核電工程造價管理論文范文第1篇
核電工程進度管理的方法論是一整套方法的框架, 在這個框架中, 各種方法相互聯系、作用, 并且具有內在的一致性?？梢杂脕斫忉屧洶l生的各種進度有關的現象、問題, 評估項目進展情況, 預測未來可能產生的進度數據。一個完善、合理的方法論是編制各種進度管理程序、制度的必要條件。
進度管理體系不是一程不變的, 不同類型的體系適用于不同的狀態, 但是核電工程進度方法論可以不變, 不同的情況核電進度方法論的含義, 作用用來制定制度用來確定如何采用方法, 制定政策, 分析和評估進度管理體系的問題, 不斷改進。
核電項目進度管理是否合格必須滿足三個方面的要求, 這為保證這三個方面的而采取的方法構成了核電進度管理方法論的三個維度。
第一個維度是進度管理的PDCA基本流程和職能;
PDCA:PLAN (計劃) 、DO (實施) 、CHECK (檢查) 、ACTION (調整措施) , 核電工程進度管理, 就是按PDCA的順序不斷循環, 直至項目結束的過程。PLAN (計劃) :為實現進度管理的目標, 必須編制科學、合理、可行并留有適當余地的進度計劃;DO (實施) :計劃執行中嚴格維護計劃的嚴肅性, 安排足夠的人力和物力資源, 以保證計劃執行;CHECK (檢查) :項目開始后, 定期及時地收集進度完成信息和工程量、資源情況, 并與計劃比較。同時進度檢查要有預見性, 對進度數據要進行趨勢分析, 以便盡早采取措施;ACTION (調整措施) :項目開展期間, 一旦認定某項活動落后于進度計劃, 就必須采取必要的措施進行趕工, 以維持進度的正常進行。如果活動遠遠落后, 無法趕上, 就必須對進度計劃進行及時調整。
第二個維度是核電進度的分級和分板塊 (單元) 管理;
核電工程規模大、結構復雜、參與單位眾多, 為了有效地控制進度, 必須建立分級和分板塊 (單元) 的計劃體系。分級和分板塊 (單元) 計劃體系的進度管理要求保證進度計劃的整體性、一致性。
為保證計劃的整體性和一致性, 各級進度計劃要逐級落實分解, 各板塊進度計劃要協調一致;加強單位之間的接口管理;加強點面控制, 點面雙管齊下;通過關鍵路徑控制, 解決重點問題。為保證進度計劃體系管理有效, 不同單位、人員之間的管理職責界限必須清晰分明, 責、權一致。
如涉及外部單位, 在對外簽訂合同或承諾時, 必須在條款中明確規定里程碑目標, 工作接口、進度計劃管理文件, 雙方的權利和義務, 以及必要的獎懲措施。
第三個維度是多項目進度管理的成熟化、標準化和管理組合。
多項目進度管理是核電總承包公司重要的核心競爭力。由于核電在建機組數量增加, 將先開工項目積累的知識經驗資產, 迅速復制到后開工項目, 并加以規范、標準化, 從而提高進度管理的效率;同時, 統籌管理多個項目稀缺資源, 有利于公司整體目標的實現。
進度管理職責不僅適用于單個項目, 還包括多項目經驗反饋機制、知識積累機制, 進度管理工具、方法、制度的標準化, 發揮規?；?。
2進度計劃體系和分級管理理念
核電建設一般采用六級進度計劃, 分級控制, 上級進度對下級進度逐級進行控制, 下級進度對上級進度逐級進行保障的六級進度計劃管理模式。進度計劃體系可分為里程碑進度、一級進度、二級進度、三級進度、四級進度、五級進度和六級進度, 專項進度作為補充。
進度計劃編制一般應遵循由粗到細、逐級分解和細化的原則。上級進度計劃是下一級進度編制的依據, 上級進度控制下級進度;下一級進度在上一級進度框架內展開和分解, 保證上級進度得到執行和落實。各級進度計劃應協調一致, 下一級進度的編制或任何調整, 如果引起上一級進度中活動日期的延誤, 必須事先征求上一級進度責任方的意見, 經協商同意后再調整。
3工程進度信息統計和報告制度
為及時準確了解、掌握和分享工程進展信息, 把握工程進展趨勢, 必須建立的工程進度信息統計管理制度和報告制度, 嚴格界定進度統計指標的含義、統計口徑、計算方法等, 建立統計管理制度和崗位責任制, 對進展報告報告的內容、格式、提交方式、統計周期、提交時間等方面做出規定。
應建立進度數據信息的核查制度, 通過定期或不定期的數據核查, 及時發現并糾正進度統計過程中存在的數據問題。
4工程進度協調機制
為加強工程進度的有效控制, 及時解決工程進度問題, 抓好各種接口管理和協調, 需建立健全的協調機制, 如定期或不定期的協調會制度。
應規定各類進度協調會的名稱、內容、形式、組織者、召開時間、頻度和參加人員等。
5工程進度計劃的變更
為保證進度實施的嚴肅性, 避免進度被隨意修改, 進一步加強進度控制, 應對工程進度計劃的變更進行管理。被修改的進度, 若影響其它相關進度或上級進度活動, 需征得相關單位同意, 并按相關程序辦理。任何進度活動時間修改, 均需報進度管理歸口單位審核、備案。
進度變更須填寫進度修改申請, 并報請相關授權人批準。進度修改申請批準后, 其有效性等同于進度本身。
6工程進度考核
對工作范圍、進度目標進行層層分解, 每項工作對應項目組織機構落實到責任單位、責任人。制定合理的、可考核的進度管理指標, 如里程碑、重要進度控制點、贏得值指標等, , 并作為責任部門、責任人工作目標的考核基礎。
摘要：進度管理是核電工程建設的關鍵工作, 也是核電項目管理中投入最多、困難最大的環節, 文章從核電工程進度管理的三個需求角度提出了核電進度管理方法論框架, 并對核電工程進度計劃體系、進度信息統計和報告制度、進度協調機制、變更機制、考核機制做出了闡述。
關鍵詞：核電,進度管理
參考文獻
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核電工程造價管理論文范文第2篇
關鍵詞：核電工程 計劃 管理
核電工程計劃管理是進行核電工程建設的靈魂與核心，通常情況下，核電項目的建設工作是一項復雜的工程管理，這需要借鑒其他的工程管理的經驗，在保證核電工程具備較高的施工質量的前提下，同時保證核電工程的施工進度。在核電工程管理中，首先需要對核電工程的計劃進行管理，然后依據施工的進度，對計劃進行動態的實時跟蹤，進而逐步建立起一個完善和全面的核電工程計劃管理體系，再依托核電工程的人員配置，做好核電工程的計劃管理，為核電工程的順利開展做好基礎工作。
1 核電建設的計劃層次
通常情況下，核電工程的計劃可以分為6個管理層次，分別處于核電工程的不同階段，是對工程各個階段的分級管理，確保整個核電工程處于有序正常的施工進度中，保證核電工程的可控制性。根據核電工程的建設進度，在核電的不同施工期制定不同的工程計劃。例如，一級進度計劃、二級進度計劃、三級進度計劃、四級計劃母體、四級計劃(年度計劃)、五級計劃、六級計劃、系統安裝完工計劃、房間移交計劃、專項進度計劃、核清潔計劃等。不同的階段采用不同的計劃，通過對計劃的管理來實現對核電工程建設的有效控制。
2 不同計劃層次的工作內容
2.1 核電工程一級進度計劃
在核電工程的施工之前，需要對核電工程的整體建造有著詳細的工程計劃和工程進度的安排。不僅需要對工程的施工進度、工程的工期安排、關鍵項目和線路、工程的施工風險等進行全面科學的分析，并制定施工計劃，在此基礎上，進行核電工程的二級施工進度計劃。
2.2 核電工程二級進度計劃
在完成一級進度計劃之后，二級工程進度計劃開始制定，主要由工程的承包方進行編制。在一級進度計劃的基礎上進行工程的細化。一般情況下，二級進度計劃主要包括里程碑、BOP、核島、常規島的設計、設備交付、制造、土建施工、安裝施工、房間和系統的移交等。
2.3 核電工程三級進度計劃
核電工程三級進度計劃主要是指核電工程的承包商就核電工程的土建和安裝等分包單位進行工程合同的簽訂，并對工程的進度進行詳細的制定。工程分包商根據二級進度計劃進行三級進度計劃的編制，在工程合同中明確施工區域、施工項目的完工日期等，其制定的計劃內容涉及圖紙設計、設備和原料采購、工程施工、工程交付等，工程設計內容更為詳細、系統和全面
2.4 核電工程四級計劃母體
核電工程四級計劃母體主要是指由分包單位進行編制的核電工程總體控制計劃，其中包括工程的施工、工程的進度管理、工程的協調等各項內容，是對整個核電工程施工活動的全面管理。四級計劃母體是建立在三級進度計劃的基礎之上，對核電工程的施工活動進行詳細的分解，按照不同的工作包、廠房、施工區域、施工標高等更為專業的進行施工步驟的細分，四級計劃母體從文件的準備到工程施工完成后的工作報告都有著具體的時間安排，同時也是進行年度計劃、半年度計劃、完工計劃的基礎。
2.5 核電工程年度計劃
在完成了四級進度計劃母體后，對于核電工程的施工進度有了較為詳細的劃分，在此基礎上，截取一年的工程施工計劃，進行核電工程的年度計劃，一般情況下年度計劃主要是依據各個分包商的工程計劃、工程工期和施工活動進行編制。
2.6 核電工程6個月滾動計劃
核電工程6個月的滾動計劃主要是從工程的四級計劃母體中截取的，工程半年度滾動計劃主要是由分包單位進行編制，是對于工程的施工和生產活動進行的詳細的計劃編制，并對這些施工進度計劃進行定期的編制、更新、審批和發布，是對整個核電施工工程的一項動態管理，可以真實地反映出核電工程各項工作的實際完成情況，同時也是各個施工隊進行施工計劃編制的基礎。半年度滾動計劃是以核電工程的6個月的施工周期進行編制，核電工程的分包商每月15號進行計劃的編制，25號進行計劃的提交。第一個月的計劃主要是對過去工程施工進度的累計，第二個月和第三個月主要為執行月，最后3個月為工程的預測月，對工程的施工和開展進行預測。
2.7 核電工程六級計劃(雙周滾動計劃)
核電工程的六級計劃又稱之為雙周滾動計劃，由各個施工隊或者施工廠進行編制和發布的周施工計劃。六級施工計劃的編制主要是分包單位根據工程的五級進度計劃來進行編制，將每個月的計劃進行細分，月指標詳細分配到每周，形成核電工程施工的周指標，周指標的計劃編制要集合現場的實際情況進行編制，主要反映的是工程的未來兩周的施工活動，根據工程的實際情況進行每周編制。
2.8 工程安裝系統完工計劃
核電工程的安裝系統完工計劃主要是由工程分包單位進行編制和發布，該項工程計劃中包含了核電工程中每個系統的相關信息和活動項目，該計劃每個月進行一次編制，分包單位向總承包單位進行提交。其中涉及的工作內容包括：核電工程各項系統的安裝信息和安裝進度，EM4包回路的水壓試驗，各個系統和工作包的EESR目標日期以及實際完成日期，各個系統的檢查日期。
2.9 核電工程房間移交計劃
房間移交計劃由工程的分包單位根據工程的現場施工進度以及工程的施工計劃和安排，每個月進行工程房間移交計劃的編制，提交給工程的總承包商，在完成房間的移交后，開始由安裝的分包單位進行安裝施工活動的開展。
2.10 核清潔計劃
在完成了房間的移交和返移交后，土建單位會進行工程的裝修施工活動，在不破壞房間的前提下進行裝修施工活動的開展。在完成房間的裝修工作后，開始對房間進行清潔，核清潔計劃的編制主要由土建分包單位進行編制，最后提交給總承包單位。
2.11 工程專項計劃
專項計劃的編制需要根據工程的實際需求進行制定，例如，根據工程工期滯后的情況，可以制定專項的工程趕工計劃;針對工程施工的重點區域、設備的引入和安裝、施工中的重要節點、管道的安裝和壓力測試等，可以進行詳細的專項計劃編制。
綜上所述，隨著人們對核能源的利用越來越廣泛，核電廠的建設也越來越普遍，核電工程建設是一項復雜的工序，需要對工程的整個施工階段進行詳細的計劃，以此來更好地對核電工程的各項建設進行控制，保證核電工程的施工質量和施工進度，確保工程有條不紊的開展。
參考文獻
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核電工程造價管理論文范文第3篇
關鍵詞：項目管理,成本管理,計劃,預算,考核
前言
近年來國家核電發展迅速, 截止目前, 已建和在建核電機組已達48臺, 預計“十三五”末, 核電機組裝機容量將達8800萬k W。因此, 面對越來越市場化的核電建設市場, 核電企業如何在嚴格遵循核電建設質量標準的前提下, 盡可能的降低工程建設成本, 完善工程項目成本管理工作則顯得至關重要。但國內核電企業至今還未能形成一套真正適應中國國情的工程項目成本管理實踐體系, 本文將以項目管理知識和筆者多年工作經驗為基礎, 探究一條滿足實際管理需要的核電企業工程項目成本管理實踐之路。
1 核電企業開展工程項目成本管理工作的前提條件
近年來, 國內核電建設市場逐步開放, 除中電投已在建山東海陽核電項目、華能山東榮成項目即將獲批外, 其余大型發電集團也陸續在開展核電廠址的開發工作。這些集團公司無論是在抗風險能力, 還是在企業管理水平上都具有較高水平。同時, 國內目前已進入核電工程施工特別是主體工程施工的承包商并不多, 而這些承包商在電力施工行業都占據著最先進的施工管理地位。因此, 在數量有限、管理先進的市場環境下, 核電建設市場較一般民用建筑市場較難出現招投標管理混亂、層層轉分包、項目管理失控等局面, 在減少惡意競爭可能性的前提條件下, 核電企業擁有開展工程項目成本管理的資源條件。
2 工程項目成本管理相關概念介紹
工程項目成本管理在國外已具有成熟的管理理論, 但在國內實際應用卻不多。雖然, 2006年, 國家建設部和質量監督總局已頒布實施了《建設工程項目管理規范》 (GB/T50326-2006, 以下簡稱“《規范》2006版”) , 對建設工程項目管理進行了綱領性規定, 但在國內特別是核電企業, 到目前還僅僅停留在以往的工程造價管理、項目投資控制、全面預算管理等概念上, 而這些都不是真正意義上的工程項目成本管理理論。工程項目成本管理應以項目管理知識為中心, 它是項目管理理論中工程類項目管理中的成本管理概念。
項目管理是通過項目經理和項目組織的努力, 運用系統理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制, 旨在實現項目的特定目的的管理方法體系, 一般包含兩個維度概念, 即:5個概念過程 (項目啟動、項目計劃、項目執行、項目控制和項目結束) 和9個知識領域 (項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理) 。而理解工程項目管理的關鍵在于把握項目管理的核心地位, 不能簡單的理解為工程項目的管理, 而應將工程項目管理理解為“把項目管理用于工程項目管理, 也可以說工程項目管理就是項目管理”, 即工程項目的項目管理。因此, 工程項目成本管理作為工程項目管理中的一個組成部分, 應緊密聯系工程項目管理其他領域管理要求, 分析影響造成工程項目成本偏差的各種因素, 控制工程項目實際成本與成本計劃相比出現的變化, 并進行適度的考核激勵。
3 核電企業工程項目成本管理需注意的問題
3.1 成本管理在項目前期準備階段的重要性
一般而言, 核電項目尚未正式批準前, 未能有項目的概算控制指標因此在項目前期準備階段, 核電企業尚無具體的成本控制目標。此時, 核電企業往往因為項目開工時間緊迫、無成本控制壓力以及項目管理水平的不足等原因, 倉促開展前期工程施工建設, 產生大量工程變更和索賠事宜, 使預審概算一改再改。由于核電企業自身因未能有效實施項目成本管理, 造成工程費用失控增加, 必然會造成不必要的國有資產損失。因此, 核電企業在項目前期準備階段實施成本管理顯得十分重要。
3.2 全面預算管理在工程項目費用管理中的局限性
全面預算管理反映的是企業將來一段時間內的全部生產、經營活動的財務資金計劃, 目前已在一般性生產經營型企業中獲得較大成功, 而這類企業的費用支出一般表現為循環性、周期短、金額較小、構成簡單等特點。而建設期核電企業在經營模式和費用構成特點上都有較大不同, 其建設費用具有一次性、周期長、金額巨大、使用復雜等特點。同時, 建設期核電企業還將受國家宏觀政策影響, 面臨項目前期準備階段不確定性因素較多、設計技術條件不成熟、國內核電設備制造商按期交貨能力一般等困難, 預算考核期 (通常是一年) 內的現金流變化情況較大, 并不適宜使用全面預算管理。因此, 建設期核電企業在工程項目費用管理中實施全面預算管理具有局限性。
3.3 成本管控的驗證和提升
實施成本管控能夠有效提高成本責任主體的成本意識和項目管理水平, 但核電企業更應注重在成本管控過程中不斷進行成本驗證和管理提升。在市場競爭不充分的環境下, 如何將工程施工技術的進步和施工效率的改進情況及時體現在新項目的目標成本之中?核電企業進行必要的成本驗證則顯示十分有必要。國內核電企業如何真正有效地要求施工承包商定期提報勞動力變化、主要材料使用、主要機械、機工具進退場等數據, 這不僅僅可用作體現施工承包商資源投入充分與否的判斷標準, 更可作為核電企業驗證目標成本有效性的重要依據。同時, 目前國內部分核電工程項目中發生較多因非施工方原因造成窩工、趕工索賠的情況, 如何有效界定窩工、趕工的數量?若無施工承包商資源投入計劃和實際情況的對比, 則根本無法計算。因此, 核電企業通過成本驗證不斷收集和總結目標成本和實際成本之間的偏差和原因分析, 形成成本管控成果資料, 并應用于新建核電項目的成本管理之中, 真正達到成本管控工作提高管理水平和降低工程成本的雙重目標。
4 工程項目成本管理實踐分析
工程項目成本管理作為工程項目管理的組成部分, 應滿足項目和項目管理的全方位需求。雖然國內核電建設市場近年來逐步市場化, 但市場成員長期受計劃經濟因素影響, 對項目和項目管理相關概念的認識還存在不足, 這導致了工程項目成本管理的成功實踐缺乏, 難以形成有效的工程項目管理體系。根據《規范》2006版對工程項目成本管理的定義, 筆者將工程項目成本管理流程分為預測、計劃和控制三個階段, 并將成本核算、分析和考核都作為成本控制階段的工作。以下, 筆者將結合部分國內核電企業工程項目成本管理現狀來闡述可應用于實踐的工程項目成本管理全過程要求:
4.1 成本預測
成本預測一般是指根據實際數據的一個特定的較小子集預測一定時期的人工、材料、服務和其他的成本。成本預測受該時期工程項目技術資料和時間的限制, 主要依靠工程項目參數、歷史數據和成本預測人員的經驗能力來保證成本預測的合理性、準確性。同時, 隨著工程項目的不斷進展, 在可研、初步設計到施工圖設計各階段都應進行有效的成本預測, 而我們也要求越往后期的成本預測應與初始估算一致 (即等于或小于) 。一般而言, 成本預測人員需要收集工程項目的主要成本影響參數和歷史工程項目的經驗數據, 通過專業的成本預測函數公式, 輔以適度的修正調整后得出項目的成本預測數據。
經過成本預測階段的數據測算后, 在保證數據預測的合理性和嚴肅性條件下, 工程項目的成本預測結果將作為后續項目成本管理工作的基礎, 即目標成本。此時, 工程項目成本管理人員應對目標成本進行必要的風險分析, 評價工程項目進展過程提出的不確定因素, 考慮工程各方提出的有效風險點, 對目標成本進行修正, 形成修正目標成本。
4.2 成本計劃
成本計劃是工程項目成本管理中最能反映工程項目管理實質的一個過程。在成本計劃階段, 應以修正目標成本為基礎, 結合合同文件、項目管理實施規劃、可研報告、設計文件、市場價格信息、相關定額及類似項目的經驗成本數據等資料, 采用自下而上的分級編制原則, 反映出各層級工程項目的成本控制指標。成本計劃的編制過程是成本控制指標與項目進度計劃、資源計劃等項目管理指標相互滲透的過程。
根據國內慣用的掙得值成本分析工具, 工程項目成本分析的三個基礎要素為計劃工作量計劃費用、已完成工作量計劃費用和已完成工作量實際費用, 其定義分別為:計劃工作量計劃費用是根據進度計劃安排在某一確定時間內應完成的工程內容的計劃費用;已完成工程量計劃費用是指項目實施過程中某一確定時間內實際完成的工程內容的計劃費用;而已完成工程量的實際費用是指項目實施過程中某一確定時間內實際完成的工程內容的實際費用。這個三個定義中“某一確定時間”表示三個基礎要素所在的時間點是一致的, “應/實際完成的工程內容”表示計劃/實際施工進度, “計劃/實際費用”表示“計劃/實際施工費用”, 它們都包含了時間、進度和費用三個維度概念。而我們可將計劃工作量計劃費用應用為成本計劃, 則成本計劃也應包含這三個維度概念, 即每一個成本計劃數值都應包含計劃時間、施工進度和成本費用這三個維度值。
4.3 成本控制
成本控制指分析影響造成成本偏差的因素, 并控制與項目預算相比的變化情況, 是工程項目成本管理中核心工作。一般而言, 成本控制階段主要包含成本核算、成本分析和成本考核三部分工作內容。成本核算是項目實際實施過程中施工進度和成本費用數據的統計, 其注重與成本計劃數據口徑的一致性;成本分析是項目實際成本與成本計劃的對比分析;成本考核是對成本控制各級責任主體進行績效考核, 是成本分析成果的深化應用, 對工程項目成本管理具有實踐意義。
(1) 成本核算數據的時效性和準確性
與施工承包商作為工程施工具體實施主體需掌握具體的細項成本費用支出不同, 國內核電企業或工程總承包商應將成本核算數據的重點放在合同費用的核算和統計上。鑒于合同費用支付相對工程實際施工進度的滯后性, 成本核算主體應注重消除時間滯后對成本數據的影響。同時, 合同費用的構成除基本的按節點支付和按工程量 (進度) 進行支付模式外, 還包含合同變更和索賠費用的確認、核算和支付。因此, 如何有效控制合同變更和索賠費用的發生, 有效控制工程成本, 對加強項目前期準備和過程管理都具有促進作用。目前, 國內核電工程施工合同文本中對變更、索賠費用的提出直至解決都有明確的時間要求, 逾期提出的變更、索賠申請都將不予受理, 但實際情況往往并未按此操作。國內核電企業或工程總承包商與施工承包商之間往往較多考慮長期良好合作因素, 忽視了時效性要求, 這對工程項目成本控制十分不利。
(2) 成本分析時掙得值法的應用
目前, 國內應用較為普遍的掙得值成本分析工具包含了計劃工作量計劃費用 (BCWS) 、已完成工作量計劃費用 (BCWP) 和已完成工作量實際費用 (ACWP) 三個成本要素, 其中:BCWS即成本計劃數據, ACWP即成本核算數據, 而BCWP則需通過成本計劃曲線計算得出。要充分理解掙得值三個成本要素的概念, 除了把握施工進度和施工費用是累計值這一基本點外, 還應把握以下兩個關鍵點:
(1) 計劃工作量的計劃費用和已完成工程量的計劃費用的最終施工費用是一致的;
(2) 已完成工程量的實際費用和已完成工程量的計劃費用的施工進度是保持一致的。
例如:某工程, 總成本計劃為100萬元, 總工期為12個月, 各階段成本計劃數據如表1。
截止:8月, 工程實際進度為80%, 實際發生成本費用為72萬元, 請用掙得值法進行分析。
解題:因無具體說明, 將各區間內計劃進度和計劃成本變化情況按線性變化考慮。
根據掙得值法定義及已知數據, 可得出:
8月BCWS取8月成本計劃數據, 即BCWS= (75-60) ×2/3+60=70萬元;
BCWP對應實際進度80%取成本計劃數據, 即BCWP=75萬元;
ACWP為72萬元。
掙得值分析:
成本偏差CV=BCWP-ACWP=75-72=3萬元>0, 表示成本節約, 節約成本3萬元;
進度偏差SV=BCWP-BCWS=75-70=5萬元>0, 表示進度超前;
成本績效指數CPI=BCWP/ACWP=75/72=1.04>1, 表示項目成本績效好;
進度偏差SV=BCWP/BCWS=75/70=1.07>1, 表示項目進度績效好, 進度超前。
(3) 成本考核的有效實施
成本分析成果除了對工程項目現階段進度成本情況進行評價外, 更應作為成本責任主體績效考核的重要組成部分。成本分析成果的好壞, 應直接影響成本責任主體獲取利益的多少, 對成本責任主體在項目管理過程中具有有效的約束力。一般而言, 核電企業可將項目部作為成本責任主體, 成本考核可在核電企業內部各形式績效考核中予以體現;而核電企業項目部可將工程總承包商作為成本責任主體, 成本考核可在總承包協議中予以體現。成本考核的形式可多樣化, 核電企業及其項目部可根據企業管理水平的不同和市場競爭情況的優劣自行確定。與此同時, 成本考核主體還應加強項目實施過程中的進度成本偏差分析成果的后續應用。由于核電企業項目部與工程總承包商之間是合同關系, 工程承包合同費用已作為制定目標成本的主要依據, 則核電企業項目部應將變更和索賠管理作為成本管控工作的重要內容。若項目實施過程中出現過多的變更事項, 這說明項目并不具備成熟的啟動條件或項目管理實施過程較為混亂, 項目成本管控失效。因此, 有效的成本考核應對成本責任主體具有約束力, 并能夠促進成本責任主體在項目管理實施過程加強管理力度和責任心, 提高項目管理水平。
核電工程造價管理論文范文第4篇
關鍵詞：海陽核電項目,核島,工程管理模式,經驗反饋,合同分解,信息化,標準化
0 引言
海陽核電項目, 采用AP1000非能動先進壓水堆技術, 規劃建造六臺AP1000機組, 并預留兩臺AP1000機組建設場地。海陽核電項目一期工程, 作為AP1000國產化依托項目, 是全球AP1000核電站首批工程。為了適應核電項目建造周期長、施工復雜、項目管理難度高的特點, 在依托項目建設過程中, 山東核電有限公司作為項目業主方 (下稱“業主”, 不斷進行探索, 總結了提升項目管理的方法和手段, 并對海陽項目后續機組建設進行經驗反饋, 同時形成標準化, 實現了閉環管理。
1 海陽核電項目一期工程核島管理模式簡介
海陽核電項目一期工程核島建設采用EPC合同總包模式。國家核電技術有限公司 (下稱“國家核電”) 作為國務院指定的AP1000技術受讓方, 承擔核島建設總承包職責 (除A1類關鍵設備供貨和核島詳細設計外----此部分由美國西屋公司提供。合同由業主、國家核電、外方共同簽署, 獨立于核島EPC合同之外) 。經批準, 國家核電授權其全資子公司----國核工程有限公司 (下稱“國核工程”) 作為核島EPC合同的實際執行單位, 組織外方和業主共同組成項目聯合管理機構, 負責海陽項目一期工程核島設計管理 (Engineering) 、設備采購 (Procurement) 和工程建設 (Construction) , 并承擔核島工程建設的質量、進度、安全和投資四大控制責任。業主負責項目的整體調試、運行及維護。
2 海陽核電項目3&4號機組核島管理模式簡介
根據國家核電集團統一部署, 在充分吸取海陽核電一期工程經驗的基礎上, 遵循“業主負責、工程總包、產業鏈協同配合”、“精簡高效”、“集中采購、公開招標”的原則, 業主對海陽核電3、4號機組建設工程管理模式進行了優化。核島建設仍然采用EPC總承包模式。國核工程和上海核工程研究設計院 (下稱“728院”) 組成聯隊承擔核島總承包責任。其中728院作為聯隊副總經理方負責核島的設計、國核工程作為聯隊總經理方負責核島的設備采購和施工管理。斯耐迪工程監理公司對核島總承包方及其建安分包商的建安相關工作實施監理。全廠調試工作任務包含在核島工程總承包合同范圍內, 由國核工程牽頭, 業主和常規島總承包單位等參加, 組成聯合調試隊, 負責全廠調試工作。
3 海陽一期工程、3、4號機組核島建設管理模式比較 (見表1)
4 一期工程經驗反饋在3、4號核島EPC項目管理中的應用
4.1 合同分解
核島EPC合同內容復雜, 涉及工程建設領域的各個方面, 在合同執行過程中, 業主已將核島的工程管理做到“標準化、合理化、精細化”, 根據一期經驗反饋, 形成了《海陽核島總承包合同履約管理手冊》, 旨在對海陽3、4號機組核島總包合同進行合同分解, 明確各專業部門責任義務, 提高業主的項目管控能力。合同分解大致按以下幾個層面實現:合同正文全部章節條款的逐條責任分解, 將合同中重要條款按責任部門、已發生典型事例、部門接口流程、程序要求及程序改進建議、后續合同反饋等進行分解, 為專業技術部門處理日常合同相關事務的細則參考, 包括據此完善和優化程序升版。
按照安全類、質量類、設計類、采購類、施工類、項目管理類、商務、保險、稅務、調試配合等為分類, 摘錄合同正文與附錄的關聯性關鍵內容, 以及各專業類別的重要條款約定, 同時對合同中相關的時間限制、費用限制、責任限制進行提醒, 方便各相關部門在項目管理過程中查閱各自部門的相關責任, 對重要時間點和重要事項進行事前控制。職能部門應依據部門職責與合同約定, 預警公司內外部需要開展的后續工作, 實現對項目管理的履約預警、過程控制、經驗反饋, 以及達到工程項目管理閉環控制的效果。
4.2 信息化建設
加強核電領域的信息化建設對于提高業主方工程管理能力有重要的意義。海陽一期項目建設過程中不斷開發提升信息化建設水平, 實現了事務管理、安全管理、施工管理、文檔管理、合同管理、培訓管理、采購管理、進度計劃管理、設計管理、質保管理等一系列管理流程的上線管理, 提供了各專業部門直接信息交換的平臺, 為快速便捷的進行經驗反饋提供了通道, 為清晰授權管理和規范化的集中決策提供了有力的保障。
海陽3、4號機組秉承一期工程信息化設計理念, 在原有信息化平臺的基礎上將繼續加強網絡協同辦公能力, 確?？v向匯報和橫向協作最大限度的克服時間、空間的阻礙, 提高信息傳遞和辦公效率。另外, 根據一期經驗反饋, 3、4號機組建設中將重點關注橫向信息接口問題, 確保業主、監理單位、承包商、下游主要分包商等各方之間的信息交流形成一個有機整體。
4.3 標準化建設
海陽核電項目作為國家核電第一個控股核電建設項目, 承擔了明確集團內業主在核電工程項目建設中的管理職能、管理內容和工作方法的重要任務。結合海陽核電一期工程建設經驗和國家核電對后續核電項目實行分島總包管理模式的定位, 業主公司對工程建設相關的17個方面進行了標準化建設, 形成的標準化產品適用于后續AP/CAP1000核電工程建設項目。標準化建設成果為保證海陽3、4號機組項目建設各項工作的高效、有序開展和項目管理目標順利實現, 提供了有力保障, 也是國家核電標準化體系建設過程中的重要組成。
5 海陽核電3、4號機組EPC管理模式潛在問題及建議
5.1 核島、常規島分島調試與全廠聯合調試的管理模式與責任劃分
問題:3、4號機組由國核工程牽頭, 項目業主公司和常規島總承包單位等參加, 組成聯合調試隊, 負責全廠調試工作。由于核島與常規島承包商不同帶來的接口與責任問題。
建議:核電項目建設過程中, 核島從技術復雜性、接口繁多、安全重要性及概算占比方面處于主導地位, 因此作為核島總承包單位的國核工程理應是核電項目調試的責任主體, 應該承擔調試過程中的安全、質量責任, 負責提供關鍵技術力量, 負責項目調試技術體系、程序體系和組織體系建設, 負責組織與常規島間的接口協調。業主公司做為管理單位介入調試過程, 配合兩方承包單位進行管理協調。推動監督聯合調試隊各參與方派員組建聯合調試隊機構。
考慮核島與常規島總承包單位不同, 業主負責在各自承包合同中明確調試階段設計、采購及建安接口流程及工作深度, 使牽頭單位知道“管哪些”、“怎么管”。
5.2 總包方管理效能問題
問題:3、4號機組核島建設采取國核工程和728院兩家單位組成聯隊的總承包形式, 聯隊內部可能存在管理效能不如單一總包方高的問題。
建議:優化聯隊內部管理體系建設。例如, 總部和總部、總部和現場管理機構、總部各部門/專業之間的界面, 實行專業化、扁平化管理, 確保施工現場管理機構能隨時得到強大的后臺 (總部) 支持, 并且取得兩家企業總部的充分授權。
6 總結
隨著海陽核電一期工程建設接近尾聲, 業主和參建各方在AP1000依托項目中逐漸成長, 從人才培養、管理提升和組織機構完善等各方面積累了寶貴經驗。而這些寶貴的經驗也通過經驗反饋的方式, 在3、4號機組建設過程得到了充分利用。海陽核電3、4號機組核島EPC工程管理模式適應了我國核電建設專業化發展的要求, 能夠進一步減少管理接口, 提高項目整體管理效能, 從而有效降低整個海陽核電項目風險。
參考文獻
[1]高明石, 陳樺.我國核電建設管理模式的探討[J].核動力工程, 2007 (02) :96-99.
核電工程造價管理論文范文第5篇
摘要：近年來，電力設備采購主要采取招投標方式。招投標工作中，評標、定標是招投標工作中的重要環節，評標綜合指標體系設計得是否合理、評標方法的科學與否，直接關系到招標的成功與否。本文主要就電力物資采購的評標方法展開討論。
關鍵詞：電力物資;評標;采購
一、 電力物資采購評標方法的方法介紹
1、最低評標價法。所謂最低評標價法，是指用價格來作為選擇中標候選供應商的方法。進一步上說，是指供應商的在其它條件都符合招標文件要求的前提下，做出最低報價的供應商即被選擇為中標供應商的評標方法。
2、綜合評分法。綜合評分法共包括商務評議、技術評議、價格評議、服務評議與符合性和完整性評議這五個程序，按照一定的原則和標準依次評審。除了價格評議，其它的各項評議均可以參照最低評標價法的相關規定和標準。
3、模糊綜合評判法。運用模糊數學理論對系統進行綜合評價的方法。其基本原理是從評價主體根據具體情況所給定的、可能是模糊的評價尺度出發，進行首尾一致的、無矛盾的價值測定，以獲得對多數人來說可以接受的評價結果，為正確決策提供所需信息。
4、層次分析法。把研究對象作為一個系統，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進行決策。層次分析法是一種定量與定性相結合，將人的主觀判斷用數量形式表達和處理的方法。它把復雜問題分解成各個組成因素，以將這些因素按支配關系分組形成遞階層次結構，通過兩兩比較的方式確定各個因素的相對重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對重要性的總的排序，從而大大提高了決策的科學性、有效性和可行性。
5、神經網絡法。以工程技術手段模擬人腦神經網絡結構與功能特征的一種技術系統，具有信息處理的并行性、分布式的信息存儲、自組織性和自適應性、很強的學習聯想功能以及容錯性特點。對投標文件的評估是一個非結構化、非線性的決策過程，利用神經網絡的學習和識別能力，通過對評價指標及評價結果的專家意見的不斷學習，能夠達到很好的效果。
6、價值工程法。人們購買商品常常會有“價廉物美”的要求，“物美”實際上就是反映商品的性能——質量水平;“價廉”就是反映商品的成本水平。顧客購買時考慮合算不合算，就是針對商品的價值而言的。其數學模型為V=F/C，（V——價值，F——功能，C——成本）。
二、電力物資采購評標的實用性評標方法選擇 -- 最低評價法、綜合評價法
最低評價法的主要優點突出體現為：①操作簡便細致、科學;②能夠體現公平、公正、公開原則;③最大限度的節約資金，實現社會資源的優化配置;④能夠最快的與國際接軌，使企業迅速地適應國際市場的競爭，繼而實現“適者生存、優勝劣汰”的行業發展模式，有利于國內企業參與全球化競爭，參與國際競爭。
綜合評分法在評標時不僅要考慮到項目單位的具體要求，還要體現出不同品牌產品所代表的差異化定位，這就對項目單位和招標機構提出了更為嚴格和詳細的要求。在與價格結合做出綜合考慮的基礎上，選出最符合標準，性價比最優的產品。因此，招標單位要吸取之前的經驗反饋，一切從實際出發，根據項目的具體情況做出相應的修改，不斷地加強和完善綜合評分方法。
最低評標價法和綜合評分法具有各自不同的特點和適用范圍，而評標方法的制定是招標采購工作中最重要環節，因此在制定招標文件時，要求招標人根據項目的實際情況和特點對評標方法做出仔細的研究，編制符合項目要求的評標方案。只有依據不同的采購要求，提出最符合項目自身特點的評標方案，才能夠達到理想的采購效果。因此在選擇評標方法時，應該具體考慮其自身的特性：是否能夠最大的發揮評標方法的功能;是否適合具體的項目特征;是否具有現實操作性以及是否有一定的針對性。
在綜合以上要素的基礎上，具體分析最低評標價法和綜合評分法的利弊。對于最低評標價法而言，其遵守的是“最經濟原則”，以價格作為核心標準來選擇中標供應商。因此若是有以價格最為最主要的定標因素，那么最低評標價法即為不二選擇?？墒窃趯嶋H生活中，以采購質量優先的招標項目，就無法選取最低評標價法了。這時，能夠綜合考慮投標人的技術、具體供貨方式和時間、投標人的財務情況和信譽度等的綜合評分法是招標人首先要考慮的評標方法，能夠很好的解決這些問題。
三、對電力物資招標評標方法的改進建議
1、形成共享的供應商評價體系。完善全項目電力供應商評價體系，條件成熟后行成一體化行業信息共享機制?？蛇M行等級區分，從而增加招標人對供應商資信、業績、制造能力、履約能力等的信息，避免評標不能完全真實地反映投標人實際情況;可為招標人提供充分資信信息，使供應商針對自身的招標要求，設定適合自身的潛在投標人條件成為可能，避免目前投標市場經評審的最低價法盛行情況下，由于信息不對稱造成劣幣驅逐良幣的慘劇上演;另外該評價體系的評價結果可為量化評標辦法提供評標量化數據。從而為量化評標方法的推行提供基礎條件。
2、根據物資不同技術屬性，合理選擇評標方法。針對目前電力項目物資特點，對全廠通信、DCS、實物保護、火災報警等大型系統物資的招標，選擇目前法律允許的綜合評估法，將招標人關注的資信、電力供貨業績、設備制造能力、安裝調試能力、履約能力等因素分別賦予不同的權重，實現招標人對復雜技術產品的要求;對電纜、管材、閥門等通用物資設備，仍采用經評審的最低價法，從而滿足核電項目物資招標的不同采購要求。
3、具備條件的單位為可進行定量和定性相結合評標方法試點工作。電力高端技術部門和科研院所具備一定的數學、運籌學、理論理論能力和計算機軟件開發能力，有能力進行定量和定性相結合的評標方法研究，可將其研究成果在自己單位的物資招標中運用和實踐，以積累相關經驗，為該評標方法的可行性和效果研究，提供基礎研究數據?？傊?，找到一些科學、合理、客觀、公正的招標評標方法，并正確、恰當地應用于電力建設工程項目物資設備招標采購中，具有非常重要的現實意義。
四、小結
總之，電力物資采購的評標工作是電力項目過程中的重要環節，其目的在于保證工程質量。因此，認真做好評標工作，建立科學合理的評標體系，對電力項目建設具有舉足輕重的意義。
參考文獻：
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[2]彭小娟，魏敏，李卓家.價值工程在工程造價管理中的應用分析[J].住宅與房地產，2018（19）.
（作者單位：廣東電網有限責任公司惠州供電局物流服務中心）
核電工程造價管理論文范文第6篇
污水處理系統是城市最重要的基礎設施之一, 其發展水平直接影響到城市廣大居民的身體健康和生活質量, 對城市投資環境的改善和社會經濟的可持續發展也有著重要的意義。特別是隨著社會經濟的快速發展, 長期以來, 污水處理的發展相對遲緩。根據國務院“十五”計劃綱要和相關要求, 到“十一五”期末, 全國設市城市和縣城所在的建制鎮均應規劃建設城市污水集中處理設施, 全國設市城市的污水處理率不低于70%。因此, 如何通過污水體制的改革, 更好地選擇企業融資方式, 是污水設施建設順利推進與污水事業產業化發展的前提與保證。
一、目前污水處理企業融資的主要方式
我國國內污水處理的投資融資形式主要有財政支持、企業積累資金、優惠貸款、商業貸款、項目融資方式 (BOT方式、BTO方式、BLT建設租賃轉讓方式) 等。
企業積累資金、優惠貸款、商業貸款是污水企業的主要融資方式。企業積累資金來自于污水企業的自有資金, 優惠貸款是國家政策對行業扶持的相對優惠的貸款融資, 污水處理企業用得比較多的是世界銀行、亞洲開發銀行等國外優惠貸款與國家開發銀行貸款等。但由于許多城市污水事業正處于市場化發展的初期, 沒有真正實現企業化操作, 所以企業積累資金、優惠貸款、商業貸款缺乏實施平臺。
當前, 在地方財政支持不足的條件下, 許多城市的污水設施至今仍未完善, 管理比較落后, 往往會選擇BOT等項目融資方式來緩和污水業巨大資金需求和資金不足之間的矛盾。
BOT (建設-運營-移交) , 政府授予投資者一段時間的經營特許權, 投資者根據合同購并建設項目, 一定期限內由投資方經營, 特許期后把項目所有權和經營權無償交還給政府。BOT方式主要用于發展收費公路、鐵路、發電廠、污水處理設施和城市地鐵等基礎設施項目。這種方式為私人資本參與基礎設施建設開辟了渠道, 同時該投資方式比較講究高回報率。
由于目前的資本市場不完善的情況下, 資產證券化 (ABS) 、融資性租賃用于污水事業融資的比較少見。
二、目前城市污水處理融資存在的主要問題
(一) 項目融資方式的困境
項目融資方式的優勢在于融資迅速, 項目建設進程快。所以近年來, BOT成為城市水業市場化的風潮, 但通過一段時間的實踐, 由于處于特許經營制度的不完備、政府準備不足的特定時期, 造成該類項目融資方式在中小城市和城鎮的水業市場演變為一定程度上的概念炒作。只有污水處理達到一定規模時, 才能降低單位服務成本, 提供較為廉價的服務并獲取利潤。如果政府對項目投資的前瞻性不夠, 僅為解決目前的融資困難, 污水處理項目的經營主體很有可能操縱市場, 控制污水收費, 謀取壟斷利潤, 影響城市的污水治理, 從而帶來經濟和社會的不穩定。
幾年運作下來, 表現出項目投資設備質量不高、融資協議條款顯失公允、項目擴建受協議約束等問題。同時, 單個項目的BOT形式早已形成既定的投資回報方式, 往往在市區內形成割據的局面, 加大了產業規?；碾y度。
(二) 污水處理產業化問題
很多城市污水事業的體制化操作依然存在, 往往由地方財政出建設資金, 城市基礎設施建設單位承擔建設任務后, 移交給市政運營單位。其最直接的問題是缺乏融資途徑, 不具有企業積累資金、優惠貸款、商業貸款市區平臺, 造成建設規模與資金來源矛盾加大, 同時也體現在建設與運營的脫離, 使得建設過程中沒有體現運營方的技術、設備要求。
(三) 污水處理價格沒有體現污水處理的價值
由于城市污水項目前期建設投入大, 回收期長, 歷史上資金絕大部分來源于國債資金和當地政府配套的財政資金。由于資金來源十分有限, 城市污水處理發展十分緩慢。因此推進水價改革是必不可少的。價格是市場機制的核心, 要通過改革, 逐步建立正真體現污水服務價值的科學的價格形成機制和管理體制, 這是推進城市污水處理行業發展的保證。污水處理費是城市供水價格的重要組成部分, 其征收標準應調整到滿足城市污水處理廠建設和運營的需要, 以及污水管網的建設和運營費用, 使其體現體現污水處理的完全成本。但目前的污水處理費標準普遍偏低, 從而制約了城市污水處理產業化的發展。
三、解決污水企業融資困境的對策
(一) 推進污水產業化改革
因為企業融資平臺的構建, 使得污水治理投資融資渠道開闊, 企業積累資金、優惠貸款、商業貸款等融資渠道自然形成。事業體制下, 融資渠道狹窄, 收費的財務杠桿作用不大, 財政資金的投入又不可能有更大的空間, 所以融資門檻過高, 僅能依靠項目融資方式, 失去了優惠貸款與商業貸款的選擇途徑。如世界銀行優惠貸款的前提是污水公司的運作良好, 其建設主體及還貸均有承擔。隨著產業化規?；闹鸩叫纬? 項目性融資如上述的BOT等形式由于自身的短期效應與固有的缺陷, 不應再優先考慮。
(二) 建立長期有效的污水價格制度
污水處理投融資體制真正完善的前提是企業化運作的順暢, 城市污水治理產業化運作的根本點在于污水處理費價格與收費機制的建立。沒有長期有效的污水價格制度, 難以保證污水企業在投資規模不斷擴大的情況下正常運轉。企業化投資融資的最大前提是企業的持續經營能力與穩健的財務狀況, 企業融資的提供方只有經過對企業的長期經營能力與企業的財務風險的充分評估下, 才會有運作的可能。而污水企業的經營能力與財務風險的最大保證在于長期有效的污水收費價格制度, 污水收費制度和投資償還機制沒有完全建立起來, 不利于企業融資, 不利于吸引社會資本和推進其產業化的發展。在實踐中, 污水處理價格應保證治污成本及合理的投資回報。
(三) 解決污水收費一體化與污水治理分散制的矛盾