第一篇：人力資源管理mba課程
MBA人力資源管理課程教學大綱
課程目的 閱讀材料
授課形式和研究要求 評分
上課時間及內容 教學案例
一、課程目的
人力資源管理，近年來受到世界各國的重視。隨著經濟全球化、信息網絡化的發展以及知識經濟時代的到來，人們越來越認識到通過人力資源管理形成人力資本的重要。無論是政府機構，還是企業、事業單位，都在關心人力資源開發和管理問題。
人力資源管理是一門迅速發展的學科，它是一門系統的研究組織內人力資源吸收、選拔、培訓、使用、激勵的客觀規律與具體方法的科學。在任何組織中，人力資源管理與開發是一項關鍵的管理職責。如同組織其他資源一樣，人力資源的有效管理和開發能夠幫助企業贏得競爭優勢。本課程試圖從管理學、社會學和心理學等學科角度出發，幫助學員了解人力資源管理對于組織的重要性以及它對企業獲得和維持競爭優勢的種種潛在的貢獻。通過本課程的學習，學員將更了解自身的優勢，掌握構筑能力的科學方法。
本課程將講授21世紀人力資源管理與開發、人力資源管理功能與比較、招聘與挑選、培訓與開發、績效管理與評估、薪酬計劃等內容，并通過案例分析和角色扮演，提高學員解決實際問題的能力。
二、閱讀材料
1、必讀材料
趙曙明，張正堂，程德俊編著：《人力資源管理與開發》，高等 教育出版社，2009。
2、參考文獻
趙曙明編著：《人力資源管理與開發》，北京師范大學出版社，2007。 趙曙明著：《國際企業，人力資源管理》(第四版)，南京大學出版社，2010。 趙曙明、程德俊編著：《人力資源管理與開發案例精選》，北京師范大學出版社，2007。 趙曙明著：《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001。 劉洪：《薪酬管理》，北京師范大學出版社，2007。
約翰M.伊萬切維奇，趙曙明等著：《人力資源管理》(第11版)，機械工業出版社，2011。 雷蒙德A.諾伊：《人力資源管理：贏得競爭優勢》(第五版)，中國人民大學出版社，2005。 勞倫斯S.克雷曼：《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》(原書第四版)，機械工業出版社，2009。 趙曙明，馮芷艷，劉洪主編：《人力資源管理研究新進展》，南京大學出版社，2002。 杰夫里.普費弗：《求勢于人—釋放員工能量，實現競爭優勢》，中國人民大學出版社，2000。 杰夫里.普費弗：《人力資源方程式》，清華大學出版社，2004。
邁克爾.比爾等著：《管理人力資本：開創哈佛商學院HRM新課程》，華夏出版社，1998。 戴維.沃爾里奇著：《人力資源管理教程》，新華出版社，1998。
馬克A.休斯理德等著：《員工記分卡：為執行戰略而進行人力資本管理》，商務印書館，2005。 3.國內外有關專業期刊
Academy of Management Journal Administrative Science Quarterly Academy of Management Review Applied PsychologyJournal Human Resource Management 《管理世界》 《哈佛商學評論》(中文版) 《中國工業經濟》 《中國企業家》 《南開管理評論》 《IT經理世界》 《經濟管理》 《新資本》 《中國人力資源開發》
三、授課形式和研究要求
理論講述，案例分析，事例考察，撰寫有關人力資源管理的研究報告。
四、評分
(1)考勤 10% (2)課堂討論與參與 15% (3)小組案例分析報告 10% (4)研究報告 15% (5)筆試成績 50%
注：本課程要求每位學員結合所在單位撰寫一篇有關HRM的研究報告(本企業的HRM狀況與分析，2000字左右)，在考試時上交。下載
五、上課時間與內容
講次 時間 內容
1 第一天上午 理論介紹：人力資源管理概述 9:00—12:00 參考案例：樓百金的難題 2 第一天下午 理論介紹：人力資源管理概述 2:00__5:00 參考案例：將在外君命有所不受 3 第二天上午 理論介紹：戰略人力資源管理
9:00__12:00 參考案例：西南航空公司以人獲取競爭優勢 4 第二天下午 理論介紹：人力資源規劃
2:00—5:00 參考案例：聯想裁員與方正高層集體跳槽 5 第三天上午 工作分析
9:00—12:00 案例：《新聯汽車公司，改變員工與改革體系》 6 第三天下午 招聘 2:00—5:00 案例：《太陽劇團》 7 第四天上午 挑選
9:00—12:00 案例：《布爾斯豪利維爾科諾公司人員招募》 8 第四天下午 理論介紹：培訓
2:00—5:00 參考案例：培訓主管的煩惱 9 第五天上午 理論介紹：績效管理 9:00—12:00
參考案例：完美的激勵計劃 10 第五天下午 理論介紹：薪酬管理
2:00—5:00 參考案例：《管理的困境》、《普華永道罷工事件》 11 第六天上午 理論介紹：職業生涯管理 12 第六天下午 專業講座 9：oo—12：oo
注：教學進度可能會根據具體授課情況做少許整理。請同學按照本教學計劃做好課前預習和案例準備。
執筆人：趙曙明、蔣春燕 9:00—12:00 參考案例：《s公司的尷尬》、《約翰、亞歷山大的辭職》
第二篇：MBA管理課程讀后感
高麗紅
最近按照醫院的安排，我們有幸參加了北大醫學部組織的醫院MBA管理核心課程的學習，聆聽了潘習龍、劉鳳軍、汪大正等教授的講課，受益匪淺，講的非常實際，非常貼切，現在回味起來，吸引我的有很多東西。
一、《感動式服務》潘教授講的醫院感動式服務正好符合我們現在做的工作，雖然自己知道科室人員的服務差了一點，但就是找不到究竟差在哪兒，應該從哪些反面去糾正，通過授課，我豁然開朗，知道了自己的差距在哪兒，應該從哪些細節入手，怎么做才能讓患者感動。首先，變被動為主動，第二，要多與患者及家屬溝通，第三，要經常鼓勵自己的科室人員，充分相信她們，激發她們的工作熱情。
二、心靈的溝通：營銷管理在直接的產品交易過程中，我們的真誠尤為重要和必須突出，心靈的溝通，要求就是真誠，真誠對待別人，別人就對我們好一點。顧客不是笨蛋，不是傻瓜，一直都說群眾的眼睛是雪亮的，可是很多時候我們都為了自己的利益忽視了。對顧客真誠，我們沒有任何利益損失，也許短時間內，有些小得失，但是長遠來看是我們利益的源泉。營銷已經非常復雜，影響因素也越來越多，怎樣才能使我們的營銷做得有效率，關鍵是心誠，而且讓顧客感覺到了我們的真誠，我們才可能制勝。
攻心戰略，永遠是最有效果的。
三、醫院成本控制與績效管理
1， 成本控制是提高醫院績效管理與醫院核心競爭力的基礎
成本控制是以醫院的經濟效益為最終目標，通過仔細的研究探討醫院的各類資源、成本、醫療護理質量、工作效率、價格以及環境等等因素之間的關系，配合醫院的內部成本控制，提高醫院績效，盡可能的獲得更多的利益。在醫療市場競爭中，競爭者的優勢主要集中體現在價格與質量的競爭上，如果價格沒有發生改變，則通過降低成本，有利于獲取更多的利潤;如果成本降低而不去追求增加利潤，就可以通過降低價格讓利于病人，建立良好的口碑，占據市場份額，進而獲得更大的競爭優勢，為醫院的績效管理打下堅實的基礎。
2， 成本控制可以有效地促進醫院優質、高效、低耗
醫院成本控制在相當程度上提高了醫院的績效管理。用績效管理和成本控制理念制定醫院醫療工作者的做事原則，將以病人為中心的人性化服務理念、總量成本控制、結構有機調整的績效管理思想貫穿在成本管理的整體過程中，改變每一個工作人員的行為方式，提升醫院醫療護理服務的質量，最終來提升病人就醫的滿意度。
四、《重塑管理者提升領導力》汪大正教授用一天時間講了《重塑管理者提升領導力》課程的“結構篇”、“啟示篇”、“觀念篇”和“反思篇”四個部分，通過聽講感悟頗多，收獲頗
豐。
首先，這篇講義的觀點，具有指導性，實戰性。講義中有關“心態決定觀念，觀念決定行為，行為決定習慣，習慣決定未來”;“如果領導者，自身不具領導人才，他就不能領導人才”;“智慧的領導者決不要部下成為老板滿意的員工，而是要求自己首先成為員工滿意的老板”等這些有見地的觀點，使我們認識到管理水平的提升最終體現在“功夫在詩外”和對“若安天下，先正其身”等管理方面的深刻理解及自身實踐中要身體力行。
其次，結合自身，要加強自身領導力的培養，要培養正直的品格，只有具有高尚的品行和人格，才能使部下產生敬佩感和信賴感，從而誘導他們去認同和效仿，以達到上傳下達的效果。要培養良好的職業操守，無論職務的高低，在履行職責賦予的權力時，必須要遵紀守法、尊重規則，不能以放棄原則為代價而取悅于人。要培養角色意識，樹立“在其位謀其政”的責任感。同時，加強人際關系能力的培養，自身不具備個性的培養，專業知識的吸取等，全方面地提升自己。
2011.1.16
第三篇：MBA人力資源管理案例2-邁向戰略角色的人力資源管理
邁向戰略角色
——一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉型①
怎么辦?陳艾娃(Eva Chen)在裕安集團人力資源這個崗位上已經干了一年了。她剛上任時曾是那樣樂觀。裕安集團首席執行官潘約翰先生(John Pan)把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔上來，她不僅成為人力資源主管，而且擠身于最高管理層(她的前任只是一個部門主管)。艾娃工作勤奮、富于創意，給潘先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信艾娃能夠對公司有所幫助。但是現在，艾娃不那么有信心了。
裕安集團
裕安集團創立于50年前，最初只在一個行業領域內經營，經過一段時間的發展之后，擴展到其他一些行業。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規模的公司。該公司奉行“以人為本”的經營原則，聲明其目標是“回報社會”和“提高生活品質”。
盡管裕安集團作為一個家族企業創立的，但是它并沒有像家族企業那樣運作。公司的絕大多數高級管理者是專業管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯——個涉及公司業務的成員。他以前不僅學過管理，而且學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。
這一點從他對待員工的態度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們生活的方方面面——他們的工作、家庭、健康、休閑活動等等。尤其是對于那些高層經理們，他總是扮演父親的角色。他經常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關心這些經理們的身體健康。潘先生經常鼓勵經理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給了每位高層經理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。
潘先生對他的員工不僅表示關心，還積極地參與到他們的生活中去。例如，他經常邀請經理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經理的家人患了嚴重的疾病.他就會帶領人力資源部門主管到病人家中或醫院探望。當某位經理家中舉辦婚禮或葬禮時，無論路途多遠，他都會親臨參加。潘先生曾經花了幾個小時才趕到一位經理家參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡意義。非管理層的員工家中有類似事件時，潘先生就讓他的經理代他出席。
潘先生在公司中扮演著“父親”的身份，無微不至地關懷他的員工們。另一方面，他對員工也抱以很大期望，就像父親對自己的孩子一樣公開地表達他的感情。如果員工不能達到他的期望，他就會直言教導他們。
陳艾娃
剛接任人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。她可以把地的手下從6人增加到10人，但是與以前相比較而言，人力資源部的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。
來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客
支持、項目管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求激勵著艾娃。
面對新的工作，艾娃首先擔心的是整體競爭力。憑借以往的經驗，艾娃意識到全球競爭在世界的每一個行業和每一個地方都日益激烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒辦法生存。艾娃知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和發展就必須進行變革，而人力資源卻正是肩負著變革先鋒的責任。
因為裕安集團50%以上的收人都來自國內市場，所以艾娃認為其他高級經理并沒有意識到應該在全球范圍內發展業務。絕大多數經理仍然傾向于把注意力放在當地市場，沿襲過去的成功做法。艾娃擔心他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰。
艾娃在商業和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士(MBA)時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參加了多次全球商務實踐活動。那家公司的經營哲學是，人力資源部門角色(招聘、績效評估等)的80%應該由一線經理處理，只有20%是由人力資源部門負責。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。
員工月會取代了公司旅游
艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團一家下屬公司的旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。(家屬也可以按一定的補貼比率參加)這種旅行利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間里，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商業蕭條，公司必須取消這種旅行，而這將導致士氣低落。
因此，艾娃需要找到新的方法來激勵員工。她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工和經理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發獎勵，分享公司新聞，員工還可以向管理層提出問題。
員工調查
為了了解員工們對于組織文化、管理體系和士氣的態度，艾娃從當地大學中聘請了一名研究生，來幫助人力資源部門設計一個員工調查，以此獲得更多信息。艾娃解釋了她做這次調查的想法：“絕大多數傳統的金字塔型的組織是命令--控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前問題。同時，因為沒有得到授權，每位員工能夠發揮的創造力微乎其微。而且，顧客并不滿意。
“所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂部„„我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經理，在最底部才是首席執行宮。
“這樣，我們全部的經營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，公司的首席執行官和股東們滿意。這個順序不能弄錯。”
人力資源部發出700份員工態度調查問卷，收回500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿的地方，并制定了一份行動計劃語予以改進。計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關薪酬的調查，對裕安集團及其競爭者的薪酬進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策以及出勤系統。旅行活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。
在一年內，上述所提的行動方案，有些已經付諸實現了。在薪酬調查的結果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具競爭力?？冃гu估系統也進行了變革，這使得績效得分能夠更正常地分布，新的計算機化出勤系統使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部門還參考了一家外國高技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工的不
同需求的方案。人力資源部門還計劃每兩年開展一次員工調查。
新的績效評估系統
調查導致的一項行動就是引進了一個新的績效評估系統。艾娃解釋說，月度會議對于員工們理解新的績效評估系統和系統變革的原因。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客滿意度調查顯示的比例①卻沒有這么高。
艾娃對這兩個數字之間的差距很關心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量。對嗎?所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決辦法就是對自己要求嚴格，改變平庸者的標準，追求卓越。”
在新的系統中，績效評估分數會在公司中正常地分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：80～85分是一般的正?？冃?。不可能使每個人都在90分以上。世界貿易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。”
在過去的績效評估系統中，對于與工作相關的條款，經理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。”
新的系統對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務和項目的結果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括：
1.顧客滿意度
2.領導能力
3.團隊合作
4.員工發展
5.執行能力
6.生產率
7.創造力和創新力
8.內部控制
艾娃認為，“如果一位領導只是在預算范圍內、以可接受的質量、按時完成了所有的項目，他只能得60分。如果他能貫徹公司的價值觀以及他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現這些價值觀，他可能會得90分。我們加人了價值觀的部分，并強調目標管理，這是最主要的區別。”
新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發展計劃。經理經過其員工同意后寫出計劃書，包括明確的時間框架，注明每一項行動計劃的完成時間。艾娃發現，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發展計劃，而且其中一些目標太籠統。艾娃很擔心這部分計劃無法持續下去。
“人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現問題.多數經理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為，如果他們(員工們)缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去。”
新的紅利分配體系①
由員工態度調查而引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數目。員工們不能(從正式渠道)把這個數目與競爭對手的紅利數目進行比較。所以，現在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。
根據人力資源部所做的標桿研究(下面會介紹到)的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據艾娃提供的借息，裕安集團的員工分紅與絕大多數競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部還公布了影響紅利數目的公司收入和利潤水平。
在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的辦法。正像艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做到非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業。每個人都了解游戲規則并且相信這個體系的公平性。”
標桿研究
艾娃發起的另一個重要項目就是標桿研究。人力資源部的職員走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數據，包括：生產率指標;直接和間接人工;招聘、工作輪換和培訓系統;福利;以及新酬管理。
標桿研究收集到的這些信息有助于發現裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們(員工們)的注意力向外轉移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。”
艾娃舉了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。他們的職業道路很寬?？墒窃０布瘓F的專業人員只局限于技術工作。他們沒有機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年以后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成了競爭對手的培訓學校。其遺憾!”
管理才能診斷
人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調查問卷，發給集團內的66名經理。診斷結果顯示出一些共同的、積極的結論。裕安集團的經理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養的能力有：創造力、培訓和員工發展及書面交流能力。
這次診斷之后，人力資源部門針對管理層的能力培養做了許多計劃和開發工作，包括對高層和中層經理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導風格是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。
人力資源部門
艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一
個變革者。為了響應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部制汀了一個歷時五年的組織轉型計劃，以改變公司文化、組織結構、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年目標是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多地用于組織轉型管理。”
艾娃剛剛擔任人力資源主管，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現。地召集全體人力資源部員工舉行了一個共同遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內部顧問的職能：
l.人力資源顧問，提供專業知識以影響最高管理層的商業決策
2.問題解決者，扮演變革管理中的項目經理
3.戰略伙伴，與最高管理層一起工作
人力資源部還制訂了他們的計劃，即下列四個方面的目標：
1.人員發展
2.人力資源體系標準化
3.修訂薪酬和福利體系
4.組織文化變革
在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務(包括許多前面已經談到的問題)。
他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：
l.具有影響力的戰略伙伴
2.富于創造性與創新性
3.熱情的、人性的、愉快的工作生活
人力資源部員工
艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的論文。我把這些論文譯成中文給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結合實際需要對這些思想稍加變動。”
艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種愿望的驅動下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領導風格也十分不同。
以前的風氣是鼓勵每個員工發展自己的專長，但現在更多的是以目標管理為導向。過去，每個人只做自己專業領域內的事情，現在卻有一個更夫的部門遠景，每個人都應該為實現它而有所貢獻。
艾娃很強調戰略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產力、利潤和競爭力聯系起來。
人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯(Felix)更注重過程，更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。
艾娃擅長于使人力資源部的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高管理層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。
艾娃與弗里克斯的另一個重要區別就是地的堅持不懈。過去，一旦出現什么問題.而弗里克斯和部門員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，
她只會不停地嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司中是出了名的。
為了更具戰略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。
艾娃想在人力資源部門中推行ISO-9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部在一年內完成了七個關鍵流程的標準化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、紅利分配、培訓、考勤記錄和保險。
由于現在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作,所以不像以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多相互影響的因素?；旧?，每個人做自己的工作時，不需要經常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結束會議，這進一步減少了相互影響的時間。
人力資源部的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此。員工們認識到她的職業態度和她的敬業精神。他們感到學到了很多東西，送些對他們的職業生涯是很有幫助的.但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目,總是會有緊迫感和壓力。
艾娃的評價
現在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么。人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有很多關鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創造性的，它正在成為最高管理層的一個有影響力的戰略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。
她該怎么做?她正在領導人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎?她是否讓員工覺得壓力太大了?她是否應該繼續堅持做那些她覺得正確的事情呢?
第四篇：中國科技大學MBA中心人力資源管理教學案例
[案例]1
錦程集團公司
位于華浦高科技工業園區的錦程集團公司，創建六年以來，無論在績效，還是在擴展速度與規模上都取得了驕人的業績。該公司從一家小型軟件開發公司，迅速成長為一家業務幾乎覆蓋信息產業所有主要領域的集團公司，發展之快，令人目不暇接。這自然引起企業界及傳媒的關注。在最近該集團舉行的有關其跨世紀發展規劃的新聞發布會上，集團董事長任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當被問及集團成功的訣竅時，這位不到40歲的電子工程師博士，莞爾一笑，侃侃而談。
任董事長說，我們的秘訣無它，無非就是“重才”二字。本企業管理的核心，就是視其人力資源為其成功之本，尤其是其中被稱為人才的那些具有超常潛質與才能的人，他們是企業的精英與骨干。這里所說的才能，既可是專業技術性的，也可是綜合管理性的。任先生指出，重才本是我國的傳統，用賢養士，古已有之，孟嘗君門客三千，劉備三顧茅廬，千古美談。具體說來，重才體現在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識才、容才、用才、育才、信才、護才和獎才。
任先生進一步解釋道：引才就是通過一切渠道來吸引人才;識才就是要有伯樂的眼力。我們決不能單憑學歷、證書來定取舍。應聘者都要經過認真的測試和考評，進行初選，然后還要經歷半年的試用實習期，才能做出錄用決定;容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者，懷公正之心;用才就是指用人之長，以盡其才，不致埋沒、誤用而浪費;育才就是對人才不僅要使用，還要教育培養，使其長處和潛能得到進一步發揚和開發，弱點得以補足和糾正;信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發揮其創造性。任先生說，既然錄用時篩選甚嚴，就應充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國成功企業之一的惠普公司，作為使用說明書中的第一要意：“我們堅信我們的每一位員工，都是會自覺地盡力做好自身的工作的”;護才則是指愛護人才，保護其合法權益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵為主，允許犯錯誤，改了就好;最后是獎才，這不僅指本公司對員工所付薪酬要維持在全行業最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所指與所獻一致。任先生含笑說道：能廣納天下之英才而用之，此實人生之至樂也。
為了強調人力資源，即員工隊伍對企業的重要性，任董事長舉出20世紀60年代美國電機業兩大巨頭，即“通用電氣”(GE)與“西屋”(WH)公司同時進入噴氣航空發動機制造業而結果迥異的例子。通用電器公司是購并了一家現成的發動機制造公司，在資金、設備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發動機制造商之一。西屋公司也未吝資本，在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機，結果卻血本無歸，鎩羽而退。這說明了一支訓練有素、經驗豐富的人才隊伍之重要。
見多識廣的任董事長在結束其經驗之談時，引用了美國一位很成功的大企業家所說過的一句壯語，給人以極其深刻的印象與啟迪：“你把我公司全部財產全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就準能把所失去的一切完全恢復”。
[案例]2
福臨汽車配件股份有限公司
福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長兼總經理喬國棟于10年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、氣門之類成品，為華南的汽車制造與修理服務。
喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯絡網，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干，于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發展了起來。三年后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長兼總經理，干營銷是他的拿手本領，堅持自己兼營銷副總。關迪瓊任財務副總，傅立朝任生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中的不少人也是由他招考進來的。老喬并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少1/4的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上。好在當時公司規模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。
從一開始，公司的做法就是大膽放權，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領導基本不過問。
七年發展，公司規模擴大到340來人，業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這個辦公室該設在哪一級，班子意見起先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。
公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作，那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，其實我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息，于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當“人事辦”主任。又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室主任干得好壞，對全廠工作很重要”。
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發出書面通知說;“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事權實行集權，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執行”。
通知發下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而來，都說：“小郭這小子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了。”廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任答到：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權了，叫我怎么控制得了他們?怎么讓他們出活?”
有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎?我是郭翰文，你們車間林達芬是怎么回事?”“我抄了她魷魚。”“這我知道，但為什么?”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎?可是我已經辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才„„”“我不喜歡她——這就夠了。”電話到此給掛斷了。
郭主任把這事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨缺有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回財務科去做原來的成本會計工作為好。
老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。
思考題
1、福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的?為什么看來這套辦法還算有效?
2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎?為什么?
3、郭翰文請求改行去干人事，是否正確?為什么說正確，或為什么說不正確?
4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定?為什么?
5、福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理?你從這個案例的研討中得到些什么教益?
[案例]3
蘇澳玻璃公司的人力資源規劃
近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動局面。蘇澳公司最近進行人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。
上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是，在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門。需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。
蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定了詳細的人力資源規劃，使得該層次人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人選的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。
蘇澳公司取得上述進步，不僅僅得力于人力資源規劃的制訂，還得力于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員;人員狀況;主要職位空缺及候選人;其他職位空缺及候選人;多余人員的數量;自然減員;人員調入;人員調出;內部變動率;招聘人數;勞動力其他來源;工作中的問題與難點;組織問題;其他方面(如決算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時，他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度各職能部門應采取的措施達成一致意見。
在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查，在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案，當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往通過協商來解決。行動方案上報上級主管審批。
[案例]4 綠色化工公司人力資源計劃
白士鏑三天前才調入人力資源部當經理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業已經有三年了。
白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉向：我哪知道我要干的是這種事。原來副總經理李勤直接委派他在10天內擬出一份本公司五年人力資源計劃。
其實白士鏑已經把任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編好這計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：
首先是本公司現狀。公司共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售人員23人。
其次，據統計，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術和管理干部則為3%。
再則，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術人員要新增5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。
有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發一項政策，要求當地企業招收新員工時，要優先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員;中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的;工程師里只有三位是婦女;藍領工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在最底層的勞動崗位上。
白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數，要從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于婦女與下崗人員政策的計劃。
此外，綠色化工公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，預計公司銷售額五年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。
思考題
1、白助理在編制計劃時要考慮哪些情況和因素?
2、他該制訂一項什么樣的招工方案?
3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術?
[案例]5
工作職責分歧
一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查說明書，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。
有關部門人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工、勤雜工。機床操作工的任職說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并未提及清掃地板;服務工的任職說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，及時服務，但也沒有包括清掃工作;勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。
[案例]6
面試“怪招”
盡管你名校畢業，機智過人，外語流利并精通電腦，但你在應聘過程中，如同你考GRE時遇到了一輩子也不會遇到的單詞一樣，你會遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測試應聘者而精心設計出的“怪招”。
“怪招”之一：這是一家國有企業在招聘管理人員。面試的情景是這樣的：在一間非常寬大的辦公室內，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時使用，一把掃帚從門后“倒”在了面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活。在他們面試時對考官提出的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力與“素質”。最后進來一位學生衣著不如前面任何一位體面，且畢業于普通高校，面對考官的問題，他回答雖不盡如人意，但顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉巴佬”的人被考官錄用了。“鄉巴佬”問考官究竟，考官答道：“在眾多應聘人員中，唯獨你在進門時把掃帚扶起來并放到了門后，也只有你，在面試開始前將你的椅子移到了離我們更近的地方，所以就錄用了你。”
“怪招”之二：這是一家美商獨自企業，需要招聘一位副總經理秘書。一位某師范大學文秘專業的女大學生前來面試。女大學生長相和知識在眾多面試者中均屬上乘，在面試過程中，對考官的問題也對答如流?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最后，考官請女大學生到考官桌前確認自己的個人資料，女大學生走近桌前時，考官“不慎”將杯子碰倒了，水灑了一桌子，弄的桌上文件沾滿了水，女大學生漠然地站在一邊等待考官將一切收拾完，可考官似乎不要她確認個人資料了，對她說：“你現在可以走了。”之后，女大學生并沒有收到錄用通知。
“怪招”之三：這是一家美商獨自企業，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經過一個一塵不染卻無處放置雨傘的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進去還是和旁人一樣面面相噓地站著?接著，請你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正?但要求你在規定時間內完成。
第五篇：2012暨南大學MBA工商管理課程培訓
(河源班)舉行開班儀式
6月30日，2012暨南大學MBA工商管理課程(河源班)開班儀式在市委黨校舉行。省政府發展研究中心副主任李惠武，市委常委、市委統戰部部長張麗萍，市政協副主席、市工商聯主席張國權出席了開班儀式。開班儀式由我會黨組書記、第一副主席阮偉標主持。
在開班儀式上，張麗萍作了動員講話。她指出，市工商聯舉辦MBA培訓班，組織企業家、工商界人士學習培訓，是市工商聯學習貫徹市委市政府剛剛出臺的《關于進一步推進新形勢下我市工商聯工作全面發展的意見》的重要舉措，也是近年來為民營企業服務打造的品牌項目之一。目的是進一步提高我市民營企業經營管理人員的綜合素質，提升企業經營管理的能力和水平，增強企業發展的知識理論基礎。她要求，全體學員要倍加珍惜此次學習機會，認真學習，學有所成、學有所獲，回去后將學到的知識應用到企業管理中，進一步把企業做大做強，為我市經濟快速發展作出新的貢獻。同時，她希望，工商聯要繼續發揮好黨委政府聯系非公有制經濟人士的橋梁、紐帶，以及政府管理和服務非公有制經濟助手作用，為我市經濟社會發展作出應有貢獻。
此次培訓班，是市工商聯與暨南大學合作舉辦的第四期培訓班，前三期培訓班共有近500名學員。此次培訓班，有180多名民營企業經營管理人成為學員，主要利用周末雙休日時間進行，將接受為期10天左右的集中培訓。此次培訓針對性較強，專門結合我市民營企業發展實際情況，開展了經濟走勢與宏觀政策、企業核心競爭力與創新思維、企業稅收籌劃、企業財務報告分析與會計舞弊識別等課程，還特別安排了學員與專家、教授面對面交流學習的機會。
開班儀式結束后，李惠武為全體學員講授了題為“經濟走勢與宏觀政策”的課程。