面臨著巨大的生存壓力。這樣一方面可以把節約出的頻道時間和節目經費集中投入到品牌欄目上, 另一方面, 通過壓縮節目數量、提高節目質量, 使整個電視臺在取得成本優勢的同時, 獲得相對競爭優勢, 有助于提高電視臺的市場競爭力, 從而為觀眾提供更高質量的精神消費。第三, 通過實施點成本, 促使整個電視臺的制度建設走向規范、科學、完善。傳統的管理制度在引入點成本考核后將會面臨;重新調整和完善, 比如綜合部門的編制問題、內部人事流動管理:問題、員工安置問題等, 甚至會涉及到電視臺的組織架構、領導;分工、制片人產生和管理制度等等。事實上, 點成本作為節目管理體系改革的一個組成部分, 應與其他管理措施配套使用, 如欄目的準入、退出制度, 節目質量考評制度, 人事管理制度, 員工安置制度, 廣告吸納量考核等。
另外, 電視臺不僅是市場競爭的主體, 作為大眾傳播的重要工具, 它還必須承擔起輿論監督、文化傳播、道德規范、觀念引導等社會作用, 因此, 電視臺必須在提高節目質量、增強傳播效果方面下功夫, 使電視臺不僅能夠為落實科學發展觀做好輿論宣傳, 而且在電視臺內部建立起科學的管理體系。
摘要：收視率點成本CPRP (Cost Per Rating Point) 考核是電視節目管理體系改革的重要內容, 是電視臺戰略成本管理的重要一環, 是科學發展觀在電視節目管理中的重要體現。目前, 全國已有多家電視臺進行節目管理體系改革, 對節目采用點成本考核。在實際操作中我們發現, 在對點成本考核的意義、具體方法和作用等的認識方面還存在一定的誤區, 我們期待著在電視實踐和理論的探討中不斷充實并完善有關點成本考核與電視臺戰略成本管理體系的構建, 真正建立起科學完善的節目管理體系, 體現以人為本的管理目標, 實現電視事業的可持續發展。
貨運成本考核管理論文范文第5篇
關鍵詞：戰略成本管理,財務資源配置,統籌兼顧,績效考核
隨著戰略管理思想在現代市場環境下的不斷應用發展, 現代企業尤其是外資企業生產經營活動日益促進和完善自身的內部管理, 財務部門的績效活動在企業戰略成本管理的動因下呈現精細化的趨勢。以往傳統的財務體制遺留的績效考核慣例已不適合企業特別是大型企業集團市場化規?；瘧鹇曰\營管理的需要。[1]而財務部門績效是對部門自身管理活動進行協調、控制和考核, 通過將公司的成本降低的決策目標及其資源配置以績效的方式加以量化, 從而最大限度地優化財務資源配置, 發揮最佳管理效果, 實現企業財務目標和發展目標雙兼顧, 達到財務管理的協調整體推進。實際上, 財務部門績效考核的原理是以成本控制和重構企業的價值鏈過程控制為核心的控制系統, 以考核評價的手段, 通過“多角度、全方位、全過程”的財務自身管理活動, 實現財務資源的二次配置。[2]在戰略成本管理 (SCM) 的環境下, 企業財務部門通過分析成本長期對企業的戰略地位的作用, 通過成本管理活動提供財務績效的評價標準, 便于考核評價財務部門負責人的業績, 也方便對財務部員工的激勵與約束, 以企業業務活動為過程控制內容, 形成自下而上的、自上而下的自身約束等程序, 有利于建立職責分明、注重實效、管理對口、剛柔相濟的考核制度。
一、戰略成本管理對財務部門推行績效考核的目標和意義
財務部門績效考核是指對各財務體系部門的工作計劃、計劃指標完成情況, 對公司其他部門的支持和合作包括實現企業戰略目標等方面進行的綜合評價。財務部門績效結果對部門內全體員工的最終績效都有影響。財務部門績效考核的目的, 是提高財務部門的整體績效水平, 加強各財務部門內部員工的團隊合作意識以及與公司各部門之間的互相協助, 從而提高企業的整體效益和管理水平, 實現企業的戰略目標。
(一) 戰略成本管理的戰略屬性可以實現績效考核的科學性和計劃性
由于企業的戰略成本管理體系包括保持企業的長期競爭優勢、成本考核等, 是企業根據戰略發展方向調整的財務管理活動和計劃。通過進行高瞻遠矚的科學規劃和行之有效的績效考核, 使財務部門的每個組成部分和個人都能充分認識到自身在財務整個體系中的地位和責任, 并把實現戰略意義下的成本優勢都涵蓋在內, 既可以全面了解財務主體的科學需求和實際活動, 又體現全員參與的計劃性。[3]
(二) 推行戰略成本思想的績效考核有助于實現集團的財務戰略, 并便于協調各部門工作
在實際管理事務當中, 企業特別是集團要根據不同發展階段的戰略要求, 研究財務管理主體體系的構成, 規范績效管理流程和監控環節, 明確集團實現財務管理等各個目標增值的可能性, 然后制定相應的績效考核細則, 以便實現企業的財務戰略目標?？冃Э己耸垢骷墝嶓w單位了解到本單位 (部門) 與財務總體的關系、個人與整體之間的關系。在努力實現財務總體目標前提下, 其他各部門能夠自覺地調整好自己的工作。同時部門間也有了交換意見的基礎。通過互動溝通, 使整個企業部門做到協調一致。
(三) 推行績效考核有助于立足預防、節省費用, 提高財務部門運行效益
績效管理的優勢體現了成本避免、控制成本的特征, 在進行對財務部門考核時就對財務主體的定位和發展規模等一系列具有源流特質, 根據集團全面發展和考核規劃等戰略性問題, 節省成本費用, 立足于預防。同時通過績效考核對財務部門的業務運作進行全過程、動態的監控, 提高財務部門的運營效益, 為完善法人治理和優化資源配置奠定堅實的基礎。
二、績效考核的重點內容
為了提高績效考核的準確性和可靠性, 企業集團的考核責任人員將綜合整理考核過程中形成的各種數據和考核工作底稿, 根據崗位職責和相關考核指標, 對分公司和各工廠的財務管理情況和執行公司政策情況作出合理分析。[3]重點分析會計內控制度設計的合理性和分公司財務部門日常辦公中對公司財務及管理政策和內部規定的執行力度。
(一) 崗位職責考核
崗位職責考核指對每個人員要擔當的本職工作、完成上級交付任務的完成情況進行評價。包括對能力考核、品德考核、組織紀律考核能力考核指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評?；疽匕〒斅殑账枰睦斫饬?、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。品德考核是指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成。組織紀律考核對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評?；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環境衛生以及接聽電話語言規范等。大多數情況下, 崗位職責考核是在能力、組織紀律基礎上繼續運作, 品德考核作為完善其復查的一個關鍵點。如會計的崗位職責是做好會計事項受理、整理和處理;正確編制記賬憑證、登賬, 對已審核的原始憑證及時填制記賬憑證并記賬;做好月底盤點、結賬和報表準備工作;協助財務經理做好財務預算, 財務決算;負責財務核算、審核、監督工作, 按照公司及政府有關部門要求及時編制各種財務報表并報送相關部門等等。
(二) 部門工作考核標準
部門工作考核標準是主要參照于主要項目而言。[4]如以下幾點標準可作為參考:一是能夠堅決執行總經理下達的各項工作指令, 并且圓滿地完成。二是建立了統一、健全的財務管理體系, 能夠嚴格按照國家財經法規合理地組織公司的各項財務活動, 促進公司財務管理工作的科學化。三是能夠協助總經理通過財會資料的統計分析, 揭示經營存在的問題, 及時提出各種合理化建議。四是按照公司整體經營計劃要求, 能認真過細地策劃財務運作方案, 并制定出切實可行的財務預算計劃, 并且積極為公司籌措資金和合理地調度使用資金, 為公司的經營活動正常運行, 起到了資金保障作用。五是通過對經營過程中各款項收支的核算, 財物收發、增減的核算, 債權與債務發生的核算, 各種費用成本的核算, 對經營活動實行了全面監督和控制, 發揮財務工作為公司理財當家的作用。六是發揮財務監督作用, 能夠堅持按法規制度的要求完成領導指派的任務。工作原則性強, 業務精明, 為公司領導把好經濟審核監督關口。七是本部門人員工作要求嚴謹, 各職能崗位的日常工作均能按程序和規范的運作要求進行, 并且做到了工作質量到位, 工作效率較高。八是與其他職能部門在工作上能較好地溝通和協作配合。
三、推行績效考核的有效措施
(一) 善于分析, 注重反饋
考核責任人員將綜合整理考核過程中形成的各種數據和考核工作底稿, 根據崗位職責和相關考核指標, 對分公司和各工廠的財務管理情況和執行公司政策情況作出合理分析。重點分析會計內控制度設計的合理性和分公司財務部門日常辦公中對公司財務及管理政策和內部規定的執行力度?？己素熑稳藛T將就財務部門考核過程中的發現、會計內部控制缺陷的影響和改進內部控制的建議、財務部門管理狀況分析結論等與各財務部門單位負責人或廠負責人交換意見。在獲得其認可和回復之后, 向公司管理高層做出工作匯報。
(二) 完善績效考評激勵, 獎優罰劣
缺乏相應的績效激勵制度, 會造成績效考核的初衷與實際執行相脫節。因此, 集團企業應盡快出臺績效管理的相關激勵辦法, 把績效考核的戰略成本管理各個環節的指標與各財務部門領導班子的管理業績掛鉤。并在績效考評中納入非財務業績指標非財務指標包括協同部門滿意度、控制發展指標、創新能力指標等等。顯然, 非財務指標注重企業的成長與戰略性, 注重于收益的穩定與長期增長, 因而促使財務部門內部管理的有序和學習、激勵員工的積極性等提高, 達到企業戰略成本目標管理的要求。
參考文獻
[1]弗雷德·戴維.戰略管理[M].北京:經濟科學出版社, 2008 (12) .
[2]張鳴.公司戰略成本動因分析[J].會計之友, 2005 (9) .
[3]吳麗寧.淺談中國特色的企業員工績效考核制度[J].北方經貿, 2011 (9) :147.
貨運成本考核管理論文范文第6篇
理賠、給付糾紛占到了財產險保險合同糾紛投訴總量的75.74%，在人身險保險合同糾紛投訴總量中的占比達30.9%。
銷售誤導和理賠難一直是保險行業最頭疼的頑疾，也是影響保險行業聲譽最嚴重的兩個問題。尤其是理賠，“投保容易理賠難”是很多人對于保險行業的固有印象。保監會久下重拳整治而不絕，保險消費者的投訴中，無論是財險還是壽險，這兩項皆為最主要的投訴。
保監會發布的《2016保險消費者投訴報告》顯示，中國保監會及各地保監局接收的有效投訴事項中，涉及保險公司合同糾紛類投訴29651個，占投訴事項總量的91.40%;涉嫌保險公司違法違規類投訴2696個，占比8.31%;涉及中介機構合同糾紛類投訴75個，占比0.23%;涉嫌中介機構違法違規類投訴20個，占比0.06%。在所有投訴中，理賠、給付糾紛占到了財產險保險合同糾紛投訴總量的75.74%，在人身險保險合同糾紛投訴總量中的占比達30.9%。
財產險
消費者投訴事項涉及財產險的共有16403個，其中，保險公司合同糾紛類投訴15965個，涉嫌違法違規類投訴382個;保險中介合同糾紛類投訴51個，涉嫌違法違規類投訴5個。從投訴事項類型看，保險公司合同糾紛類投訴占比97.33%，投訴較多的仍然是理賠糾紛，理賠/給付糾紛12077個，占合同糾紛投訴總量的75.65%;承包糾紛2412件，退保糾紛828件，保全糾紛164件，其他糾紛484件，見圖1。其中，車險理賠糾紛10160個，占理賠糾紛的84.13%。投訴問題主要表現為：公司依據合同條款做出拒賠或免賠決定，但消費者不接受;雙方就維修方案、配件價格及工時價格產生爭議;理賠時效過長、理賠材料煩瑣、消費者感受差等。
人身險
消費者投訴事項涉及人身險的共有16039個。其中，保險公司合同糾紛類投訴13686個，涉嫌違法違規類投訴2314個;保險中介合同糾紛類投訴24個，涉嫌違法違規類投訴15個。從投訴事項類型看，保險公司合同糾紛類投訴中，承保糾紛5651個，占比41.29%，主要反映銷售人員對條款講解不清、未盡告知說明義務、對方明確拒絕仍撥打電話等問題。理賠/給付糾紛4230個，占比30.91%，見圖2。其中主要涉及疾病險、醫療險和意外險責任糾紛，消費者對保險公司以觀察期出險、帶病投保、不屬于理賠范圍、疾病或傷殘等級未達到賠付條件等理由拒賠有爭議。退保糾紛1943個，占比14.20%，主要是對退保條件、手續及退保金額的爭議。
在人身險涉嫌保險公司違法違規類投訴中，各類銷售違規2068個，占違法違規投訴總量的89.37%，其中涉嫌欺詐誤導2015個，主要表現在承諾高收益或不如實告知收益情況、以銀行理財、存款、基金等其他金融產品名義宣傳銷售保險產品、誘導投保人不如實告知健康狀況、不如實回答回訪問題、代客戶簽字、代抄寫風險提示語、以保單升級為由誘導消費者退保已有保單購買新保險等。
銷售渠道看，投訴較多的涉及個人代理7802件，占比48.64%;銀郵渠道3389件，占比21.13%。從險種看，投訴較多是分紅險5803件，占比36.18%;普通人壽保險4047件，占比25.23%;意外險2389件，占比14.89%。
鏈接
3月31日，安達中國發布了其于2016年四季度開展的代理人和經紀人調查結果。此次調查針對北、上、廣及江蘇等地的保險經紀人和代理人展開，其中將近2/3的參與者來自國際保險經紀人， 參與調查的經紀公司中有近半數員工規模超過300人。調查結果顯示，理賠處理是調查對象選擇保險公司時最看重的因素，見附圖1?附圖2。
當談到選擇保險公司的重要考量時，調查對象認為理賠處理是最為重要的方面。其他方面的考量還包括承保能力、條款和條件、報價響應速度。
卓越的承保專長和遍布全球的網絡是經紀人選擇外資保險公司而非本地保險公司的主要原因。較少的調查對象選擇僅將財務實力作為選擇外資保險公司的依據，見附圖2。
調查結果也顯示出在某些險種上，外資保險公司相對于本土保險公司具有一定優勢，其中包括商業綜合責任險、董事及高級管理人員責任險、產品完工責任險和職業責任險，調查對象更傾向于選擇外資保險公司。其他險種如一般財產險、建工險、貨運險等外資沒有明顯優勢。原因是市場上幾乎所有財產險公司都可以提供此類產品，因此價格是主要考慮因素。而綜合責任險或金融險這類需要專業核保支持的險種，外資公司在產品設計、核保、風險管理及理賠方面具有更多的經驗。