第一篇：ibm人力資源管理咨詢
IBM發布中國人力資本管理調查報告
http://.cn2008年07月25日 18:02新浪科技
7月25日消息，IBM今天面向中國企業發布了一份題為《轉型：中國企業人力資本管理的新紀元》的調查報告。該報告基于對企業人力資源主管的調查，解析了全球化日益加深以及國內的宏觀經濟政策影響下中國企業的人力資本管理轉型。預測出中國企業人力資本管理轉型的趨勢，探索了作為轉型關鍵環節的領導力建設和變革文化培養的策略，還揭示了如何提高人才團隊的適應能力進而提升組織績效。
參與本次調查的有來自40個國家/地區的441位企業人力資源高管，匯集了不同行業、不同規模的企業關于人力資本管理轉型與能力提升的看法和建議。 其中有53 家中國企業積極參與此次調查。這本報告還結合IBM以往的研究，基于IBM與中外企業圍繞人力資本管理轉型合作過程中積累的經驗，以及IBM自身的成功轉型實踐。
經過深入分析，IBM發現企業高級管理人員和CHRO們在如何通過人力資本管理的轉型提高人才團隊的適應性、領導力和人力資本管理的效能等方面呈現出共識，主要體現在以下四點：
•認為打造高適應的人才團隊是人力資本管理轉型的深層次目標;
•認為轉型中的領導力建設和變革文化塑造是實現在轉型期獲得發展的“雙引擎”;•強調人才管理是保持穩定轉型的基礎，是所有業務員部門的責任而不單依賴于人力資源管理部門;
•強調重視人力資本數據的管理，以增強人力資本管理的決策能力。
研究發現中國企業迫切需要通過人力資本管理轉型來提高人才團隊的適應能力，從而推動
企業戰略發展。綜合分析，IBM提出三個主要觀點, 以期為中國人力資本管理轉型提供更多可資借鑒的戰略洞察。
•. 提升人才團隊的適應性和敏捷性，是人力資本管理轉型的深層次目標;
•. 建設領導力和培養變革文化，是人力資本管理轉型與提升的關鍵環節，也是推動企業發展的雙引擎;
•. 提升人力資本管理的效能，是人力資本管理轉型自身的不懈追求。
隨著國內、國際市場競爭環境的日益激烈和復雜，中國企業要確立新的競爭優勢，獲得資本的再次積累，必須對財富創造主體——人進行創造性思考。IBM全球企業咨詢服務部、大中華區人力資本咨詢團隊主管黎化民指出：“越來越多的中國企業正在加入人力資本管理轉型這一進程。通過人力資本管理轉型提高人才團隊的適應性、領導力和資本管理的效能，從而為企業的戰略提供強大的人力資源和智力支持，使中國企業的人力資源部真正成為各個業務部門的„戰略性合作伙伴?。”
邁向戰略性人力資本管理
相較于以往以人事、勞資為主要工作內容的人力資源管理，現在許多中國企業的人力資源管理邁向戰略性的人力資本管理。越來越多的人力資本管理工作更體現其對企業整體戰略的思考和追隨。報告發現，與全球企業38%的平均水平相比，中國企業的人力資本戰略與企
業整體戰略表現出更好的匹配性，57%中國企業的“人力資本戰略由整體戰略推動并為整體經營戰略提供支持”。與此相對應，73%的被訪者表示人力資源部開始向戰略貢獻者轉型并逐漸成為各個業務的“戰略性合作伙伴”。
打造高適應性人才 實現轉型深層目標
來自企業內、外部的各種壓力迫使今天的中國企業對于變化的市場需求具有更強的響應性，在運營方式上更加靈活，更加專注于自身的長期核心競爭力，并且在應對外部威脅時具有更強的靈活性，因此培養高適應人才團隊已是必不可少。在IBM對全球領先企業的研究中，發現“人力資本非常適應經營環境變化的能力”的公司高適性具有三大關鍵特征：預測未來所需技能的能力、專家識別能力和協作性。
通過本次調查可以了解到中國企業目前在人力資本對未來經營環境變化的適應能力方面，較之國外先進企業的人力資本適應能力仍有較大的差距。IBM建議中國企業尋求增進人才團隊適應性的途徑可以著眼于四個方面：
•制定人力資本戰略：制定能夠與總體發展戰略的和業務戰略相互匹配的人力資本戰略。人力資本的管理者將根據不同戰略發展階段的需求，提供定制化的人力資本規劃，特別是對戰略發展起到關鍵影響的特定能力的需求、發現、識別、培養和保留。
•預測未來所需技能：創建一個能夠預測滿足未來業務發展戰略所需技能的人才管理模型。設計一個能夠招募、培養、并保留有價值人才團隊的管理模型，運用人力資源信息系統，輔助各級人員經理和人力資源部門運用該模型更加準備的預測適應未來環境和戰略發展所需的能力。
•尋找專家人才：根據對未來所需技能的預測準確定位并找到所需要的專家人才。需要制定一個正式的技能管理流程，使組織能夠輕松跟蹤具備重要能力和資質的個人的數量和位置。同時，還需要實施基于人際網絡和其他信息的技能定位技術，它可以更輕松的識別出組織內部的“隱藏”人才。
•團隊協作：通過資源共享、績效管理和各種利于合作的自助嵌入到每天的工作流程中來培養協作性。
三大關鍵因素 全面推動人力資本管理轉型
中國企業一方面要參與日益全球化的競爭，另一方面還要適應宏觀經濟政策下的產業升級和經濟結構調整。在這樣的背景下，中國企業必須思考自身如何順應這種形勢，思考如何使傳統人力資源管理向人力資本管理轉型，以便為企業的戰略提供強大的人才資源和智力支持。
•建設領導力培養變革文化：通過人力資本管理轉型打造高適應的人才團隊需要塑造變革的領導力和變革文化。人力資本管理轉型需要以變革文化來推動，而變革文化需要領導力的培養來落地。根據對全球及中國的研究，IBM 認為建設領導力和培養變革文化，是人力資本管理轉型與提升的關鍵環節，可以通過四個方面進行塑造：戰略性的思考;樹立創新意識;塑造良好的文化;提高并豐富技能。
•把握人才管理生命周期：高適應的人才團隊的建立和領導力的打造，需要做好人才管理工作，掌握人才管理生命周期。通過改善人才生命周期的管理來增強組織的人才競爭力，并確保人才團隊在轉型中的穩定性。“在職培訓、員工„傳幫帶?指導以及崗位輪換”被視為最有效的人才發展手段。將各種傳統學習方式和電子學習方式相結合的綜合學習方式正逐步受到企業的青睞。樹立良好的企業形象、設計完善的薪酬體系、建立明確職業發展機會以及平衡工作和生活的需求日益成為吸引和保留人才的關鍵性因素。
•重視人才資本數據管理：通過人力資本數據管理提供決策所要的相應的數據和信息，人力資源機構才能真正擔當起戰略合作伙伴的角色。確保人力資源系統與其他數據管理系統保持順暢鏈接，以便人力資源管理人員能夠及時、準確、方便地利用所需數據，并且通過培訓來改善HR人員的戰略思考能力和分析的能力;從外部引進具備分析能力的專業人才以獲得更豐富的決策經驗和能力;從組織內部尋找、調配HR 數據分析所需的人員;在HR人員的日常工作中融入指導可以使人力資源在運用新的分析技能時更得心應手;將“員工使用率”引入績效考核指標等，可以大大提高HR人員的戰略洞察力。
第二篇：聯想并購IBM后的資源整合
摘要：并購是我國企業國際化的捷徑。聯想并購IBM PC是近幾年我國企業跨國并購的典范，其并購的主要動機是回歸主業及獲取國際一流品牌;并購后的關鍵整合包括人力資源整合、市場渠道整合、品牌資源整合、財產資源整合、文化資源整合等等。在今后，如果聯想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。
關鍵詞：跨國并購 資源整合 人力資源 品牌形象 企業文化
2004年12月8日，聯想集團正式宣布收購IBM PC事業部，收購范圍為IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業務。聯想獲得IBM在個人電腦領域的全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網絡、一萬名員工，以及在為期五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利。新聯想總部設在美國紐約，在北京和羅利設立主要運營中心。交易后，新聯想以中國為主要生產基地。
聯想收購IBM PC事業部的支出總計為17.5億美元。并購以后，新聯想的股東構成中，聯想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公眾股占有34.87%的股份。并購交易完成后，新聯想的年銷售額將超過120億美元，成為繼DELL和HP之后全球第三大PC廠商，成為進入世界500強的高科技和制造企業。聯想此舉在國際化的道路上邁出了非常關鍵的一步。
一、并購的動因及過程
(一)調整戰略，回歸主業
在20世紀90年代，聯想在我國PC市場獨領風騷。但隨著國內市場開放，戴爾、惠普等PC國際廠商的進入，方正、同方、TCL等國內品牌的激烈競爭，使得聯想的PC業務風光不再。2000年，聯想在國內的份額已經達到30%，已觸摸到了天花板。發展空間開始受限，尋找新的發展道路已經勢在必行。新路子無非兩條：一是在國內市場多元化發展;二是到海外發展。近幾年，聯想的多元化之路走得很不順利，斥巨資投入的FM36
5、贏時通成為網絡泡沫的犧牲品，軟件、服務、手機以及數碼產品領域等也只開花不結果，交了不少學費。2003年，聯想高層經過慎重考慮決定進行戰略調整，由多元化轉向專業化，專注于PC業務并向國際化發展。企業走國際化道路，有兩條路可走，一是靠自我發展，即自己投資新建海外企業;二是進行跨國并購。前者所需投資大且耗時較長，后者則風險較大，但成效快。聯想選擇了并購。
(二)拓展海外業務，獲取國際一流品牌
2001年，楊元慶開始帶領聯想嘗試走向國際市場。聯想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養了一批了解國際業務的人才，培訓范圍包括技術、產品、市場部門。在培養人才的同時，聯想開始將部分產品銷往國外，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了七家，以及超過100家的海外營銷渠道。但是，渠道太長，運作不暢，物流成本過高。2003年，聯想國際化收入占其總收入的比例不到5%。聯想在試探性地產品銷往北美和歐洲市場時，發現了兩個問題：一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品脾PC，所耗成本極高;二是渠道組建相當困難。為了盡快拓展海外業務，聯想決定并購國際著名品牌。
二、并購后的資源整合
并購的成功與否，關鍵是并購后的整合。聯想、IBM 作為兩家優秀企業，在許多方面存在著較大的差異，產生沖突難以避免。為了實現并購后的有效整合，聯想對整合采取的策略是：對IBM，聯想更多是抱著觀察、研究、學習的態度，采用雙品牌、雙市場戰術保持過渡期的暫時穩定，而不急于改造;為了使整合順利進行，聯想確定了整合原則：“坦誠、尊重和妥協”。柳傳志解釋，整合出現矛盾，首要的是“妥協”，搞清楚什么是最重要的事情，雙方再慢慢騰出時間解決矛盾。
(一)人力資源整合：留用外方人才
美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關鍵。主管人員選派不當會造成目標公司人才流失、客戶減少，經營混亂，影響整合和并購目標的實現。如果并購方對目標公司經營業務不熟悉，又找不到合適的主管，則應繼續留用目標公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個調查發現，約有85%的并購方留用了目標公司經理人員。聯想缺少國際化經營人才，留用IBM PC的高層，有利于平穩過渡，減少動蕩。事實上，新聯想也是這樣做的。在新聯想中，楊元慶擔任董事局主席，CEO則由原IBM高級副總裁兼IBM PC事業部總經理斯蒂芬·沃德擔任。目前，在聯想14位副總裁和高級副總裁中，五位來自IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。新聯想擁有一支高水平的國際化管理團隊。一年的實踐證明，留用斯蒂芬·沃德，穩定了軍心，實現了平穩過渡，新聯想的國際業務已順利地扭虧為盈?，F在，新聯想已進入新的整合階段，就是使新聯想實現盈利性的增長。為此，新聯想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任公司新的CEO，沃德擔任公司顧問。
國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應采取切實措施穩定和留住這些對企業未來發展至關重要的人才資源。IBM個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，并留住關鍵人才，提防戴爾、惠普等廠商乘機挖墻腳，對聯想來說是個巨大的挑戰。為了穩定隊伍，聯想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來IBM員工可以保持現有的工資水平不變。把他們在IBM的股權、期權改成為聯想的期權。另外，在并購協議中規定，IBM PC部門的員工并入新聯想兩年之內，不得重投舊東家IBM的懷抱。聯想原想設立雙總部，但是原來IBM方的部分員工堅持認為要用國際化的形象，還是把總部設在紐約。這些措施使IBM PC人員流失降低到最低程度。到目前為止，IBM PC部門9700多名員工幾乎全部留了下來，其中20名高級員工和新聯想簽署了1～3年的工作協議。
(二)市場渠道資源整合：留住客戶
新聯想的最大挑戰是保留IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯想對客戶流失風險是有預計的，并采取了相應措施：全球銷售、市場、研發等部門悉數由原IBM相關人士負責，將總部搬到紐約，目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低;IBM在全球發行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告，向消費者承諾：IBM PC業務并入聯想后，IBM大部分的經理級主管人員仍會是新公司里的主角，IBM PC的系統架構也不會改變;2004年12月13日聯想集團披露與IBM之間的附屬協議，特別強調，對一些特殊客戶(如已簽訂合同并未交割的政府客戶)，聯想集團將被允許向IBM提供這些客戶的個人計算機和某些服務。新聯想將使用IBM品牌五年，這對客戶的保留有很大的幫助，聯想還會繼續用IBM的銷售模式，繼續使用IBM的服務，繼續使用IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。聯想和IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況，現在市場基本上穩定了。
(三)文化資源整合：融合雙方優秀的企業文化因素
并購的七七定律是：70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內并購更為明顯。因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。學者們認為，文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯想與IBM的文化沖突，既有美國文化與中國文化的沖突，又有聯想文化與IBM文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優秀的企業文化因素，形成新的企業文化是聯想未來面臨的極大挑戰。為了減少文化差異，增加交流，新聯想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言——英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、CEO的磨合，現在聯想的兩位高層磨合得很好。但文化整合是一個長期的過程，需要企業付出時間和耐心，需要并購雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協，切不可操之過急。
(四)品牌資源整合：保留IBM的高端品牌形象
根據雙方約定，新聯想在今后五年內無償使用IBM的品牌，并完全獲得“Think”系列商標及相關技術。其中前18個月，IBM的PC部分可以單獨使用，18個月到五年之間可以采用IBM和聯想的雙品牌，五年后打聯想的品牌。鑒于IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯想在并購后大力宣傳ThinkPad(筆記本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作為進軍國際市場的敲門磚。與此同時，新聯想確定了國內Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的策略，兩條產品線將繼續保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。
聯想對于進軍國際市場做了充分的準備。早在2003年，聯想成功地由Legend變成了Lenovo。2004年3月26日，聯想集團成為國際奧運會全球合作伙伴，通過贊助2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會，提高Lenovo品牌在全球市場的知名度。另外，聘請國際廣告機構——奧美公司，創作了全新的廣告宣傳語——只要你想!相信這些舉措，定會加快Lenovo從一個區域性品牌向世界性品牌的過渡。2005年11月底，聯想宣布提前放棄IBM的品牌，并打算在全球實施以Lenovo為主的品牌戰略。我們認為，聯想在五年內應繼續使用IBM的高端品牌“Think”，而不放棄IBM品牌。因為在顧客心中，IBM就是高品質的象征，有很高的顧客忠誠度;聯想可以在國際市場上推出Lenovo的中低端品牌。
(五)財務資源整合
IBM PC業務是虧損的，聯想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?IBM的PC業務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯想的毛利率僅有14%卻有5%的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個IBM的管理費用要分攤到旗下的各個事業部，PC部分毛利率相比其他事業部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯想沒有這部分費用;二是管理費用高。IBM歷來是高投入、高產出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產一臺PC機，IBM要24美元，聯想只要4美元;IBM PC每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM PC本身的業務是良好的，聯想控制成本能力很強，二者結合可以使成本大大減少，并很快實現盈利。
三、總結
據IBM向美國證交會提交的文件顯示，其賣給聯想集團的個人電腦業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損近10億美元，而聯想并購IBM PC業務三個月后就實現贏利，意味著并購后的資源整合初步成功。此次收購IBM PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術，通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯想的整合正按計劃進行，整合效果超過預期。聯想并購IBM PC的資源整合是成功的，這意味著聯想已走出其國際化道路的關鍵—步。但聯想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。
參考文獻
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第三篇：IBM公司的企業管理
IMB公司(INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION)，中文譯名為國際商用機器公司，其公司總部地址在美國紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計算機、辦公設備制造公司。在電腦行業中位居世界第一，人們也經常把IBM看作是電腦的標志，它生產的產品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位。1999年的營業收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財富》全球企業500強的第16位。
一.IBM公司的企業文化
IBM公司做為IT行業的佼佼者，其企業文化也一直被視為業界的楷模，它的企業文化可從下面幾個方面進行考察：第
一、公司價值觀
IBM公司經營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作。這一經營宗旨就是IBM的價值觀，它指導IBM公司的經營活動。尊重人是尊重職工和顧客的權利和尊嚴，并幫助他們自我尊重;信任是信任職工的自覺性和創造力;追求卓越就是盡力以最優的方式達成結果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養追求杰出工作的理想和信念，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。”后又發展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務、一流主義。”第二，權變的組織形式
IBM公司能順應時代的發展，不失時機地改變經營戰略和不斷地改變組織機構。如50年代中期由集權轉變為分權，廢除藍領勞動者與白領勞動者的區別，實行工資制，使IBM公司從古老質樸的時代轉變為技術專家領導的科學經營時代;隨著80年代信息革命的不斷深入發展，公司于1982年實重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統聯合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想象力與創造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。
第三，以銷售為中心
IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，想銷售之所想，從而創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM公司倡導“服務至上”的原則，要求全體員工對用戶提出的問題必須在24小時內給予落實或答復。
第四，提高績效與培養人才
IBM高度重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：
1、重視職工需要安全感和職業保障的心理需求;
2、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性;
3、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。
公司建立了一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等合理作出正確評價的系統。這個系統用于衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還注重精神鼓勵手段，如對那些在部門中刷新紀錄的市場營銷代表給予“鷹獎”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎勵。
IBM公司注重物質加精神相結合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應。IBM從不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當的物質將賞而感到失望。
IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。
二.IBM公司的工資管理
“藍色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項管理在公司發展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經驗。
一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱
IBM根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。
做簡單工作領取A系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到
A系列的最高額。
領取A系列工資的許多職工，當他們的工資超過B系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧!”，向B系列挑戰，因為B系列最高額比A系列最高額高得多。
各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些?”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰。
二、工資要充分反映每年人的成績
職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他職工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”
對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢?
IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。
從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。
三、工資要等于或高于一流企業
IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。
定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：
1.應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業;2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業;3.應是有發展前途的企業。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。
當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。
三.IBM的薪酬管理
薪酬是企業管理的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。
許多企業拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則——激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。
這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。
如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。
每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得
更好待遇的憑證。
在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。
IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職務系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：
一、員工過去3年“個人業務承諾計劃”(PBC)成績的記錄;
二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;
三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。
四.IBM的銷售培訓
IBM決不會讓一個沒有經過培訓或沒經過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。
銷售培訓包括以下幾個階段：
1.第一期課程：IBM公司的經營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機概念、IBM公司的產品介紹。
2.第二期課程，以理論聯系實際的方法，學習如何銷售。
這種銷售培訓的特色是：
1.時間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業常常要使學生們熬到午夜。學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。
2.模擬銷售角色。方法是，讓學員們在課堂上經常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關鍵的領域內對學員進行評價和衡量，如聯絡技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業經營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產品的演習，教員們都給出評判。
3.阿姆斯特案例練習是IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一。它集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業務聯系。
通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態度，甚至決策能力等都清楚地表現出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。
由于這種學習方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發現的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。
六.IBM的一般培訓
小沃森負責管理IBM之后，公司的經營規模迅速擴大，隨之產生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經理只需把一個推銷人員叫
到辦公室，對他說：“現在正式提升你為助理經理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。”
由推銷人員走上助理經理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。如果工人和管理人員的關系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。
IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。剛開始的時候，學校的培訓方法是不完善的，連一本關于怎樣把IBM人訓練成優秀管理人員的教材都沒有。培訓班把哈佛大學商學院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負責培訓的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進行培訓，讓他們學會交往、做好銷售和服務工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進行慰問等。”
小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例。培訓負責人接受了小沃森的建議，改變了培訓方法，用IBM特有的管理經驗來培訓IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。培訓課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。
七.IBM非同一般的激勵
IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，它的成功在很大程度上應該歸功于員工的創新性。該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。
該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。
這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優秀的創新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經濟的創新投資手段，它使創新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。
八.IBM矩陣式的組織結構
IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區的一員，同時也是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。
IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢?非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。
如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品，由于矩陣式組織結構的存在，公司內有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。
任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的;產品部門、行業部門
花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成;等等。問題是，最后的業績怎么計算?產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢?IBM的解決策略是，設定三層銷售——產品、行業和區域，同時也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。
在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。
九.IBM公司成功的關鍵因素
偉大的預見成就偉大的企業
IBM光輝的成長歷程源于創始人沃森的超凡預見能力。沃森毅然走下國家收款機公司就任CTR總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發明與應用過程中的特殊地位。
1914年的美國發生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業活動也處于大發展時期，他認識到，高度依賴計算機的時代即將來臨。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。事實證明了沃森的預見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發一系列新產品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。
一個好漢三個幫
背靠美國金融界IBM與華爾街的關系可以追溯到1914年。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經營局面：公司成立時發行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值;以年400萬美元的經營規模卻背負著600萬美元的長期負債。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數額的資金以維持公司的正常運轉。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。但當沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格。”到60年代，在摩根·可蘭迪麾下同時有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司(GE)，兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產業唯一的寵兒，得其百般愛護。
背靠美國政府在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統過程是中，IBM主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關系。正是與政府的聯姻使得IBM獲得無可比擬的實力。
消費者利益至上IBM早在20世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經營準則。1914年，沃森調任IBM的前身CTR總裁后就推行企業必須全心全意為消費者服務這一觀念。當時CTR的所有的董事都同時是公司的股東，他們歷來都強調股東利益優先。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。于此，公司特別強調，每一項開發成果，無論是小型開發項目還是大型開發項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。
“當地人主義”的巨大成功
跨國公司在拓展海外事業的過程中，特別需要注意的一個問題就是如何獲得當地政府和人民的支持，而能否獲得支持是事業能否成功的關鍵。在法國，IBM堅持“當地人主義”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當地人民的民族情緒因而全面失敗。IBM公司在法國采取“當地人主義”的策略主要有：一盡量雇用當地人員，可能的話，將經營權都交給當地人;二是注意尊重法國人的民族性和傳統觀念;三是實施利益均沾;四是分出一部份股份給當地人;五是親近社會上層人物，支持并協助當地政府的各項政策。IBM的口號是：為世界經濟發展作貢獻，致力于世界和平。這口號在整個西歐都贏得了好感。
超凡的研究開發工作
電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發工作，為此，研究開發工作成為企業競爭的焦點。IBM公司始終把研究開發作為公司的首要任務，并將并數的利潤用于研究開發，并設立追求所有可能性的基礎部門。
第四篇：IBM公司的薪資管理制度
IBM公司的薪資管理制度 [ 2007-1-25 10:21:00 | By: 青蓮 ] IBM有一句拗口的話：加薪非必然!IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。
激勵文化
薪水是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。在中國文化里一直有著君子重義輕利的價值取向。在西方社會里，人們舉張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則。
激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。
如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪資管理非常獨特和有效，能夠通過薪資管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化(High Performance Culture)不可不察。薪資管理，運用之妙，可喜可賀;運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。
薪資與職務重要性、難度相稱
每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務重要性、工作難度、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。
薪資充分反映員工的成績
PBC考核通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個員工都有進行總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他員工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”
對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢?IBM公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，A等級的員工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達不標準的。
從歷史看，65-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。 IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：
一、員工過去3年'個人業務承諾計劃'(PBC)成績的記錄;
二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;
三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。
薪資要等于或高于一流企業
IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的薪資。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定藥資標準時，首先就某些項目對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。
定期調查選擇對象時主要考慮以下幾點：
1. 應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業;
2. 要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業、服務部門的企業;
3.是有發展前途的企業。
為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。當然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。 IBM的工資與福利項目
基本月薪——是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同
綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現金支持
春節獎金——農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年 休假津貼——為員工報銷休假期間的費用
浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻
銷售獎金——銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵
獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵
住房資助計劃——公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題
醫療保險計劃——員工醫療及體檢的費用由公司解決
退休金計劃——積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障
其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全
休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。
員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。
第五篇：IBM公司的知識產權管理制度
IBM公司被稱為當今知識產權管理成效最顯著、知識產權資產效益發揮最突出的企業。這家公司已經連續幾年成為美國專利申請合授權最多的企業，據稱IBM公司每年知識產權對外許可和授權的收入達到10億美元之巨。這家以持續活躍的技術創新為特色的巨型企業，對于知識產權管理有著十分豐富的實踐和經驗。他們已經建立起全球的知識產權管理體系，并且開發出了知識產權管理工具，這一工具據其員工稱正在全球范圍內使用著。IBM公司在知識產權管理方面的實踐已經結出碩果，在內部是其技術創新、市場經營都非常好地應用了知識產權策略并取得了巨大成就，在外部則是IBM公司的知識產權管理模式已經為人所稱道，成為具有一定示范作用的案例。
一、知識產權管理的基本特征
“集中式管理”被輿論稱為具有典型IBM公司知識產權管理特征的模式。所謂集中式管理是指對于知識產權的歸屬、實施、使用等等，完全有總公司集中管理，除非是IBM的海外公司由于該國法律有特別規定，IBM公司員工所完成的發明創造產生的知識產權均歸屬于IBM總公司所有，然后再由總公司負責處理有關使用、授權等事項。IBM中國公司、IBM中國研究院等產生的知識產權也遵從之一機制。這種集中式管理得以實現，依靠一些明確的制度。
1、員工發明創造成果以協議移轉給公司
IBM公司通過協議規定公司的發明人或創作人，不論其職位如何，只要他是從IBM內部取得若干機密信息或是從以前員工完成的發明、著作等創作物中擷取若干信息來完成IBM的有關研究開發項目的成果，以及其因執行職務或為公司業務而產生的成果，都應該將這些成果的知識產權移轉給公司。IBM公司甚至通過一些具體的方式，規避一些國家的法律規定。例如日本專利法規定，對于受雇人職務發明以外的發明，如預先以合同約定雇主取得專利權其約定無效。為規避此規定，IBM日本公司在聘用新員工時，都要求其先填寫轉讓聲明，以作為為進入公司的條件。如此一來，員工的發明還是歸屬于公司所有。
2、子公司的知識產權移轉給總公司，再由總公司授權使用
IBM公司統一向各個子公司劃撥研究開發的費用，子公司的研究開發工作如有成果，知識產權必須移轉給總公司所有。這樣，總公司會得到幾乎全球各個地方移轉來的知識產權，總公司再進行統一的管理，為公司知識產權戰略的實施奠定基礎。并且，由總公司向各個子公司授權使用有關知識產權時，會在賬務上做出子公司向總公司支付使用費的財務報表。
總公司與子公司之間知識產權移轉、授權、再授權的方式，IBM得以集中管理、使用這些知識產權，而這個全球統一管理知識產權的方式，是IBM公司管理知識產權的突出特征。
二、知識產權管理的制度設計
IBM公司集中式的知識產權管理模式，決定了必須在總部設立專門的知識產權管理部門，事實正是如此。IBM公司總部知識產權管理部門負責包括美國本土在內全球的知識產權事務。大的方面，IBM公司將全球劃分為四個地區，在設有子公司的地區，必要是成立對應的知識產權管理部門，沒有設知識產權管理部門的地區子公司，則由該地區的IBM公司設有知識產權管理部門的子公司一并管理。
IBM公司規定各子公司的知識產權管理部門除依隸屬關系向主管做業務報告外，受總部知識產權管理部門極強的功能性指導。因此，全球的知識產權都依總部知識產權管理部門的統一政策來運作。
1、知識產權管理部門的職權
知識產權管理部門的職責范圍是處理一切有關IBM公司業務上的知識產權事務，專利、商標、著作權、半導體芯片布圖設計保護、商業秘密及其他有關知識產權的事務，公司法務部門負責知識產權以外有關法律的事務。由于IBM公司每年都必須花費其總收入的一成以上用于研究開發活動，因此知識產權管理部門最重要的使命之一就是適當地保護其研究開發的成果，但是IBM公司也絕不是申請大量的專利后，再以排他獨占的方式來實施，而是在確保其營業活動自由的必要范圍內，持久地維護較好的專利財產。知識產權管理部門履行以下基本的職權：
(1)尋找合適的發明
知識產權管理部門的重要使命是與研究開發人員、技術人員等密切合作，一方面向其灌輸知識產權的觀念，另一方面從中發掘優良的發明。對研究開發中的產品必須調查有關專利問題，因此盡早發現這些信息便顯得更加重要。
(2)申請專利
這是知識產權管理部門的基本工作內容。在IBM公司，有專門的專利律師，同時有外聘的專利代理人來，申請由這些人完成。員工只需向專利律師等說明發明構思即可。關于有關產品知識產權檢索以及制造產品的有關技術，技術人員只要對專利律師說明技術特征，專利律師會從專業的角度來調查及判斷有無侵害他人知識產權的可能。
(3)知識產權授權許可談判
IBM公司在檢索其有關產品的知識產權時，也同時監視競爭對手有無侵害其知識產權，如果有則要爭取促成他人與之訂立授權許可合同。擬定授權許可回頭的的談判策略也是知識產權管理部門的重要使命之一。
(4)審核合同中涉及知識產權的問題
IBM公司與其他公司所簽訂的開發合同、買賣合同、委托制造合同、合并合同等，有關知識產權的條款，例如知識產權的歸屬、機密信息的取得等規定，也是由知識產權管理部門負責審核。
2、其他突出的管理制度
(1)商業秘密的保護及管理
IBM公司將其機密信息分為四個等級來管理。依據一個機密與IBM公司業務的關系、與IBM公司業務的實施方針的關系、有關業界競爭的影響度、是否為IBM公司產品技術上及收益上成功的關鍵等因素，依重要程度的高低，依次分為“絕密”、“機密”、“限閱”、“僅內部使用”等四種。再依這一等級，決定其復印、對外公開、對內公開、廢棄、保管、資料傳送時的處理規定。例如：對外公開時，前三類的資料必須得到特定人員的同意：復印資料時，前量類的資料必須轉成密碼才可傳送。為了徹底實施公司的規定，公司內部也設有自我檢查制度，隨時實施內部檢查并指導員工養成自我管理的習慣。
(2)獎勵制度
IBM公司嚴格篩選發明成果申請專利，刊載于技術性公開出版物的發明成果約為申請專利的10倍。IBM公司用“計分制”來兌現獎勵，這與國內對于司機違章的計分有異曲同工之處，IBM公司的計分是用來獎勵，而我們的計分缺用來處罰。IBM公司的計分制，申請專利給發明人計3分，刊載于出版物，給該發明人計1分。當這些分數累積到12分時，給予現金獎勵。一項發明被第二次采用時，再次給予獎金獎勵。上述制度在總公司及子公司都共同實行。另外，如專利權對于整個公司有重大的貢獻時，該發明人還可依其貢獻程度的大小得以若干的獎金。
三、知識產權管理體現出的思想
IBM公司對于知識產權管理所體現出的，完全是一種深諳知識產權法律制度內涵、積極鼓勵技術創新、理性對待知識產權資產的管理思想，出處顯示出一個技術創新為本的高技術國際大公司的風范。IBM公司知識產權管理的基礎思想，是保證活動的自由，也就是總公司和子公司在開發、制造、買賣產品時，如不侵害他人知識產權，這些開發、制造、買賣的活動暢通無陰。實施知識產權管理的目的在于確保這類活動的自由。IBM公司的專利授權也采取開放政策，對任何人都提供，IBM公司同時也會要求對方提供授權。IBM公司在新產品工發前，為確定該產品是否侵犯他人知識產權，會徹底地檢索有關信息。如果結果顯示使用到他人專利權時，IBM公司就運用前述的自己的知識產權資產，與有關權利人進行相互授權談判。為了在與對方談判時爭取有利的授權條件，IBM公司經?？剂恐R產權資產存量，保有優良的知識產權資產，對無用的則放棄。IBM公司實施知識產權管理的幾個經典作法常常為人稱道。
1、申請專利與公開技術結合
IBM公司申請專利的最終目的是保證優質的知識產權資產，也就是取得授權價值高的專利。這個價值的高低要在決定申請與否時就要考慮。實施這樣的選擇申請，勢必會造成有許多發明成果未申請專利，一旦被其他有相同發明的公司去申請，又會阻礙IBM公司。為防止這種情形發生，IBM公司自1950年開始就
自行出版技術公報，每月公開那些未申請專利的發明。有統計稱IBM公司每年申請的專利約有
六、七百件，但刊載在技術公報上的發明卻高達8.000件以上，可見其選擇申請專利之嚴謹。
IBM公司篩選申請專利的發明，是同發明人所屬子公司或部門(多為IBM出版的企業內部研究所)知識產權管理部門來共同進行的。首先，研究所主管評價后決定是否推薦申請專利、公開，或者作為技術秘密。如果是推薦申請專利，知識產權管理部門就再對其是否為公知技術、有無專利性、授權價值如何等從專業角度予以評價。然后再決定是推薦申請專利、刊載于技術公報或者不不采用。由于研究所主管要做這樣的評價，所以他必須熟知IBM公司本身的專利，并且也要知道別人專利技術的最新動向，因此研究所主管要定期與知識產權管理部門交換情報以更新他的知識。
IBM公司的知識產權管理部門將專利分為五個技術領域，每一個領域由一名專任律師負責。這些專利律師負責收集掌握各公司有關的專利情報、技術情報以及各專業部門的活動情形，然后再依據這些情報決定是否申請專利、建議申請國家的范圍、提供有關的先前技術及請求范圍應如何等等。專利律師在自己的技術領域內，依據總部知識產權管理部門主管每年預計的專利申請計劃來調整申請的件數。專利律師對于決定要申請專利的發明，依其重要性及授權價值，區分為一至三等級，價值高者等級高，價值低者等級低;同時，針對各國工業化程度、國民生產總值、競爭程度、IBM公司業務活動的程度等因素，將全世界不同國家或地區劃分為呈現為五個階段的不同“集團”，再將這些等級及集團加以組合，以決定申請的范圍。IBM公司是一個國際化的企業，它的產品通常在許多國家都有銷售，因此IBM公司會在許多國家申請專利，尤其是重要的發明，更會同時在數十個國家申請專利。因此，專利律師同意申請并經最后決定要申請專利的發明，是由管轄完成該發明之研究所的知識產權管理部門來撰寫專利說明書，并以當地國做為第一個專利申請國，然后再送往各國知識產權管理部門，向各選定國申請專利。專利律師不僅收集IBM公司本身的專利情報，也經常收集、更新其他公司有關的專利情報及技術動向等信息，然后針對有關產品的知識產權及專利授權談判等事項，向有關人員提供信息情報支援。
2、研發前的專利檢索
IBM公司已經形成制度，某項產品或技術進入市場前，會全面檢查相關知識產權。在產品設計階段，知識產權管理部門會進行專利檢索。知識產權管理部門依據該產品的預定生產國、預定上市國以及技術內容，確定調查的范圍，各知識產權管理部門對其自己管轄的國家則由其自己進行調查，對其他的國家則委托管轄該國的知識產權管理部門進行調查，然后再要求各知識產權管理部門將調查結果送回原知識產權管理部門。原知識產權管理部門匯總各調查結果，確定沒有問題時，才同意原研究所的主管發表新產品。如調查結果發現有專利上的問題時，原知識產權管理部門就將該信息傳給各國的知識產權管理部門，彼此交換有關在先技術的有效性、回避策略、對應專利等信息，等各國知識產權管理部門做出在其管轄國有無問題的結論時，再向原知識產權管理部門報告。如果知識產權管理部門認為有專利上的問題時，會通知原研究所主管，勸告其在必要時候應取得相關授權。
3、保存發明創造過程文件
IBM公司要求軟件及其他作品開發者，必須對有關的開發創作過程、背景等詳細情況按照統一定格式做報告，內容包括該程序或作品有沒有利用到IBM公司或其他人現有的作品、使用程度如何;利用到他人作品時有無取得同意書、有無參考他人電腦程序的熒屏顯示、外觀設計等。在委托他人開發時，也要取得同樣格式的確認書，以確保無侵害他人著作權之情況發生。另外，在著作權存續期間，要同時保有程序源碼的微縮影片。至于重要且基本的程序及有大量被盜版之可能的程序，則向美國著作權局登記。
4、交叉許可
從20世紀50年代開始，IBM公司就開展了交叉許可，同其他公司進行知識產權的相互授權。相互授權包含兩種基本形式：一種是概括地相互授權所有需要使用的專利，然后雙方預計在一段期間內各自會使用對方專利，又應支付對權利金，交互計算后由預計會多使用的一方支付給另一方其間之差額，以后也不必再追加支付權利金;另一種每利用一專利就必須依一定比率支付權利金。前一種支付方式雖然需要雙方在事前先核算權利金總額并達成協議，但一旦談成便不再管對方究竟使用了哪些專利，應付多少權利金，而自己產品又使用了對方哪些專利應付多少權利金?？芍^省時省事得多。后者則每使用一專利，制出多少
產品都必須調查清楚才能算出應支付的權利金數額。雖然這種支付權利金的方式較為合理，但是要費很多人力去調查，才能管理這些權利金的支付事務。
如雙方對于使用彼此在大類技術上的專利資產無法達成協議時，則針對其中某一類技術相互授權，甚至再范圍縮小，只針對某一項專利相互授權。有關權利金比率的問題，IBM公司會把自己所有的專利權分為第一類及第二類，第一類是一些授權價值高的專利，第二類則是未被選入第一類的專利，然后再依據對方使用專利的件數定出許可費的支付比率。如產品中使用IBM公司專利的部分僅占一小部分，則不用產品銷售額百分比的計算法，而是以使用專利部分的制造成本與全部產品制造成本之比率來計算許可費。
有關授權的談判，并非知識產權管理部門的職責范圍，而是由授權部門來承擔，知識產權管理部門則負責談判中有關自己公司、其他公司專利的分析、談判的策略。這個分析也是利用前述專利律師的情報。在授權談判中，是否能掌握對方所需要的專利資產是關鍵因素。