物資管理信息系統范文第1篇
【摘 要】第三方物流服務作為物流服務的一種模式，是現代物流系統運作中一種比較常用的模式，作為第三方物流服務企業，開發合適的第三方物流服務方案，是其核心競爭力的體現。本文在分析第三方物流企業的典型活動。在此基礎上，介紹了如何進行物流服務產品設計的市場需求分析，如何進行第三方物流服務方案的定制和物流產品的持續改進。
【關鍵詞】第三方物流；服務方案；開發步驟
第三方物流是由產品的供應方與需求方之外的第三方來提供物流服務的一種物流服務模式。作為第三方物流服務企業，為客戶開發一個合適的第三方物流服務方案，是其核心競爭力的體現。第三方物流作為一種服務，首先我們要清楚地知道其服務的內容，為了弄清服務內容，就有必要給出客戶企業典型的物流活動，然后再分析第三方物流企業的典型活動。在此基礎上，介紹如何進行物流服務產品設計的市場需求分析，如何進行第三方物流服務方案的定制和物流服務產品的持續改進。
一、第三方物流實務運作內容
研究第三方物流服務的內容，必須從現代物流的源頭上去考慮?，F代物流的源頭是生產、制造和零售類企業對采購、生產和銷售等過程進行系統整合以降低成本和提高服務的一系列規劃、管理和運作方法。因此，研究第三方物流服務的內容不能從第三方物流的角度去考慮，而是要從生產、制造和零售類企業的角度去考慮。從他們的角度分析物流到底有哪些功能或環節，而這些環節到底有多少是可以外包的，那些可以外包的內容，就是第三方物流服務可以考慮的內容。對于生產和制造類企業，其物流活動包括：關鍵性活動和支持性活動；其中，關鍵性活動有：客戶服務、運輸、庫存管理、信息系統和訂單處理；支持性活動有：倉儲、料搬移及處理、采購、包裝、生產和運作協同、信息維護；這是從生產、制造企業的角度出發進行分類的。按照一般物流企業的角度來分類，習慣上將物流活動分為運輸、倉儲/配送、信息服務、增值服務和總體策劃五大類。
二、客戶物流需求分析
如果將第三方物流服務看作是一種產品，這個產品最大的特性就是個性化，幾乎沒有兩個完全相同的物流服務項目。物流服務的個性化，源于物流需求的個性化，因此，開發第三方物流服務方案，最關鍵的是對客戶的物流需求進行分析。好的需求分析是物流服務成功的關鍵因素之一。層次分析方法是客戶物流需求分析的有效方法之一。在層次分析法中，將物流外包分為三個層次來分別做分析，這三個層次是：外包動因，外包層面，外包內容。在層次分析方法中，需求分析的層次同定制的方案的層次是相對應的。二者的對應關系見下表：
需求層次 物流方案層次
外包動因 總指導思想
外包層面 管理系統
外包內容 運作系統
了解客戶物流業務外包的動因對于定制物流方案，確定物流方案的主導思想非常重要?？蛻暨x擇第三方物流企業，一般有以下幾個關注的焦點：關注成本型，關注能力型，關注資金型和復合關注型。復合關注型的客戶，選擇服務商的動因不止一個。嚴格來講，大多數客戶選擇物流的動因都是復合關注型的，而物流公司定制的物流方案一般也是綜合考慮多個因素后，取得一個折衷方案。外包動因的分析，決定了物流方案的總體設計，同時，也決定了在推介方案時，要重點向客戶展示哪些東西。
一個客戶企業完整的物流體系可以分解為不同的層面，如決策規劃層、管理層和運作層。不同的層面解決的問題是不同的，決策管理層關注的是長期的對物流的績效有重要影響的問題，而管理層則側重于物流過程的組織、計劃和協調等，運作層關注的是具體物流活動的安排、執行和跟蹤等問題?？蛻羝髽I在外包物流時，在層面上會有很大不同。最完整的外包，自然是三個層面的業務作為一個整體包給物流公司運作，但在實際中，這種外包形式并不多見。比較常見的外包是運作和管理層面的外包，其中運作層面的外包占絕對的優勢。
外包內容解決物流服務中涉及的具體活動、環節等問題。關于可能的外包內容，我們在前面物流活動的內容中，已經作了分析。獲取客戶外包內容的途徑一般有兩種，一種是客戶將自己的物流需求列出來，對于物流管理比較健全的公司，一般采用這種形式；還有一種情況，客戶對自己的物流需求沒有明確的定義，則需要第三方物流服務企業通過調研獲得。在調研客戶物流需求時，應事先準備好問題集，在調研過程中，可以比較全面的了解和記錄客戶的物流需求。
三、定制客戶物流服務方案
定制客戶物流服務方案相當于具體的產品設計，是第三方物流服務中最體現管理水平、策劃能力和技術含量的環節，也是贏得客戶的關鍵所在。定制客戶物流服務方案過程，可以總結為三個互相聯系的階段：調研階段；創新階段；實施階段。
調研階段是在對客戶需求進行詳細分析的基礎上，對具體的物流過程進行分析，這個階段的工作如下：首先要對現有的物流過程進行描述；評價現有物流體系的績效；同本行業先進企業的物流實踐進行對比。在調研的基礎上，通過一系列的指標對物流體系的績效進行衡量，同時與行業的標桿企業進行對比分析，就可以發現現有物流體系存在的問題和不足，找到解決問題的關鍵所在。在調研的基礎上，發現現有體系中存在的問題，就明確了創新的方向。具體的創新手段有：簡化式創新，優化式創新，模仿式創新。實施階段，并不是通常講的具體實施過程，而是方案的實施設計。這個階段的工作有：過程的系統化和過程自動化，所謂過程的系統化就是將方案執行的細節描述出來，便于實施人員學習和參照。集中體現過程的系統化的是物流服務計劃書。為了更好的規范物流管理和作業，應該將標準操作流程按照崗位進行拆分，形成崗位工作指南，如運輸人員工作指南，倉儲人員工作指南等。過程自動化就是選擇或開發合適的信息系統，將物流管理和運作的過程自動化，這樣不只是解決了工作效率問題，還可以規范管理和運作的過程。在過程系統化和標準化的基礎上，設計組織結構、崗位職責等。
四、物流服務的持續改進
持續改進能力對于第三方物流企業的成功具有重要的意義，持續改進能力能夠建立長久的客戶關系，也可以作為重要的競爭手段。同產品創新可以作為重要的競爭手段一樣，物流服務的持續改進，也可以不斷提出差異化的服務，以區別于競爭對手，形成競爭優勢。物流服務的持續改進的內容是多種多樣的，有局部的完善，也有整體的重組，有設施設備的改進、也有系統的更新。物流項目的持續改進可以是既有項目內部的改善，也可以表現為物流服務項目的延伸，在特殊情況下，物流項目的持續改進還表現為全新的物流服務項目的開發。對應于以上三種情況，物流項目的持續改進劃分為內涵型、外延型和開發型三種主要的類型。
為了有效實施物流服務的持續改進，就必須加強物流服務持續改進的保障措施建設。首先要樹立持續改進的經營和管理理念，鼓勵員工發現問題和解決問題。其次，要建立服務缺陷反饋機制。所謂持續改進，主要是針對物流服務中不完善的環節而言的，因此，如何在工作中發現問題（服務缺陷）就成為持續改進的關鍵。因此，要實施持續改進的管理模式，必須建立服務缺陷反饋機制。發現問題只是第一步，接下來的就是解決問題。對于一般性的問題，一般通過部門經理就可以解決，但對于比較復雜的技術性問題，解決的難度就很大，一般需要專門的技術小組來解決。要徹底的推行持續改進的管理模式，還必須將持續改進納入到對項目經理或部門經理的考評中去，從而激發管理人員推行持續改進的積極性。
理解第三方物流的服務內容，必須從物流活動的源頭分析，企業的物流活動分為關鍵性活動和支持性活動，每類活動包括很多內容；而第三方物流服務內容實際上就是在這些內容中進行選擇，但從第三方物流企業習慣的角度，我們歸納為五大類。這些服務內容要組合成一個物流服務產品，就必須經過客戶需求分析，方案定制等環節。而物流作為一個產品，同樣有更新換代的問題，而物流產品的更新換代就需要對物流服務進行持續改進。
參考文獻：
[1]駱溫平，谷中華.第三方物流教程[M].上海：復旦大學出版社，2006.7.
[2]駱溫平，田震.物流學[M].大連：大連海事大學出版社，2000.8.
作者簡介：孫少輝，男，講師，大連職業技術學院經濟管理學院物流管理專業課教師，主要研究方向：物流管理，物流系統規劃，物資管理。
物資管理信息系統范文第2篇
1項目概況
按照本企業新的《物資采購供應管理辦法》, 實行“集中采購、集中儲備、集中配送”;并將“市場采購權、價格控制權、質量檢驗權”實行分離控制, “三集中”、“三分離”的新型管理體制建立后, 物資公司承擔著企業大部分的生產建設物資的采購和儲備任務。
該平臺由七大子模塊 (基礎數據管理、供應商管理、材料管理、設備管理、代儲代銷物資管理、系統維護、統計報表) 構成。
2項目的目標
項目建設目標是:以先進的管理思想為指導, 以成本控制為核心, 以信息技術為支撐, 實現物流與資金流的雙閉環控制, 使各級管理部門能夠適時、便利地制定改進措施, 實現企業的成本競爭戰略。具體表現在: (1) 以物資供應管理系統為突破口, 實現企業經營生產過程的物流控制; (2) 通過信息系統建設, 實現數據、流程和決策過程的信息化; (3) 通過項目開展, 逐步完成流程改造, 提高企業運行效率; (4) 通過生產系統的信息化改造, 優化資源配置, 提高企業對市場信息的快速反應能力和核心競爭能力; (5) 全面提升現代化管理水平, 提高管理人員素質。
3物資管理系統實施方案網絡結構
根據供應公司點多面廣的實際工作需要, 將整個物資管理系統網絡分為服務核心、分公司機關、各基層站點、外部用戶等幾個區域, 并依靠集團公司已有主干網絡或依托成熟的網絡運營商實施鏈接。在分公司機關及各基層站點選擇合適區域建立各自網絡結點, 以該結點為基礎將網絡擴展至內部用戶桌面。
4物資管理系統總體業務需求
物資管理信息系統建設過程中, 業務需求是逐步發展, 隨著物資管理信息系統的進一步深入, 各個部門之間都存在信息共享、交換和互動。因此平臺建設應具備可擴展性, 提供進一步的開發規范和開發接口。我們提供的物資管理信息系統除具有動態、整合、靈活、安全的特性外, 由于采用了先進的技術使系統具有良好的開放性和相互集成性。
根據自身企業在物資計劃、采購、倉儲、銷售、查詢統計一體化的管理過程, 包括計劃管理、合同管理、物資收發存管理、倉儲管理、財務稽核、查詢統計等功能, 之間的流程關聯下面以業務流程圖呈現 (圖1) 。
在此過程中計劃管理、比價采購中相對于生產的急需性、全面性考慮, 詳細制定了下列流程。
4.1計劃管理、比價采購詳細流程
說明: (1) 礦上報需求計劃至所在供應站 (點) , 并由所在站 (點) 相關業務人員整理錄入。 (2) 錄入后的礦需求計劃由其供應站 (點) 業務人員先進行一級平衡利庫后, 上報分公司相關業務科室, 并由相關業務科室進行二、三級平衡。 (3) 各庫無法滿足礦需求, 則根據礦平衡后需求計劃結合實際情況確定采購物資及數量, 并確定采購方式 (比價、招標) 。 (4) 業務科相關業務人員根據需比價物資 (物資名稱、型號規格、數量) 邀請相關有渠道供應商進行報價, 并根據供應商報價生成比價單。 (5) 比價單由業務科科長審核簽認后交管理科審核, 最終由處領導簽定。業務科相關業務人員根據審核后比價單相關信息, 擬采購合同, 由業務科長審核后, 交由管理科簽定 (加蓋合同章) 后生效。
整個的物資管理的思路要求基于內外網門戶平臺的框架結構、統一安全驗證和多種信息溝通方式, 實現方便、快捷的同時確保信息的安全、可靠。在物資管理系統提供完備、實用的功能基礎上, 具有“成熟性、易用性、先進性、靈活性和可擴展性”的突出特點, 并可根據用戶的實際情況分步實施、各系統靈活組合。
物資管理系統系列是規模較大、復雜度較高的系統, 尤其對系統的成熟度、易用性、安全性、先進性、靈活性和可擴展性要求較高, 開發建設中需要整體規劃、分期實施, 同時要有合理的建設策略和管理方法, 以降低風險、提高成功的把握。為企業的管理及經營效益更好的服務。
摘要：針對目前市場競爭的要求和現代企業戰略發展的需要, 迫切需要一個物資管理信息平臺, 為統一采購的業務模式提供支持, 實現物資管理的“粗放化”向“精細化”的轉變, 實時掌控經營生產過程中的物資流通, 達到數據統計的及時性、準確性, 降低庫存管理成本、采購成本、人力成本, 提高管理效率, 在管理中創造效益。
物資管理信息系統范文第3篇
二是抓緊完善相關工作實施細則和制度建設，認真做好國家電網公司統一合同文本(第二批)的推廣使用工作，掌控物資采購各環節風險管理，更好地為企業生產經營建設提供有力的服務保證;
三是積極推進物資標準化建設和信息化管理，強化物資采購計劃管理，組織好ERP系統物資管理模塊的熟練操作應用，確保高效順暢的物資供應鏈形成,促進了各項工程項目順利開展。
四是繼續組織開展好對供應商的資質評估工作，加強供應商資質業績審查，為進一步提高物資采購工作質量奠定基礎;
五是加強設備/材料監造工作力度，不定期開展部分設備抽檢工作，提高采購設備/材料入網質量水平;
六是積極采取“請進來，送出去”的培訓方式，通過省公司物流專家業務輔導培訓，提高采購人員業務素質技能水平，提升部門整體素質，促進物資供應工作更加合理規范高效;
物資管理信息系統范文第4篇
摘要：介紹了上海鐵路分局對物資采購供應管理模式的創新：由分局物資供應段對分局各單位所需物資集中采購、集中儲備、集中供應。認為這種物資資源整合改革優化了分局物資資源配置及儲備分布，取得了初步成效。
關鍵詞：鐵路物資管理
2002年，上海鐵路分局在改革物資采購供應管理模式上進行了有益的探索和實踐，其主要內容，就是將全分局各機、輛、工、電單位原設置的物資供應機構(材料科)及其倉庫、場地、運輸設備等集中歸屬分局物資供應段，由其對各單位所需物資實行集中采購、集中儲備、集中供應。此舉旨在優化分局物資資源配置及儲備分布，形成分局范圍內區域化、專業化的物資供應體系，最終實現最大限度地發揮分局整體資源優勢、有效控制物資成本、降低鐵路運輸物耗的目的。至2002年11月底，分局11個主要運營單位物資采購供應全部實現歸并整合，并顯示了初步成效。
1物資資源整合改革的動因
1.1努力消除企業內部物資供應管理弊端
物資整合改革實施前，分局有11個主要用料運營單位和30余個納入物資管理的基層單位，其物資管理方式沿用的是傳統的管理模式，在組織結構和操作上呈現分散、零亂、重復和各自為政的特 點。如需求資源分散不能形成有效統一的市場;多頭采購失去競價優勢;進貨渠道混亂產生質量失控;供應環節增加、物資內部停留時間較長影響資金有效利用;倉儲設施重復投資、庫存儲備過多，以及人員重復配置，使資金成本偏高;缺乏專業管理，產生管理漏洞等。這一現狀不僅在很大程度上影響了分局物資優勢的形成和發揮，更造成物資在流程中的浪費，影響了分局經營效益的提高。如果說，現行的鐵路運輸企業物資供應的產生在當年有其合理的一面的話，那么現在隨著市場經濟的深化、完善，鐵路物資整合改革也是水到渠成的事情。分局實施物資供應整合改革就是要將市場經濟活動的要求引入物資資源的配置運用中來，建立新的物資采購供應模式，從而強化物資管理，凈化采購渠道，規范采購行為，充分發揮物資資源優勢，保證及時、有效的生產物資供應，更好地為鐵路運輸生產服務。
1.2積極建立現代物流配送供應模式
從業內發展趨勢看，物流配送已成為物資供應的發展方向，其突出的特點，就是實現企業物資“集中招標采購、科學布點庫存，及時配送服務于現場”。相形之下，鐵路企業內部物資供應還普遍具有分散、重復及壁壘、割據的采購供應儲備的傳統管理色彩，精細管理與集約管理的意識還相當薄弱。況且現代企業內部的物流整合，作為現代物流管理在企業內部的表現形式，由于實施集中招標采購，企業可以明顯降低采購價格，節約資金;集中、合理地進行物資儲備，可減少庫存，減少資金占用，同時還可以節約人力和倉儲設施;集中使用采購資金，可加速資金周轉，提高企業資金使用效率。分局推進物資資源整合改革，就是借鑒現代物流業先進管理方法，對分局內部的物資流通按照追求整體效
益最大化的原則進行重新組合，節約物流成本和運輸成本，提高分局市場競爭力。
1.3積極順應市場經濟發展趨勢
近年來，隨著市場經濟迅速發展，華東地區區域經濟繁榮，物資供應也大大豐富，生產資料中除極個別品名資源較緊，仍由國家直接控制、調配以外，絕大多數物資供大于求，形成買方市場。鐵路消耗物資品種多、數量大，是一個很大的消費市場，多種經濟成分組成的供貨商之間為爭奪鐵路物資消費市場的競爭異常激烈。供應渠道的多元化，必然產生質量、價格、服務的差別。如果各站段仍以原有的各自為政的傳統方式維持物資供銷關系，以各自的審視角度挑選供貨商，就難以優化分局采購資源的配置和爭取效益最大化。分局通過物資資源整合，組織集中采購，廣泛收集供貨商信息，建立供貨商檔案，在進行價格、質量比選基礎上，從中不斷擇優進料單位，確保物資采購資源配置的優化，就能從市場競爭中得益。
2物資資源整合改革的基本做法
分局物資資源整合改革的主要方式，是實行用料單位的物資管理職能、管理人員、設施設備、運作資金的布局調整。具體做法是實行“四個劃轉”。
一是管理職能的劃轉。所有站段的物資采購、供應職能全部劃歸分局物資供應段，由物資供應段全面承擔對各站段物資供應的職能，各站段不再自行采購。物資供應段發揮其專業人員多、倉儲運輸設施齊、物資信息靈的優勢，搞好全分局的物資供應;日常生產中根據用料單位的物資需求情況，保質、保量、及時地將物資供應到站段的工作點，并提供“門到門”的“一條龍”服務。
二是運作資金的劃轉。所有站段擁有的采購資金劃轉分局物資供應段，實行集中統一使用。物資供應段與用料單位發生的料款，由分局財務分處進行內部統一劃撥。因特殊情況發生的采購活動，通過物資供應段結算。為建立科學的材料核算體系，物資供應段在分局范圍內實行內部統一供應價，并由分局財務分處制定具體操作方案。
三是專用設施的劃轉。部分站段的庫房、料棚、場地等倉儲設施、辦公用房、為物資儲運服務的裝卸運輸設備及工具等，不論是固定資產還是低值易耗品，均無償移交物資供應段，成為物資供應段派駐各站段的現場網點倉庫，履行及時傳遞需求信息、保證供應、保管物資的職能。網點倉庫受物資供應段和所在站段雙重領導。為確保站段運營生產對物資的緊急需要，站段長有權指揮網點倉庫采取有力措施，解決急用、關鍵物資。
四是專業人員的劃轉。所有站段材料部門從事物資供應的定編相關人員劃轉物資供應段，包括材料主管和采購、管庫人員以及劃撥裝卸設備的操作人員。針對部分站段材料部門功能綜合性較強，除物資供應以外還承擔其他功能的具體情況，實施操作中僅劃歸與物資供應有關的人員。
為確保以上改革措施能真正實施到位，分局從四個方面采取工作措施。
思想領先，認識統一。分局物資整合改革是一項系統工程，涉及局部利益重新調整，部分干部職工想不通在所難免。分局從改革之初就高度重視思想政治工作的同步實施。利用各種形式宣傳整合改革的意義。舉辦物資整合改革學習班，對改革內容、性質、特點、效益、難點、措施等作系統講解，引導干部職工樹立全局意識和整體觀念，在大局下行動。由于分局各部門、單位對整合改革認識統一，在物資整合過程中認真執行“維護分局整體利益，兼顧站段局部利益”的改革要求，切實抓好移交協議
簽訂、職能交接、設備人員劃轉、資金轉撥等各項工作，使整合改革順利推進。
點面結合，分步推進。分局確定了“堅定不移，穩步推進，謹慎操作，確保成功”的工作原則，并分為“充分調研，試點總結，全面推廣”三步推進。先于2001年10月啟動調研工作，對外走訪上海寶鋼企業，汲取先進的改革經驗，開闊操作思路。對內精心選擇試點單位，根據不同的工作性質、生產布局和用料特點，進行認真分析篩選，最終確定具有代表性的南翔機務段、上海電務段為首批整合改革試點單位。加強整合試點方案的調研和編制，在確定方案前進行反復磋商研討和綜合比選。試點過程中強化實施情況的跟蹤反饋和同步分析，不斷完善實施方案。加強改革試點情況的總結，組織進行專題研討，為全面推廣積累了經驗。由于改革方案較為細致和工作推進的穩妥，分局物資整合改革得以迅速在主要站段順利實施。
動態督導，確保有序。針對各用料單位特點各異，實施改革中可能不斷出現矛盾和問題的實際，分局落實動態督導措施。一是定期協調。分局物資管理部門每周牽頭召開一次由物資供應段和改革單位參加的協調會，主要解決供需雙方在運作過程中產生的難點，協調界定雙方工作接口。分局分管領導每兩周召開一次推進會，重點解決政策運用問題。二是專業督導。物資管理部門作為主要協調和管理部門，對物資供應段進行全面指導，并督促相關單位抓好物資整合改革。運輸、機務、工務、電務、車輛、裝卸等專業部門加強物資供應的指導監督，及時提供物耗增減變化信息，以便組織貨源、調整儲備;并對物資進料渠道、質量和價格進行監督。人事、財務、計統等綜合部門積極參與，對改革的實施運作加強指導督促。三是績效評價。積極籌備，邀請有關專家對分局整合改革進展情況進行評估，總結經驗教訓，確保整合改革工作平穩實施并取得實效。
健全制度，長效管理。為了完善整合改革后的物資管理制度，分局從三個方面加強制度建設。一是重新修訂各整合單位物資管理制度。注重基礎管理，抓好物資驗收、物資節約、定額管理、班組核算等工作。
重點抓好物資需求計劃的提報，加強生產一線班組的用料管理和儲備管理，嚴格控制生產現場的物資存量，防止帳外物資形成“第二料庫”。二是完善物資供應段內部的管理制度。著手建立采購方式選擇與評估、供應商管理、質量價格控制和服務策略等具體辦法，保證進料質量和價格成本有序可控。結合“三項制度”改革，探索建立業務人員交流機制，特別加強現場網點倉庫的管理，以正確處理與所在站段的關系。三是建立供應服務評價制度。在分局范圍內探討成立聯誼形式的物資管理協會組織，賦予非正式咨詢、評議、監督職能，定期或不定期對分局物資供應服務進行評價，促進分局物資管理良性持續發展。
3物資資源整合改革的初步成效
一是避免了運輸機具的重復投資。截至2002年10月，共有7個站段的17輛貨運汽車隨物資資源整合劃歸物資供應段。其中實際投入使用5輛，外調(借用)1輛，剩余暫無使用尚待報廢。分局據此調整年度4輛貨運汽車更新計劃，節約投資30萬元。
二是提高了倉儲設施利用率。有4個站段的物資儲存設施因儲備資源歸并，為其第二次利用創造了條件。其中上海機務段張廟倉庫約630m，成為電機大修基地。上海工務段原來因倉儲不足租用場地385m，現不再需要支付倉儲費。上海電務段南翔倉庫約680m、上海水電段匡巷倉庫約1500m，提供了第二次整合開發的條件。
三是優化了資源配置。整合后，資源集中程度提高，形成數量優勢，有利于加速招標采購。2002222
2年
9、10月物資供應段已先后進行了普通塑料電線、桶(灌)裝輕油和棉紗頭(回絲)招標。普通電線平均中標價比第一次(同品牌)下降7.2%，棉紗頭(回絲)投標價就比當時采購價下浮15%左右。輕油在批發價的基礎上協商下浮。采購資金實現了分局財務集中管理，提高了資金利用率。
四是啟動了庫存物資結構調整。整合后，鐵路專用物資儲存分布根據不同使用單位，在物資供應段本部倉庫和網點倉庫之間進行歸并開始了試點，如：機車配件就近存儲于兩個機務段，電務器材存放于電務網點庫。這有利于全庫存的結構調整，逐步降低總量儲備。
五是形成了采購渠道監督機制。整合后，采購主體趨于集中，物資供應段開始進行定點定向采購的探索。在經過市場調查基礎上，通過對11家供應商的供應詢價，2002年11月起對普通工具、五金和電料歸并于3家主要供應商(試點期為6個月)，供應價格普遍在原來基礎上下浮了5%—10%。且采購價格和渠道通過分局局域網公開，接受用料單位監督，初步形成了物資采購渠道的相互制約機制。
4物資資源整合改革的主要體會
——必須切實轉變思想觀念，堅定改革的信心和決心。面對鐵路傳統物資管理方式存在的種種弊端，分局打破陳規，正視存在的問題，從創新企業管理方式的高度，提出全面實施管理體制改革的思路，積極引導干部職工從實現企業效益最大化、提高市場競爭力的角度正確認識物資整合改革。由于充分認清了推進改革的必要性、迫切性和實際操作的可行性，分局干部職工堅定了改革的信心和決心，自覺將思想觀念的改變轉化為思想認識上的高度重視和行動上的大力支持，消除主觀障礙，克服工作困難，為物資改革工作順利推進鋪平了道路。
——必須堅持加強組織領導，提供改革的持續動力。為加快推進改革，分局分別成立以分局長擔綱的物資資源整合改革領導小組和以分局分管領導為組長的改革推進小組，具體指導、協調、推進改革工作。分局黨委對改革工作給予極大的關心和支持，要求基層黨組織配合做好思想政治工作。分局紀委在開展紀檢工作的同時，教育各級領導干部擯棄狹隘的小團體觀念，從維護分局整體利益出發，積極投入物資整合改革。各專業部門充分發揮各自的管理職能，將物資整合改革納入重要工作日程，強化改革過程的指導和幫促。由于各級組織的高度重視，形成了各方齊抓共管的工作合力，確保了改革工作順利實施。
——必須依靠科學工作方法，為改革成功提供保證。為確保改革取得成功，分局堅持實事求是的工作精神，穩妥推進改革。認真分析整合改革的可行性，開展了為期長達數月的方案調研論證等前期準備工作。同時，分局扎實開展改革試點，檢驗改革方案的科學性和合理性，并不斷修改完善;組織開展改革情況總結和績效評估，正確評價改革的有效性;加強現代管理技術的應用，加強物資管理電子信息網絡建設，強化物資供求信息的網上快速溝通，使新的管理模式下快速、及時的物資采購供應服務真正變為現實。分局還利用局域網公開物資采購價格和渠道，實行采購權和監督權分離，真正實現了物資采購單位與使用單位的相互監督和制約?？茖W的工作方法，為分局物資資源整合改革有序開展并取得成效提供了可靠保障。
物資管理信息系統范文第5篇
摘要：隨著電力技術迅猛發展，電力設施更新非?？?，在電力建設生產過程中，由于技術進步等原因淘汰、更換的退役資產成為資金快速周轉的瓶頸。在此過程中產生大量廢舊物資，如若不對其有效管理，將會導致資產流失。筆者對一些國網企業廢舊物資管理現狀與存在的問題進行了分析，并進一步對加強國網企業廢舊物資管理方法、問題對策進行了簡單的闡述。
關鍵詞：國網；廢舊物資；管理
分類號TP311.52
0 引言
近年來，國網企業取得了較快的發展，國網企業經營管理水平也得以快速的提高。在國網企業生產經營過程中，對于廢舊物資的管理一直較為忽視，這就導致大量的廢舊物資由于管理不當而造成資源的浪費，給國網企業帶來較大的經濟損失。所以加強國網企業對廢舊物資的管理，構建科學合理的廢舊物資管理體系，這對于國網企業大量的廢舊物資的再利用及國網企業經濟效益的提高具有極為重要的意義。長期以來對于廢舊物資的管理各企業都較為忽視，各企業對廢舊物資都處于粗放式的管理模式下，這就導致大量的廢舊物資由于處理不當，而帶來資源的大量浪費，這不僅導致國有資產的大量流失，而且對于企業經濟效益的增長也十分不利。
1 某些國網企業廢舊物資管理中存在問題
（1）項目改造前，未對改造項目需要拆除的設備、線路等進行預測。由于改造前沒有專門的部門對需要報廢的線路長度、設備數量等進行詳細預測，導致對改造項目需要拆除物資的狀況不清楚，因此也就無法對拆除廢舊物資進行有效的監管。
（2）項目改造中，在拆除廢舊線路及設備時缺乏專門部門對施工隊進行有效的監管。導致施工隊暴力拆除線路和設備的情況時有發生，本來可以繼續使用的線路和設備，被人為破壞，造成了國有資產的浪費。
（3）拆除后的物資從改造工地運送到廢舊物資倉庫時，監管不力。導致廢舊物資在運輸途中遺失或被盜，給電力公司帶來較大經濟損失。
（4）有的廢舊物資倉庫存放條件惡劣，常將廢舊物資裸露存放在室外，日曬雨淋，使得廢舊物資容易受到破損、毀損。廢舊物資的臺賬建立不規范，后續監管不嚴，導致廢舊物資被盜或遭到不當處置。
（5）未對廢舊物資進行及時有效的鑒定，使得部分本可以重復利用的舊設備無法重新循環使用。實踐中，工程新建或改造時，基本上都使用重新采購的物資，舊物資的重復利用率極低。
（6）財務部門未能參與資產更新改造的全過程，導致廢舊物資已經拆除報廢，而財務核算上未能同步進行賬務處理，造成賬卡物不符。由此形成的虛增資產，多提折舊，存在著較大的稅務風險。
2 廢舊物資突出問題的原因分析
（1）長期以來形成了\"重電網建設和運行，輕廢舊物資管理\"的思想。由于供電系統實行\"安全生產一票否決制\"，考核領導業績的關鍵兩項指標：一是利潤，二是安全。供電公司的利潤主要來源是售電收入，而堅強電網是電力供應的可靠保障。因此，供電公司的領導，把工作的重心放在電網的建設上。長期以來形成了\"重電網建設和運行，輕廢舊物資管理\"的思想。沒有認識到廢舊物資管理得當也能間接地為公司創造經濟價值，廢舊物資管理不當則會降低資產使用效益，還可能引發貪污、腐敗等現象的出現，造成國有資產的流失。
（2）國網公司雖制定了《廢舊物資處置管理辦法》，也制定了《廢舊物資網上競價實施細則》，但沒有一個完整的廢舊物資全流程管理辦法。導致廢舊物資管理中原則性的指導意見多，具體可操作性不強。廢舊物資基本分為拆除、轉移、鑒定、報廢或再利用等幾個步驟。每個步驟缺乏統一規范的操作流程，導致隨意性較大、監管困難，責任無法區分。
（3）缺乏一個強有力的廢舊物資統籌協調機構。廢舊物資參與管理的部門眾多，工程建設部、運維檢修部、營銷部、財務資產部、物資部、監察審計部等均參與資產管理。由于沒有一個管理的統籌機構，導致各個部門的相關職責規定不夠明確，各個部門缺乏有效的溝通和協調機制。
（4）未充分利用SAP系統功能建立資產聯動機制。資產價值管理部門、資產歸口管理部門和資產使用部門，各自建立了資產管理卡片或臺賬。由于各個部門根據各自的管理需要建立相關臺賬，導致資產要素和統計口徑大相近庭。在后續廢舊物資的報廢時，造成各部門的數據相互沖突或矛盾。
（5）監督考核機制不健全，未建立廢舊物資報廢獎懲機制，或者考核機制操作性不強、流于形式。由于缺乏相關的獎懲機制，無法調動各個部門的積極性。公司監察審計部的監督只是對流程表面的監督，起不到對廢舊物資形成、鑒定、回收、處置全過程監督的效果。
3 廢舊物資處置管理方法
3.1 思想上要加強對廢舊物資管理的重視程度
廢舊物資管理，是公司資產管理的重要環節。粗放型的廢舊物資管理方式，容易造成廢舊物資的流失，直接影響公司的財產安全。廢舊物資管理不到位，造成賬卡物不符，進一步造成無法公允地反映公司的財務狀況、經營成果及現金流量。根據對多個縣級供電公司的調查，縣級供電公司每年拆除的廢舊物資價值少則百萬、多則千萬。公司\"一把手\"要從戰略高度認識到廢舊物資管理的必要性和重要性，并通過積極宣傳，使公司每一個員工轉變思想觀念，主動參與到加強廢舊物資管理工作中去。
3.2 打破以條塊分割的職能管理思想，實現整體流程的再造和管理
梳理廢舊物資報廢的相關流程，找出相關流程的關鍵控制點。成立以公司分管領導為核心，各相關職能部門參與的\"資產報廢鑒定委員會\"，統籌廢舊資產報廢的相關事宜。
3.3 加強廢舊物資管理的制度建設
按照\"統一管理、集中處置、分工明確、便于實施\"的原則，制定廢舊物資全流程管理辦法及實施細則，明確各個部門的分工和相關職責。既要有原則性的指導意見，又要有具體的操作規范，將《廢舊物資辦理辦法》和《實施細則》配套使用，形成用制度管權、按制度辦事、靠制度管人的新格局。
3.4 利用SAP系統對資產進行全壽命周期管理
供電公司普遍使用SAP系統進行資產管理。在廢舊物資管理中，SAP能提供全程的技術支持。所有廢舊物資在SAP系統里都有一個唯一的設備編碼，只要輸入設備編碼就能查詢到相關資產的資產編碼、資產名稱、型號規格、制造廠家、計量單位、數量長度、開始使用日期、使用地址、資產狀況等信息。
以某供電公司廢舊物資處理基本流程為例：工程項目改造的初始階段，工程項目部門根據電力設計部門提供的更新改造方案和SAP系統里的信息，編制《廢舊物資拆除計劃表》，相關數據流傳遞到發展策劃部門進行審核；發展策劃部門審核以后，再對數據流進行傳遞，數據流將被傳遞到相關的資產歸口管理部門進行在線復核和備案；在廢舊物資拆除時，資產歸口管理部門對廢舊物資進行鑒定的基礎上編制《廢舊物資回收單》，《廢舊物資報廢清單》和《廢舊物資再利用清單》，并將清單傳遞到財務部門；財務部門將相關資料提交給\"資產報廢鑒定委員會\"審查后報送總經理辦公會議批準，據此進行相應的賬務處理和納稅申報。將《廢舊物資回收單》傳遞到物資部門，作為廢舊物資入庫的基礎，物資部門再進行網上競價處置。
3.5 加強對廢舊物資處理的考核
廢舊物資管理不到位、問題多、漏洞多，缺乏相應的\"問責\"機制，出了問題，相互推諉的多，承擔責任的少。要切實改變這種不良現狀就必須建立一套行之有效的廢舊物資獎懲考核機制，將考核明確到部門，明確到人。同時，公司內部的監察審計部門，要切實履行好監察審計工作，注重廢舊物資管理的全過程監控，真正做到\"有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究\"，將考核結果與工資獎金掛鉤、與評選先進掛鉤、與職業晉升掛鉤。
參考文獻：
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[2]王煦.電力企業加強廢舊物資管理分析[J].中國新技術新產品，2012（23）：165.