技術與創新管理范文第1篇
摘 要：企業電費管理與電費核算是供電企業管理工作中的核心內容，對供電企業經濟效益具有直接影響。從企業電費管理與電費核算工作的實際情況來看，企業電費管理與電費核算工作中尚且存在諸多問題，嚴重影響到供電企業的正常運營。為此，本文將針對如何解決企業電費管理與電費核算問題進行研究與探討。
關鍵詞：企業電費管理；電費核算；解決措施
電費管理與電費核算工作能夠為供電企業的正常運營提供有力保障，是供電企業管理工作的核心內容，在供電企業運行中扮演著重要的角色。企業開展電費核算工作時，需要保證電費能夠得到及時的回收，建立并完善用戶資料庫與信用制度，不斷提升企業電費管理能力，實現對現有電費管理手段的創新與優化，使企業電費管理與電費核算工作不斷朝著規范化、科學化與合理化的方向發展。
一、企業電費管理與電費核算中所存在的問題
（一）企業營銷模式與財務賬目無法統一
隨著社會的不斷發展，市場競爭力日益激烈，企業為了能夠在強烈競爭的環境中脫穎而出，需要落實電費管理工作，通過運用一系列營銷手段，實現對電費管理與電費核算工作的優化，但是這一做法在無形中增加電費管理與電費核算工作的難度，為企業電費管理與電費核算帶來承重的工作負擔。營銷福門在企業營銷過程為完成電費收入指標，在沒有任何標準與依據的情況下隨意對電費數額進行調整，導致電費額度與實際用電量之間無法協調統一，增加電費核算人員的工作難度。與此同時，財務對賬過程難以對電費額度與實際用電量之間所存在的問題進行處理，增加財務部門工作量的同時對電費管理與電費核算工作帶來一定的制約。
（二）電費賬齡的分析與計算缺乏準確性
電力企業對電力用戶收取電費時，需要提前對電力用戶的電費賬齡進行分析與計算，了解電力用戶的用電情況，為電費的回收工作提供可靠的理論依據。但是從電費賬齡計算工作的實際開展情況來看，絕大多數懂點企業在電費賬齡計算方面所運用的分析技術與計算技術存在一定的局限性，無法在電費核算過程對電力用戶的電費賬齡做出準確的分析與計算，導致電費回收過程，電費回收工作人員無法對電力用戶的電費賬齡及其應繳賬款做出準確的分析，無形中增加電力用戶的欠費率。
（三）電費管理與電費核算收取存在困難
現如今，企業所實施的電費管理辦法、電費核算辦法以及電費回收辦法，均呈現“先用電、后繳費”的局面，這一模式無形中真假電費回收難度，多數電力用戶在電能使用過程出現拒絕繳費或者是延遲繳費的現象，為供電企業的電費管理工作帶來諸多負面影響。針對電費管理與電費核算中所出現的這一現象，電力企業只能通過法律途徑解決這一問題，但是這一途徑消耗成本相對比較大，應用價值不高。
二、企業電費管理與電費核算問題的解決途徑
（一）保證電費核算與用電信息的統一性
針對企業營銷模式與財務賬目無法統一的問題，保證電費核算與用電信息的統一性是處理該問題的基本解決途徑，需要電力企業通過制定規范的電費制度、管理制度、核算制度與信用制度，為電費管理與電費核算工作提供可靠的理論依據，使電費管理與電費核算工作能夠朝著規范化、合法化的方向發展；不斷將先進的科學技術運用到電費管理與電費核算工作中，實現對傳統電費管理辦法與傳統電費核算問題的有效規避，使電費管理與電費核算工作能夠逐步朝著信息化、一體化、現代化的方向發展，切實保證電費核算與用電信息的協調統一，實現對營銷模式與賬務賬務無法統一問題的有效規避。
（二）降低電費管理與電費核算的風險度
電費賬齡的分析與計算缺乏準確性會為電費管理與電費核算帶來諸多風險因素，嚴重影響到電力企業的正常運營活動。企業通過建立規范的信用制度與管理制度、電費制度與核算制度，能夠為電費賬齡計算提供可靠的理論依據，規范電費賬齡計算方法與計算流程，通過借助先進的科學技術，將用戶信息資料數據庫中的各項信息作為參照，開展科學的電費管理工作與電費核算工作，最大程度上降低電費管理與電費核算中所存在的風險。
（三）處理電費管理與電費回收的大難題
考慮到“先供電、后繳費”在電費管理與電費回收工作中所存在的問題，需要將國家相關法律規章為依據，結合本企業所制定的電費管理辦法、電費核算廣泛以及信用制度，根據遲交電費、拒繳電費的用戶的實際情況，運用繳滯納金、限電、停電等特殊的處理辦法對這些用戶進行嚴肅處理，以此達到警示的作用，為電費管理與電費核算工作提供保障。
三、企業電費管理與電費核算問題的解決策略
（一）建立規范的信用制度與管理制度
企業開展電費管理與電費核算工作時，首先應建立規范的只用制度與管理制度，不斷對現行管理機制進行完善與整合，為后期電費管理與電費核算工作奠定基礎。企業在制定電費管理機制時，應將國家相關法律、規章為依據，根據本企業的實際情況以及本地區用電情況，制定出與之相匹配的電費管理機制，保證管理機制的科學性、可行性；為保證管理機制在實施過程的規范性，需要對企業工作人員進行統一、規范的管理，不斷提升企業員工的工作水平，是企業員工能夠嚴格遵循各項規章制度開展相應的電費管理工作，憑借規范性電費管理辦法，對電費進行精細化核算，切實保證電費核算的精確度；制定用戶信用機制，對電力用戶對電能的使用情況進行科學分析與系統評估，針對信用度較低的用戶實施特殊管理辦法，以此降低電費管理風險，為電費管理工作提供便利。
（二）建立規范的電費制度與核算制度
建立規范的電費制度與核算制度是企業解決電費管理與電費核算問題的第二步，需要企業嚴格遵循規范的電費管理流程與核算流程開展電費管理工作與電費核算工作，盡最大努力保證電費核算工作的準確性，為電費回收工作提供保證；電費管理過程應實施統一的電費管理制度與電費核算制度，將統一化、規范化管理全面落到實處，將各項營銷業務中所產生的各項信息統一上傳到供電核算中心，為電費核算工作提供可靠的理論依據，由專業人員對電力運營信息進行統一管理與計算，并生成相應的電費核算報表，在審查無誤后將電費核算報表作為電費收繳的理論依據，使電費收繳工作更具科學、合理性與合法性，防止電費收繳過程出現非法收費現象。
（三）建立完善的用戶信息資料數據庫
在“互聯網+”的背景下，電子信息技術與移動通信技術在各個發展領域得到廣泛的運用，通過將電子信息技術與移動通信技術運用到企業電費管理與電費核算工作中，能夠為企業電費管理與電費核算工作提供極大的便利。企業通過運用電子信息技術與移動通信技術開展電費管理與電費核算工作，構建用戶信息資料數據庫，使企業能夠全面掌握電力用戶的各項基本信息，實現對用戶信譽度及其用電情況的全面掌控，為電費核算工作人員提供極大的便利。為充分發揮用戶信息資料數據庫的作用與價值，企業需要不斷對用戶信息資料數據庫的信息進行更新與整理，對大型電力用戶實施長期動態化跟蹤與分析，及時對現行電費管理辦法進行調整與完善，確保電力用戶信息的準確性、真實性與時效性，為電費管理與電費核算工作提供便利。
綜上所述，企業電費管理與電費核算工作具有較強的繁瑣性與復雜性，在整個運營管理過程受諸多內外因素的影響，需要企業分別從保證電費核算與用電信息的統一性、降低電費管理與電費核算的風險度、處理電費管理與電費回收的大難題三方面分別著手。
參考文獻：
[1]胡彩虹.供電企業電費核算工作質量的提升途徑分析[J].中國市場，2018（15）：80-81.
[2]黃緒榮.電網企業電費抄核收精益化管理的策略研究[J].中國國際財經（中英文），2018（05）：132-133.
[3]黃萍.淺析加強供電企業電費管理與電費核算的途徑[J].科技創新與應用，2017（34）：133-134.
技術與創新管理范文第2篇
當今世界, 全球的競爭越來越體現在經濟和科技實力的競爭, 而技術創新則日益成為促進經濟增長和提高科技競爭力的關鍵。但是, 在企業經營實踐中, 領導者發現, 不創新無法繼續贏得市場競爭優勢, 但創新又往往因為無法控制創新成本、創新管理能力不足等種種原因而導致創新績效不佳, 從而陷入財務危機和管理困境。造成兩難境地的根本原因在于在技術創新過程中過于注重技術要素或某一兩個單個要素 (如技術與市場, 技術與組織結構等) , 而很大程度上忽視了與技術創新密切相關的管理要素和技術創新的協同作用, 在創新管理中表現為技術創新盲目且過度超前、創新管理的短視與不匹配、缺乏系統觀和協同觀, 這必然導致技術創新成功率低下。
因此, 從當前企業技術創新遇到的困境來看, 迫切需要能夠在新競爭環境中有效指導企業技術創新與管理創新進行有效協同的創新管理理論。這對創新管理理論研究提出了一個基本的研究要求:將企業的技術創新、市場創新和管理創新作為一個整體進行系統集成研究, 是解決上述創新困境的根本對策。
二、技術創新、市場創新與管理創新的協同類型
從上世紀七十年代開始, 很多學者拋棄了靜態的創新管理橫截面研究, 把焦點放在了創新管理的動態性和演化性, 力圖研究和揭示創新管理縱向協同發展中的規律性。20世紀70年代, 美國學者納爾遜 (R.Nelson) 和溫特 (G.Winter) 在生物進化理論的啟示和借鑒下, 通過對創新過程機理的深入研究, 創立了創新進化論這一獨特新穎的理論分支, 它推動了技術創新和非技術創新的融合, 使得人們創新的動態性有了更深刻的認識。Slavo Radosevic認為單從R&D活動已很難解釋企業創新發展, 必須從技術體系和非技術結構互動演化來理解企業的創新系統, 并認為技術變革主要依賴于組織的學習過程, 而組織學習過程深受規范競爭與合作行為的制度結構的影響。
但以上的研究并沒有基于企業發展不同時期的特點來認識企業創新協同的動態性, 而且相關論述也比較籠統。協同學研究認為, 系統內部各要素在相互作用過程中, 往往通過“序參量”, 促使不同要素結合在一起自行演化發展, 并主導系統向著更為高級有序的結構發展。對企業而言, 創新協同模式從一種要素創新主導型向另一種要素創新主導型演進, 技術創新與非技術要素創新在企業發展中的作用不斷變化, 在企業經營的不同時期會形成以某一要素創新或全面創新主導的創新協同模式, 推進企業創新發展。
文獻研究和企業案例研究中發現, 市場創新、技術創新與管理創新三者之間存在著一定的協同規律, 從兩個層次來理解企業創新系統的協同關系是本研究的關鍵。首先, 成功的創新必然意味著技術創新與市場創新的良好協同, 只有兩者的和諧互動才能夠推動創新的良性發展;其次, 協同并不意味著等同, 技術創新、市場創新和管理創新三者中存在著一定的主輔差別與層次差別, 結合企業具體競爭環境和經營戰略而有所不同。其中, 為保證技術創新和市場創新之間的協調發展, 企業必須通過管理創新構建一個基礎平臺, 只有在這個管理平臺的推動和協調之上, 技術創新和市場創新才能夠共同推動企業戰略目標的實現。因此, 本文借助協同學的系統研究思路, 從動態角度研究企業技術要素、市場要素與管理要素協同類型, 并詳細分析和論述了各個協同類型的特點。
1、單一要素創新驅動型
技術創新主導型 (T型)
T主導型是指企業創新發展主要依靠于技術創新的推動, 決策者對資源的分配傾向用于技術創新, 而市場創新和管理創新主要是服務于技術創新, 是為了提高新產品或服務的創造效率。
這一時期往往是企業產品的形成階段, 企業為了占領某一市場以謀求繼續發展, 必須通過技術創新 (包括自主創新、合作創新和模仿創新) , 生產或提供有一定需求規模的產品或服務, 并據此建立和完善企業的技術體系。而相關的非技術創新主要是對日常的管理原則, 管理方法進行適應性調整。這種模式一般處于企業發展的創業期。
市場創新主導型 (M型)
M主導型是指企業創新發展主要依靠于市場創新的推動, 決策者對資源的分配傾向用于開拓新的市場, 而技術、管理創新主要是服務于新市場和潛在顧客的不同需求, 為了提高產品或服務的市場占有率。
這一時期是企業產品的高速發展的奠基階段, 企業為了提高產品的整體市場占有率, 以謀求快速發展, 必須通過實施積極的市場策略, 發揮多元化產品、規?；a優勢, 實現銷售業績領先于大多數同行, 以提升公司的行業地位。而相關的技術創新則是適應市場占有率的需求, 管理創新主要是對日常的管理原則, 管理方法進行適應性調整。這種模式一般處于企業快速發展期。
單一技術創新或市場創新對企業發展起重大作用通常出現在企業發展早期。在企業早期發展階段, 往往憑借單個技術創新或市場創新打開市場, 而這創新通常來自于某個人或某個小組。此時由于企業規模、管理經驗所限, 管理者往往對創新過程本身還缺乏認識, 尚沒有形成系統的技術創新管理政策, 創新活動更像是一件偶然的、孤立的和突發的活動, 創新成果的出現帶有一定的偶然性, 甚至有一定的運氣因素, 更多是靠個人的靈感閃現, 具有較強的不確定性和較強的個體依賴性。
在這種情況下, 企業所能做的只是篩選富有創新特質的員工, 給予創新技巧的培訓, 鼓勵其進行相關創新。但是員工是否能夠主動發揮能力進行創新、創新的方向、數量和質量, 乃至創新如何商業化都不處于企業的控制之中。創新不確定性帶來巨大的風險。雖然不乏某一項發明興旺了一個企業乃至一個行業的例子, 但是, 相對來說不具有持久性。如求伯君在1988年創業初期, 用一年零四個月的時間獨自開發了取代Word Star的字處理系統的漢字軟件――WPS。求伯君因此而被業界稱為“民族英雄”。這種創新具有“個人英雄主義”的特點, 當時并沒有完善的軟件開發和管理流程, 完全靠個人的單槍匹馬的努力和天賦。隨著軟件功能的日益強大和軟件開發過程的復雜化, 單靠個人的力量就難以實現。
2、技術創新與市場創新協同驅動型 (T M型)
TM主導型是指企業重視營銷與研發這兩個職能要素之間構建細化的業務流程, 力求爭取較好的營銷與研發績效。這一階段往往企業高速發展, 決策者對資源的分配傾向于營銷和研發這兩個重要職能, 努力營造相對積極, 高激勵的制度環境, 為技術創新和市場創新創造合適的運行機制。
市場是技術創新的出發點和結束點。只有針對市場難點、開拓新市場和滿足市場需求的技術創新才能夠真正獲取創新收益。技術創新必然伴隨著相應的市場創新, 兩者之間的協同發展是獲取高創新績效的重要因素。在企業快速發展階段, 單一的技術創新或市場創新已經無法支撐企業的快速成長, 創新數量增加, 并且要求技術要素與市場要素協同創新。在這種情況下, 許多企業建立或完善了技術研發部門, 技術創新的職能管理和流程管理應運而生。通過對比研究, A b e r n a t h y和Utterback都認為, 許多不成功的創新都有一個共同的原因:即缺少必要的支持來提高企業技術能力。創新不再僅僅是某個個人的隨機行為, 而應該成為一個多職能配合、有計劃的工作。Nelson認為創新活動過程的不確定性是可以通過對創意進行選拔、評價、完善、實施和推廣的一系列管理措施來消除, 從而通過對創新活動的組織管理將這些偶然性置于控制之中。
技術創新與市場創新的局限性在于創新僅僅限制在研發與營銷的職能內部, 其它職能部門的參與程度有限。在這種情況下, 企業更為重視銷售和研發人員, 將他們視為企業利潤的根本來源, 在經費和人員配置上盡可能給予重視。但是, 隨著兩者獨大的局面日益明顯, 銷售和研發上也越來越可能失去控制。企業創新仍舊可能系于某個人或某個團隊之手, 組織發展對于個體知識的依賴性越來越強, 銷售成本和研發成本也往往激增, 而脫離實際的技術創新與忽視客戶需求的市場創新也逐漸出現。
3、技術創新、市場創新與管理創新協同驅動型 (TMM型)
TMM主導型是指要素創新頻率加大, 關聯強度增強, 使得技術要素與非技術要素創新對企業經營具有同等的重要意義, 并共同主導企業創新發展。這一時期企業對于穩定、效率和規范化的要求壓倒一切, 企業生產規模, 市場份額擴大, 往往要求企業具備完善的管理體系, 這種模式一般處于企業成熟期。
創新理論的研究者在二十世紀八十年到開始注意到了管理要素在創新管理中的重要性。在Cooper的研究之前, 幾乎沒人注意到企業戰略與企業技術創新成功率間的關系。Miles和Snow指出, 不同的戰略會導致企業在處理新產品開發和整合問題上的方法有所差異, 從而影響技術創新方向和技術創新績效。有關組織結構與技術創新 (技術要素) 的協同匹配問題, 許多學者進行了研究。在后續研究中, Snow指出, 與創新相匹配的組織結構應該具有靈活性, 需要足夠的協同與整合。Fairtlou gh則概括了構建創新型組織的6大要素, 即結構、系統、計劃、技能、文化。他還進一步分析了不同創新類型與人員間的有效連接間的關系。他發現, 漸進性的創新要求生產和研究人員間的最緊密連接, 而結構性的產品創新則往往需要研究人員、營銷人員和顧客間的緊密連接。Nadler and Tushman提出了一種以一致性為基礎的診斷組織績效缺陷的方法, 并認為, 組織的四個基本要素, 即關鍵目標與工作流程、正式的組織安排、人、文化, 而戰略與這四個基本要素間的協同或一致性是導致短期成功的關鍵。Tushman和O’Reilly III指出, 提高戰略、結構、個人能力、文化和操作流程間的協同或適應性, 是短期競爭的有力武器;同時, 企業又必須勇于打破原有的一致性, 塑造創新流, 進行革命性的組織變革, 構建二元性組織。
在技術創新、市場創新和管理創新協同的階段, 創新的主體已經不再局限于某些特定的職能部門, 由于管理要素涵蓋面較廣, 因此, 該階段的創新主體已經擴展到企業所有相關人員。在這個階段, 意味著從系統的角度看待創新, 組織必須將每一個人都吸收到創新過程之中, 不僅組織中的所有成員, 甚至包括所有利益相關者都將成為創新主體。除廣度不同外, 深度也是完全不同的。該階段更注重發掘員工的創新能動性, 將每一個員工都變成創新主體, 全面地激勵和協同創新活動。此時創新所帶來的價值已經不僅僅局限于成本縮減、新產品推出和流程優化, 創新將幫助企業挖掘新的經濟增長點, 提升核心競爭能力和有效威懾競爭對手, 更重視發現新價值和建立組織能力壁壘, 有效保證企業的持續經營 (表1為以上四種類型的總結) 。
三、小結
以系統觀的角度審視創新管理, 技術要素、市場要素和管理要素的協同是獲取較好創新績效的必然要求。然后究其細節, 協同是如何進行的?協同的種類有哪些?協同并不意味著企業在推動創新時必須兼顧所有要素, 事實上在企業發展的不同階段和不同競爭局勢下, 各協同要素的重要性有著非常大的差別。本文列舉了4種要素協同類型, 并對其的主要特點、要素構成、適應階段進行了詳細論述。在未來的研究中, 將對這4種創新要素協同類型的演化機制進行案例和實證研究。
摘要：本文將企業的技術創新、市場創新和管理創新作為一個整體進行系統集成研究, 借助協同學的系統研究思路, 從動態角度研究企業技術要素、市場要素與管理要素協同類型, 并詳細分析和論述了各個協同類型的特點。
技術與創新管理范文第3篇
1 抽油系統各環節能耗測試與分析
抽油機井系統工作時, 就是一個能量不斷傳遞和轉化的過程, 在這個轉化過程中由于受砂、蠟、氣、腐、垢、摩阻等的影響, 使得每個環節都發生一定的能量損耗, 從而降低了整個抽油系統的效率。這些損耗總體上可分為以下幾方面:
(1) 電能轉換系統損耗:可分為控制柜損耗和電動機損耗等。
(2) 抽油機系統損耗:可分為皮帶傳動系統損耗、減速器系統損耗、四連桿機構損耗、平衡度的損耗等。
(3) 井筒供、排液系統損耗:可分為深井泵及管、桿、液摩阻損耗、抽油桿柱負載損耗、低泵效損耗、光桿密封器摩阻損耗, 集輸系統回壓造成的損耗等。
2 措施應用及效果對比
現場采取的提高抽油系統效率的措施主要有:
2.1 電能轉換環節
(1) 采用節能型電機。在現場已經批量投入使用的節能型電機主要有高轉差電動機、轉矩可調式電機、稀土永磁電機、高壓電機等, 經測試, 新型電機抽入使用后, 電機功率因數平均提高了41%。
(2) 變頻控制柜的使用。由于變頻器成本大幅度下降, 目前變頻技術已普遍應用于各單井的配電系統。變頻技術的使用, 提高了油井配電系統的電能轉換率, 做到了“用多少電就從電網取多少電”, 當電機做“負功”時, 可將電機發出的電反饋回供電網絡。變頻器具有的“軟啟動”特點降低了電機功率, 比如原75KW電機現改為45KW, 原55KW電機現改為37KW, 使電機功率利用率平均提高了32%。
2.2 抽油機系統環節
窄V型聯組帶。目前抽油機已普遍采用了窄V型聯組皮帶, 這項措施使皮帶效率提高了15%。
節能型抽油機?，F場投入應用的節能型抽油機有幾十種之多, 僅游梁式抽油機就有前置式、異相型、雙驢頭、多連桿等等, 其中異相型抽油機使用較為普遍。
對原抽油機進行局部改造。由于不能大面積更新抽油機, 在原抽油機上進行技術革新就成為一個很好的選擇。比如在曲柄平衡的抽油機游梁上加裝平衡裝置, 就成為曲柄、游梁兩種平衡共存的復合平衡, 改善了抽油機的平衡效果, 達到了節能的目的。
2.3 井筒供、排液系統環節
(1) 降低抽油桿柱摩阻?，F場應用的有采用高強度、高光潔度抽油桿接箍, 抽油桿柱扶正技術, 抽油桿自旋轉裝置, 電熱抽油桿技術等。
(2) 提高泵效。采用小泵徑抽油, 平均降低抽油桿柱載荷40%, 提高泵效66%?，F場還通過采用油管錨定技術、使用強制開關式抽油泵、加裝井下分離器、使用防氣泵等技術和設備來提高泵效。
(3) 降低光桿摩擦阻力。我油田使用平行翼式光桿密封器具有承壓高, 密封壓力預緊自補償, 能夠持續自助潤滑等特點, 在保證良好密封性的同時可降低光桿摩擦阻力40%。
2.4 管理創新環節
(1) 建立抽油機平衡動態管理臺帳。地層供液和含水、含氣是在不斷變化的, 這使懸點載荷也在一定的范圍內變化。據統計, 50%以上的抽油機大部分時間工作在懸點載荷小于配重的欠平衡狀態中。有30%以上的供液不足井在50%-80%的運行時間處于空抽狀態。建立抽油機平衡動態管理臺帳的核心就是要對抽油機的平衡狀況實施跟蹤監控, 進行動態管理, 對平衡不佳的抽油機及時調整平衡, 根據油井出油情況制定間開計劃, 使抽油機始終運行在合理的平衡狀態下, 使電機耗電平均下降23%。
(2) 構建抽油機井沖次分析調控系統。因為泵效低而使油井系統效率下降的幅度較大, 占效率損耗的21.5%, 構建抽油機沖次分析調控系統的目的就是根據油井產量變化情況, 達到即時調整油井沖次, 提高深井泵效率。該系統是將地質資料及工程資料共享, 利用計算機數據庫, 建立專用沖次調控平臺, 對符合沖次調整的油井進行即時分析, 及時向管井人員發出沖次調整指令, 由管井人員在變頻器上輕松完成沖次調整操作。該系統的應用使泵效平均提高了37%。
(3) 降低集輸系統回壓。利用現有的氣站進行擴建, 增加抽氣設備, 將氣管網內的天然氣抽出, 大幅度降低氣管網壓力, 進而使井口回壓降低。目前井口回壓由平均0.5M P a下降到0.25M P a, 使抽油系統效率提高5.1%。
在各項措施中, 通過更新節能型抽油機來提高系統效率, 由于資金投入巨大, 適用空間較小。在皮帶傳動系統中傳統的三角形皮帶已經普遍被聯組窄V型皮帶代替, 即使有更新的技術如軸傳動, 也只處于試驗階段, 即使能夠應用仍需要大量的資金支持。新型電動機的更新換代同樣需要大量資金投入。相比而言, 通過管理創新途徑提高抽油系統效率所需要資金投入小, 見效快。管理創新是以現有的技術和設備為目標, 通過創新管理方法來挖掘現有設備和技術潛力, 小投入大產出。
3 結語
如果把前三項措施歸結為技術創新, 在提高抽油機井系統效率方面, 采用管理創新方法貢獻率為44.3%, 略低于技術創新;從其特點上看, 應用技術創新投資大、周期長、更新換代難度大是其硬傷, 而管理創新一旦有所突破, 用較小的投入也可以獲得良好的收益;從具體操作上看, 任何一項技術創新都是以管理創新、科學分析為前提的, 否則新技術、新設備的應用就可能是盲目的, 所以管理創新、科學分析是發揮技術、設備優勢的基礎, 同樣, 管理創新也要以技術和設備為支撐, 離開技術和設備, 管理創新也就失去了目標。
大力提高抽油機井系統效率是油田可持繼發展的必然要求, 而技術創新與管理創新相結合則是必由之路。
參考文獻
[1]萬仁溥, 主編.采油工程手冊[M].北京:石油工業出版社, 2000
技術與創新管理范文第4篇
創新包括技術創新和管理創新兩方面的內容, 技術創新與管理創新已構成企業生存與發展的兩把厲劍, 是企業核心競爭力的源泉, 我國企業參與全球競爭最大的障礙存在與技術系統和管理系統, 制約企業核心競爭力形成的瓶頸也在于技術創新與管理創新。一方面, 落后的工業基礎形成的引進消化、吸收、模仿、研發技術創新模式已體現出弊端。另一方面, 就管理創新而言, 我國企業的現行管理體系是在由計劃經濟向市場經濟過渡時期形成的, 總體是借鑒西方的管理思想、管理理論、管理方法、管理技術為主流, 管理創新也是受西方發達國家的創新思維的影響。然而, 我國企業所面臨的是不成熟的市場經濟環境和激烈化的全球競爭環境。企業成長與發展基礎是實現工業化使命的同時走向信息化進程, 這與西方發達國家企業面臨的環境和工業基礎有著很大的差異。在我國企業實施創新過程中, 存在著幾個方面的偏差:要么對技術創新和管理創新涵義的界定上的含混或替代, 主觀擴大技術創新的范疇, 將戰略、體制、組織、結構及營銷創新等管理創新范疇的過程與活動歸結到技術創新, 其結果使管理創新被替代;要么重技術創新, 輕管理創新, 把技術創新作為硬要素——直接創造效益的源泉看待, 而管理創新則不然, 管理創新對組織績效的貢獻因其難以量化的非顯性特征而被忽視;要么孤立靜止看待技術創新與管理創新的關系, 而忽視了它們之間的互動關系。技術創新和管理創新的意義和價值已是不言而寓, 二者既有著各自的內涵和使命, 又相互關聯、相互作用、互為動因和支撐條件。因此, 我國企業技術創新與管理創新應構筑自己的思維模式, 走出具有自身特色的創新之路。那么, 企業應如何準確把握技術創新和管理創新的范疇以及它們之間的互動關系, 選擇最佳的創新戰略組合, 構建企業技術創新和管理創新之間動態的、雙向的匹配、協同與互動的創新模式, 使其創新系統整體功能最優, 是一個值得研究和探索的問題。
1 技術創新與管理創新的內涵
技術創新也稱技術革新, 是技術變革中繼發明之后的一個技術應用階段, 技術創新的概念提出迄今已有70多年, 但至今尚未形成一個嚴格統一的定義。熊彼特認為技術創新是生產要素與生產條件的新組合, 國際經濟合作與發展組織 (OECD) 的定義是技術創新包括新產品與新工藝以及產品與工藝的顯著變化。國內學者認為技術創新是在經濟活動中引入新產品或新工藝從而實現生產要素的重新組合, 并在市場上獲得成功的過程。在本文的研究中技術創新主要是指技術領域或技術意義上的創新, 在這里把技術創新界定在技術或者與技術直接相關的范疇, 而不涵蓋體制、組織、結構、營銷創新等管理創新的范疇。企業技術創新的主要活動由產品創新和工藝創新兩部分組成, 包括從新產品、新工藝的設想、設計、研究、開發、生產和市場開發、認同與應用到商業化的完整過程。產品創新——為市場提供新產品或新服務、創造一種產品或服務的新質量;工藝創新——引入新的生產工藝條件、工藝流程、工藝設備、工藝方法。技術創新不僅是把科學技術轉化為現實生產力的轉化器, 而且也是科技與經濟結合的催化劑。技術創新的根本目的就是通過滿足消費者不斷增長和變化的需求來保持和提高企業的競爭優勢, 從而提高企業當前和長遠的經濟效益, 為了實現這一根本目的, 企業除了在充分重視核心產品的技術創新的同時還必須重視管理創新。
管理創新是在一定的技術條件下, 為了使各種資源的利用更加合理、企業整個系統運行更加和諧高效、生產能力得到更充分有效的發揮而進行的發展戰略、管理體制、組織結構、運作方式以及具體的管理方法與技術以及文化氛圍等方面的創新。包括創新戰略——市場創新——即開創一種符合顧客需求的營銷方式、開辟新的市場;組織創新——設計和創建匹配新的技術、新的戰略、新的市場環境、新的企業戰略、新的管理流程的組織結構和組織過程;體制創新——創建運用和調動各種資源、實現生產要素的合理有效組合的管理體制以及對權力的約束監督機制。
2 技術創新與管理創新的協同、遞進式互動
2.1 技術創新與管理創新的匹配與互動
企業發展、核心競爭力與競爭優勢的形成, 創新起著關鍵的作用, 企業創新動力來源于市場需求的拉動和技術進步的推動, 全球市場競爭環境下, 不創新是沒有出路的。對于企業而言重大創新或突破性創新與增量創新或漸進性創新同等重要, 其實增量創新或漸進性創新對企業績效的貢獻并不低于重大創新, 一般在成熟市場領域, 增量創新或漸進性創新是企業獲利的關鍵, 而在新生領域, 重大創新或突破性創新常有決定性作用。因而, 無論是從產品創新到工藝創新、從增量創新到重大創新, 還是從漸進性創新到突破性創新, 技術創新所帶來的績效不僅在企業本身, 而且對整個行業或工業領域產生積極影響, 這是因為技術具有先導性和滲透性, 為同行業或相關工業領域起到了先導作用并創造出一種善于創新和學習的文化氛圍, 使技術、經濟環境以及管理理念發生重大變化。企業往往只注重技術創新而不重視管理創新以及技術創新與管理創新的協調發展, 因而難以發揮技術創新應有的作用。
技術創新的動力一方面來源于市場需求的拉動, 一方面來自與技術發展的推動, 當前技術及創新能力、管理模式、市場需求構成技術創新的技術、組織與環境的基礎和支撐條件, 未來的技術及創新能力、市場需求、管理模式是技術創新的目標與動因。
管理的革命總是與技術的革命相伴而生, 技術的進步勢必推動管理的進步, 管理的變革必須適應技術的進步。一方面, 技術的變革與創新為管理的變革與創新創造了外部環境和內在驅動力, 技術的創新與進步帶來管理思想、管理理念, 管理方法、管理體制、管理流程、組織模式的變革與創新, 為深層次的組織模式變革起著促進和推動作用。技術的發展進步反映一種新的經濟發展模式與社會發展格局, 帶來新的體制、思想、觀念以及新的生產方式、生活方式、思維方式、行為方式, 管理的變革與創新必須與技術的變革與創新相匹配才能在信息化、全球化、激烈化的競爭市場中取得競爭優勢。另一方面, 技術創新是管理變革與創新的技術基礎與必備的技術支撐條件, 先進的技術為科學的管理和管理的創新提供了科學的、先進的方法、手段。譬如, 信息技術的發展, 迎來了網絡經濟時代, 信息技術應用的創新, 創造了電子商務經營模式, 信息技術與生產技術應用的融合及其的創新, 促進著生產方式的變革與創新, 以計算機集成制造CIM、敏捷制造、精益生產、顧客化大量生產等為代表的先進生產方式反映了管理思想、管理模式的創新。
技術創新的演進必然會產生新的生產系統——集成生產系統, 即新技術系統+新信息平臺+新設備系統+新知識系統。新技術系統包括新的工藝技術、新的工藝流程、新的控制技術、新的控制方法與手段等。當信息技術與產品技術融合時, 從產品研發設計、設備及其布置設計、工藝設計、生產流程設計及實施、生產控制等, 均可借助模擬、仿真等技術方法, 實現虛擬設計、生產、及控制過程, 同時實現集成制造過程, 形成集成生產系統。新的生產方式勢必促進管理的變革。一方面, 新的生產系統需要新的管理系統匹配, 從管理思維、組織結構、管理流程、管理技術等方面的匹配, 形成集成管理系統;另一方面, 為管理模式變革、集成管理系統的形成提供了支撐和內動力, 從而, 技術創新 (系統) 與管理創新 (系統) 的演進程實現協同式的跨越, 達到高一層次的動態整合。
落后的管理系統中不會產生先進的技術, 技術的創新也會缺乏生命力。管理系統為技術系統從體制、組織、戰略、領導、環境、運作方式、資源配置效率等方面提供保證。先進的管理促進技術創新, 技術創新能否給企業帶來預期的績效、能否提高創新工作效率, 在很大程度上取決于能否同管理創新協同與匹配, 能否同組織創新、文化創新、體制創新、運行機制創新等協同、匹配。技術創新的選擇一是要考慮企業自身的管理資源, 如人力資源、財力資源、信息資源、知識資源、文化資源等, 技術創新的選擇在資源要素達到合理高效配置的水平上;二是要考慮企業發展戰略, 考慮要素有當前的戰略定位、長遠戰略方向、戰略模式選擇, 如全球戰略要求技術創新瞄準同行業及相關領域國際先進水平, 競爭戰略要求技術創新滿足開發市場、降低成本、產品差異化等目標要求。三是要結合企業的核心能力與核心競爭力, 四是要考慮風險因素, 包括技術創新成敗風險、市場認同風險、投資風險等因素。這些都給管理創新提出了任務和要求。
技術創新能否提高本身的效率和使組織實現預期的績效, 在很大程度上取決于管理創新與技術創新體系和過程能否良好匹配、有效協同、實現遞進式互動。近年來, 國內外對技術創新管理的研究表明, 企業技術創新取得成效主要取決于企業戰略、組織模式、文化氛圍等因素。
2.2 技術創新與組織創新的互動
技術創新過程是一個對陳舊模式的突破過程, 也是一個對環境和市場學習與適應的過程, 孕育著進步與發展的希望也包含著極大失敗的風險。組織創新主要指為了有利于技術創新的開展而對組織結構和管理機制進行調整。諸如建立新產品開發團對、企業家精神和方法的發展、引入機制、管理更新、資源分配和人員激勵等內容都屬于組織創新的內容。企業組織創新往往滯后于技術創新, 技術創新的核心作用是將原材料轉化為產品與服務, 而組織創新則致力于形成一種良好的組織結構、控制系統和協調機制。組織創新能加速技術創新的進程, 提高技術創新的效率與質量。一方面組織創新為生產要素的重新組合提供了合適的條件, 技術創新戰略使資源配置更有利于企業的核心競爭力的形成。同時, 技術創新過程需要與之相適應的組織結構、組織過程、組織方式作保證。技術創新需要管理創新構建組織保證, 產品創新對團隊、虛擬組織、柔性組織的選擇, 工藝創新與新的管理流程的選擇, 重大創新或突破性創新與管理過程的重組, 增量創新與管理新方法的引進等等, 都是在技術創新的推動下, 管理創新緊隨其后。從這種意義上說, 技術創新推動組織創新。就工業企業而言, 技術創新的成功在很大程度上取決于組織管理活動與技術活動之間配合的有效性, 企業內部組織之間的交流與合作往往孕育著成功的技術創新, 成功的企業大多同時進行組織創新和技術創新, 它們之間的一致性在企業的競爭中起著非常重要的作用。產品創新與工藝創新并行、整合, 對企業提高績效起著積極的作用。
2.3 企業戰略與技術創新的互動
技術是企業最基本的核心能力, 是決定組織戰略的中心因素。技術創新與企業戰略之間是一種互動式的關系, 技術及其創新能力和水平是企業戰略的基礎與支撐條件, 當前的企業戰略定位必須同企業的技術及創新能力相適應, 同時, 又為制定和實現企業未來的發展戰略而對企業技術創新提出了需求并勾畫了藍圖。因此, 在當前技術及創新能力的支撐下和在當前企業戰略環境下, 企業通過技術創新形成未來的技術及創新能力和發展戰略, 從而達到高一層次的創新能力與戰略的匹配關系。
技術創新是當今企業發展戰略的核心組成部分, 技術創新本身是一種戰略思想的體現, 產品戰略的選擇對技術創新戰略的選擇產生直接的影響, 企業的技術創新戰略必須服從企業的總戰略。就競爭戰略來看, 根據波特競爭戰略理論, 產業競爭戰略包括總成本領先戰略、產品差異化戰略、集中降低成本戰略和集中差異化戰略, 不同競爭戰略與技術創新選擇的匹配。
3 結論
企業創新能否提高本身的效率和使組織產生預期的績效, 在很大程度上取決于管理創新與技術創新體系和過程能否良好匹配、有效協同、遞進式互動。我國當前處在完成工業化使命的同時實現信息化, 依靠技術創新、發展高新技術推動企業走向世界、參與全球競爭的發展時期, 同時, 又是處在深化改革, 從體制改革、建立現代企業制度、管理流程再造、組織模式重構的管理變革的關鍵時期, 需要通過技術創新與管理創新技術協同、互動模式來推動企業目標的有效實現。
參考文獻
[1]許慶瑞.研究、發展與技術創新管理[J].高等教育出版社.2000.11.
[2]Armour, H.W., and Teece, D.:Vertical Intergration and Technologi-cal Innovation.Review of Economic and Statistics62 (1980) :470474.
[3]Zahra, S., and Covin, J.:Business Strategy, Technology Policy, and Firm Performance.Strategic Management Journal14 (1993) :451478.
[4]Abdul Rauf Parker.Impact on the Organizational Performance of the Strategy Technology Policy Interaction.Strategy Technology In-teraction.2000:47:5564.
技術與創新管理范文第5篇
關鍵詞：知識管理,技術創新
一、前言
創新是一個民族的靈魂, 是國家興旺發達的不竭動力, 而技術創新是企業發展的永恒主題。面對知識經濟時代的來臨, 科學技術日新月異, 企業之間競爭日益激烈, 企業在市場上的競爭實質演變為技術創新能力的競爭, 誰擁有大量的知識產權, 誰的技術創新能力強, 誰就掌握了市場的主動權, 誰就能在競爭中取得勝利。因此, 企業技術創新能力的強弱已成為企業生存與發展的決定性因素, 成為企業經營戰略的重要內容。
技術創新能力的本質是知識的積累和運用。在當今全球化和知識經濟的激烈競爭下, 知識管理的有效實施與運用無疑能給企業帶來獨特的競爭優勢。盡管大多數企業已經認識到知識管理可以促進和提升企業的技術創新能力, 但國內企業知識管理的現狀還是不容樂觀。據深圳市國中道經濟研究有限責任公司2000年做的調查顯示, 約74%的企業認為知識管理在中國的應用剛剛開始, 僅有約27%的企業已經制定知識管理策略。深圳藍凌管理咨詢支持系統有限公司“2005年知識管理標桿研究”的調查結果顯示:88%的機構認為有必要制定知識管理戰略規劃, 卻只是36%的機構表示已經有明確的規劃。
二、知識管理的定義
知識管理的理論與實踐源于20世紀80年代。1986年知識管理概念首先在聯合國國際勞工大會上提出, 隨后十幾年知識管理的理論和實踐飛速發展, 2000年被確認為知識管理年。
美國生產和質量委員會 (A P Q C) 對知識管理所下的定義是:“知識管理應該是組織有意識采取的一種戰略, 它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息, 并進而通過不同的方式付諸實踐, 最終達到提高組織業績的目的。”
管理學大師彼得·F·德魯克認為, “知識管理是提供知識, 去有效地發現現有的知識怎樣能最好地應用于產生效果, 這是我們所指的知識管理。”
魏江 (2000) 認為知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑, 通過知識的共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵員工參與知識共享的機制。
三、技術創新能力的界定
對技術創新的研究雖已有半個多世紀, 但明確提出技術創新能力并加以研究則是在20世紀80年代以后。從國內外有關研究來看, 學者從不同角度來分析技術創新能力的構成要素, 從而對企業技術創新能力的概念加以界定。
Burgelman認為企業創新能力是支持企業創新戰略的一系列綜合特征, 它包括可利用資源及分配、對行業發展的理解能力、對技術發展的理解能力、戰略管理能力、結構和文化條件。L a r r yE.West Phal認為創新能力是組織能力、適應能力、技術創新能力和信息獲得能力的綜合。Seven Muller認為創新能力是產品開發能力、改進生產技術能力、儲備能力、生產能力、組織能力的綜合。此外, 我國的學者魏江、許慶瑞認為企業創新能力是支持企業創新戰略實現、由產品創新能力和工藝創新能力兩者結合并由此決定的系統整體功能。顧國詳、李文旭認為創新能力包括企業的創新決策能力、R&D能力、技術引進與消化吸收能力、市場開拓與市場競爭能力、資金籌集與調度能力、對外協作與公關能力、人才開發與繼續教育能力、整個企業的組織管理能力等。
四、知識管理對技術創新能力的作用
1、知識管理提高技術創新的決策能力
企業之所以實施技術創新本質上是將市場需求與現有知識技術相結合, 產生新構想、新發明, 目的是實現企業收益最大化。但實際上, 技術創新包含了許多企業無法預測的不確定因素從而使技術創新充滿風險, 這種風險主要是由市場環境的不確定性、新產品開發的難易程度和創新人員的能力大小所決定, 它受到技術創新過程中信息和知識的充分性、完備性制約。企業技術創新的關鍵在于正確處理有關的技術知識的問題, 知識管理的實施一方面在于綜合從企業內外部變化的信息中及時捕捉到創新點, 并對此準確、有效、及時地給出可行方案;另一方面則在于使企業有效的獲取有關技術創新的知識以及對知識的儲存, 并在技術開發人員中進行共享, 提高技術決策的科學性、合理性, 進而有效降低決策風險, 提高技術創新的決策能力。
2、知識管理提高技術創新的學習能力
企業技術創新能力表現為人、財、物等各種要素的綜合, 其中人才及團隊的能力是最重要的, 技術創新能力的培養和提高, 離不開對知識資源的有效利用, 離不開對知識生產、傳播、擴散的管理。加強企業知識管理, 把持續的、高效的學習和提高視為企業技術創新體系建設的重中之重, 使技術創新活動的參與者整體地獲得充分的知識, 使團隊各階層擁有、保持、發展應有的知識結構和能力結構。通過各種手段, 建立企業的專家體系, 建立企業內部知識網絡, 把所有的學習活動的結果以經驗數據庫或知識平臺的方式發布在網絡上, 有效地促進知識傳遞和共享, 使個人的創新能力在群體創新能力發展中得到加速和完善, 實現企業技術創新能努力的持續提升, 保持企業的技術優勢和核心競爭力。
五、結語
在知識經濟時代, 企業的技術創新能力越來越依賴知識管理的開展, 知識管理已經成為企業提升技術創新能力, 獲取競爭優勢的重要來源。企業技術創新本質上是知識的應用, 而知識管理對企業的技術創新能力有著指導性的作用, 企業要學會將知識管理納入到技術創新的整個生命周期中, 以提高技術創新中知識的利用率, 推動核心技術和產品的創新, 從而使企業在市場中占有優勢地位。
參考文獻
[1]、魏江知識觀特征和企業知識管理科研管理[J]2000年第21期