內刊問題范文第1篇
企業文化是現代企業的核心、靈魂，企業內刊則是企業文化的承載體，它不僅可以傳播企業信息，促進企業員工之間、部門之間、公司之間以及員工與領導、企業與消費者、企業與股東、企業與社會各界公眾的溝通，增強企業凝聚力和向心力，對于樹立企業良好形象，提升企業品位和品牌，也是極為有利的，這也是最重要的一點。因此，許多企業開始興辦內刊，并用運作報刊的方式來運作企業內刊，用衡量報刊編輯的標準來衡量企業內刊人，我覺得，有些失之偏頗。
無論是大眾媒體編輯還是企業內刊編輯，都可謂媒體人，都要面對不同年齡不同性別不同信仰不同職業收入不同文化程度的人，只是面臨的讀者群范圍大小不一樣，但他們還是有許多相似之處?，F就企業內刊編輯應具備的素質談一點自己的看法。
第一，我認為，企業內刊編輯一定要有素養。有素養的人才能營建富于價值關注、含有價值含量的人類文化的生存空間，那既是一個現實的物化空間，也是一個有所寄望的精神空間。作為報刊編輯，本身應是高素養的一員，更應該擁有深厚的素養，在工作中善于從更大的企業文化視野對現實加以整體地把握，從更人本化的視角對待內刊版面和稿件。這包括理論素養、道德修養、身體素質。
理論素養，主要體現在企業內刊編輯在工作中通過編輯實踐，把貫徹黨在社會主義市場經濟條件下的一系列方針、政策，為企業員工的物質文明建設和精神文明建設提供精神食糧，具有很強的宣傳和導向作用。編輯這一職業的特殊性，決定了應擁有較高的思想政治素質。編輯人員應自覺地學習鄧小平理論和黨的“三個代表”重要思想，學習國家有關新聞出版工作的方針、政策、法規，增強政治敏感性，遵守政治紀律和編輯紀律。
對于理論素養這點，有些人可能會覺得很空，感到可笑，其實無論是大眾媒體記者編輯還是企業內刊的編輯都要具備，只有理論充足了，才可能站得高，看得遠，看得全，才可能在日常采編中不會出現常識性的政治錯誤。個人認為，我們平時看新聞，也可以說是理論素養的一種積累。因為隨著市場經濟的發展，許多政策法規理論會不斷修正完善。
編輯是一項艱苦、細致的創造性勞動，要做一名稱職的編輯，必須具有“為人作嫁衣”、甘愿奉獻的精神與思想境界。這既是編輯職業道德的要求，也是編輯工作本身的特殊需要。作為一名內刊編輯就應在思想上明確自身的社會定位和社會價值。這在現代人看來，可能覺得 “帽子”太大了，其實，體現在實際工作中就是一種敬業態度、職業風采和人格魅力。
身體素質要棒，對于一名內刊編輯來說是毋庸置疑的。因為編輯工作是一項非常艱苦的腦力和體力勞動，由于新聞的時效性很強，常常需要出差，突擊稿子，為企業經濟發展造勢，就要趕時間，甚至熬夜。因此沒有良好的體質是無法勝任工作的。
第二，我認為，企業內刊編輯一定要有豐富的知識，做T字型人才。這點和大眾媒體編輯的要求是相似的，不同的是，內刊編輯要掌握盡可能多的企業知識。對于當代文化思潮有所了解的人都知道，被冠以“信息時代”、“傳媒時代”、“電子時代”、“消費時代”的文化重構所帶來的一大后果是各學科的“邊界模糊”，各種知識在越來越專業化的同時又呈現出互相混融的現象，這就要求企業內刊編輯進一步拓寬知識面，建構完善的知識結構，確立新的認知范式。因此，內刊編輯有必要養成良好的閱讀習慣，要努力做到博覽群書。
這里，知識主要包括編輯知識、行業知識、更新知識，當個雜家。
編輯的基本知識，就像手機成為人們必不可少的信息交流工具一樣，是一名企業內刊編輯必須具備的基本要領。企業內刊如何發揮好它的功能，引導員工轉變觀念，開拓創新，在某種意義上說，主要取決于它的整體編輯水平。一方面，編輯水平高，報紙的水平就高，編輯水平低，報紙的水平就低;另一方面，根據“水桶理論”，一張報紙的整體水平不是取決于最高的那塊板，而是取決于最低的那塊板。企業內刊編輯工作亦如此。
作為一名企業內刊編輯，當然要了解該企業所在行業的基本知識，最大限度地了解和掌握行業的各種新知識，這會有助于編輯在判斷新聞價值時取得主動。很難想象，如果編輯對
稿件所涉及的知識背景不甚了解而能夠把握住稿件的新聞點。如裝飾這一行業，只有了解這一行的基本知識和最新裝修風格潮流，編輯才可能抓住最有新聞價值的事實，組織有特色的稿件。
當今，世界知識更新周期加快，知識量激增，各門學科不僅專門化程度日益精微，而且相互交叉和滲透，出現了綜合化、整體化的趨勢?？陀^形勢的發展，要求編輯具有廣博、精深、常新、多層的知識儲備。企業內刊編輯工作對象的常新性和多樣性，要求編輯必須善于學習，更新觀念，更新知識。內刊編輯應善于接受新事物，并具備相當的職業敏感性。
第三，我認為，企業內刊編輯一定要具備以下幾個方面的能力：
首先，要有敏捷的思維和較強的文字表達能力。編輯要有較強的邏輯思維和形象思維能力?，F今，企業內刊編輯大多是采編一體，既是記者也是編輯。面臨企業內部的新聞，企業內刊編輯要像記者一樣具備“倚馬可待”的本領，采寫時要迅速，編輯時要改得快，編得快?？?，要“快工出精品”，具備較強的文字表達能力是不可或缺的。
其次，輿論導向能力，或者說是統籌把關能力。
企業內刊是企業的喉舌，堅持正確的輿論導向、維護安定團結的政治大局、激勵職工同心同德開創企業改革發展新局面的基本使命與黨報是相同的;另一方面，企業內刊還擔負著宣傳企業重大決策、生產經營形勢等職能。這就要求企業內刊編輯在認真學習黨的方針政策、國家的法律法規、新聞宣傳紀律，堅持“政治家辦報”原則的同時，還要熟悉企業內部情況、行業發展狀況，在稿件編輯工作中起到“第一把關人”的作用。在導向問題上編輯都應該做到“守土有責”，要有大局意識和責任意識。記得，在廣州數控設備公司工作時，當時公司在住房公積金、勞保、全員競聘以及人才庫的建立等方面作出了一系列重大決策，怎樣做好這些改革措施的宣傳工作，我們當時吃透企業決策的精神和內涵，才真正把握住企業的輿論導向，做好“第一把關人”。
再次，欄目(或活動)策劃能力。欄目是版面的靈魂。各個版面上不同定位、不同特色、滿足不同讀者(領導、員工、客戶等)需求的欄目，猶如報紙的一個個支點，形成了刊物的特色和個性。因此，編輯根據欄目的設置要求，在認真篩選與欄目相對應的好稿優稿外，還要充分發揮主觀能動性，根據企業新近動態，進行欄目創新，同時也可以通過策劃欄目，在企業內部掀起大型活動，動員廣大員工積極參與。
最后，創新能力。這是任何行業任何職業都不可缺少的，只有自覺適應新形勢，不斷創新，才能始終保持旺盛的生命力，不斷創造新業績。創新，就是要堅持主題，創新思路、創新方式、創新內容。企業內刊編輯要深入研究宣傳思想工作面臨的新形勢，在鞏固的基礎上
提高，在深入創新中發展，用時代的要求來審視宣傳工作，用發展的眼光來研究宣傳工作，以改革的精神來推動宣傳工作，努力使宣傳工作更好地體現時代性、把握規律性、富于創造性。
當然，企業內刊編輯除了以上應具備的素質外，還有很多，比如要有深厚的文學素養，一定的審美情趣，較強的溝通能力、組織能力、學習能力，出色的執行能力，優異的團隊精神;要細心，避免各種謬誤與讀者見面;還要務實，能認真聽取讀者意見，虛心接受善意的批評，及時加以改進，不浮躁，不意氣用事等等。
內刊問題范文第2篇
企業文化是現代企業的核心、靈魂，企業內刊則是企業文化的承載體，它不僅可以傳播企業信息，促進企業員工之間、部門之間、公司之間以及員工與領導、企業與消費者、企業與股東、企業與社會各界公眾的溝通，增強企業凝聚力和向心力，對于樹立企業良好形象，提升企業品位和品牌，也是極為有利的，這也是最重要的一點。因此，許多企業開始興辦內刊，并用運作報刊的方式來運作企業內刊，用衡量報刊編輯的標準來衡量企業內刊人，我覺得，有些失之偏頗。
無論是大眾媒體編輯還是企業內刊編輯，都可謂媒體人，都要面對不同年齡不同性別不同信仰不同職業收入不同文化程度的人，只是面臨的讀者群范圍大小不一樣，但他們還是有許多相似之處?，F就企業內刊編輯應具備的素質談一點自己的看法。
第一，我認為，企業內刊編輯一定要有素養。有素養的人才能營建富于價值關注、含有價值含量的人類文化的生存空間，那既是一個現實的物化空間，也是一個有所寄望的精神空間。作為報刊編輯，本身應是高素養的一員，更應該擁有深厚的素養，在工作中善于從更大的企業文化視野對現實加以整體地把握，從更人本化的視角對待內刊版面和稿件。這包括理論素養、道德修養、身體素質。
理論素養，主要體現在企業內刊編輯在工作中通過編輯實踐，把貫徹黨在社會主義市場經濟條件下的一系列方針、政策，為企業員工的物質文明建設和精神文明建設提供精神食糧，具有很強的宣傳和導向作用。編輯這一職業的特殊性，決定了應擁有較高的思想政治素質。編輯人員應自覺地學習鄧小平理論和黨的“三個代表”重要思想，學習國家有關新聞出版工作的方針、政策、法規，增強政治敏感性，遵守政治紀律和編輯紀律。
對于理論素養這點，有些人可能會覺得很空，感到可笑，其實無論是大眾媒體記者編輯還是企業內刊的編輯都要具備，只有理論充足了，才可能站得高，看得遠，看得全，才可能在日常采編中不會出現常識性的政治錯誤。個人認為，我們平時看新聞，也可以說是理論素養的一種積累。因為隨著市場經濟的發展，許多政策法規理論會不斷修正完善。
編輯是一項艱苦、細致的創造性勞動，要做一名稱職的編輯，必須具有“為人作嫁衣”、甘愿奉獻的精神與思想境界。這既是編輯職業道德的要求，也是編輯工作本身的特殊需要。作為一名內刊編輯就應在思想上明確自身的社會定位和社會價值。這在現代人看來，可能覺得 “帽子”太大了，其實，體現在實際工作中就是一種敬業態度、職業風采和人格魅力。
身體素質要棒，對于一名內刊編輯來說是毋庸置疑的。因為編輯工作是一項非常艱苦的腦力和體力勞動，由于新聞的時效性很強，常常需要出差，突擊稿子，為企業經濟發展造勢，就要趕時間，甚至熬夜。因此沒有良好的體質是無法勝任工作的。
第二，我認為，企業內刊編輯一定要有豐富的知識，做T字型人才。這點和大眾媒體編輯的要求是相似的，不同的是，內刊編輯要掌握盡可能多的企業知識。對于當代文化思潮有所了解的人都知道，被冠以“信息時代”、“傳媒時代”、“電子時代”、“消費時代”的文化重構所帶來的一大后果是各學科的“邊界模糊”，各種知識在越來越專業化的同時又呈現出互相混融的現象，這就要求企業內刊編輯進一步拓寬知識面，建構完善的知識結構，確立新的認知范式。因此，內刊編輯有必要養成良好的閱讀習慣，要努力做到博覽群書。
這里，知識主要包括編輯知識、行業知識、更新知識，當個雜家。
編輯的基本知識，就像手機成為人們必不可少的信息交流工具一樣，是一名企業內刊編輯必須具備的基本要領。企業內刊如何發揮好它的功能，引導員工轉變觀念，開拓創新，在某種意義上說，主要取決于它的整體編輯水平。一方面，編輯水平高，報紙的水平就高，編輯水平低，報紙的水平就低;另一方面，根據“水桶理論”，一張報紙的整體水平不是取決于最高的那塊板，而是取決于最低的那塊板。企業內刊編輯工作亦如此。
作為一名企業內刊編輯，當然要了解該企業所在行業的基本知識，最大限度地了解和掌握行業的各種新知識，這會有助于編輯在判斷新聞價值時取得主動。很難想象，如果編輯對
稿件所涉及的知識背景不甚了解而能夠把握住稿件的新聞點。如裝飾這一行業，只有了解這一行的基本知識和最新裝修風格潮流，編輯才可能抓住最有新聞價值的事實，組織有特色的稿件。
當今，世界知識更新周期加快，知識量激增，各門學科不僅專門化程度日益精微，而且相互交叉和滲透，出現了綜合化、整體化的趨勢?？陀^形勢的發展，要求編輯具有廣博、精深、常新、多層的知識儲備。企業內刊編輯工作對象的常新性和多樣性，要求編輯必須善于學習，更新觀念，更新知識。內刊編輯應善于接受新事物，并具備相當的職業敏感性。
第三，我認為，企業內刊編輯一定要具備以下幾個方面的能力：
首先，要有敏捷的思維和較強的文字表達能力。編輯要有較強的邏輯思維和形象思維能力?，F今，企業內刊編輯大多是采編一體，既是記者也是編輯。面臨企業內部的新聞，企業內刊編輯要像記者一樣具備“倚馬可待”的本領，采寫時要迅速，編輯時要改得快，編得快?？?，要“快工出精品”，具備較強的文字表達能力是不可或缺的。
其次，輿論導向能力，或者說是統籌把關能力。
企業內刊是企業的喉舌，堅持正確的輿論導向、維護安定團結的政治大局、激勵職工同心同德開創企業改革發展新局面的基本使命與黨報是相同的;另一方面，企業內刊還擔負著宣傳企業重大決策、生產經營形勢等職能。這就要求企業內刊編輯在認真學習黨的方針政策、國家的法律法規、新聞宣傳紀律，堅持“政治家辦報”原則的同時，還要熟悉企業內部情況、行業發展狀況，在稿件編輯工作中起到“第一把關人”的作用。在導向問題上編輯都應該做到“守土有責”，要有大局意識和責任意識。記得，在廣州數控設備公司工作時，當時公司在住房公積金、勞保、全員競聘以及人才庫的建立等方面作出了一系列重大決策，怎樣做好這些改革措施的宣傳工作，我們當時吃透企業決策的精神和內涵，才真正把握住企業的輿論導向，做好“第一把關人”。
再次，欄目(或活動)策劃能力。欄目是版面的靈魂。各個版面上不同定位、不同特色、滿足不同讀者(領導、員工、客戶等)需求的欄目，猶如報紙的一個個支點，形成了刊物的特色和個性。因此，編輯根據欄目的設置要求，在認真篩選與欄目相對應的好稿優稿外，還要充分發揮主觀能動性，根據企業新近動態，進行欄目創新，同時也可以通過策劃欄目，在企業內部掀起大型活動，動員廣大員工積極參與。
最后，創新能力。這是任何行業任何職業都不可缺少的，只有自覺適應新形勢，不斷創新，才能始終保持旺盛的生命力，不斷創造新業績。創新，就是要堅持主題，創新思路、創新方式、創新內容。企業內刊編輯要深入研究宣傳思想工作面臨的新形勢，在鞏固的基礎上
提高，在深入創新中發展，用時代的要求來審視宣傳工作，用發展的眼光來研究宣傳工作，以改革的精神來推動宣傳工作，努力使宣傳工作更好地體現時代性、把握規律性、富于創造性。
當然，企業內刊編輯除了以上應具備的素質外，還有很多，比如要有深厚的文學素養，一定的審美情趣，較強的溝通能力、組織能力、學習能力，出色的執行能力，優異的團隊精神;要細心，避免各種謬誤與讀者見面;還要務實，能認真聽取讀者意見，虛心接受善意的批評，及時加以改進，不浮躁，不意氣用事等等。
內刊問題范文第3篇
一、內刊刊名：纖思鳥
二、內刊內容定位：展示企業文化，凝聚員工思想，體現企業形象
三、內刊的發行對象：各店院接待區展示、內部員工、顧客、友好伙伴，異業聯盟
的企業
四、內容要求：可讀性、娛樂性、時尚型、欣賞性
五、欄目安排：
刊首語
最新報道：公司的發展、動向、重要活動等
名院風采
人物風采：員工顧客逸事都可以
美容天地：行業動態、美容知識、
美體樂園
新品推介
效果反饋
風向標、流行趨勢
流行最前線：奢華盛宴、名牌服裝、手表、汽車、包包、鞋帽、飾品
六、內刊的印刷：封頁4頁，內文36頁，共40頁，16開，內頁128光銅，封頁157
光銅，四色印刷，每冊成本預計6元，每期數量2000冊
內刊問題范文第4篇
越來越多的企業對宣傳工作予以高度重視，企業宣傳工作已不僅僅是—種政策宣傳行為，更成為一種企業經營管理行為，它所開發和創造的無形資產，成為企業寶貴的財富。通訊員作為企業宣傳工作中必不可少的一環，承擔著重要的職責。
通訊員是企業信息傳遞者
通訊員對企業信息的匯報，無疑會促進企業與外部信息交流的暢通。企業領導的決策、指令需要通訊員加以宣傳解釋，以便執行層更加迅速準確地貫徹落實;執行層的反饋、一些創新的思路、好的經驗等也需要通訊員及時傳遞，保持企業內部信息的暢通。
通訊員是企業形象塑造者
良好的企業形象是由外形、內質兩個方面構成的。
企業的外形是人們看得見的“硬件”，如現代化的辦公樓、良好的工作場所、鮮明的企業標識等。
內質則體現在企業規范的業務流程、完善的管理制度、良好的激勵機制、優秀的經營業績、先進的企業文化、和諧的工作氛圍以及員工良好的精神風貌等方面，這些可以統稱為“軟件”。樹立企業的形象，不僅是展示企業外在的光艷，更重要的是展示企業內在的鮮活。要展現這些內質，離不開通訊員與各種媒體的合作，通過新聞和文藝作品宣傳企業亮點、展示企業風貌，逐漸在社會公眾面前樹立企業良好的形象。
通訊員是企業歷史的一手記錄者
企業從誕生、發展、壯大，到達輝煌的頂峰，期間所經歷的發展軌跡，需要適時地記錄下來。這時候，通訊員承擔的角色則是企業歷史的記錄者。需要他們通過文字、圖片，及時捕捉企業發展中涌現的優秀人物和事跡，記錄重大活動，為企業留下珍貴的記憶。
通訊員是企業文化的傳播者
現代企業間的競爭已經從產品、技術競爭越來越轉向人才的競爭和文化的競更多有關企業文化的專業文檔請登錄-------企業文化服務站：w
爭。而一個好的企業文化是吸引和留住人才的關鍵因素。如何將企業文化的理念、精髓和內容導入員工的頭腦中，宣傳引導是至關重要的一部分。通訊員在日常寫稿投稿過程中，接受企業文化的熏陶，逐漸認同企業文化，并通過自己的新聞稿件、文藝作品進一步傳播，營造有利于企業文化培育滋長的氛圍，促進企業文化的成熟。
二、搭建舞臺，展示通訊員自身價值
要提高通訊員寫作的熱情和積極性，還需要建立一套激勵和約束機制。除了及時制訂通訊員管理辦法，對通訊員的權利、義務進行明確規定，提高上稿獎勵標準激勵通訊員的寫稿熱情外，要使通訊員保持積極性。
制度保證
要提高和保持通訊員寫作的熱情和積極性，需要建立一套激勵和約束機制。 溝通做橋
通訊員是一個分散型團隊，需要將他們團結在一起，經常組織交流和溝通，營造一個屬于廣大通訊員自己的精神家園，徹底消除各自為陣的孤獨感，讓他們體會到實實在在的歸宿感。通過以上這些渠道，及時向通訊員傳遞寫作技巧、宣傳方向、征稿信息等，及時了解他們的想法和意見，以便交流和鼓勵，讓他們感覺被關注的溫暖。
激勵常在
基層通訊員都是兼職，在工作中既要干好本職工作，同時又要克服生活、家庭中的諸多因素，占用大量的業余時間創作。有時他們還要面對別人不理解、不支持的壓力去采訪、寫作，干好這份額外的工作并取得成績是非常不容易的。對于優秀通訊員的這種付出，需要及時給予精神和物資兩方面的獎勵。
建立優秀通訊員評選制度，及時給予精神和物資兩方面的獎勵。另外為通訊員購買專業書籍，讓通訊員享受“特權”，及時了解企業發展和新聞寫作學習的第一手資料，從而提高大家寫作的積極性。
另外，各部門領導還需要經常關心本部門通訊員，了解他們素材收集、采訪、寫作方面的困難，及時給予支持，免除他們孤軍奮戰的感覺。
更多有關企業文化的專業文檔請登錄-------企業文化服務站：w
三、辛勤培育，提升通訊員專業水準
通訊員要寫出好作品，光有積極性還不夠，還需要努力提高自身寫作水平及分析判斷問題的能力。解決通訊員技能問題，一靠自身勤學苦練，二靠外部引導和組織培訓。
營造“訓練營地”
企業對通訊員進行引導和培訓是提高通訊員寫作水平的有效途徑。 創新采訪方式
組織通訊員進行聯合采訪、交叉采訪，發揮相互優勢，開闊視野，同時也使他們對企業的整體發展有一個全面的了解。在此基礎上，經常與通訊員進行交流溝通，盡可能地為他們創造條件、提供幫助、給予支持，激發他們自我成長的意識。
選題策劃、欄目創新
不斷設計新欄目，豐富宣傳內容。
對通訊員自身的要求
外因起不了決定作用，通訊員要提高自身水平，最主要的還是靠自己。因此，解決通訊員技能問題，必須對通訊員做些要求：
一是要正確認識宣傳工作，提高學習自覺性。
通訊員在為企業宣傳工作做出貢獻的同時，也要充分認識到通訊工作對自身素質的提高大有益處。首先，宣傳工作本身就是一個展示通訊員才華的平臺，優秀的通訊員將會受到企業的重視和大家的認可，是自我價值實現的一種途徑;其次，通訊員為了寫出好稿，逼著自己去學習、去思考、去分析總結，自身素質必定不斷提高，對通訊員今后的事業無疑會有很大幫助。
二是要有韌勁，要持之以恒地學習寫作 。
一些通訊員在寫作中，由于掌握的信息較少和所處的位置、角度的局限，寫出的稿件得不到發表，積極性受到打擊而變得消沉。其實，發生這種情況是一種正?，F象，絕大多數通訊員在初次寫稿時都會遇到。因此，通訊員遇到連續退稿大可不必泄氣，只要有恒心，堅持學習，定能提高。
三是要緊扣一個“勤”字
腦勤，就是凡事多動腦筋、多思考，從平凡的司空見慣的工作中找出新聞;更多有關企業文化的專業文檔請登錄-------企業文化服務站：w
腿勤，就是多跑現場采訪，新聞必須用事實說話，不能憑空假想;口勤，就是多問，多問出新聞，多問減少差錯;手勤，就是多寫多練，采訪到的新聞稿件要及時寫出以免錯過時效。
通過各種扎實有效的措施，為通訊員創造展示才能的舞臺，營造快樂的氛圍，提供成長機會和空間，增強他們的“榮譽感”、“責任感”、“歸宿感”、“快樂感”，讓通訊員深刻感受到從事通訊寫作對于自己的人生道路將會是一筆可貴的財富，在為企業宣傳工作作出貢獻的同時，也豐富著自己的人生經歷，成就著自己的人生夢想。這樣，企業通訊員隊伍就有希望成為一支凝聚力、戰斗力強的隊伍。
內刊問題范文第5篇
【榜樣】康師傅的“中國功夫”
在中國大陸，康師傅是一個家喻戶曉的品牌，幾乎就是“方便面”的代名詞?？祹煾狄?0億包的年銷量被稱為“中國面王”，同時也是世界上銷售量最大的方便面生產廠商，一年中單用于包裝康師傅方便面的塑料薄膜就可以繞地球12圈。
而在10多年前，康師傅創始人魏家四兄弟所經營的，還不過是臺灣一個名不見經傳的小油坊，與占據臺灣食品業老大地位的統一企業不可同日而語。1988年到內地闖蕩交了三年學費后，1992年才摸索出做方便面的康師傅，是如何由負數開始，迅速熱賣，超越統一，從小做大發展成為全球最大的方便面生產廠家的?
戰略：速度制勝，搶占第一
1988年，受家人重托的魏應行從香港轉道來到大陸尋找機會。那時，他在大陸一個人也不認識，一切都不熟悉。魏應行在各省之間輾轉奔波，考察市場，因為魏家四兄弟在臺灣一直開油坊，他便自然而然想到要在大陸開發一種食用油，創立“來自臺灣的食用油”形象。
許多人可能還記得上世紀80年代末中央電視臺播出的這則廣告。臺灣電視劇《星星知我心》的女主角吳敬嫻那句“用頂好清香油，頂有面子”的廣告詞可謂深入人心。但遺憾的是，這個產品有點超前，以當時大陸老百姓的消費水平，大多數家庭都是用的散裝油，鍋里有油就不錯了，根本還沒達到“要面子”的程度，于是產品陷入滯銷。
痛定思痛的魏應行，又先后推出了“康萊蛋酥卷”和另外一種蓖麻油，結局也和清香油一樣，廣告雖然不錯，但也犯下了市場超前的策略性錯誤，又陷入了失敗之中。到1991年時，魏應行帶來的1.5億元新臺幣幾乎全部賠光了。就在他準備打道回府時，他又嗅到了新的商機。
當時他經常在外出差，并食用一種從臺灣帶來的方便面。他漸漸發現，一同搭車的人們對他的方便面常常十分好奇，經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳的捕捉到了這個市場的巨大需求，從此開始了翻身立業的機會。
當時大陸的方便面市場呈現兩極化：一極是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量很差;另一極是進口面，質量很好，但價格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起?？吹竭@種市場情況，魏應行想：如果有一種方便面物美價廉，一定很有市場。于是決定生產這種方便面，并給準備投產的方便面起了一個響亮的名字——“康師傅”。之所以取這個名字，是為了適應北方人的思維方式，在北方人眼里，“師傅”這個詞顯得較為專業，而姓氏則取用“健康”的“康”字，以塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。
名稱起好了，產品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發符合大陸人口味的方便面呢?康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，于是決定把“紅燒牛肉面”作為主打產品?？紤]到大陸消費者的消費能力，最后把售價定在1.98元。
與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。不得不佩服的是，康師傅從一開始就具有極強的廣告意識。這一次，康師傅一改前兩次用真人作廣告的作法，根據名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物。上市廣告詞設計為“香噴噴，好吃看得見”?？祹煾翟谏蟼€世紀90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元?？祹煾嫡J為，“廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。
包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響，并掀起一陣搶購狂潮?？祹煾倒鹃T口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。從第一碗面上市后的半年內，康師傅生產線上的工人即從300多人猛增到三四千，生產線則擴大到了天津之外的多個城市。
此后，康師傅又連續投資在各地設廠，搭建生產線，以超常規的速度急馳?？祹煾档纳a布局規劃是，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，以把運費控制在銷售價格的5%以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。
這種超常規的發展其實也隱藏著一定的風險，一度使康師傅的資金鏈非常緊張。但為了盡快地完成布點，先入為主地占據當地市場，康師傅還是采取了這種快速擴張的戰略，這一點也與其競爭對手統一集團穩健發展的戰略有所不同。但是今天，康師傅這種較為激進的戰略證明是非常成功的，這也是它能夠快速超越統一而后來居上的原因。
產品：來得早不如來得巧
在產品導入上，康師傅奉行“來得早不如來得巧”的原則，康師傅認為，任何產品都有進入市場的最佳時機，并非越早越好。先進入企業自然有先入為主的優勢，但選擇適當的時機切入，可以省去培育市場、培養消費觀念的費用。
方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業，但實際上要做好也非常不易，新品開發能力是很關鍵的因素。消費者喜新厭舊，天天都是一個口味誰受得了。因此，為了適應消費者的胃口，在最近幾年中，康師傅新上市的品種都占了銷售額的45%以上。
新品開發的前提是根據市場的需求變化，每一個市場甚至每一個時期都會有不同的口味、價格、訴求等需求的不同，如果忽略這一點，就可能會犯下致命的錯誤。統一在進入中國市場時，曾把在臺灣最暢銷的鮮蝦面、肉臊面等產品帶到中國來，認為“我們愛吃，他們也應該喜歡的”，結果遭到冷遇。
在臺灣，人們吃海鮮味選統一，排骨味就選味味，干吃面吃王子面。鑒于此，康師傅在大陸發展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊等，適應不同的口味。
2004年第一季度，康師傅開始了其在高端市場的產品延伸，研發了代表六個不同國家、地區口味的方便面，推出“亞洲精選”系列。并且請來了鳳凰衛視的節目主持人陳魯豫做代言人，希望能將它打入城市白領市場。本著一貫的大手筆，康師傅對“亞洲精選”系列的市場推廣費用在1億元人民幣以上。
茶飲料的創始者是旭日升，旭日升投入巨資創造了冰茶的概念之后，卻沒有建立起市場壁壘，使競爭對手紛紛涌入?？祹煾翟?996年便投入了茶飲料的生產，當時推出的是檸檬茶和菊花茶，199
7、1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。隨著2000年茶飲料市場的升溫以及旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領導品牌。
尤其是康師傅冰紅茶，自2000年上市以來，始終保持著持續投入，請來任賢奇、張惠妹等做代言人，詮釋其青春、奔放、活力的產品形象?？祹煾当t茶的目標群體是年輕人，因此康師傅針對這個群體開展了一系列活動，如每年一屆的“冰力先鋒校園樂隊選拔賽”，已成為內地最有影響力的樂隊選拔活動，也在校園里培養起了一批康師傅的忠誠消費者。
在康師傅之后，統
一、娃哈哈、健力寶、可口可樂、百事可樂等紛紛殺入茶飲料市場，使茶飲料市場的競爭真正成為了“巨頭的游戲”。然而春去秋來，至今還是沒有哪個品牌能夠撼動康師傅在這個領域的領導地位。
從方便面，到茶飲料、果汁飲料、功能飲料、礦物質水、餅干等，康師傅就這樣幾乎無所不為，而又無所不成。
通路：深耕細作，遍及鄉鎮
在過去幾年中，康師傅投資在通路布局上的費用已經高達3億多人民幣?，F在康師傅在中國大陸已經擁有一個包括300個營業點，近5000個經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫的巨大銷售平臺。
1.深入鄉鎮，全面覆蓋
康師傅的通路上的特點之一是渠道下移，在城市市場，統一與康師傅幾乎平手，但在縣級以下的鄉鎮，統一的銷售量遠不如康師傅，可以說，是鄉鎮市場拉開了二者的差距。
康師傅在通路上的另一個特點是精耕細作、全面覆蓋?？祹煾蛋讶珖鴦潪?500個小區域，每一個區域都有業務員負責?？祹煾狄竺恳粋€業務員每天要拜訪30個零售點，了解他們的銷售情況及需求，搜集他們對于產品的意見和建議。
在渠道形式上，康師傅的主要形式有兩種：一種是直營，通過直屬的辦事處、營業所等直接將產品鋪向終端;另一種形式是經銷，在自己力所不能及的市場通過中間經銷商去發展終端網點。而相應的，康師傅的業務人員也可以分為兩種：直營業務代表和經銷業務代表：直營業務代表分工很細，有的專門負責大賣場，有的專門負責零售店;而經銷業務代表則主要負責經銷商的開發、管理、協銷和維護。
這樣，康師傅編織起了一個組織嚴密、分工明確、由點到面都有專人負責的動態的營銷網絡，即使人員更替也能保證很快接替。而這個網絡中的每一個渠道管理員，不僅要負責新網點的開發，還要負責已有網點的維護和提升。
針對零售店，通常業務代表的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一沓海報。在巡視網點的過程中，如果看到康師傅產品上有灰塵，就會立刻用抹布細心地擦去;如果產品陳列雜亂，就會認真地把產品重新擺放整齊;如果看到貼在墻上的宣傳畫有卷角，就會把卷角抹平重新粘好。這些細微的舉動往往體現了一個專業銷售人員的素質，店鋪老板往往會由此對康師傅產生好感，拉近距離。維持良好的客情關系對于今后雙方的溝通協助非常重要。關系好了，在好位置貼海報、在醒目位置陳列產品，以及利用店頭做廣告，就容易多了。
針對大賣場，業務代表必須學習掌握相應的技巧。例如，當康師傅的直營業務代表拜訪家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市時，他們會著重強調品牌的影響：康師傅是方便面第一品牌，市場占有率高達40%，賣康師傅的產品，會有更大的走貨量，因而可以獲取更多的利潤。
2.賣場生動化
據調查顯示，有70%的顧客去超市不知道買什么品牌的飲料，可見飲料消費者大多數屬于沖動型購買。調查同時顯示，顧客在每一飲品前的駐足時間在2秒鐘左右，75%的顧客在5秒之內決定是否購買。如何把握住銷售通路的最終環節，踢好臨門一腳，在終端攔截住顧客，形成最終購買，成為企業共同面臨的難題。
康師傅深知終端營銷的魅力，因此在這方面制定了嚴格的規定，這與不少國內廠商只要產品上架后就萬事大吉的做法迥然不同，這些規定主要有：
a.先進先出的原則。要求理貨員將新進產品放在后排，保證先上架產品先賣，杜絕產品過期的可能性，避免不必要的浪費;
b.有效期管理原則?？祹煾狄罄碡泦T嚴格掌握產品的有效期，一旦發現離保質期不遠，立即報告給業務員，由業務員匯報市場部制定相應的促銷活動將其迅速消化，避免產品過期帶來的損失; c.過期商品處理原則。對于過期商品，康師傅的原則是堅決銷毀，避免流入消費者手中，以免損害消費者健康，毀壞公司名譽，影響與賣場良好的合作關系;
d.控制存貨原則。在這方面，康師傅嚴格執行1.5倍安全庫存原則，避免過度壓貨造成與賣場的關系緊張，也避免缺貨，讓競爭者乘虛而入。
大賣場內的產品品種數不勝數，但我們走進賣場時，總能發現康師傅特別地引人注目。在這方面，康師傅也有不少的訣竅，重點是三個“易”字。
第一個是“易看”。應該將商品和相關宣傳品整齊的陳列在顧客容易看到的地方，最佳位置是在水平視線上下。另外，導購牌要標示清楚且吊放在顧客易看到之處;價格牌的規格應盡量與賣場統一，內容要簡單明了。
第二個是“易取”。這是為了方便顧客，以高度為165厘米的貨架為例，商品的黃金陳列線的高度一般在85～120厘米之間，它是貨架的第
二、三層，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陳列位置。另外，在商品陳列時，要注意陳列的穩定度，不能像多米諾骨牌一樣，一拿便全倒。
第三個是“易買”。商品分類要整齊，價格牌、產品規格、口味等產品相關資訊一目了然。當康師傅理貨員不在場時，顧客也能盡快自行挑選自己想要的產品。
康師傅用自己的“中國功夫”成功奠定了中國大陸的霸主地位。
【榜樣】注重客戶感受——星巴克的成功之道
誕生于美國西雅圖的星巴克公司，原是一家不起眼的咖啡連鎖店。1986年，企業家霍華德•舒爾茨將其買下之后發展迅速，其店鋪數量從當年的17家增加到了2005年底的11000家，并且以每天新開5家的速度擴張，是唯一一個把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克公司自從1992年上市以來，其銷售額年平均增長20%，在2005年達到64億美元。與此同時，其利潤年平均增長30%，2005年達到5億美元，并呈繼續增長勢頭。
作為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及連鎖咖啡店品牌，星巴克已成為美國文化的一部分。它的吸引力，不單在于咖啡的品質，也在于氣氛管理——綠色標記、棕色設計、暖色燈光、時尚音樂，化成休閑的城市空間。星巴克這種美國+歐洲+品味+休閑的咖啡室空間，可以跨越國境，給予人們親切的品牌歸屬感。
星巴克能夠取得如此顯赫的成績，得益于其優秀的服務和企業文化。而對客戶感受的一如既往的重視是星巴克服務和文化中最為重要的內容之一。
首先，星巴克的“客戶感受”是通過系統的體系管理來操作的，它無時不在重視客戶感受，但又讓客戶不會覺得做作。星巴克懂得，貼近顧客是一門學問，走進星巴克的客戶都有一種很放松的感覺。任何人去星巴克消費時，都會額外地品嘗一些新款的咖啡，并告知自己對該產品的感受。因為，好的產品，核心買點只有一個，而只有客戶才能真正領略到。
其次，星巴克的“客戶感受”是通過服務標準化來體現的。星巴克一直以服務聞名于世，服務也是他們對客戶的一種回報，重視服務，了解服務內涵是星巴克最提倡的，即關注客戶的感受。例如，在星巴克如果你第二次要了同樣的咖啡，那么你就會被問及你對該款產品的感受，為什么會喜歡該種類的咖啡，這款咖啡帶給你什么感受，并被請求為星巴克填寫一張調查問卷。然后，星巴克總結客戶感受，以討論哪種新產品應該進入市場。
再次，星巴克的“客戶感受”源于企業的一流培訓體系。星巴克所有服務人員的心理、態度、手法、執行等每一個環節的培訓都注重實效性，是貼近市場，貼近客戶的培訓。星巴克的每位員工對咖啡都有一種激情，從加入星巴克那一刻起，他們一直不斷地接受咖啡知識的培訓。“我們愛咖啡，我們都是咖啡專家”是星巴克員工的真實寫照。正是因為員工對咖啡有很深的感情，顧客很容易就能感受到他們的專業和熱情，他們也能更好地把咖啡介紹給顧客。
啟示：在闡釋“顧客是上帝”的理念時，星巴克公司并未將重心放在感受客戶上，而是注重客戶感受，這是兩個截然不同的定位，感受客戶是以自我為中心，而客戶感受是以客戶為中心?？蛻舾惺苁且婚T真正使企業了解自己的一面神鏡。關注客戶感受、領略客戶感受、認知客戶感受是企業成熟的標志
【榜樣】用心，才能感動天地
20多年前，她成為國內首批赴美執教的體操總教練;隨后又只身來到香港，成為當年全港風靡一時的武打女星;如今，她坐擁紐約、洛杉磯、北京、上海、廣州、成都、長春、杭州兩國八地的分公司，400多名員工和過億資產;她帶領著一支精英團隊，在中國的廣告界創造著一個又一個奇跡;她美麗動人，風趣幽默，無論對人對事，她始終用心。
她就是DMG國際傳媒集團總裁——吳冰。這個名字里有冰的女人，為人行事卻如火一樣明快和燃燒般地堅定。
DMG國際傳媒集團北京公司位于朝外MEC財貿中心頂層，這是京城最繁華的商業地段，電梯的25層按鈕上已經直接標示著“DMG”。
按鍵上去，進門，很難想象這是一家傳媒集團的辦公區域。小橋流水，假山池塘，波光游魚，中式古典的雕梁畫棟，融合西式現代的簡潔明快，光影之間展現著這家公司的雄厚實力。
辦公室為何要裝修得如此富有詩情畫意?吳冰說，員工們工作很辛苦，她希望能為自己的員工營造一種溫馨舒適、賞心悅目的工作環境。這真是一個女人的細膩，也是她用心對人用心對事的人生態度。
不愛逛街的女人
“您覺得自己是工作狂嗎?”
“超級狂。”吳冰說。
吳冰在辦公室接受采訪時，已經是晚上10點多，北京大街上的人潮慢慢退去，路邊的店鋪也陸續打烊。但DMG的辦公室還燈火通明，剛下飛機的吳冰一身職業裝，神采奕奕地講著她的“耐克九門爭霸三對三籃球賽”。
吳冰對于工作的迷戀，就像“就像有些女孩子對逛街的迷戀，瘋狂購物一兩周都不覺得累。”吳冰自己這樣評價。
何必這么辛苦?吳冰也曾經問過自己，但嘗試給自己放假后，她很快發現生活中沒有了樂趣。只要與工作無關，生活對吳冰來說就變得索然無味了。
永不解散的“披頭士”
吳冰說，人的一生，很多事都是冥冥之中安排好的。從她進體操隊，到去美國做體操教練，再成為香港武打女星，轉拍電影后又遇到事業上的搭檔Dan和肖文閣，仿佛都是命運的安排。
“一生中遇到的某些人就是注定來幫助你成就一番事業的，而我也是他們兩個的„某些人?。”吳冰這樣評價這段機緣。
自集團成立至今，十幾年過去了，三個人始終患難與共。困難雖然遇到不少，但困難攔路時，他們就會相互鼓勵：Never give it up!
“女人比較情緒化，壓力特別大時，我就說„我需要休假，我需要休假?。”每當這時，兩位搭檔就會很照顧地表示：你的假期從此開始，想去哪里就去哪里，好好放松要緊。轉頭進了美容院的吳冰，沒有坐熱椅子就后悔起來：“我要是不干，他們都得幫我扛著。”想著想著，坐不住了，電話打過去，又開始瘋狂工作。
“以前我總是想不明白，為什么披頭士樂隊會解散。但現在我知道了，因為他們誰都瞧不上誰，不散才怪。而我們不是，我們三個人的性格脾氣總是完美地互補，也彼此欣賞尊重，我們很珍惜三個人在一起的緣分。”吳冰的搭檔Dan這樣說。
Dan是美國人，他來到中國已經10多年，和吳冰的合作也已經10年光景。從白手起家，到廣告巨擘，三個人成了“永不解散的披頭士”。
沒什么不可能
十幾年前公司剛成立的時候，中國廣告行業的發展也正處于起步階段，中國人對廣告價值的認識還不夠清楚，對廣告人來說，道路是無比艱辛的。吳冰以及她的兩位合作伙伴肖文閣和Dan卻懷著對事業的理想，不斷努力，真正用心去挖掘整個行業的要求，將國際先進的廣告理念引入中國，希望影響國人的廣告觀念。
終于，在2004年DMG迎來了具有歷史意義的轉折點。2004年在大眾汽車廣告代理的競爭中，DMG厚積薄發，先后在策略和創意兩輪的較量中，戰勝了包括Saatchi & Saatchi(盛世長城)、O&M(奧美)、Grey(精信)、BBDD(天聯)、DDB(恒美)等在內的多家強勁對手，一舉奪得“大眾汽車品牌形象廣告”的中國代理權。而同一年中國也變成了德國汽車的第二大市場。
當機遇和榮譽一起到來的時候，吳冰和她的搭檔們始終沉著穩重。他們依然用心地對待每一件事情，在隨后不到三年的時間內，將DMG發展成了一個集廣告和整合行銷推廣為一身的專業國際化傳媒集團?，F在，DMG集團麾下有專業的廣告公司、公關公司、媒介策劃與購買公司、電視制作公司、CRM顧客關系管理公司以及專業的體育行銷團隊，為各行業、不同需求的企業和品牌提供一站式的整合行銷解決方案。越來越多的客戶開始認可DMG的實力，目前包括德國大眾、一汽大眾、西安楊森、耐克、迪斯尼、中國移動在內的近百家國內外知名品牌已經成為DMG的客戶。不能不說這是中國廣告界一個里程碑似的傳奇。
盡管一路艱辛，在很多人看來不可能的事情，吳冰都完成得很完美。世界上竟然有這么堅持到底的人?Dan對吳冰的評價是：“她骨子里是追求完美的，有些人十輩子也經歷不了這么多事。”吳冰自己則說：“不用心，怎能感動天地?”
女CEO的創業建議:
吳冰說，女性創業者如果想獲得成功，最重要的有三點：
第一，不要把“我”字看得太重。
比如“嫉妒”就是把“我”看得太重的表現，容不了別人，容不了比自己出色的人。“記住一點，”吳冰用手一比，“心有多大，就能做多大的事。否則，想做事?”她一搖頭，“沒戲。”
第二，要自強。
很多年輕人羨慕朋友的家里條件有多好，總是覺得自己生得很虧，辛辛苦苦奮斗幾十年，不如人家有個好爸媽。吳冰不這么看，“所謂的家庭條件，很多是表象的東西，太多出生在富人家庭的孩子，成了扶不起的阿斗，太多的孩子出身平微，打拼起來讓人感慨后生可畏。”回憶起自己的經歷，吳冰總結說：“只有自己能幫自己。”
第三，要有合適的搭檔。
女性有自己的優勢，敏銳、細膩、善于溝通。但世界上沒有完美的人，這就需要借助搭檔的優勢
【榜樣】找準“穴位”再“下針”
剛剛過去的2006年，異軍突起的廣東飲料王老吉產銷量突破380萬噸，歷史性地超過可口可樂在中國總銷量。
改革開放以來，先后有許多飲料品牌想挑戰可口可樂在中國的霸主地位。先是上世紀80年代末、90年代初，健力寶掛帥，首創果味碳酸飲料“中國魔水”，掀起橙色風暴。第二次是90年代末，樂百氏、紅太陽擔綱，再后就是非?？蓸?、中華鱉精等的圍攻。但是，各領風騷沒幾年，都沒有最終修成正果。而王老吉幾年時間把一直囿于兩廣地區的涼茶賣遍全國，做到一年30多億元，引爆涼茶市場。
王老吉在兩三年時間里“出嶺南、下江南、闖關東、走西北”，從2002年銷售1.8億元到2003年6億元，再到2004年的8億元躍升為2005年的30億元，銷售額激增。王老吉海量鯨吞中國市場的能力引起了國際飲料巨頭的恐慌，可口可樂收購香港傳統涼茶館“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期對抗王老吉咄咄逼人的攻勢。
王老吉這一民族品牌的成功，關鍵在于經營者在品牌運作中找準了定位。
王老吉涼茶發明于清道光年間，被公認為涼茶始祖，深受世界各地華人喜愛。然而在品牌建設上它卻一直長不大，為此經營者把脈問診抓過不少“藥”，但是一直收效甚微。比如，他們曾經做過這樣一條廣告：一個可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷地蹭冰箱門。這條廣告的廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，這個打親情牌的廣告并不能夠體現王老吉的獨特價值，所以對市場銷售所起的作用并不大。
在這樣的宣傳理念下，王老吉為了實現銷售額1億元的目標，整整花費了7年時間。后來王老吉確定了新的市場定位：“預防上火的飲料”。找準這一“穴位”后，王老吉經營者下了“三針”，一是選用消費者容易理解和容易記住的一句廣告詞來表達——“怕上火，喝王老吉”;二是利用中華民族沉淀了幾千年的中藥文化底蘊，把飲料成分標示在包裝罐上，消費者一看飲料成分，從心里認可了王老吉的降火功效;三是申報世界非物質文化遺產。調整品牌定位后，王老吉經營者所“扎”的這三針，使產品銷售量實現了高速增長。
現代品牌經營理念告訴我們，實施品牌戰略必須集中力量，傳播一個單獨的定位概念，從而使品牌在消費者心中占據有利位置，影響消費者的購買決策。定位戰略能夠幫助品牌在人們心目中占據一個有價值的位置(比如防上火的飲料)。當消費者產生相關需求時，第一時間聯想到的就是這個品牌。定位是集中力量傳播一種單獨的概念，一次次傳播的效果會自然累積，最終凝聚為一個品牌的核心價值。國外一些品牌專家認為，品牌的范圍與宣傳效果成反比。如果品牌沒有一個核心定位，宣傳上只是分散進行，品牌始終不會深入人心。
【榜樣】蒙?？偛门８慕浑H之道
牛根生現任蒙牛集團董事長兼總裁。他在不惑之年開始創業，僅用短短六年的時間，就創造了一個家喻戶曉的“蒙牛品牌”，而“蒙牛酸酸乳”也成為目前中國最火爆的選秀節目——“超級女聲”的獨家贊助商。是什么神奇的力量使得牛根生管理的蒙牛企業如此牛氣沖天，令人嘆為觀止呢?原因固然是多方面的，但是，牛根生的交際之道卻是一個不容忽視的重要方面。
以德立命，厚德興業
“小勝憑智，大勝靠德”是牛根生沉浮商海二十幾年始終堅守的鐵樣信念。他服膺以德服人的交際原則。他常說：“想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行;要想一輩子贏，沒有商德絕對不行。”厚德是牛根生做人、經營企業的法寶，厚德使牛根生絕處逢生。
1999年，牛根生被迫離開伊利后，萌生了“復制一個伊利”的想法。但是，當時的牛根生既缺資金又缺人才。當牛根生拿出僅有的100萬元注冊了自己的公司，在呼和浩特和林格爾樹起蒙牛大旗后，原來在伊利的老部下聞訊，蜂擁而來，其中有伊利原液態奶總經理楊文俊、原總工程師邱連軍、原冷凍事業部總經理孫玉斌、原廣告策劃部總經理孫先紅等人，這些國內乳品業頂尖級的管理技術人才，追隨牛根生，使蒙牛的原始資本一下上升到1000多萬元，解決了蒙牛初創時期資金短缺和人才缺乏的兩大難題，為蒙牛的起飛起到了關鍵的作用。
是什么原因使牛根生富有如此人格魅力呢?是他的交際之道。牛根生在伊利期間，因為工作業績突出，上級獎勵牛根生一筆錢，讓他買一輛好車，而牛根生卻用這筆錢買了四輛面包車，分給有貢獻的部下一人一輛，讓部下和他一樣也都坐上了車。牛根生年薪百萬，大部分都散發給了有困難的員工。員工逢病遭災了，牛根生帶頭捐款，出手就是一萬元。牛根生不僅關心員工，為人也很隨和。一次，通勤車司機病了，牛根生替司機開車送職工下班，一位新來的員工不認識牛根生，對同事高興地說：“新來的胖司機態度真好，笑呵呵的，讓他在哪兒停，他就在哪兒停，真是方便多了。”牛根生的人品、風范使部下感到，他辦企業不是為了個人當官享樂，也不是為了自己發家致富，而是為了企業的發展和員工的共同富裕。部下都覺得跟著牛根生干，值!
厚德興業，因為德是一切事業的基礎，是贏得人心的最佳利器。得人心者得商機。牛根生的交際之道以及道德人品為他的創業打開了通天大道。追隨牛根生的老部下都深信不疑：只要牛根生能夠走向成功，牛根生絕對不會虧待跟隨他打天下的部下。所以，曾經的老部下都義無反顧地投奔到了一無市場、二無廠房、三無奶源的牛根生的麾下。牛根生的厚德，贏得了人心，獲得了高昂的人氣。
分享成功，造就他人
不僅為自己，更要為別人，是牛根生交際之道的另一個特點。他做客央視《新聞會客廳》時，舉了這樣一個例子：“一個人吃飯，一包方便面就行了，來了客人，則一定要拿出好吃的，和客人一起分享?？腿顺缘煤?，自己也高興。”牛根生稱之為分享的愉悅。當牛根生把這種樸素的人之常情上升到精神層面，運用到與人交往上時，使我們看到了一位有社會責任感、有特別成就感的企業家形象。
牛根生經常到農村去收奶，在路上餓了，渴了，就在路邊的瓜果攤上買瓜果吃。農民們認出了牛根生，都親切地跟他打招呼，說老牛，我認識你，我在電視上見過你，我們家幾頭牛的奶都是你們收的。吃過瓜果后，牛根生要付錢，可是農民朋友死活不肯收他的錢，錢交出去了又退回來，還感激地說，多虧你們公司收了我們的奶，使我們的日子漸漸好起來。這樣的事牛根生經歷了許多次，每次都感動：一個素不相識的農民，只是在電視上見過你，因為你收了他的牛奶，給了他那么一點幫助，你吃了他的瓜，喝了他的水，他不僅不收你的錢，還不停地感激你。牛根生說：“那種感覺真好!”
正是這一次次的感動讓牛根生的思想境界一步步地升華。牛根生感慨地說：“一個人只做了些讓父母兒女或親朋好友感覺有價值的事情，還遠遠不夠，一定要做一些能使得很多人的生活有變化，生計有保證的事，那才有意義，有價值。”因為有了這樣的認識和強烈的愿望，牛根生把外資獎勵他們管理團隊的三億多元獎金拿出來扶持支撐蒙牛發展的奶農和牧民，幫助他們解決生產和生活上的困難。他不斷地捐資助學，搞慈善事業，資助社會公益活動，讓社會上更多不認識他的人來分享他的成功，改變他們的命運。牛根生深有感觸地說：“現在蒙牛的員工兩萬多，物流、市場銷售人員近三十萬人，再往后有兩百多萬奶農，再往后是一千七百多萬牧民，消費者將近三億，是他們成就了蒙牛，成就了我牛根生。每當我把他們和自己的事放在一起比時，哪個重要?哪個更大?那價值遠比個人得到了什么、家里有什么的感覺更好!”
牛根生正是懂得分享，快樂了自己，也獲得了更多人的支持，也讓他的事業不斷地擴大。從人際交往的角度講，服務別人最終服務自己，你什么都舍不得拿出來，就什么也甭想得到。你的貢獻越多，你的收獲也越多。你幫助的人越多，你得到的幫助也越多。這就是道，得道多助嘛。
財散人聚，聚攏人心
牛根生當屬中國富人之列，但他過著簡樸的生活，信奉“財散人聚，財聚人散”的交際理念。他剛剛實現了從無到有的大逆轉，轉眼間，又瀟灑地回歸到從有到無的狀態里。牛根生的散財舉動是在制造社會轟動效應、還是有著更深遠的謀略?
2004年6月10日，蒙牛在香港聯交所上市，成為國內第一家在香港上市的乳制品企業。按照《福布斯》的排名，牛根生身價1.35億美元，居中國富豪排行榜107位。正當外界對牛根生的財富議論紛紛時，牛根生卻出人意料地宣布將個人股份所得股息的51%捐給“老?；饡?rdquo;，49%留作個人支配。在他百年之后，將其所持股份(約合10億人民幣)全部捐給“老?；饡?rdquo;，家人不能繼承其股權，每人只可領取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。在當下，很多人都希望通過努力將不屬于自己的東西占為己有，為兒孫謀福，牛根生卻把原本屬于自己的可以傳給兒孫的財富散盡，他這是要干什么?
牛根生說：錢是個壞東西。解放前，養父把一筆財存在密友那里，解放后，養父去找那密友要，密友不愿意歸還，每次去討，都弄得很不愉快。因為錢，生死之交的密友從此不再來往了。蒙牛股票上市了，牛根生上了富豪榜，孩子們突然感到了壓力，因為周圍的人有事就瞅著你，議論你，陡然間生分了，有意見了。后來，把股份捐了出去，情況不一樣了，很多好朋友又回來了，孩子們的壓力也沒有了。
牛根生又說：錢是個好東西。小時候，媽媽給我一兩毛錢，我買了糖果和小朋友們一起分享。結果大家都聽我的話，甚至可以一起幫我教訓欺負過我的混小子。那時，我就體會到“財散人聚”的力量。后來創辦蒙牛，在我一無所有的情況下，那么多的人幫助我，追隨我，使我再次體會到“財散人聚”的力量。
在沒有錢和有錢的日子里，牛根生所見的世態炎涼，形成了他獨特的財富觀。他說：“人要懂點哲學，每個人都是從無到有，也都會從有到無。錢財生不帶來，死不帶去。家財萬貫，也不過一日三餐，夜宿一床。當一個人的錢掙到某個數后，超額的錢對他的生活就不再有實際意義了。但是，金錢能使人生而復死，精神能使人死而復生。從無到有是快樂的，因為它承認了你的奮斗價值，但人生最快樂的時候是散財的時候，因為你獲得了前所未有的尊重，得到了精神享受。”
其實，牛根生散財的真正目的是要打造百年老店。與其說牛根生的財富觀獨特，還不如說牛根生對財富和人心的關系領悟得透徹。財散人聚，財聚人散。既然散財能聚人，為什么不散呢?散了財，聚了人，而人才才是企業發展的根本。牛根生散盡千金，聚攏人心，為的是蒙?；鶚I不斷地發展、壯大。
牛根生信奉多贏的交際之道，他以德修身，厚德載業。寧愿增加生產成本，也要讓消費者得到實惠;寧愿散盡股份搞激勵創新，也要讓蒙?？沙掷m發展。在老牛自導自演的人生大戲里，我們看到了一個大思路、大手筆、大智慧、高境界的人生。
蒙牛&牛根生經典語錄
1.小勝憑智，大勝靠德。
2.一個人智力有問題，是次品;一個人的靈魂有問題，就是危險品。
3.看別人不順眼，首先是自己修養不夠。
4.有干勁，你就灑下汗水;有知識，你就獻出智慧;二者都不具備，請你讓出崗位。
5.學得辛苦，做得舒服;學得舒服，做得辛苦。
6.從最不滿意的客戶身上，學到的東西最多。
7.管理是嚴肅的愛。
8、尊重人的品德，重視人的智慧，承認人的價值，珍惜人的感情，維護人的尊嚴，提高人的素質
9.人不能把金錢帶入墳墓，但金錢卻可以把人帶入墳墓。
10.財散人聚，財聚人散。
11.一個人快樂不是因為他擁有得多，而是因為計較得少。
12.聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人卻是一種危險。
13.世界上還有很多事情，只要你把它做透了，做成專家，你就能夠為自己創造成功的機會。
14.會說話的產品賣得快，啞巴產品走得慢。
15.一個產品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。
【榜樣】如何借“小魚”養大自己?
朗科公司是世界上第一塊閃盤-朗科優盤的生產者，公司1999年創立時僅兩個人，到2003年時營業額已達近5億元。創建之初在產品小批量生產后，由于沒有實力建銷售渠道，朗科只能采用代理的形式。面對“選擇什么樣的代理商”、“如何激勵和支持代理商進而成功組建銷售網絡”這兩個難題上，朗科勝在借“小魚”養大了自己也令合作伙伴變成了“大魚”。
朗科產品剛剛投放市場時，企業實力有限，名氣也非常小。在這樣的條件下，朗科毅然決定選擇規模小的代理商，因為小代理商要價低甚至不要，而且小代理商往往會把廠家及其產品當個寶，認真對待。于是朗科選擇了一批人品好、事業心強的老板，并具有強烈致富和成功追求愿望的小代理商。短短3個月內，朗科就在全國發展了40多家這樣的“小魚”。同時，朗科還不斷“灌水養魚”：廣告配合培育市場，產品研發降低價格，全心全意助代理商銷售，讓“小魚”獲得切實的利益。到2001年，這些“小魚”即開始為朗科帶來了上億元的銷售額，之后銷售更是猛增。
對于初創業的小企業來說，在銷售渠道選擇上沒有“大魚”型代理商愿意做自己的代理的情況下，完全可以選擇“小魚”型代理商。借“小魚”“養大”自己的步驟，一是“選苗”，二是“助長”。
【榜樣】美特斯邦威的嫁接之路
10年之間，美特斯邦威集團董事長兼總裁周成建領導自己的企業，在競爭激烈的中國服裝行業獨辟蹊徑，成長為年產值超過20億元的休閑服行業龍頭企業，更開創了中國服裝業一種新業態——“虛擬經營”，成為管理學界爭相研究的“現象”，也是業內公認未來有機會與國際服裝巨頭一較高下的少數幾家國內服裝企業之一。
“不走尋常路”是美特斯邦威的廣告語，周成建和美特斯邦威的10年，也正是這樣一條不尋常之路。
“借雞生蛋”和“借網捕魚”
1982年，時年17歲的小裁縫周成建在浙江青田縣開辦了一家服裝廠。一單大生意泡湯后，周成建背上了20多萬元債務，企業只得倒閉。周成建談起這段20多年前的創業經歷時說，失敗對他最大的教訓就是“以后做事之前一定要想好再去做，不能稀里糊涂的就去做”。
為了還債，周成建加入了在溫州妙果寺服裝市場練攤的個體戶大軍，辛苦兩年下來終于將債款還清。1992年，周成建抓住風雪衣風靡全國的機會，賺了幾百萬，這第一桶金為他日后的發展奠定了基礎，也確立了他專注于服裝產業的事業發展方向。在妙果寺的幾年中，周成建經常到溫州各大商場“轉悠”，他發現類似自己產品的成衣，貼上著名的商標后價格就會翻上幾倍。這位樸素的裁縫預感到將來服裝業的競爭一定是品牌之間的競爭，也找到了他的事業夢想——擁有自己的服裝品牌。
1995年初，周成建做出了兩個決定，一是退出競爭激烈的西服正裝行當，主攻“別人還沒有做”的休閑服;二是退出火暴的妙果寺服裝市場，自創品牌。1995年4月22日，溫州解放劇院第一家“美特斯邦威”品牌專賣店開業，同年11月，邦威企業有限公司成立，周任董事長。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。 自創品牌之后，有限的資金成為企業發展最大的瓶頸，啟動資金只有幾百萬，這讓周成建左右為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產，但如果把錢用于建立工廠，規模不大，其他工作也做不了，更別說創什么品牌。
能否找到一條借力打力的路子來實現自己的跨越式發展?帶著問題，周成建到廣東、上海等服裝基地進行考察，發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們為我運轉呢?”周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。
周成建先后投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服1000多萬件的強大產能為美特斯邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環節，采取特許連鎖經營策略，“共擔風險、實現雙贏”的加盟商根據區域不同，每年分別向美特斯邦威交納5萬-35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。1995年5月第一家專賣店開業后，美特斯邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長。
一條事后被周成建稱為“借雞下蛋”和“借網捕魚”的服裝產業供應鏈就這么搭建起來。1998年，時任浙江省委書記張德江視察美特斯邦威，認為美特斯邦威的運作模式類同自己在國外所見的“虛擬經營”，由此，美特斯邦威在服裝行業成了“虛擬經營”的代名詞。
“虛擬經營”的內功
“虛擬經營”使當初一無廠房、二無設備，總部只有幾間業務洽談室和幾臺電腦的美特斯邦威，在短短數年中實現了產品市場的快速擴張。目前美特斯邦威在全國共有專賣店1300多家，擁有一支具有國際水準的設計師隊伍，每年設計服裝新款式數千個品種，集團的銷售額8年增長300倍。2005年，美特斯邦威以20.21億元的業績躋身中國企業聯合會推出的“中國制造業500強”。
周成建認為，服裝業幾乎不存在核心技術，“做衣服是簡單的，做品牌是復雜而系統的。”他一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。
設計是服裝品牌的靈魂，美特斯邦威把虛擬經營節省下的資金，大量投在服裝設計上。周成建1998年就在上海專門成立設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師呂克擔任集團設計總監。2001年，美特斯邦威邀請郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又開始聘請臺灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人。
在美特斯邦威總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調用系統內各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美特斯邦威管理全國范圍內旗艦專賣店的“神經樞紐”，通過這套系統，總部可以掌握各專賣店是否做到了統一形象、統一宣傳等。
這套耗資1億元的系統只是美特斯邦威龐大計算機信息網絡管理系統的一個子系統。服裝是時尚季節性產品，最大的風險是庫存。周成建確定“虛擬經營”模式后，深知當企業達到一定規模時，如何管理外部資源至關重要，他希望為美特斯邦威引入指揮上下游兩只巨大手臂的“大腦”。周成建說：“我們這么大一個體系，沒有信息化的手段，特別是服裝行業，是非常難以維持的。”從1996年起，美特斯邦威投入大量的資金人力，建立了一套信息管理系統?，F在，美特斯邦威是服裝行業公認SCM(供應鏈管理)作得好的企業。
早年美特斯邦威也曾庫存激增，該集團副總裁王泉庚臨危受命，“用IT探索商業模式改革之路”。王很快認識到之所以會形成庫存，主要是因為總公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢。1997年3月，王泉庚開始在專賣店推廣使用收銀系統，再慢慢從收銀系統上升到業務系統、管理系統。
現在，美特斯邦威已經是由加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統三個系統構成的“虛擬企業”，集團所有專賣店均已納入這套內部計算機網絡?？偛磕茈S時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面、準確地掌握各種進、銷、存數據，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。“一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要兩三天。”周成建說，“速度比時尚更重要。”
周成建把過去10年美特斯邦威取得的成績和發展空間歸結于業務模式和管理模式的創新，他坦承，和年銷售額高達數十億美元的國際服裝品牌相比，美特斯邦威還有巨大的差距。“下一階段我們要做的是資本結構創新，引入國際資本和資源為我所用。”周說，“我認為服裝行業還有很大的空間，我們要嫁接更大的資源力量。”
【榜樣】“神秘購物”讓我四年掘下百萬美金
我是一個湖南邵東女孩，1999年有幸被美國紐約商學院錄取。畢業后，我不知該干什么，非常茫然。2003年2月的一天，我在互聯網上意外發現了一個招聘“神秘購物者”的廣告，經了解，原來所謂“神秘購物者”，往往受雇于一家與商家簽約的神秘購物公司，平時以一個普通消費者的身份，應一些企業的要求到他們的商店踩點“購物”，通過實地觀察體驗，了解產品在市場上的受歡迎度及清潔、服務和管理等諸多方面的問題，然后將這些“情報”整理成報告，交給這家企業的老板。
于是，我便毫不猶豫地成了紐約SRRSE神秘購物公司的一員。根據規定，我每天至少得上街“購物”一次，每次的報酬為15美元，每周工作40個小時，一年收入大約3萬美元，不過，這一收入還不包括免費的日用品、就餐和周末的度假花銷。應該說，這還算是一份收入不錯的活兒。在常人看來，干這行一定很瀟灑、浪漫，不就是輕輕松松吃喝玩樂嗎?事實上，每次“購物消費”都是一種緊張而又刺激的經歷，簡直就跟“間諜”似的。
第一天上班，一家飯店老板抱怨最近顧客明顯減少，于是我應邀去那家著名餐館“用餐”。點了幾個法國菜和主食后，我就開始頻頻看表，計算從服務員拿走菜單到上菜到底花了多少時間。這還不算，還得順帶觀察飯店里的衛生情況，甚至連一些細節也絕不放過。比如我看到自己坐的那張餐桌上，盡管放著盛話梅之類的開胃小零食的碟子，可早就空空的了。我將這一切默默地記錄下來。再看看手表，已經過去很長一段時間，我點的飯菜還沒上來。我明白了生意不好的主要原因就出在等候時間太長?；厝ズ髮⒆约涸陲埖甑乃娝剼w納寫成報告，并提出改進建議，交給了這家飯店的老板。
幾天后，有一家快餐店的老板說，最近訂餐的顧客大為減少了，于是請我們公司調查一下。我又出馬了。在店堂買好一份快餐后，立即開車奔向飯店經常送餐的目的地，我邊駕車邊看表，看看那段路程正常行車需要花多少時間。經過幾次比較，我發現快餐店送餐的時間比自己所花的時間長了許多。讓顧客餓著肚子等待的結果肯定就是失去客源，這就是問題所在!
一次，我受領了一個很棘手的任務，暗中了解一家婚禮承包商在價格和服務上是否有欺詐的行為。為此，我得冒充婚禮的來賓，到紐約著名的希爾顧大酒店參加熱鬧的婚禮招待會。當時我覺得混跡其中簡直讓人受不了，神經總是繃得緊緊的，生怕“穿幫”。不能對任何人講話，甚至連眼神對視也要盡量避免，雖然這次偵察行動有一定難度，但我還是設法收集到了婚禮承包商在價格上欺詐消費者的有力證據。
在SRRSE公司工作滿一年時，我的信用卡上竟存了4萬美金，天吶，折合成人民幣就是34萬元!那晚為獎賞自己，我特意去了紐約著名的“曼哈頓扒房”。在那里，我遇上了同事莎莎。她可是我們公司的傳奇人物，做“神秘購物者”每年的收入在20萬美金以上。
我們邊吃邊聊。莎莎對我說，別每天被動地等著老板給你安排業務，要主動找他要活。任務多就表示你很能干，況且還能掙到比別人多幾倍的美金呢!其中一個最大的竅門是科學安排時間，也就是尋找最佳的“免費協同效應”。
看看她一天的“活動”就會把人嚇一跳：早晨到一家快餐店吃漢堡包，賺了10美金。接著去商場購買日用品，有15美元進賬。剛把買(免費)的東西送回家里，就接到老板的電話讓她去一家高爾夫球場，打完球賺了60美金。下午去車行試開一輛“陸虎”，給她帶來了75美元的報酬。離開車行她來到一家婚紗專賣店，花了半小時來試穿禮服，這又為她帶來15美元的收入。晚上莎莎又興高采烈地玩起了游戲機……這女孩太精明了，把每一分鐘都變成了堅挺的美金!
后來我把莎莎的“免費協同效應”發揮得淋漓盡致，第一個月就賺了7900美金，是過去的3倍多!平時生活中的食品飲料和衣服等全是免費的，汽油也不例外。當然，在美國，“免費的午餐”也不是那么好吃的。一天中我大部分的時間是開著那輛水星多用途廂式車在紐約四處奔波，車上堆放著許多文件和地圖、便利店的空杯子和棒狀營養品。每天晚上到家已經11點，還要在電腦上寫報告到凌晨一兩點鐘，然后通過互聯網發給老板。第二天6點30分就要起床開始工作。有時深夜還會接到公司的指令：去夏威夷海灘。
后來越來越多的美國企業都認識到了“神秘購物者”的獨特作用，紛紛聘請“調查公司”相助。以“肯德基”為例，它的國際公司遍布全球60多個國家，繁衍的“子嗣”多達9900多個。然而在萬里之外，老板又怎么能相信它的下屬能循規蹈矩呢?
一次，上?？系禄邢薰臼盏?份國際公司寄來的鑒定評分，公司的經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇用了一批“神秘購物者”，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。
見“調查公司”的生意如此火爆，當年10月，我說服一位美國投資人和自己聯手開辦了一家名為CCPSA的神秘購物公司。雖然只有十幾名“購物偵探”，但廣告打出不久，業務就像“小山”般壓來，弄得我不得不經常招聘經驗豐富的“神秘購物者”，后來把大名鼎鼎的莎莎也“挖”了過來。她興奮地擁抱住我說：“你的野心真大，我欣賞你這樣的東方女孩!”
如今，我已有了100萬美元的“家底”，還想把公司開到中國。令人驚喜的是，去年9月，我從《世界日報》上看到，溫州已經誕生了中國首家“神秘購物公司”——溫州市全景市場研究公司，而且開張后一炮走紅!這更加堅定了我回國創業的信心
【榜樣】威客一族：新掘金模式
一位失業的京漂女孩偶然撞入威客網站后，竟用短短17個月時間賺取了20多萬元財富!她的經歷，為我們展現了一種前景燦爛的新掘金模式——
威客：這個詞作為一種概念，最早出現在2005年，意思指：可以讓智慧，知識，專業專長通過互聯網轉換成實際收入的人。英文名取為witkey(wit為智慧key為鑰匙)。
威客網站就是給大家一個平臺，讓大家展示自己的知識、經驗、能力，讓需要幫助的人了解到你及你可以提供的服務，同時也可以為你找到能夠幫助你解決問題的人，并獲得他的幫助。代表網站：新浪的愛問，百度的知道、k68.cn等。
初識“威客”魅力，失業女孩怦然心動
李晶出生在河南鄭州金水區一個普通市民家庭，父母都是機械廠的工人。從北京郵電大學畢業后，她留在京城發展，先后做過中學語文教師、導游和廣告公司白領。因推崇自由生活，受不了單位里那些條條框框的束縛，個性張揚的李晶一次次經歷著“炒”和被“炒”的命運。 2005年4月，李晶又一次選擇辭職走人。之后連續奔波了兩個月，高不成低不就的她工作一直沒有著落。那段時間，女孩的心情陷入谷底，無邊的苦悶和煩躁要將她淹沒。
一天，頗感無聊的李晶去表姐家玩，發現表姐這個全職太太在家里上網做起了“威客”，3個月賺了15150元!經表姐一番船釋她才弄明白，“威客”源于英文單詞witkey，中文意思是“智慧的鑰匙”，專指通過互聯網把自己的智慧、知識、能力轉換成實際收益的人。在威客網站上，個人和企業有任何需求都可以發布任務，并公布任務期限和賞金，在網站上等“活兒”的威客們就會幫你完成任務。“威客”任務小到為寵物取名字，大到做市場調查、廣告設計和程序開發，應有盡有。賞金也根據難度不同從幾十元到上萬元，甚至10萬元不等。
“天哪，世上真有這種好事!原來一個人的專長，還可以從網上換來„真金白銀?!”了解到威客的魅力后，李晶不由怦然心動。表姐生孩子以前是一家公司的銷售精英，“退居二線”相夫教子之余，她還能接點為企業的銷售部門出謀劃策、制作營銷方案之類的任務，從網上獵獲大把賞金。自己擁有本科文憑，文筆又好，而且思想鮮活，涉足過教育、旅游、廣告等多個行業，綜合條件并不比表姐差，威客網上那么多五花八門的有償任務，總有適合自己的! 練成“獵金高手”，足不出戶賺大錢
在表姐的指點下，李晶先去“時間財富網”、“任務中國”、“k68”等幾個著名的威客網站逛了逛，熟悉一下威客的工作流程。隨后，她就在上述幾個網站注冊成威客成員，并在“個人介紹”中寫上自己的專長和簡歷。就這樣，李晶成了一名網絡“賞金獵手”。
當晚，面對威客網站上“某電視臺懸賞5000元征集臺標”、“某企業懸賞2500元征集公司LOGO”、“某網站800元征集宣傳口號”等數百條新發布的威客任務，李晶選擇了其中最簡單的一個——上海一位高先生懸賞300元，為他剛降生的兒子征集一個既朗朗上口又有內涵的名字，要求威客們兩日內“交貨”。
經過半夜的冥思苦想，第二天一早，李晶就向高先生提供了3個名字供其挑選。同時，接受此任務的另外一些威客也向高先生提交了幾十個好聽的名字。結果對方一眼看中了李晶取的“高勝寒”三字。因為這個名字一念出來，大家馬上就會想到蘇東坡《水調歌頭》里的名句“高處不勝寒”，而李晶取的名字反其意而用之，內涵十足，聽后自然會引人會心一笑，難以忘記。
小試牛刀就創造了“一字賣百元”的驚喜，李晶備受鼓舞。因威客最擔心自己的智力成果被盜用或模仿，所以，任務發布者都會向網站提前預付獎金，由威客網站向中標者“發賞”(網站抽取5%作為中介費)。第二天，當高先生預存在威客網站賬戶里的300元錢劃入李晶銀行卡上時，她簡直有一種恍然如夢的感覺：賺錢真的如此簡單? 從此，李晶一發不可收。經過一周的構思和寫寫畫畫，她很快又為一家新成立的電暖氣生產公司設計出了LOGO(商標)和一個溫暖而又令人過目難忘的企業名稱。這項威客任務，讓李晶一下奪得了3000元賞金!盡管接下來又參與競爭了兩個懸賞任務，她的方案卻都未能中標，但初做威客第一個月就創收3300元，已經讓女孩感到十分欣喜和滿足了。
隨后，李晶又把男友拉入了“威客”隊伍。她男友是北京一家動漫工作室的技術人員，專業水平很高，成為威客網站的注冊會員后，李晶平時接不了的動漫制作方面的一些懸賞任務，都讓男友試著去完成。他接的第一個活兒，是為一家MP4播放器的生產廠家制作動漫廣告，用于網上播放。隨著這個創意設計的成功和拿到第一筆1800元的收入，李晶的男友逐漸被這種全新的淘金模式吸引。后來，他就以兼職威客的身份，利用業余時間到網站上接些“私活兒”。
第二個月，李晶在“時間財富網”上接了一個有趣的任務，幫一位女大學生寫求職簡歷。對方只懸賞150元，卻要求在一天內完成任務，并且要把這份簡歷寫得新穎別致，讓招聘公司一看就對她這個人才感興趣。因為之前她投出過許多簡歷都如泥牛入海，所以才求助網上“高人”。但由于賞金不多，要求又挺苛刻，威客們對這項任務都不感興趣，回應者寥寥無幾。
李晶在了解清楚女大學生的情況后，一時間竟文思泉涌起來……結果，李晶獨創的這份幽默而又整潔的求職簡歷，讓那女孩順利擁有了一份白領文員工作。該簡歷還讓人搬上了網絡，并被許多網站轉載：“本人大學文憑，身高1米70;雖非窈窕淑女，也屬亭亭玉立;在家熟讀詩書，在外通情達理;古今圣賢之士，均在腦中銘記;課程較為繁重，專業商務文秘;辦公軟件出色，英文通過六級;留心時尚精品，愛好民族樂器;獲得會計證書，算賬不成問題;團隊干部大會，通過先進評比;年終德育排名，巾幗榜眼班里;我欲加盟貴方，出份綿薄之力……”
2005年7月，一位美國華人無意中在剛上看到她那份“幽默求職信”后，竟慕名到威客網站上留言尋找小李，想與她合作。李晶很快就和對方取得了聯系，原來他是“今日華人網”的一位網站負責人，因見李晶在網上挺有人氣，文筆又好，想請她為自己的海外資訊網站收集一些有價值的信息。因為網站的信息需求量很大，尤其是中國方面的內容。為方便交易，他在威客網站上發布了“月俸200美金招華人網站信息員”的任務，繳了懸賞押金，并告訴李晶：“我會優先考慮采用你提供的信息，試著做一份吧!”
李晶十分高興，當晚她就收集了500多條自認為“很有用”的信息發了過去。原以為這家網站會對她的辛勤工作給予贊揚，不料，第二天對方在QQ上給她發的第一句話竟是：“內容雜亂無章，太遺憾了!”原來，李晶發的幾百條信息中，天文地理、衣食住行什么都有，她根本沒有分類整理。
網絡時代從某種意義上說就是“個人出版”時代，所以，包羅萬象的網絡信息也是魚龍混雜的，如何去濁揚清地從中“提煉”有價值、有趣的東西呢?李晶開始坐下來認真研究這家中文網站的特色，并根據對方提出的提綱性要求，廣泛搜羅國內的公共信息，然后進行編輯處理，壓縮打包，再發給對方。“這個辦法很靈，美國網站很快就給我回郵件了，表示感謝我的合作，并懇請繼續支持他們!月底就將200美元劃入了我的賬戶。”
愉快合作3個月后，美國那家中文資訊網站就用E-mail發來通知，宣布正式聘任李晶為國內信息編輯。同時，還將她每月的報酬提高到了300美元!那一刻，李晶興奮得手舞足蹈。她沒想到，一個普通大學生，足不出戶竟能在美國謀到一個小小的“職位”。
從此，李晶有了一項穩定的收入，再加上她在威客網上接的一些其他任務，月收入漸漸從3000元左右飆升到了六七千元! 淘金不忘“充電”，小富姐笑傲互聯網
每天起床后，李晶做的第一件事就是打開電腦。為自己沖一杯咖啡，洗臉刷牙后，她便悠然自得地在威客網上挑選適合自己的任務。
常言說“書到用時方恨少”，當上職業威客后，李晶對此話深有體會。比如，經常有國內一些中小型企業，在威客網上發布“為出口到國外的一批產品求外文包裝”之類的任務，賞金大多很誘人，然而外語水平欠佳的李晶卻接不了這種任務，只能望“賞”興嘆。平時她還遇到過許多懸賞金額很高的活兒，但因任務內容涉及到自己不熟悉的領域，也無法參與競爭。所以擴展自己的知識面，提高綜合素質迫在眉睫。
2006年初，李晶報名參加了中國人民大學的網絡碩士班為自己“充電”，在網上攻讀起了“人力資源管理碩士”學位。
截至目前，李晶在威客網上完成的任務總數超過100個，共獲得賞金21萬多元。從一名失業女孩到手握20萬存款的小富姐，李晶只用17個月時間就完成了自己的華麗轉身。女孩說，她應該感謝中國威客的締造者——那些創建威客網站的人，是他們給了每一個人“網上工作”的機會。
那些任務發布者，為何熱衷于在網上“雇人干活”呢?面對記者的提問，李晶津津樂道地解釋：“相對于專業機構的收費，在威客網上發布懸賞的花費至少能降低一半以上。因此„威客?極受中小企業的青睞。就拿為產品設計廣告來說，如果上海一家企業找當地的廣告公司去做，可能需要上萬元設計費，而在威客網上兩三千元就可以搞定!因威客是一個藏龍臥虎的群體，高手云集，我們做出的方案質量也絕不比正規大公司差。”
據悉，經過2005～2006這一年的發展，中國威客的規模已達到60萬人，相關網站近50家。業內人士預測，到2007年，這一數字將會激增到900萬人!可見其發展潛力多么巨大。
【榜樣】一美分壘起的大富翁 1989年，默巴克是美國斯坦福大學的一名普通學生。為減輕父母的壓力，默巴克利用閑暇時間承包打掃學生公寓的工作。
第一次打掃學生公寓時，默巴克在墻腳、沙發縫、學生床鋪下掃出了許多沾滿灰塵的硬幣，這些硬幣有1美分、2美分和5美分的。默巴克將這些硬幣還給同學們時，誰都沒有表現出絲毫的熱情。
此后，默巴克給財政部和央行寫信，反映小額硬幣被人白白扔掉的事情。財政部很快給默巴克回信說：“每年有310億美元的硬幣在全國市場上流通，但其中的105億美元正如你所反映的那樣，被人隨手扔在墻腳和沙發縫中睡大覺。”
默巴克震驚了，他想：如果能使這些硬幣流通起來，利潤將多么可觀啊!
1991年，剛畢業的默巴克成立了自己的“硬幣之星”公司，推出了自動換幣機。顧客只要將手中的硬幣倒進機器，機器會自動點數，然后打出收條，寫出硬幣的面值總計。顧客憑收條到超市服務臺領取現金。自動換幣機收取約9%的手續費，所得利潤，公司與超市按比例分成。
5年間，“硬幣之星”公司在美國8900家主要超市連鎖店設立了10800臺自動換幣機，并成為納斯達克的上市公司。一文不名的窮小子默巴克一夜暴富，成了令人矚目的億萬富翁。
【榜樣】一個曲別針換回一套房
用一個曲別針換得一套房子，這個想法看上去似乎顯得很荒謬，但加拿大的青年凱爾•麥克唐納卻通過網絡實現了這個夢想。
凱爾•麥克唐納在當地是一個送貨工，和加拿大千千萬萬的普通青年一樣，凱爾•麥克唐納買不起房子，不過認為自己擁有良好的推銷技能和執著的奮進心，他決定從最廉價的互聯網上尋找一些機會來達成他的目標。
麥克唐納有一枚特大號的紅色曲別針，是一件難得的藝術品。為了通過這枚曲別針交換些更大更好的東西，他在當地的物品交換網站上貼出了廣告。很快，來自英屬哥倫比亞的兩名婦女用一支魚形鋼筆換走了他的紅色曲別針。就在當天，麥克唐納又帶著那支魚形鋼筆去拜訪了藝術家安妮•羅賓斯。沒想到，交易順利達成!麥克唐納帶著一只繪有笑臉的陶瓷門把手走出安妮的家門。
接下來的交換對象，是來自弗吉尼亞州亞歷山德里亞市的35歲的肖恩•斯帕克斯。斯帕克斯給了麥克唐納一只科爾曼牌的烤爐。麥克唐納開始意識到物物交換的妙處：每次交換后，他擁有的東西越來越大，價值也更多。
麥克唐納決定繼續交易下去。加州潘德頓海軍陸戰隊空軍基地的一名軍官要了這只烤爐，并給了麥克唐納一個發電機。隨后，他用這只發電機換了一個具有多年歷史的百威啤酒的啤酒桶。加拿大蒙特利爾市一名電臺播音員相中了這只古典酒桶，用一輛舊的雪上汽車交換了酒桶。
與此同時，麥克唐納把每一次的交換經歷寫在了網上，他的故事引起了許多人的注意。麥克唐納接受了加拿大電視臺的采訪，表示愿意以前往落基山脈的旅游來交換這輛雪地車。
加拿大一家雪上汽車雜志很快響應，愿意為麥克唐納提供這次旅行。而麥克唐納又將這個機會轉讓給了一個公司經理，換取了一輛敞篷車——一輛1995年生產的泰龍敞篷車。麥克唐納隨即轉手把汽車給了一位音樂家，得到了在工作室錄制唱片的一份合同。麥克唐納把這個機會給了鳳凰城一名落魄的歌手，歌手感激涕零之余用他的一套雙層公寓的免費居住權交換了這次錄制唱片的合同!
至此，麥克唐納僅僅經過一年就由一個兩手空空的送外賣的小青年，成為了銷售經驗豐富、擁有一套雙層公寓的風云人物
【榜樣】麥當勞的管理公式
企業成果=原材料×設備×人力
人力=人數×能力×態度 這是美國麥當勞連鎖店創始人雷•克羅克獨創的管理公式。
仔細分析一下，不難發現，上述公式中用的都是“×”，而非“+”，表明某一因素為“零”，其結果就是“零”，而每項優秀則總體成果就會特別大。
為了改進設備，使產品規范化，麥當勞公司于1961年成立了研究發展室，購置了先進的機器和電子設備。公司最早實現了使用電腦計時來控制薯條的顏色，又采用自動配料機來取代人工將芥末醬和番茄醬涂在肉餅上。為了讓牛肉的脂肪含量不超過15%，公司采用了脂肪試驗機進行檢驗。
為了保證質量，公司要求牛肉原料不能含有內臟等下水，必須挑選精瘦肉。無論國內還是國外，所有分店的配料都相同，至于各種操作規程和細節，也都有詳盡的規定。為保證及時供應顧客，麥當勞竭盡全力在“快”字上下工夫。要求在50秒鐘內做好一個牛肉餅、一盒炸薯條和一杯飲料。法式炸薯條做好后7分鐘、燒好的牛肉出爐后10分鐘賣不掉就必須扔掉。
為了提高生產速度，克羅克在餐廳專門設置了生產控制員，由他們根據觀察的情況，向制作烤肉、飲料和炸薯條的師傅報出生產數量，廚師根據他們報的數字進行生產加工。這樣，顧客就能在最短的時間內吃到熱氣騰騰的漢堡包，快餐店也因不會出現大量不太新鮮的食品而造成浪費。
為了改善態度，克羅克規定，男員工必須每天刮胡子、修指甲，不得留長發，女員工要帶發網。顧客一走要清理桌面。凡是丟落在客人腳下的紙片等東西，要馬上撿起來。
為了提高員工的能力，克羅克于1963年成立了漢堡包大學，校方負責培訓、審核麥當勞加盟店的經理，并負責進行培訓。學校學生人數平均每班25-30人，每年上課16-20周?？肆_克要求經理人員必須懂人際關系學，善于接待顧客，并接受漢堡包大學的專門訓練，獲得“漢堡包學”的學士學位。新招的職工必須進行為期10天的訓練后才能擔任店員。
由于克羅克注重進行人員的挑選訓練，使遍布全美國的麥當勞快餐店的漢堡包廚師享有“全美最佳漢堡包烹制能手”的美稱。
【榜樣】把細節做到偉大
紐約的百年老店華爾道夫是各國政要名流首選的下榻之處，也是深受世界各地旅客喜歡的商務客舍。它不是高聳入云的摩天大廈，也沒有極盡奢靡的鋪張豪華，華爾道夫的過人之處就是竭盡全力為每一位有需求的客人提供無微不至的服務，飯店的服務員們總能把每一個細節都做到偉大，讓每一個細節都能令人感動。
一天，一位女房客想請服務員購買一瓶以色列產的面霜，飯店的金鑰匙服務員為此打了十幾個查詢電話，尋遍了紐約所有的大百貨公司，才獲知某公司曾代理過這個品牌，估計現在只有偏遠的零售店會有余貨。金鑰匙立即穿越大半個紐約市四處尋找，終于為這位普通的女房客買來了所需要的面霜，這一細節深深感動了客人，她不禁由衷嘆服能把一份義務做得如此盡心的服務素質，她全身感受到了華爾道夫那一份獨到的溫暖和體貼。一位退休的美國海軍上將家里的墻上，一直掛著50多年前他和妻子的定情之物——兩人初次約會的晚餐菜單。這是一張華爾道夫名廚用水彩手繪的菜單，菜單右上方繪有一艘乘風破浪的軍艦，左下方則是一位發髻間停著一對愛情鳥的少女。席間，餐廳樂隊適時奏起海軍軍校校歌，兩人在熟悉的歌聲中翩翩起舞。這天晚上的華爾道夫，仿佛一切都是為了他倆特別訂做的。這頓晚餐使他倆“一宴定情”，半個世紀過去了，他們仍然時常感念華爾道夫的美意，懷想那一夜的精心細致。
這就是細節的魔力。一位管理學大師說過，現在世界級的競爭就是細節的競爭，細節影響品質，細節體現品位，細節顯示差異，細節決定成敗。在這個講求職業化的時代，細節往往能反映你的專業水準，代表你的企業形象。一個能把小事做細的人，至少是合格的員工，一個能把細節做到偉大的企業，必定是一個杰出的團隊。燦爛星河因無數星星匯聚，偉業豐功也是由小事積累，讓我們不吝從小事做起，把小事做精，把細節做亮! 【榜樣】儒商生意經
——信譽是生存和發展的法寶
1957年，李嘉誠將經營的長江塑膠廠改名為長江工業有限公司，很需要得到更多客戶的青睞。正在這時，有一位歐洲的批發商來到他們的公司，看了他們生產的塑花以后很感興趣，表示愿意大量訂購，要李嘉誠在一天內拿出三種樣品供他挑選。李嘉誠答應了，送走客人后立即組織生產。工廠里有些人見時間很緊紛紛來找李嘉誠請他去求客商寬容幾天。李嘉誠不同意。他說：“我們已經答應了人家，怎么能言而無信呢?”他身體力行代領大家通宵達旦地干，一天內拿出了九個款式的樣品，即每種產品都設計了三款樣品。那位批發商一一比較，發現九個款式樣品各具特色又渾然一體，驚詫得不敢相信。后來他看到李嘉誠熬得通紅得雙眼非常感動，不僅簽訂了第一單購銷合同，還答應為他貸款。李嘉誠受寵若驚，卻又擔憂地說：“我沒擔保人。”那位批發商幽默地說：“這個擔保人就是你，你的誠信就是最好得擔保。”
古人云：“人而無信，不知其可也。”又云：“能信不為人下。”李嘉誠待人以誠，言而有信，自然事業興旺，不為人下。
——貴時要看到賤，賤時要看到貴
1983年，“萬科”還只是王石的一個夢。那年9月他在深圳做飼料生意。誰知剛從供貨方手里進了貨，香港即發生了“肥雞丸事件”——有報道說中國飼料中有致癌因素，國內養雞業一下子跌入低谷，王石為此賠了80萬元。他的一些朋友都為他擔心，勸他別做飼料生意了。他卻反其道而行之，又從供貨方手里購進1.5萬噸玉米。他說：“生意人貴時要看到賤，賤時要看到貴。我就不相信香港人從此不吃雞了。”他要打一個時間差：用貨輪裝運玉米，等到香港開禁。果然，一月之后，當貨輪正要進港時，突然傳來消息：原來報道肥雞丸致癌純屬誤傳，開禁了!這時雞飼料都掌握在王石手中。他不僅扳回了損失的80萬元，還凈賺回400萬元。 《史記•貨殖列傳》云：“貴出如糞土，賤取如珠玉。”又云：“貴上極則反賤，賤下極則反貴。”看來，“財神”王石深諳此道，不然，他為什么會“鋌而走險”，知其不可而為之呢?
——不爭第一，只求惟一
這句話是中國“摩托王”左宗申1992年才涉足摩托車行業時說的。如今他所經營的宗申集團公司總資產逾20億元，“宗申”無形資產超過10億元，列《福布斯》2001中國大陸財富排名19位。左宗申說，他的成功依靠三樣東西：心、手、人。心者，即對事業的專心恒心和對產品質量的用心。說起左宗申對事業的專心，有許多故事，這里只說一件足以窺斑見豹：1998年，中國公路摩托車隊因為缺乏經費瀕臨解散，此時正在尋找宣傳“宗申”品牌的左宗申得知了這一消息，經與中國摩協聯系，他成功地收購了這一車隊。之后，他不僅專心打造這支隊伍，資助車隊參加國際國內多項大賽，而且出資贊助一系列摩托車賽事及有關的社會活動。幾年功夫就花費近7000萬元。為了把這件事做出影響，左宗申不惜花巨資組建了兩支賽車隊伍，一支是世界級的，主要參與世界級賽事，一支是中小排量的，主要參與亞太地區的賽事。此外他還在重慶籌建了經國際摩聯認可的亞洲一流賽場，以促進重慶成為中國乃至亞洲的摩托車文化旅游交流中心。當左宗申一心一意打造摩托車文化的時候，有人勸他像其他兩家民營摩托車集團一樣介入炒得火爆得足球。他搖搖頭，說：“南瓜白菜，各有所愛，各人還是干各人喜愛的事為好。我認準了摩托車隊就專心專意干好。也許這就是我的性格。”
古人云：“聞道有早暮，行道有難易，然能自強不息，則其至一也。”又云：“無冥冥之志，無昭昭之明”，說的都是為人辦事要專心致志。左宗申能專心于業，矢志不渝，建下赫赫之功就不足為奇了。
【榜樣】在企業困難時找員工
穿短幫皮靴曾是美國的一種流行時尚，每個從事皮靴業的廠家都趨之若鶩地搶著制造皮靴，供應各大百貨商店，他們認為這樣趕著大潮流走要省力得多。
他當時經營著一家小規模的皮鞋廠，只有十幾個雇工。他深知，若也跟著潮流走，憑自己工廠薄弱的資本和微小的規模，根本不足以與強大的同行相抗衡。
他寢食難安，整天苦苦地思索著工廠的前途和出路。有一天，他突然把工廠十幾個工人召集在一起，說是召開一個皮鞋款式改革會議，要求每一個員工竭盡所能，設計新款鞋樣。為了激發員工的創新積極性，他還規定了一個獎勵方法：凡是設計的新款鞋樣被工廠采用者，可立即獲得1000美元的獎金;即使設計的鞋樣不能被采用，只要其設計別出心裁，均可獲得100美元的獎金。同時，他即席設立了一個設計委員會，由5名熟練的制鞋工人擔任委員，每個委員每月可額外獲100美元的酬勞。此舉一出，這家皮鞋廠馬上掀起一陣設計熱潮。不到一個月，設計委員會就 收到了四十多種設計草樣，其中3種設計被委員會選中。
工廠很快根據這3種新款鞋樣試行生產，每種款式各制1000雙，分別送往各大城市推銷。顧客見到這些款式新穎的皮鞋，紛紛搶購。兩星期后，他便收到兩千七百多份數量龐大的訂單，這使得他終日忙于出入各大百貨公司跟他們簽訂合約。
他的工廠規模因此逐漸壯大起來。3年后皮鞋產量便顯得供不應求了。這時別的皮鞋工廠紛紛提高工資挽留工人，他的工廠遇到了缺乏員工的致命難題，接到的訂單不能及時供貨就將意味著巨額的賠償。
憂心忡忡之際他再次召集工人大會，會上他把沒有工人可雇傭的難題告訴大家并要求大家一起想辦法解決，并且重新提出以前的出招有獎的辦法。過了好一會兒有一個小工站了起來，怯生生地說：“我認為雇不到工人無關緊要，我們可以用機器來制造皮鞋。”經過四個月的研制，他的皮鞋工廠的大量工作就被機器取而代之了。那位提建議的小工獲得了500美元的獎金。
這個人就是美國著名企業家羅賓•維勒。作為一名經營者，他激勵員工創新，集思廣益，無疑是他成功最重要的因素。
【榜樣】從加油站學到的工作作風
美國最大的小企業組織全國獨立企業聯盟主席杰克•法里斯：
3歲時，我開始在父母的加油站工作，站里有三個加油泵，兩條修車地溝和一間打蠟房。父親負責修車，母親負責記帳和收錢。我想學修車，但父親讓我在前臺接待顧客。他說：“兒子，汽車在變化，而人卻不會，你需要先學會了解人。”
當汽車開進來時，我在車子停穩前就站的司機門前，忙去檢查油量、蓄電池、傳動帶、膠皮管和水箱。我總是多干些，幫助擦車身、擦擋風玻璃和車燈上的污漬。我注意到，如果我干得好，顧客還會再來。
每周都有一位老太太開著她的車來清洗和打蠟，該車內的地板凹陷極深，因而很難打掃。車的主人又極難打交道，每次當我們把車準備好時，她都要再仔細的檢查一邊，要我們重新打掃，直到清除每一縷棉絨和灰塵她才滿意。我實在不愿再侍侯她了，但父親告誡我：“孩子，這是你的工作!不管顧客說什么和做什么，您都要記住做好你的工作，并以應有的禮貌去對待顧客。”
我每天放學后就開始為父母工作，星期六和暑期則從早上6點15一直干到晚上7點。開始，父母一小時付我50美分，三年后給我漲到1.1美元。在父母的幫助下，我還學會了如何安排自己的收入。我將收入的10%放在一個錢罐里，禮拜日捐給教堂，通過它我認識到了慈善的重要性;20%同父母的20%放在一起作為膳宿費，但后來我發現這是父母為我準備的教育費;另外20%是我自己的儲蓄;剩下的50%則由我自己支配，購買我想要的東西。 正是在加油站的工作不僅使我學到了嚴格了職業道德和應該如何對待顧客，而且認識到了家庭小企業所面臨的挑戰：我的父母既是老板、經理、又必須是服務員。
【榜樣】執著學習的儒商
在“2004光亞展”期間，記者采訪了中山市冠升照明電器有限公司總經理、中國T4熒光管支架發明者曾廣權。這位多年來從來沒有停止過學習的總經理認為，只有不斷學習，產品質量才能精益求精。
做一行、愛一行、鉆一行
一個周末的夜晚，記者采訪了勤學不輟的曾廣權總經理。時值深夜11時許，曾廣權依然在辦公室一邊伏案學習，一邊等待記者的來訪。他說：“我每天都是這樣，我是個執著的人。主張做一行、愛一行、鉆一行。”
據曾廣權介紹，他是古鎮人，畢業于廣州電子學校。此后他一直從事電子專業工作，從來沒有改過行。電子學校一畢業，他就進了一家集體所有制企業做工人。他一邊工作一邊鉆研電子技術，隨著專業技術的不斷提高，管理經驗逐漸成熟，他先后參與了幾家工廠的組建工作。1996年，他開始研發T4熒光管支架，為了解決研究課題中的某個難題，常常廢寢忘食、通宵達旦。功夫不負有心人，1997年，曾廣權終于獲得T4熒光管支架發明證書，并于同年下半年，開始投入生產。1998年，曾廣權作為法人注冊了中山市冠升照明電器有限公司，正式生產T
4、T5迷你熒光燈。曾廣權說：“這些年來，我的產品只有T
4、T5兩個品種，從來沒有轉行改產。曾經有人建議我開發別的類型的產品，我沒有采納，我只想專心致志做好一兩種產品?，F在我們的品牌在業界享有很高的聲譽，實踐證明我的執著是正確的。”
據了解，冠升照明電器有限公司推出外銷的“冠升”和內銷的“精工”兩個品牌，都是T
4、T5兩種產品。該公司生產的燈管、燈座從不對外買配件，全部自產自用配套生產冠升品牌。曾廣權說：“我們的工藝在國內是罕見，也是絕對保密的。打造一個品牌十分不容易，毀掉一個品牌，卻只要一批質量不過關的貨就夠了。在我們這個行業里，有許多人不理解，為什么我們冠升公司生產的產品總是比別的廠家生產的同類產品價格每件要貴2至3元，而且還十分搶手。其實，他們不知道，市場是產品質量優劣的試金石。經過市場檢驗，良莠自然分明。”
用時間檢驗產品質量
曾廣權總經理在領著記者參觀他的產品時，指著一神龕里亮著的兩支T4迷你燈說：“這兩支燈，至少用了五年，現在還好好地亮著。”曾廣權說著將那兩支燈管取下來給記者看，只見燈管一端有張蒙塵發黃的合格證，上面寫著生產日期是1999年2月19日，可見這兩支T4迷你燈已經使用了五年多了。曾廣權說：“我是搞技術出身的，對自己的產品質量要求非常嚴格，我檢驗自己的產品，通常是把自己當作消費者，將新生產出來的燈管燈架裝在自己的工廠車間、走廊或辦公室照明使用，這樣才能真正檢驗出產品的壽命、性能、光質光效等品質狀況。”曾廣權有些自豪：“你看看，這燈管盡管出現„黑頭?，但依然光亮如初。真正的好東西，是經得起時間的考驗的，要讓時間來證明一切。”
繼而，在裝配車間里，曾廣權指著一支T4迷你燈說：“這支燈管，也用了好幾年，現在還在用。”曾廣權說著將那支燈管取下來給記者看，只見燈管的合格證上生產日期是2000年3月20日。記者不禁問曾廣權，這些燈管怎么能使用這么長的時間?曾廣權說：“這就是品牌獨特工藝的魅力，我們將精益求精，讓自己產品的質量發揚光大。目前，全國各省市自治區都有我們產品的銷售網點;現有澳大利亞、韓國、俄羅斯等12個國家16個客戶經銷我們的產品。好的產品總是受人青睞。”
開車也不忘學習
采訪結束時，曾廣權開車送記者回賓館，轎車的CD機播放韓語和粵語對照的語音教材。CD機里每說一句，曾廣權就跟著說一句，十分的認真、十分的專注。曾廣權說，現在的行業競爭非常激烈，就是再忙都要擠出時間來學習。他目前還在學習英語和韓語。只有不斷學習、廣獵信息、繼續鉆研，才能使自己的品牌長盛不衰，立于不敗之地。
曾廣權稱得上是個儒商，是個在燈飾行業里有所建樹的學者型的民營企業家，可以預見，他親手打造的冠升品牌，將會成為照明燈飾行業里獨樹一幟的品牌
【榜樣】香港面包大王的營銷策略
在香港有一個獨特的現象，在所有的超級市場的面包柜臺上，幾乎只見到一個牌子的面包——嘉頓面包，可以說是雄踞壟斷的地位。
據統計，嘉頓的面包銷量占整個香港市場的90%以上，是什么原因使嘉頓在香港這樣一個高度自由的市場經濟社會中能有如此突出的地位呢?
老字號的威水史
嘉頓的創辦人強子芳先生1926年從新加坡來香港創業。他發現在香港這樣一個受西文影響較深的社會，市民很喜歡吃西式的面包、糕點，于是決定經營面包生意，至今已有78年歷史了，可稱得上是老字號。令嘉頓名聲遠揚是在1937年抗日戰爭期間，嘉頓曾連續7天7夜日夜趕工，為抗日軍隊生產20萬磅勞軍餅干。香港政府也將大批防空洞餅干的訂單交給嘉頓公司，這樣，嘉頓供應軍糧頂呱呱之名，已是街知巷聞，嘉頓品牌也就深入了人心。到了上世紀60年代，隨著香港的經濟起飛，人們的生活日趨緊張繁忙起來。嘉頓意識到市民需要一種既容易保存、食用方便，又有營養的面包。經過精心策劃，具有上述特色的“生命面包”誕生了。時至今日，生命面包始終占香港面包銷量第一位，可以說是長青樹的品牌。目前，集團的年營業額約9億港元。
銷售渠道上再動腦筋
經過多年的努力，嘉頓走出了一條產品多元化的路子。產品主要分為七大類，即面包、蛋糕、糖果、月餅、雪糕和零食，其有100多個品種。除長青樹“生命面包”外，名牌產品還有“忌廉檳”、“孖寶蛋糕”、“雪芳蛋糕”、“加拿餅”、“利是糖”等，嘉頓的產品分類是根據不同的顧客群來定位的，包括上班族、家庭主婦、老人、青少年和兒童等，可以說基本上涵蓋了社會各階層人士。
嘉頓的產品可以說是已經占領了所有的超級市場，看來香港市場拓展已經沒有什么余地了。經過仔細調研，他們發現香港有許多集團型的消費單位，如各學校、養老院、醫院、殘疾人中心等社區機構。于是嘉頓與他們一一取得聯系，將面包等產品直接批發給他們，使他們可以非常方便及時地每天得到新鮮面包、蛋糕等食品的供應，價格又比從超級市場買的便宜，而嘉頓則拓寬了銷售渠道，可以說是雙贏的局面。 針對特定消費群體的廣告新策略
嘉頓雖說已經是知名品牌，但他們在宣傳推廣上仍頗費心思。以往嘉頓推出廣告是整體性的，所有產品在一起做廣告。他們意識到這樣的作法容易使消費者對產品的信息產生混淆。于是他們從90年代開始，為各種產品分別策劃推廣方案。比如，專門為有關產品如威化餅、蘇打餅、生命面包、雪蕓蛋糕等進行策劃，其中對迷你瑞士卷的推廣則別具一格。瑞士卷是一個歷史悠久的產品，也是一個形象并不突出的產品，銷量只是一般。嘉頓經過精心設計，將瑞士卷由大塊的蛋糕，做成迷你型的小包裝。并找來萬千年輕人的青春偶像派歌手TWINS做這個產品的代言人。廣告一出，當即感染了數以十萬計的學生群，迷你瑞士卷的銷量直線上升，使一個在人們心目中老化了的品牌突然變得年輕了，這就是成功營銷策劃定位的魅力。
定價策略顯特色
在香港，大多數公司為吸引顧客，提高競爭能力，多采取減價的策略，特別是在經濟不景氣的時候，更是競相減價搶客。嘉頓則采取完全不同的價格策略。在香港，過去20年中，不少食品如蔬菜、雞蛋的價格基本上沒有變動。原因很簡單，一是供過于求，二是供應渠道多，競爭激烈。而嘉頓面包卻在這20年間多次加價，以普通的藍紙包裝的生命面包為例，20年前面包3港元，現在則賣港幣7.5港元，價格翻了1.5倍。這一方面是因為嘉頓面包在香港市場上的主要地位，無人能與其競爭。另一方面是因為面包是居民生活的必需品。大多數非必需品和奢侈品受經濟不景氣影響很大。而必需品，特別是面包這類每天都要吃，而價格相對低廉的產品的逐步加價則基本上可為消費者所接受。這種價格策略對于嘉頓公司利潤的穩定增長是十分重要的。
【榜樣】土豆富翁 今年已有90多歲的美國富翁J•R•辛普洛特，在二戰中靠著土豆發了家致了富，成為二戰中的一個鮮為人知的傳奇。
辛普洛特起初靠養豬只能勉強維持生計。后來，第二次世界大戰爆發了，他偶然獲得了一則信息：前線的作戰部隊需要大量的脫水蔬菜。于是就當機立斷貸款，買下了當時美國最大的兩家蔬菜脫水工廠，專門給前線部隊供應加工脫水土豆。
過了兩年，紐約有一位化學師研制出了凍炸土豆條。當時許多人瞧不起這一產品，對此持懷疑態度。但是辛普洛特卻認為這是一種很有潛力的軍需新產品，當前線士兵在戰壕里休憩時嚼吃這玩藝兒肯定會喜歡。于是他就果斷決定大量生產炸土豆條，產品出來后供應給前線士兵，極受歡迎。更重要的是，這在當時的美國市場上一炮打響，他因此獲利不菲。
后來，辛普洛特發現炸土豆條的工序中，每個土豆大約只能利用一半，剩余的一半都被當做廢料扔掉了。他想：為什么不能把那剩余部分土豆再加以利用呢?于是辛普洛特就在這剩余的土豆里拌入谷物用來做牲口的飼料，單用土豆皮就飼養了前線的15萬匹軍馬。
此后，辛普洛特又開始琢磨，前線部隊有數以百萬計的車輛每天承擔著繁重的軍需運輸任務，所消耗掉的汽油可不是個小數目。如果能以代用能源代替一部分汽油，定能獲利。他又抓住這一良機，用土豆來制造以酒精為基礎的燃料添加劑。
與此同時，辛普洛特還把土豆加工過程中產生的含糖量豐富的廢水灌溉當時俄亥俄州郊外的農田，把土豆喂養戰馬所產生的馬糞收集起來，作為沼氣發電廠的用料。就這樣，在整個二戰中，辛普洛特的土豆系列產品的產值超過了10億美元，利潤達到6億美元。
時至今日，辛普洛特的財產仍然排在美國富翁前300名之列。最近在慶祝二戰勝利60周年之際，美國政府獎勵了他一枚純金的自由勝利勛章，以表彰他在二戰中立下的軍需供給功勞。
在總結自己這些創業歷程時，這位耄耋老人這樣說：“我一直遵循著兩條簡單而又明確的原則，一是從大處著想，二是絕不浪費財物。”
【榜樣】讓消費者替你傳道
當我們的產品成為消費者的理想，一切就是這么簡單!渠道就是讓消費者獲得這個理想的途徑。我們的方法只是讓消費者參與其中。
渠道作為消費者獲得產品與服務的途徑，正面臨著日益嚴峻的考驗，參與其中的中國本土企業無一不感到深深的壓力。導致這種壓力的不是體制的改革、資金的短缺、國外企業的競爭，而是日益強大的本土消費者力量。
然而，計劃經濟體制下“配給者”的意識還深深地留在廣大企業從業人員的心中。企業的生存是因為“我們提供了”還是因為“消費者滿意了”，往往是很多企業不愿意考慮，也是考慮不清楚的問題。
很多大師的作品在洋洋灑灑談論消費者需求之后，迫不及待地露出了圖利動機。流行的渠道理論在這里僅僅表現為客戶及消費者對實體產品的獲得。
為什么會出現這種情況呢?原因或許有一個：總經理及其統帥的執行團隊往往只是一個被短期績效驅動的工具(除非是公司合伙人)，為了自身的工資待遇什么圖利快就做什么。搞定幾個客戶或經銷商肯定比讓消費者滿意來錢更快，所以消費者在他們的眼中更多只是與投資方討價還價的砝碼。“征服消費者，而不是滿足消費者”。消費者利益在現行的渠道理論中被實際忽視!更有甚者，一些商家因為相對重視一些消費者利益而受到消費者重視時，幾乎所有的廠家及批發商(通常所指的經銷商)都開始“橫眉冷對”大加聲討。
其實，市場營銷就是以消費者的價值獲得為基本出發點，誰想偷梁換柱、指鹿為馬，倒霉的終將是他自己。
戴爾：直銷體現消費個性
“配給渠道”具有低成本大規模的優勢，但同時具有易模仿低收益的局限性。流行的4P、4C管理工具就是圍繞這種渠道戰略展開的。而“營銷渠道”是指營銷者、消費者、中間商三者之間的價值體驗關系。這種體驗關系首先來自于營銷者與中間商的從業人員對其所提供產品與服務價值體驗，也就是通常所說的銷售者同時也是忠誠的消費者。然而目前大多數的從業人員，尤其是經銷商的從業人員都缺乏對其所經營產品的消費體驗及忠誠。所以，他們更多是站在牟利的角度而不是站在消費的角度看待他們的工作。
同時我們要認識到，利潤是價值獲得者對價值提供者的贖買，是消費成本的一部分。營銷的目的就是讓消費者體驗到價值，所以營銷渠道實質上是營銷者與消費者之間的價值關系。中間商的存在是因為在實際的過程中僅僅依靠營銷者的力量，往往無法滿足消費者的全部消費體驗。中間商的回報是消費者給予營銷者回報的一部分。
在消費者的眼中，只有以產品服務為主體、品牌名稱為標識的獨特價值，而沒有營銷者與中間商的區別。當渠道不能給消費者帶來價值的體驗時，消費者將會選擇別的渠道來滿足。
直銷方式相信也不是“戴爾”發明的，但是只有“戴爾”在PC方面是最成功的。為什么呢?因為它給消費者的不僅僅是產品，而是一系列的體現消費者個性的價值獲得。由此看來，讓消費者滿意的渠道戰略其實是一件很容易的事。
安利：讓消費者成為銷售者
這是一組簡單的銷售數據：1998年3億;1999年6億;2000年12億;2001年40億;2002年60億;2003年80億。安利在6年間銷售額增加了25倍，這當然有安利品質的功勞，但其渠道因素卻是決定性的。
傳銷又名“多層次營銷”。其基本思想是讓消費者成為銷售者，銷售者是體驗到產品價值并對其忠誠的消費者，即傳道者。比如說你用了一種化妝品，感覺不錯，然后向企業申請成為他們的經銷商，通過現身說法讓其他人從你身上看到產品的好處，最終形成循環的銷售。傳銷的前提是產品或服務本身確實能提供價值，而不是僅僅為了牟利。所以，成為銷售員的消費者，加上自建的直營門店就構成了安利看似簡單卻幾乎不能被競爭者模仿的渠道戰略。“讓消費者滿意的渠道戰略”從概念上來看是很簡單的，就是有消費者參與的產品及服務獲得途徑。但在實際操作過程中卻并不那么輕松。
培養“滿意渠道”
空調機作為一種大眾消費品實際上已經沒有任何神秘感可言了，消費者對空調的理解不外乎是調溫的、省電的、低噪音的、美觀的、耐用的或許可以清潔空氣的等等。但是讓消費者在購買前切切實實體驗到這些價值就不太容易了。因為越來越多的消費者“覺悟”到企業降低成本是偷工減料的代名詞。所以，“滿意渠道”的主要方式是產品價值展示。“產品陳列室”與消費者現身說法將成為主要的操作方法。物流和服務成為其規?；谋Ｕ?。
例如某品牌空調，計劃用一年的時間實現其渠道多元化。其戰略是：用其新研制的“自然風”空調培養“滿意渠道”，用其他產品繼續在“配給渠道”上與競爭者周旋?；谥袊^大部分的地區空調機僅限于冬夏兩季使用，將“滿意渠道”戰略的實施分為兩個階段實施。
第一階段：挨著消費者居住區設立一定密度的產品陳列室，200平米左右要給人以一定的空間感，用草木分割空間，適當安排些桌椅，徐徐的微風讓人有自然的感覺：舒適。受過專門訓練的、著裝和環境相得益彰的工作人員穿梭其中，這里沒有枯燥的產品說明，只有體驗：關于自然風的來源，自然風對人的好處，與風相關的風景圖片，每個人在其中的遐想……產品陳列室接受現場訂貨，消費者也可以通過電話或網上的方式訂購。每個購物者會得到一份與“風”相關的精美禮品——有作者簽名的圖畫，有明星簽名的碟片，與偶像合影的機會等等，絕對是一份買不到的價值。
唯一的促銷活動是：凡推薦他人購買的消費者將得到5%-10%的傭金。而這些拿傭金的消費者的家里很快會成為一個同樣功能的“產品陳列室”。
第二個空調使用季節來臨的時候啟動第二階段?？照{的耐久性往往在第二次使用時才得以體現。建立消費者俱樂部是這個階段渠道建設的核心。交流消費體驗，提出創新建議，傳授“傳道”心得，目的只有一個：維護與壯大消費者銷售團隊。
營銷中有這么一句話：當我們的產品成為消費者的理想，一切就是這么簡單!渠道就是讓消費者獲得這個理想的途徑。我們的方法只是讓消費者參與其中。
讓消費者滿意的渠道戰略——就是這么簡單!
【榜樣】王中偉：200元起家的CEO 對王中偉這個名字，人們并不熟悉，但提起戴爾國際英語學校，許多人會眼前一亮，這個相貌十分“大眾”的王中偉，這個永遠都要把別人甩在身后的王中偉，就是戴爾學校的校長和創始人。
從“越洋”到“海歸”
王中偉在遼寧出生。“文革”期間，因為“出身不好”，7歲的他隨父親流放北大荒，種地、砍柴、打魚、放羊、輟學、要飯……小小年紀的他經受了很多苦難。因為家里世代行醫，王中偉很自然地上了醫學院。20世紀90年代初，走出校門的他在社區診所里做了一名醫生。
“我是個很好的醫生，但這不是我的人生定位，我知道我的價值還可以更大。”王中偉想到了去美國留學，但他面臨著兩個障礙，首先就是英語。當時，他的英語基礎是初中英語第一冊。在北大荒時沒有條件學，讀高中和大學時又被分到了俄語班。于是，在一年之內，王中偉奇跡般地搞定了托?？荚?。第二個障礙是money。他把社區診所變成了醫院，很快賺夠了留學的費用。那時候，他導師的月收入是3000元，而他能拿到3萬。
王中偉不滿足于當個醫生，盡管這個職業給他帶來了豐厚的收入。
1996年，王中偉到美國明尼蘇達大學攻讀MPA。“我在美國學到了國家公共管理的很多知識，比如市政管理、城市水供應……還學到了一些商科的知識、一些MBA的內容。重要的是，這個專業教會了我怎樣去組織一個組織，比如組織一個社團，或者一個公司。”
1999年，完成了學業、有了美國太太的王中偉做出了一個決定：回國。
“我從沒想過要留在美國生活，在那里我找不到生命的感覺。所以，盡管我太太是美國人，她的父母都是美國的教育長官，盡管我有機會融入美國的上流社會，我還是一門心思地要當„海歸?。”
“200元的CEO”
1999年，王中偉回國，在北京創辦了戴爾國際英語學校。這所在短短幾年間迅速輝煌的學校，給王中偉的創業添上了神秘的一筆。對于這段輝煌的記憶，王中偉淡淡地說：“我的創業沒故事。”
王中偉的創業簡單得令人難以置信。
“有人叫我„200元的CEO?。我當時就是200塊錢起家，也許連200塊錢都沒花完。我在一所大學的圖書館里租了一間辦公室，租金便宜，而且是到月底才付，也不用支付員工的薪水——我太太教課，我自己坐在辦公室里接電話，也就是印小廣告花了一點兒錢。”
“接到10個咨詢電話，我保證能有9個人來，其中至少有8個人會報名。我們很快招滿了20多人的口語班和80多人的托福班，很快學生就達到了2000人。” “困難天天有，但不是障礙。”
說到創業的難，王中偉右手夾著煙，凝視窗外。他吸煙很猛，一根接著一根。
“其實困難天天都有。我對困難的態度，就像對掛在臉上的蛛絲一樣，輕輕地拂去。困難不該成為創業的障礙。”
“我很快招滿了學生，這引起了校方的憤怒。他們的外語系也在做培訓，但從沒招上來這么多學生。我們開課的第二天就被校方趕出了門。于是，學生這邊上著課，我就去另外一所大學找教室，當場預付了租金，之后馬上向學生宣布：明天我們將到一個條件更好的地方上課。不久，我們的招生速度和規模又引起了這所大學的憤怒，于是再次被驅逐，直到我們在數碼大廈和友誼賓館買下了自己的教室。除了教室，老師也經常出問題。在我們這種私營學校里，沒法給老師晉級、分房、提干……明天就要開課了，今天老師忽然宣布不干了，我就得馬上去高校里找別的老師，一直等到人家下課、下班才能遞上名片……那個時候，我就像個消防員，不斷地救火。” “戴爾讓我偷著樂”
就在王中偉創立戴爾的時候，在英語培訓的市場里，已經威風凜凜地矗立著一些“行業巨頭”，鼎鼎大名的新東方就是其中之一。王中偉憑什么認為，他能和這些巨頭“搶飯吃”?
說到這里，王中偉的聲音洪亮起來。
“我從小就認為，沒有人能走在我前面。即使大家都不及格，我也要得59分，仍然要比別人高。雖然我不是教育的內行，但既然我進入了英語培訓這個領域，我不管誰是老大，我只要做到最好。”
兵法有云：“知己知彼，百戰不殆。”可王中偉卻反其道而行之。他說，戴爾從一開始就很少關心別人在做什么，只是努力實現著戴爾在廣告中給學員的每一個誘人的承諾。創新、不跟隨別人是戴爾最大的特色。
“2002年，戴爾被中國保護消費者基金會評為中國首家英語教學誠信學校;戴爾作為標志性教育機構，將被寫入55周年的國慶報告。”戴爾的一次次成功經常讓王中偉“偷著樂”。
王中偉這樣理解自己的成功：“我不論在哪里、做什么都能成功。兒時的苦難使我成長，在廣袤的大自然中，我的想象力和創造力沒有被填鴨式教育、應試教育扼殺;留學讓我對這個世界有了立體的、清醒的認識，使我能站在一個全新的高度，進行事業上的重大決策，承受發生在周圍的一切。”
“歸杰”箴言
無論是貧窮還是富有，都必須奮斗。
最深奧的學問只能在實踐中學，那就是人情世故。
我回國前沒有期望回國后風光，所以沒有很多“海歸”都經歷過的心理落差。不讓我當部長，我就當校長。
在戴爾一不留神就能撞上一個“海歸”。“海歸”在國外呆久了，會有些“水土不服”。出國是“國際化”，回國一定要先把自己“本土化”。
創業越來越難，沒有太多的空間。“海歸”創業如果能找到合適的領域，機會還是挺多的。創業要有平和的心態，既要像鷹一樣傲視長空，又要像雞一樣緊緊盯住眼前的稻谷。
——王中偉
員工眼中的王中偉
永遠要把別人甩在身后，在別人看來會有點兒狂。
很愛玩，唱歌唱得很好，喜歡騎馬，不是工作狂。
眼光獨到，思想前衛，善于洋為中用。
希望校長能多笑笑。
【榜樣】一個只識3個字的億元老板
一個沒上過一天學、僅會寫自己名字的農村婦女，白手起家，居然在短短的6年間，創辦出了一家資產達13億元的私營大企業!
創造這個新童話的農村婦女名叫陶華碧，今年已經51歲了。說出她的名字，許多人也許茫然不知，但提起她的“老干媽麻辣醬”，卻幾乎是家喻戶曉，盡人皆知。 陶華碧就是打工者們幾乎天天必吃的“老干媽麻辣醬”的創始人，生產這種食菜的大企業的董事長。
這個大字不識3個字的農村“老干媽”，連文件都看不懂，她是如何創辦和管理好擁有1300多名員工的大企業?
“絕招”一：以靈起家
由于家里貧窮，陶華碧從小到大沒讀過一天書。為了生存，她很小就去打工和擺地攤。1989年，陶華碧用省吃儉用積攢下來的一點錢，用四處揀來的磚頭蓋起了一間房子，開了個簡陋的餐廳，取名“實惠餐廳”，專賣涼粉和冷面。當時，她特地制作了麻辣醬，作為專門拌涼粉的一種作料，結果生意十分興隆。
有一天早晨，陶華碧起床后感到頭很暈，就沒有去菜市場買辣椒。誰知，顧客來吃飯時，一聽說沒有麻辣醬，居然都轉身就走。她不禁感到十分困惑：怎么會這樣?難道來我這里的顧客并不是喜歡吃涼粉，而是喜歡吃我做的麻辣醬?!
這件事對陶華碧的觸動很大。機敏的她一下就看準了麻辣醬的潛力，從此潛心研究起來……經過幾年的反復試制，她制作的麻辣醬風味更加獨特。
“絕招”二：以情經商
1997年8月，“貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司”正式掛牌，工人一下子增加到200多人。此時，對于陶華碧來說，最大的難題并不是生產方面，而是來自管理上的壓力。
雖然沒有文化，但陶華碧明白這樣一個道理：幫一個人，感動一群人;關心一群人，肯定能感動整個集體。果然，這種親情化的“感情投資”，使陶華碧和“老干媽”公司的凝聚力一直只增不減。在員工的心目中，陶華碧就像媽媽一樣可親可愛可敬;在公司里，沒有人叫她董事長，全都叫她“老干媽”。
到2000年末，只用了3年半的時間，“老干媽”公司就迅速壯大，發展到1200人，產值近3億元，上繳國家稅收4315萬元。如今，“老干媽”公司累計產值已達13億，每年納稅1.8億，名列中國私營企業50強排行榜的第5名。
億萬富翁的成功秘訣
100個人眼中有100個哈姆雷特，那億萬富翁呢?
在絕大多數人眼中，億萬富翁無非有這些構成要素：家傳祖業，比如洛克菲勒;科技先鋒，比如比爾•蓋茨;資本高手，比如丁磊……還有那一大批通過房地產、保健品等“時代機會”發起來的企業家。說到底，靠的都是些大機會、大知識、大實力。
但“老干媽麻辣醬”的陶華碧靠了什么?論實力，丈夫早逝，上世紀90年代之前，她還拖著兩個小孩到處打工和擺地攤;論機會，做的是麻辣醬，是傳統不過的產業;論知識，就更談不上了，她不僅沒有留過洋，讀過大學，甚至連珠三角地區一些“洗腳上田”的小學畢業、初中畢業的老板都不如——只認識三個字，而那還是當了老板以后才學的!
陶華碧何以成功?“老干媽”何以不斷壯大?
對機會敏感。李嘉誠的最初成功是抓住香港地產和港口發展的機會，丁磊拿捏的是互聯網，朱保國穩住了保健品……陶華碧則是上世紀90年后期，在大家認為“沒有大錢做不成生意”的年代，做成了大生意。想當初，她抓住的不過是賣涼粉時，拌醬料暢銷的小小機會。
誠信。“做生意要誠信”，這幾乎誰都知道。但事實上，很多人還是做不到。陶華碧以前沒提聽過文縐縐“誠信”，但她以一個農民的樸實本質，做到了誠信也做大了生意。
凝聚力。企業初創，僅幾個的苦干、巧干，甚至有一點蠻干就可以，但往后呢?員工多了，就要大家擰成一股繩，很多優秀企業配有股權激勵、企業文化;異曲同工，陶華碧有“情感投資”，以情感人。
職業經理人。陶華碧不識字，不懂算賬，這不要緊，她請來自己的兒子，更放膽請來很多專業管理人員，還將他們送出去培訓、進修……
只認識三個字的陶華碧，每一點心路都暗合最新最全的管理大全——因而，“老干媽”的成功是神奇，而遠遠不是神話。
【榜樣】征服世界的五大營銷攻略
攻略1：“短程加速車賽”——與挑選出來的競爭對手進行激烈的肉搏。Microsoft Word就是用這種方法擊敗了WordPerfect。維薩(Visa)也是用這種方法把美國運通(American Express)打得鼻青臉腫。當Avis汽車租賃開始告訴世界，與Hertz相比“我們更加努力”時，那也是一種短程加速車賽攻略。
這是最直接、最簡單，可能也是最猛烈的營銷攻略。在你將“油門踩到底之前”，你必須相當確定自己的前景。“短程加速車賽是一項壯觀的運動，”“狂熱的愛好者們尋求血腥刺激。那就給他們吧。這種攻略就是把矛頭直接指向你的對手。”
攻略2：“平臺攻略”。這涉及到不理會競爭，而是專注于形成一個平臺，讓整個行業都能用這個平臺而取勝。“一些成功的企業，幾乎總能找到各種方法，將自己的成功更深地與整個行業的成功交織在一起”，“它們沒有讓短期的貪婪蒙蔽自己的視線。它們更關注長期的貪婪——這要健康得多，而且更為持久。”英特爾(Intel)攜其所有的個人電腦和軟件業務合作伙伴，它是個典型的平臺選手。
攻略3：“不露聲色攻略”，這幾乎與短程加速車賽截然相反。找到一個可供你成長的利基市場，并與規模更大的競爭對手和平共存，直到你可以公然挑戰它們。麥當勞(McDonald's)遭到了侵害，但這不是另一家大型漢堡公司做的，而是較小的競爭對手所為，它們提供可與麥當勞替換的食品，從各個細分市場蠶食了麥當勞的地位，包括塔可鐘(Taco Bell)、World Wraps和星巴克(Starbucks)。
攻略4：“取兩種攻略之長”，即提供第三條道路(the Third Way)，在市場高端和低端之間折中一下。豐田(Toyota)的凌志(Lexus)就是該攻略的最佳例證。
攻略5：“高-低”攻略。它與“取兩者之長”恰恰相反，要提供一個精英產品和一個“廉價”產品，消滅了中間市場。喜來登酒店(Sheraton Hotel)提供的高檔和福朋司(Four Points)經濟型服務就是該攻略的例子。
【榜樣】萬科品牌：源于客戶體驗
只剩一套房了，萬科的保安還在敬禮
南京莫愁湖畔的金色家園是萬科的一個樓盤，聽說過，但是沒有來過。我們朝著金色家園的售樓處走過去，迎面來的保安來了個筆直的立正然后是一個標準的軍禮。進了售樓處一打聽，金色家園只剩下一套房子可售了，其余已經售完，但是沙盤依然如新，室內整潔明凈。 是什么樣的力量使得萬科的保安和銷售人員在只剩下一套房的時候，仍然能夠保持始終如一的禮儀和形象呢?這種力量首先是萬科的核心價值觀，并且這些核心價值觀通過制度和流程固化到保安和銷售人員的行為規范之中，之外還有相應的績效考核跟隨其后，有獎有罰。
保安和售樓處都是我們所講的房地產品牌的客戶接觸點，他們都起著承載和輸出企業信息的載體職能，這種職能并不應該隨房子的銷售數量減少而弱化，應該是始終如一的，除非你的愿景就是做一個項目公司，賺完錢就走人，而不是做一個基業長青的百年老店。
品牌戰略規劃要落地，重要的是將抽象的規劃落實在如同保安和售樓處等等客戶接觸點上，市場銷售部和物業管理公司要制定出這些客戶接觸點的品牌管理規范，同時，人力資源部門對于這些規范的執行要有相應的考核制度配套使用，只有這樣，你企業的品牌建設才算是上路了。
汽車拐彎為什么那么難?
故事一：
對于Z先生來說，每每從家里將那輛日產風度開到路上，或者是從路上開回家里，都如同是一次次的樁考，不倒兩三次車是萬萬不行的，你知道為什么這么難嗎?
那是他的手太潮唄，是只“菜鳥”。我說。
不對，是由于從他家住的別墅到干道路口的拐彎半徑太小的緣故。
日產風度的外形尺寸是長4930mm×寬1780mm，好在Z先生買的還不是一輛長5158mmx寬1855mm的S500奔馳，如果是的話，那Z先生就慘了，再多倒幾次也是入不了車庫的，只能乖乖停在干道邊上。
“Z先生的房子是什么時候買的?”我問。
“2002年，就在浦東。”
喬老師說：“這種錯誤萬科也犯過，不過那是10年之前開發上海西郊花園的時候，那是萬科進入上海的第一個項目，當時內地的規劃設計師都是騎著自行車上下班的，他根本沒有開高檔汽車的生活體驗，拐彎半徑到底做多大，頭腦中實在是沒有概念。后來，王石在很多場合都講過這個錯誤，如今萬科已經汲取了這個教訓，沒有想到的是，十年之后還有開發商在犯這種錯誤，而且還是在上海。”
故事二：
“房子還可以，但讓人難以接受的是廚房在二樓，在生活中我們實在是不方便，你比如，我從市場買菜回來，拎著雞鴨魚菜咚咚咚上樓，收拾了之后，又拎著垃圾咚咚咚的下樓，費時費力。”這是我在福州做調研的時候，聽到一位客戶的抱怨?？蛻粜胀?，是當地的公務員，買的是福州某開發商的一套復式房，但是，將廚房設計到二樓的做法使她非常不方便，增加了她的煩惱。
事后，當我和那家開發商的總經理談起此事的時候，他說：“我們請的也是很有經驗的甲級設計院搞的設計，所以具體細節是不是對于客戶不方便，說實話，真的是不太清楚，我們都交給設計院了，相信設計院在專業上不會犯錯誤?，F在看來，設計院也很缺乏對于客戶的體驗。”
故事三：
從樣板房的主臥室出來后，總是感到里面的擺設缺了點什么?于是，又折回頭去仔細端詳，果然，有重大缺失。主臥室里沒有擺放組合衣柜，再細細一瞅，貼著墻擺放的是一張兩米寬的雙人床，床的兩邊各是一個床頭柜，而衣柜往那里擺呢，基本上沒有位置，如果硬是要擺衣柜的話，那只有不擺床頭柜了。這套樣板房總體面積是140多平方米，然而，它的主臥室卻擺不下組合衣柜。要知道這是2005年成都剛剛開盤的一個新項目。
這三個故事，也是如今中國房地產開發商們不斷重復犯的錯誤。為什么會犯這樣的錯誤，是因為他們不重視客戶體驗。
當大家談起“品牌”的時候，往往想到的就是“廣告”、“口號”、“形象”等等，而沒有將客戶接觸點的客戶體驗和客戶感受當做“品牌”建設關注的重中之重。
“品牌和客戶關系是同一張紙牌的正反面，正面寫著品牌，而背面寫著客戶關系。”萬科，之所以成為國內知名的房地產品牌，并不是由于王石攀登上了珠峰，更不是由于王石頻頻在媒體露面，而是數以十萬計的客戶口碑在后面做支撐，眾多的客戶“口碑”形成了萬科的“品牌”。 從一米高度看地產
世界輪椅基金會中國代表處組織了49位自愿者坐在輪椅上，在上海體驗無障礙設施，并將他們出行的體驗編制成一本書《行走•渴望》，旨在為上海的幾十萬輪椅人士介紹上海的無障礙設施情況，據稱，這本書在今年2月份就會面世。無疑，這是一件大好事，如果，世界輪椅基金會能夠再次組織一些自愿者坐在輪椅上，在一些房地產商推出的小區里體驗一下，寫成一本《居家•渴望》，我以為也是會引起轟動的。
所謂一米高度，其實就是坐在輪椅上人的視覺高度，在南京一個樓盤參觀的時候，我就模擬了一把從一米高度看地產，不過現場沒有輪椅，輪椅是在我的心中。
院子里的路：從入口來到樓前，不知要過多少次臺階，里面沒有一條道路是平坦的。不要說是輪椅，腿腳不方便的人走起來都困難。
書報箱：江南地區本來就是一個降雨量多的地方，尤其是到了梅雨期，每天都生活在雨水中，對于這些地理氣象知識，設計師視而不見，將書報箱設置在大樓的外面，不要說的上了年紀的人每天坐輪椅來取報了，就是一個年輕力壯的小伙子天天雨里來來去去的也不是一件快樂的事情。
門庭：小區都是18層以上的高層建筑，然而那個門庭卻與建筑十分的不相稱，進入大樓的門和入戶的門一樣大小，每次只能是進出一個人。中國人對于門還是很有講究的，一般都是從大到小依次遞進式的，小區的門最大，然后是樓棟的，接著是入戶的，最后才是居室各個房間里的。對于高層樓宇的居住者而言，樓棟的門庭，其實就是居所的外延。“酒店式大堂”早在上個世紀的90年代都已經成為高層建筑的“賣點”，我看過萬科“假日風景”的高層，大堂里就擺設著布藝沙發，供業主休息。
花壇：用石頭砌成的花壇都是矩形的，四個角都是銳角，那些跑來跑去的孩子們如果是碰上去，后果是可想而知的?；▔锌韫悄敲锤?，如果你走累了想在花壇邊上坐下來歇息一下，那是十分困難的事情，因為它設計得太高了，根本不適合坐上去。其實，將花壇和休息椅結合在一起考慮的實踐在國內早已十分普遍，都是按照人體工程學的考慮來設計花壇的高度，使人坐上去覺得很舒服，而且是使用木材，而不是石材，讓人坐上去不冰冰涼，盡量做成鈍角，而不是銳角。
在《萬科周刊》上看到郁亮說：“萬科的設計部經理必須是結了婚的，最好還有小孩。原因很簡單：我們的客戶大多數已婚且有了子女，有過類似生活體驗的人更容易與客戶建立同理心。試想，沒曬過一大堆尿片，怎知晾衣陽臺的重要;不曾面對滿屋亂堆的玩具發愁，又怎會產生對儲物間的渴求?”
如果說有人能夠“建設”品牌的話，這個人不是別人，他就是客戶。但愿更多的企業能像萬科那樣，將客戶體驗提到選拔設計部經理必備條件的高度來認識。
【榜樣】不一樣才能拿第一
“me too”的模式行不通
所有的挫折都只是一種過程。父親在我3歲就過世了，童年時我幫母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋1斤3塊錢，10%的利潤，還容易變質。文具的利潤超過40%，保存期長。顯而易見，賣文具比賣鴨蛋好。但是，我們堅持賣鴨蛋。鴨蛋薄利多銷，兩天就能周轉一次;文具雖然利潤高，但半年一年都賣不掉。
后來，我將賣鴨蛋的經驗運用到“宏基”，建立“薄利多銷模式”，產品售價定得比同行低，利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，經營成本大為降低，實際獲利大于同業。
做事我喜歡無中生有，喜歡創新，從前做技術人員，還發明了臺灣第一臺桌上型電子計算器、第一臺掌上型電子計算器。全球競爭日趨激烈，人有我有，“me too”的模式已經行不通了。年輕時，我的想法就跟別人不太一樣，他們想考醫科，想出國，我都是走自己的路;日后“宏基”自創品牌、強調人性本善、擺脫家族企業的經營模式，都是獨創的，“不一樣才能拿第一”。運用反向思考，反而有活路，有助于突破人生與事業經營的盲點。
雖然為了創業繳了許多昂貴的學費，但我鼓勵年輕創業領袖創新。你要挑戰的目標越大，所具備的素質也必須越高。一輩子，最重要的是做一些有意義的事情，而不僅僅是重復。 從碩士畢業至今幾十年，我一直在創業，創業的無中生有，讓我感受到人生的最大享受。創新求變總能把劣勢變為優勢。從電子鐘、頻率計數器到“微巨架構——微服務、巨架構”(Micro Service,Mega Infrastructure)的新理念，我們一路創新;從環宇、宏基到泛宏基、維創，把華人品牌一步步推向世界。當初創業時，根本沒想到規模會如此大，或者對整個產業有影響。但是我們走每一步都很盡力，不停地向前，覺得最大的挑戰還在未來。
認輸才會贏
有些媒體說我是“最懂得認輸的贏家”。的確，宏基在過去20年里，都在全球十大品牌之列，非常不簡單，就是要在“輸”的時候撐得住，不打輸不起的仗。輸了肯定有理由，能夠改正，接下來再找新機會才會贏。
企業的存活，比人延續生命要困難許多，因為企業是由一群生命組成的，出錯、失控的幾率更大。一個人的成長必須接受教育，企業所受的教育應該更多。實際上，企業領導人是否提供成員足夠的教育呢?又舍得為員工的成長付出學費嗎? 有這樣的案例：宏基在早期推出“天龍中文電腦”時，業務推展不順，恰好有業務員賣出一套，大家正在興奮，卻發現客戶原來是空殼公司。雖然損失十幾萬元，但主管并沒有責怪他，反而幫他分析情況，逐一檢視客戶信用管理的步驟，直到找到漏洞。這件事取得明顯效果：首先我們的信用管理制度更加完備，其次上司的寬容讓那位員工更加努力，后來他還奪得業績的第一名，這也使“認輸才會贏”的企業文化更具說服力。這些收獲，足夠彌補十幾萬元的金錢損失。
每個企業都要面對挑戰，當然是自己付學費，去突破瓶頸!我想，我大約是臺灣付出學費最多的企業負責人。公司贏利，自然有能力繳學費，但在逆境當中，尤其要堅持培養人才。
我認識的一位總裁為了鼓勵下屬，打造一種“領導者包容犯錯”的企業文化，采取“走動式”管理激發基層創意。我一向鼓勵公司內部能有不同的聲音，開會時可以說是“沒大沒小”，每個人都可以有想法，但不是無的亂放矢、為反對而反對，提出的建議必須是雙贏或多贏的建設性意見。
成功會讓人很有信心，處在“良性循環”里;若是失敗，記取教訓，別在同樣的地方跌倒。除了從失敗中學習，也學會策略，遭遇困難時暫緩、或者繞道而行，所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”，終究會水到渠成。宏基的發展歷程，就是不斷地印證這樣的挑戰哲學，在組織上不斷地創新再造。
我不是思想家，而是實踐者
我并不是思想家，而是實踐者、企業家。大家不愿意去碰的東西，我絕對敢去碰。你不畫大餅，提不出挑戰的大目標，組織容易渙散。當然，杜絕“壯志未酬身先死”，今天不能成功，那就明天或者后天，學會不斷克服困難，腳踏實地達到目標。我非常重視企業文化，從開創之日11個員工的小規模就開始營造。
首先，設計能夠應對各種情況的創業機制。創業不能依靠偶然因素。做事之前做最壞的打算，但要保證一時虧損也不會全線崩潰，這樣失敗才能轉變為投資和學費。
第二，信奉人性本善，一直是宏基最重要的企業文化。宏基的“基”字，等同于“棋”，公司永遠是一盤活棋，棋道即商道，講究布局和全盤考慮，也講究每項資源，充分發揮每個人的聰明才智。如果同仁疏忽造成損失，我不會責怪他“輸掉我的錢”，因為輸錢大家有份兒。事實上，我不愿以老板自居，也是為了自己的利益。如果部屬總是看上司的臉色辦事，不能對自己負責，容易誤導企業發展方向。我不喜歡也不欣賞這樣的同仁。
第三，學會“分享”的概念。人才流失有很多原因，但是如果高層愿意享受大權旁落，落實分散式管理，人才才有機會歷練成大器，保持高度的士氣與向心力。人畢竟存在弱點與盲點，很多老板不愿承認，隱藏最深的就是“貪”字，貪權、貪利，也貪效率、貪方便，所以，“分享”成為相當重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果就不會覺得犧牲與損失，反而嘗到甜頭，得到回饋，證明我的堅持是對的?，F在，即使我們遭遇挑戰，也不會對理念的本質產生懷疑，因為它們已經被證實是行得通的。
第四，為別人著想，包括所有消費者和員工，自己不會因此少了什么，卻能得到最大的利益和回饋，所以，我鼓勵更多的人為別人著想。宏基的企業信條是：客戶第一，員工第二，股東第三。每個人都要爭取效益，你憑什么呢?還是要憑你為客戶作出的貢獻。
不留一手的創業態度，才有宏基今天千億元的企業規模。“泛宏基集體”的英文名字Pan Acer Group，其實代表了我的心愿：希望宏基能成為百年企業，后一輩更好地光耀宏基大家庭
【榜樣】奧克斯的財富哲學
奧克斯財富學:一切按經濟價值規律辦事：用經濟的手段去激勵員工的工作熱情，用經濟的手段去規范員工的言語行為。
一切按有理服從原則辦事：用制度來約束管理者權威辦事的行為，用制度來構建全員化創新競爭平臺。
今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。 時間是金，樹立一個以提高效率為中心的企業風格。 奧克斯財富公式：
省一個人=省10萬元;
省一個環節=省5萬元;
集成一個零件=省10萬元;
通用一個零件=省5萬元;
停產一天=損失50萬元。 奧克斯的財富故事
商務中心的故事
在奧克斯的商務中心，各部門打字、復印、油印、傳真等，均實行經濟結算。商務中心以市場化交易方式，提供開放式有償服務，按照經濟價值規律自主經營，自我管理。打字員自己當家做主，設備壞了，一個電話，維修工招之即來，不管花費多少錢，自行可以做主，24小時內修復。商務中心每一個字、每一次復印、傳真都包含著經濟價值，即使快下班時有人來打印，她們也會爽快地接受，并自覺加班將工作完成，因為這種高效率所帶來的，是豐厚的經濟回報。到商務中心打印，不論職務高低，一視同仁。有時遇到市場部打印標書等大宗緊急業務，連總裁的講話稿也得暫時擱在一邊等候。近期，有一批總裁的講話錄音交給商務中心整理，由于要邊聽邊錄入，特別費勁，所以盡管是“老總要的東西，做得好了是大功一件”，商務中心的兩組承包人也還是接單不熱衷。最后提出按標準的3倍付費，兩組就搶著要得到這筆業務?？梢?ldquo;老總的話”，在“錢的話”面前也要敗下陣來。
鍋爐房的故事
鍋爐房的老吳當了十多年司爐工，每天的工作就是每隔半小時給爐膛換一次煤，如果倉庫的煤快燒完了，就給總務科打個電話，讓領導派人去買。要是湊巧那天買煤的人沒空，鍋爐房熄火停氣也是不足為奇的事。老吳就這樣干著平平淡淡的活，拿著平平常常的工資。然而，自從實行承包以來，老吳作為司爐工的才華和技能終于得到了充分施展。根據承包協議，鍋爐房一切燃料費用都要實行定額結算，工資、獎金全靠自己掙，煤也是自己去買，鍋爐也是自己請人檢修，但停氣時間要是超過了規定天數，就要毫不客氣地罰款了。老吳感到了從未有過的責任意識，覺得手中的煤鏟沉甸甸的。怎樣把鍋爐房承包好，并通過承包提高自己的報酬待遇呢?老吳經過苦苦思索，最終憑著他多年司爐的經驗和悟性，想出了幾條辦法：一是通過增加翻煤的次數，延長煤塊燃燒時間。以前煤塊送進爐膛后，即任其燃燒，半小時后便作為廢渣丟棄。如今，老吳在燒到30分鐘時翻一次煤，燒15分鐘后再翻一次煤，還可以燒10分鐘，最后還要再翻翻，又可以燒5分種，這樣，老吳付出了3倍的勞動，而煤的燃燒效率也提高了一倍，這就意味著鍋爐房的效益提高了100%。二是抓牢燃料的質量。以前，只要老吳說煤快燒沒了，不管天晴下雨，照買不誤，常常是一車一車的“水貨”往倉庫里堆，不僅影響燃燒，而且煤的實際分量也大打折扣，使公司白花了不少冤枉錢?，F在，老吳可精明了，買煤也要挑“黃道吉日”，嚴格遵循“三不買”原則：梅雨期不買，下雨天不買，雨后三天內不買。這樣，老吳買的煤從來沒有“水貨”，干干爽爽的，同樣一噸煤，至少節約20%的資金。老吳承包鍋爐房后，憑著辛勤的汗水和智慧，把鍋爐房經營得紅紅火火，不僅為生產一線提供了有力保障，他自己的收入也比從前提高了1倍多。
保安科變成“物業公司”的故事
在奧克斯，保安科也實行承包。以前保安科有工作人員35人，實行承包制后，“減員增效”縮編為27人。根據承包協議，保安科享有人事權、財務權以及職責范圍內的處罰權。奧克斯將有關安全、保衛、消防監控、廠區環衛、公共照明等有關費用核定給保安科，節約有獎超支受罰。如廠區道路及公共區域照明用電，公司核定為每月5000度，節約歸保安科支配，超出按20%扣罰。廠區路燈以前都稱“長明燈”，時常大白天忘了關燈也無人理會，如今保安科的那些小伙子把幾百盞路燈、形象燈編上號碼，爛熟于心，隨手關燈已成習慣。此外，按照承包協議，保安科還擔負廠區公共衛生的職責。近年來，奧克斯的廠區面積擴大了1/3，而專職保潔員卻從5人減少為4人，人手緊張時，科里安排保安人員參加助陣，當然加班獎勵的費用也給了保安科。這種運行模式，實際上已將企業內部傳統的必不可少的安全保衛部門轉換成為自主經營、自我管理約束，同時又是承擔著相應職責風險的物業公司。
電瓶車的故事
小林是公司的電瓶車司機。星期天，人們驚訝地發現：小林拎了一桶水泥在修補廠區的馬路!大家好奇怪，難道小林在學雷鋒做好事?有人便禁不住過去詢問，才知道事情并不是那么簡單。原來，自從小林那輛電瓶車實行承包后，電瓶車便成了他的寶貝疙瘩。以前他對電瓶車可沒那么愛惜，開車時“闖”勁十足，不管溝溝坎坎，直往前沖，不到半年的顛簸，近萬元的電瓶便報廢了。承包后，對車輛修理和電瓶更換均實行定額核算，實獎實賠。從此小林開車時一路小心翼翼，每逢溝兒坎兒，必定要繞著走。而對廠區那條天天往返的路，他更是關心備至，發現路面有個淺淺的洞，也要火速報告總務科，要求立刻修補。這次恰逢星期天，正加班加點的小林發現路面有個小洞，等不及星期一再向總務科反映，干脆自己拎了一桶水泥來修補，才出現了前面的那一幕。小林對車輛的愛護和高效率營運，不僅為公司減少了車輛維修和管理調度成本，他自己也得到了豐厚的回報。
過去每半年就要換一次電瓶，現在電瓶用了一年多還完好如新。實行承包后，小林不僅自己主動加班加點，而且忙不過來的時候，還自己去請人幫忙，徹底解決了生產瓶頸問題。一年下來，小林的收入高了，他工作起來更開心了。
花錢買時間的故事
時間就是金錢，金錢也可以買到時間。在奧克斯，不光是干部階層，一般的技術人員出差都可以坐飛機。這樣雖然成本增大，但他們認為并不吃虧：因為不論是搭乘火車、汽車，還是輪船，在出去處理緊急任務時都嫌太慢，往往會影響效率。而坐飛機無疑可以縮短旅程時間，花小錢多辦事、爭取到更多寶貴的辦事時間。員工餐廳設立“8元窗”的用意也是如此：員工在餐廳買飯菜必須按規定排隊，遇到用餐高峰期，隊伍往往排成長龍，需要等上較長時間。為此，專門在旁邊設置一個“8元窗”，雖然費用比隔壁高60%左右，卻不用排長隊就可以買到飯菜。所以，很多事務較多的員工就“花錢買時間”，選擇到“8元窗”
【榜樣】總裁思維：像騎車一樣駕馭企業
要想保持企業的動態平衡，既要使企業高速發展，同時還要讓目前現有的平衡被有意識打破。否則即使這種平衡還能維持十年八年，但最終難逃倒塌的厄運。
新奧特是1990年成立的，為什么叫新奧特呢?因為北京輕工業學院里面已有一個叫做奧特的電子技術開發公司，當時我們承包了這個奧特電子技術開發公司的應用技術部。到了1990年11月的時候，總公司已經難以做我們的技術支撐了，因為我們做得比它大一些，所以1990年12月份我們重新成立了新公司。因為奧特這個名字已經不允許我們注冊了，為了跟用戶有一個連接，讓人家知道我們是同一撥人，我們就叫新奧特。因為當時還沒股份制和有限責任公司的概念，我們的新公司是八人組合，也就是民營集體性質。由于當時注冊的政策讓我們產權一直非常清楚，因此新奧特就是民營企業。
在此后的經營過程中我們遇到不少困難，每一次我們又是怎樣解決的呢?我們最早是3000塊錢起家的，經過10年發展后，我們發現新奧特自己積累了一點小方法論，我們稱之為動態平衡理論。
自行車是偉大的發明
我個人認為世上有兩個很偉大的發明：第一個是電，第二個是自行車。 說電偉大大家恐怕不會懷疑。因為最早發現電可能是從閃電開始的，電可能會把人打死，但是，這個對人類有危害的東西，轉變為人類離不開的動力，這個過程的發現是非常了不起的?，F在如果沒有電的話，那會怎么樣呢?大家可以想象。
我自己感覺到第二個很偉大的發明是自行車。為什么這樣說呢，自行車本身是兩個輪子的，不動時它會倒，讓人騎上以后，會很方便、很快速地成為人們的代步工具，這是一個不可想象的過程，現在覺得很簡單，但發明的時候，發明的人確確實實是了不起的。其實發明汽車、飛機都很簡單，因為有平衡理論，飛機給它動力就可以飛，汽車放在地上就可以走。但是能想到兩個點在地上就能騎，非常簡單、非常省事，這是了不起的?？此坪唵蔚淖孕熊嚨陌l現，實際上揭示了一個科學道理———這就是動態平衡的道理。
自行車理論——動態平衡
在財務里面有一個很著名的理論，就是財政收入和稅負的關系問題，這也是動態平衡。稅負太重了，那么企業一定發展不大，最終國家的財政收入一定變少了;稅負太輕了，那么它所收的絕對稅款也變少了。稅負和總的財政收入是一個動態平衡。怎樣在快速的運動之中保持平衡，這一點實際上從自行車的運動平衡來看就解決了。有了自行車理論，大家就會知道：飛機其實沒有什么了不起，只要把浮力和空氣動力學理論結合在一起，它就飛起來了!
可以這樣認為，當人類發明自行車以后，人類就已經不斷嘗試著把動態平衡的概念和理論應用到實際當中了。
動態平衡關系企業存亡
在企業快速發展的戰略推進過程中，一定會產生很多不平衡，例如大家都知道的要干大事沒有錢，資金供求存在的不平衡;管理公司、開發產品缺乏人才的不平衡……我們自己的想法和實踐狀況矛盾所產生的這些不平衡，處理不好就會導致我們的快速發展無法實現，或者倒閉。我們所研究的理論或者說我們總結的東西，就是既要快速發展，同時又要保證相對的平衡，這就是企業經營過程中所謂動態平衡。
動態有三個意義：第一，企業一定要快速發展，不快速發展不叫動態;第二，我們要用運動的眼光，或者說要動態地看問題，用辯證的眼光看問題。因為辯證法里面最基本原理之一即世界是聯系的、運動的、相關的、發展的;第三，求新創新，我們不能安于現狀，一定要有新的概念、新的突破，才能保持企業新的動力和動態。
企業要保持三種平衡
所謂平衡，我們叫作動態平衡，那么平衡的概念是什么呢?它有三種狀態，第一個是企業要處理穩定有效的管理狀況，這個企業是不是處于平衡之中，我覺得穩定有序的管理狀況一定是其中之一;第二個是企業要有健康、強大的發展態勢。給人感覺很強、很壯、很有前景;第三是要有高效率的運轉狀況，一個企業運轉效率非常差，它肯定有問題，按照我們的概念它肯定不平衡。
所以我們的動態平衡理論就是解決企業在高速運作之中如何保持自身的平衡。那么，怎樣做才能既動態又平衡呢?
第一個就是企業要發展，原地踏步是不行的。中國很多企業要追趕世界500強，不高速發展根本不行，因為差距太大了，所以一定要快速發展。任何企業當處于一定平衡狀況的時候，一定要高速發展，要有意識打破這個現有的平衡，我們只有不斷地進入更高一層，更高一個級別的平衡狀況，造成企業的高速運轉，才能成長得更好。
第二個原則，要用動態的方式處理高速轉動所產生的不平衡。我們進入新狀況的時候一定會產生一些不平衡。我們新奧特的原則是看到不平衡的時候一定要當機立斷，盡快處理問題，以免這種不平衡到了一定程度以后就會造成真正的不可逆轉的不平衡，那么這就成壞事了。所以第二個原則是快速解決不平衡，以免惡化。
第三個原則，要認識到在企業動態平衡發展過程中，企業不是一直運動的，它一定有一個非常重要的，非常相關的平衡點。這個平衡點抗風險、抗干擾能力是永恒的，只有認識到這一點，才能夠保持企業的動態平衡。
通過以上三個原則可以看出，要想保持企業的動態平衡，既要使企業高速發展，同時還要讓目前現有的平衡被有意識打破。否則即使這種平衡還能維持十年八年，但最終難逃倒塌的惡運。例如：一座樓的時間長了，就要實施改造，或者建新樓，否則就會發生屋倒人傷的慘劇。這可能不是一個很恰當的比喻，但這個意思引申過來就是我們要追求上進，讓企業進入一個新的相對平衡狀況之中去。
【榜樣】人旺則企業興
--格蘭仕的用人之道和全球攬才的決心
十年樹木，百年樹人。一個企業后備人才的儲備和培養關系到企業未來的發展，人旺則企業興。做企業也是樹人的事業。 人才是第一資本
格蘭仕的創始人梁慶德，員工都親切的稱他為德叔。德叔最初帶領十幾個員工開始創業，把微波爐做到了世界第一，如今格蘭仕的員工超過了2萬人，德叔說，是這些人成就了格蘭仕今天的輝煌，沒有他們格蘭仕微波爐做不到世界第一;同時，我們也培養了大批的人才，當初我們一起創業的員工很多都成長為了公司的骨干，格蘭仕是鍛煉人、磨練人的企業，人是格蘭仕的第一資本，人才和格蘭仕一起成長。
一個人的發展離不開團隊，一個團隊的壯大同樣離不開個人，格蘭仕保持著清醒的頭腦。公司副總裁俞堯昌說，企業的競爭就是人才的競爭，我們的用人原則就是格蘭仕搭臺，人才唱戲，看誰的戲唱得好我們就用誰。一個企業有如此若谷的胸懷，有甘愿做幕后搭臺的決心，那就會有大批人愿意為它效力，它的成功也只是時間的問題。格蘭仕的人氣和士氣聚集了格蘭仕的霸氣，人是其中的關鍵因素。
今年沿海經濟發達地區的“民工荒”給中國的企業敲響了警鐘，人力成本低不是我們的優勢，不是我們引以自豪的資本。當前中國的經濟雖然持續向前發展，但經濟體系脆弱，核心技術缺乏已成為中國經濟發展的瓶頸，很多經濟學家指出，中國的經濟需要可持續性的發展，我們應加大技術研發力度，多開發專有技術，多培養技術人才，我們的工人不是機械的操作工，用他們更要培養他們。
如果中國的企業都能像格蘭仕一樣把人當作企業的第一資本，用人，樹人，那中國自有品牌的創立，經濟的騰飛將指日可待。
用人力資源框架“樹人”
一個理念：人是格蘭仕第一資本。因此，格蘭仕的人力資源工作的使命就是推動和執行企業戰略，將人力資源納入財務管理之后的“軟資產”管理體系。
兩個模型：執行力與勝任力模型。勝任力模型就相當于指導業務運作的“地圖”，執行力模型就相當于指導學習和執行的“指南針”。
三個計劃：向日葵、長青藤、紅高粱。將人才培養納入一個科學的體系中：向日葵計劃——打地基，大面積地培養基層后備力量;長青藤計劃——架梁柱，有計劃地培植中層后備力量;紅高粱計劃——培養接班人，為每個關鍵崗位培養接班人。
四大流程：招聘、選拔、培訓、留用。招聘——把第一個紐扣扣準，招好合適的人，招才進寶;選拔——把種子選對，放到合適的崗位，優化優選;培訓——把苗子育好，精心培育，提高成材率;留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影響力。
五大制度：導師制、1369制、職業規劃制、輪崗換崗制、終身交往制。導師制——找到前輩作為新人的職業技能和精神態度的導師，定期輔導并反饋情況;1369制——在新人進入企業后心理變化波動最大的幾個關鍵點，就是第1天、第30天、第60天、第90天，人力資源部與相關部門的負責人要與員工進行面談，掌握其心理動態，及時給予指導建議;職業規劃制——要與新員工簽訂目標協議書，幫助其制定職業生涯規劃;輪崗換崗制——經過幾年的培養，要根據員工的個人條件與能力，進行輪崗與換崗，培養其全面綜合素質和團隊協作精神;終身交往制——對于核心員工與關鍵性人才，要保證“流而不失”，終身交往，即使由于各種原因離開了公司，人力資源部門也要保持與其聯絡，建立離職員工檔案備忘錄，通過舉辦各種座談會，聽取其合理化建議，離職前要進行面對面溝通，了解其離職原因，以便進一步改進改善人力資源工作的不足。
【榜樣】“中國鞋王”：3萬元起家的億萬富翁
從3萬元起家到如今擁有2.3億元資產、從小作坊式生產到現在用世界一流設備日產皮鞋3萬雙、從家庭工廠到躋身全國皮鞋“三強”，溫州鞋王王振滔與他的奧康集團以驚人速度實現了規模、效益的跳躍發展，其背后的故事引人入勝。
燒出來的志氣
說起溫州皮鞋，不得不說的是“兩把火的故事”。
在第一把火中，王振滔是個配角。1987年8月8日對所有溫州人來說，都是一個恥辱的日子。
這天，在杭州武林門廣場，5000多雙溫州劣質皮鞋被付之一炬。隨后，上海、南京、武漢、沈陽等幾十個大城市的大商場相繼展開對溫州鞋的一次全面圍剿，商家紛紛把溫州皮鞋驅逐出境。一時間，“溫州皮鞋”成了劣質鞋的代名詞。
那時，23歲的王振滔正在武漢風風火火推銷著皮鞋。
王振滔是不肯服輸的，他要證明給所有人看，溫州人能把鞋做好，因此他決定辦廠生產皮鞋。他籌措了3萬元資金，買來了生產設備，請來有經驗的制鞋師傅，正式辦起了“永嘉奧林鞋廠”。
鞋子做出來了，由于溫州鞋的名聲不好，產品不好賣，他就親自站柜臺，聽取客戶的意見，并及時把信息反饋回廠里。由于他的奧康牌皮鞋質量好、款式新，生意越做越紅火。
然而，隨著奧康皮鞋走俏全國，一些不法商販競相仿冒，于是大批假奧康、假溫州鞋充斥市場，使溫州鞋再次蒙受不白之冤。于是，在杭州武林門廣場，王振滔親自點燃大火燒假冒溫州鞋，這把火讓溫州人揚眉吐氣，讓溫州鞋挺直了腰板。溫州市長評價說：“這把火應該被記入溫州史冊。”
人品與產品
1965年，王振滔出生于溫州永嘉縣。待他讀到高中一年級時，為了減輕家庭負擔，全力供弟妹上學，他決定退學，外出打工掙錢。先是作木工，走家串戶，給人家打家具;接著從推銷電器、皮鞋開始，涌入市場洪流。他這時的志向也很簡單，就是不安于貧窮，想用自己稚嫩的肩膀挑起家庭的擔子。同時，他也覺得自己雖然上不成大學了，但是，在社會這所“大學”里學習人生，照樣能干出一番事業。
王振滔總是把人品放在第一位，強調“用人不疑，疑人不用”。奧康的財務副總經理，就是一個普通的打工仔。每天，從這個財務副總經理的筆中不知要進出多少筆業務，而王振滔對這個非親非故的打工仔卻是相當的放心，進出的各筆業務基本上都可以放心地交給他。在整個公司，像財務副總經理這樣的打工仔還有很多。四川的郭勇從部隊退伍后先去廣州打工，1995年經朋友介紹來到奧康。僅僅3年時間，一個僅初中畢業的他成了奧康生產副經理，全面負責奧康的生產管理，王振滔把幾千號的工人，每天兩萬雙的產量一古腦兒托付給了他。
奧康的副總經理李啟澤是企業老人了。上學時，李啟澤跟王振滔同班——王振滔還是班長;去武漢推銷皮鞋，倆人結伴;辦廠又是一人管銷售一人管生產。企業做了十幾年，這在溫州“寧為雞頭不為鳳尾”的特殊重商文化里簡直是個奇跡。李啟澤說，“我還要跟王總一直共事到60歲一起退休呢。”現在的奧康，有從創業時就進廠一待12年的縫鞋工人，也有“帶藝投師”被奧康同化了的管理人員。王振滔用他的人格魅力吸引人才。
“人品決定產品，產品體現人品”。這是王振滔信守的格言。這句話從1992年起出現在奧康廠區的墻上，一直保留到現在。
要做中國鞋王
王振滔是皮革行業第一個獲得營銷最高獎的人。在第二屆營銷“金鼎”獎頒獎典禮上，專家對王振滔的評價是，他具有扎實的營銷理論功底及豐富的經營實踐經驗，具有卓有成效的營銷管理和領導能力，并且注重營銷隊伍的團隊建設和人員素質的培養。
走特許經營、連鎖專賣之路，則標志著王振滔使奧康在現代營銷方式上進入新的層次。
從1988年在永嘉上塘開設第一家專賣連鎖店，到2001年以年租金百萬元進軍上海南京路，“奧康”借鑒“麥當勞”的經營模式，結合實踐，推出新招。
王振滔賣鞋有幾大絕招滿足區域性消費：各地專賣店都一樣，而針對各地消費者腳型有不同，比如東北人腳板大，山東人腳板寬，西南人腳板細，西北人腳板肥等，奧康每設一店，總不忘對足賣鞋，適應消費者需求。
王振滔曾遇到兩件趣事：一次在安徽一家賓館，一位對他不知情的女服務員提著剛買的“奧康”皮鞋對他吆喝，“穿奧康，走四方”;一次在新疆的一家酒店，招待員對他說，你是奧康人，我認得你衣服上的奧康標志!
【榜樣】盒飯賣出億萬富翁
不到10元錢一份、高度區域化的盒飯生意，居然能賣出規模，成就一個億萬富翁! 蔣建平的故事讓我們明白：生意本無大和小，全看心手巧不巧。創業者的智慧，不僅決定著創業的成敗，更決定著企業的未來。
提起快餐盒飯，你腦海里會浮現什么?建筑工地?鬧市區?三五塊錢一份?或者你會想：承包下哪幢寫字樓的送餐業務也就做上頂峰啦。
然而蔣建平，一個江蘇常州人，硬把這種不起眼的小生意做到了全國最大，目前年銷售盒飯近2000萬份，營業額接近2億人民幣。 小本起步
上世紀90年代初期，我國的快餐業剛剛興起，機遇與挑戰同在，就在弱小的麗華剛剛起步時，常州這個地處江南的小城市在快餐市場上已經是硝煙四起，羽翼未豐的蔣建平審時度勢，堅決不搞貼身肉搏，將麗華的銷售對象指向了那時還無人顧及但潛力巨大的城市郊區。而郊區是很多商家照顧不到或者干脆放棄的領地。一旦進入，如魚得水。
蔣建平在占領常州郊區市場的同時，還把目光緊緊盯在了送餐的服務上：麗華“一份起送”的原則就是從那時提出的——即便是住在沒有電梯的8層樓房，麗華的送餐員也會送到家門口。生意雖小卻能服務周到真誠，麗華用“比別人多做一點”的態度感動了市場。郊區市場獲得控制以后，就有了一定的實力和能力全面進軍。1995年、1996年麗華先后開設了2家分店，基本覆蓋了整個常州市場。 租車上路
可就在營業額不斷增加的同時，一個新的難題擺上桌面：送餐工具落后了。有一天員工到常州比較遠的地方去送餐。十幾公里，送到那里的時候，那客戶說對不起不要了，他已經吃過了。自行車騎十幾公里，個把小時的路程，他已經吃了方便面。員工回來匯報工作的時候眼淚都出來了。
據估算，要不影響送餐速度，當時的麗華至少要買100輛摩托車，肯定要背上沉重的資金負擔。怎么辦?蔣建平輾轉反側，終于找到了答案。
當時市區有很多閑散的車輛，現在人們稱之為黑車，他們拉到的活很少，又不固定，大部分時間都閑置著。蔣建平心想，為什么不連人帶車一塊兒租來為我所用呢?這樣既解決了送餐的問題，又解決了這些人的就業問題。這是一個雙贏的思路，人人都非常愿意——有一份穩定的收入，也不用因非法經營提心吊膽。“勢逼成氣候”，蔣建平最多的時候麗華租車量達到200多輛。
創業者的智謀，將在很大程度上決定其創業成敗。尤其是在目前產品日益同質化，市場有限，競爭激烈的情況下，創業者不但要能夠守正，更要有能力出奇。租車送餐這步棋走活后，蔣建平在當年的擴張道路上變得輕松了許多。它不但節約了買車和燃油的費用，也為以后省下了大量的管理成本。
進軍北京
1997年4月，蔣建平決定走出家門，進軍北京。在蔣建平眼里，北京是一塊大蛋糕，只有吃上這塊蛋糕，麗華才有力氣跑得更快、更遠?？墒?，北京實力強勁的中外送餐公司很多，而且北京的市區面積比常州大許許多，叩開北京之門談何容易? 蔣建平第一站看上了中關村，它就在四環邊上，而且能往周圍輻射：北有上地開發區;南有聯想、四通的總部，再加上一些密集的小公司。自行車5分鐘就能抵達中關村的每一個角落，快餐在這里的市場潛力可想而知。
中關村分店的成立拉動了麗華在北京市場的銷售。經過5年多的努力，麗華在北京共開設了22家分店，這些分店形成了一張龐大的銷售網，覆蓋了北京5環以內的所有地區。這些分店有一個共同的特點，就是他們都是原來國有企業閑置下來的食堂，麗華將他們租下來后，按照快餐的要求稍加改造，成為北京送餐市場強有力的競爭者。
尊重小戶
前不久，王先生中午訂了份麗華快餐。沒想到送餐員一進門，就連聲道歉，說是由于路上交通臨時堵塞，晚到了5分鐘，按公司規定，對王先生的快餐實行“免單”。接過送餐單，王先生才恍然大悟，原來送餐單上打有時間，并承諾“環線內半小時到達，超時免單”。從未享受過如此“送餐服務”的王先生連稱“開眼界”。
外行看熱鬧，內行看門道。對京城快餐業來說，隨著麗華的強勢進入，他們感受更多的則是一種品牌的沖擊力。蔣建平深知，在送餐市場，大魚不一定能吃小魚，但快魚一定可以吃掉慢魚。為了加快送餐速度，麗華先后投入了數百萬元資金，購買了接線調度系統和無線尋呼系統。這種系統能快速處理客戶的信息，并及時分配給各連鎖店，使消費者能夠在最短的時間內吃到麗華快餐。此外，麗華還大膽地讓客戶采用手機短信的方式訂餐。以白領為主要目標消費群體的麗華，采用高科技手段實現了訂餐的標準化，為“l份能送，1000份也能送”的承諾作出堅實后盾。“只有顧客吃好了飯，我們才有飯吃”。
在采訪即將結束的時候，蔣建平向記者透露了他的送餐之夢：抓住2008北京奧運和2010上海世界博覽會的機會，將麗華做大、做強，把麗華的快餐送出中國，送向
【榜樣】世界品牌的文化信條 文/韓 剛世界
世界品牌實驗室(WBL)在對上千個知名品牌進行篩選后，最終評出了世界最有影響力的100個品牌。這些品牌一個成功的秘密就是，它們擁有充滿個性化精神的文化信條：
可口可樂(Coca Cola)永遠的可口可樂
諾基亞(Nokia) 把互聯網放在每個人的口袋里。
蘋果(Apple) 不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。
奔馳(Benz) 環保至上。
阿迪加斯(Adidas) 運動無止境。
耐克(NIKE) 跟著感覺走。
豐田(TOYOTA) 通過汽車，創造富裕社會。
英特爾(Intel) 好，更好，最好。
迪斯尼(Disney) 制造并出售快樂。
福特(Ford) 無論你相信你能做到或者不能做到，你都是對的。 本田(HONDA) 為自己工作。
萬寶路(Marlboro) 像五月的天氣一樣溫和。 雅芳(Avon) 比女人更了解女人。
嘉士伯(Carlsberg) 在不同的地方以不同的方式被接受和使用。 勞力士(Rolex) 人無我有，人有我好。
星巴克(Starbucks) 星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。
惠普(Hewlett-Packard) 一切皆有可能。
MTV全球音樂電視臺 全球化思考，本土化落實。
美國電報電話(AT&T) 越大越好。
SUN微系統公司 讓全球的男女老少時時刻刻與網絡相連。
海爾(Haier) 真誠到永遠。
愛馬仕(Hermes) 品質是品牌的靈魂和生命。
【榜樣】Google的“口碑營銷”
“我們沒有做過一次電視廣告，沒有粘貼過一張海報，沒有做過任何網絡廣告鏈接。” ——Google公司市場部副總裁辛迪•麥卡菲
由兩位斯坦福大學的博士生Larry Page與Sergey Brin創立的Google公司，在過去的4年中，由一家名不見經傳的小公司迅速成長為世界上無人不知的網絡搜索引擎服務商。根據現在流行的品牌價值估算法，Google的品牌至少值20億美元。
“說”出來的品牌
“Google是憑借市場口碑取勝的典型公司之一。”紐約品牌戰略公司的阿蘭•西格爾說:“如果你有好的產品，人們就會去談論你。Google的成功在于，它使人們不斷地談論它。”
在網上提供近似服務的網站往往有很多個，哪一個能夠最終勝出在很大程度上取決于其品牌形象。在“贏者通吃”的新經濟法則面前，首先要做的就是搶占市場份額，有了規模優勢，才有競爭優勢，市場競爭的博弈結果是強者越強，弱者沒有生存空間。Google注重樹立在網民中的良好口碑，并借此提升品牌的知名度和美譽度，這種品牌營銷戰略產生了極佳的效果，在線搜索領域市場份額的急速攀升就證明了這一點。
Google營銷戰略的成功似乎有些另類，但是它說明了“產品質量”仍然是取勝的關鍵因素之一。Google的好口碑，正來源于其服務的高質量。
淡化商業氣息
品牌研究專家羅賓•拉斯徹認為，Google能贏得如此良好的口碑宣傳效果，很重要的原因是它簡單實用，容易被記憶。打開Google的首頁，會發現它異乎尋常的簡潔，不像其他的許多搜索引擎網站那樣，把廣告、頻道、新聞等服務項目在主頁上濟濟一堂，使人眼花繚亂。它的首頁完全突出了搜索的功能，給人以開門見山的感覺，甚至連分類目錄都沒有。
為了樹立在網民中的良好口碑，Google盡量淡化網站的商業氣息，在網絡廣告業務方面一直比較低調，網站上見不到橫幅及動畫廣告，只有當用戶使用某些特定的關鍵詞時，搜索結果頁面中才會出現一些廣告，而所有這些廣告也都只是文字格式的。
搜索結果客觀公正
此外，好口碑還來自于其搜索結果的準確客觀。在如今不景氣的經濟環境下，許多搜索網站為了賺取利潤，向企業收費，然后將付費企業的相關內容列于搜索結果前列。而Google并沒有這么做，它始終將搜索結果的客觀公正放在首位，以此來樹立良好的品牌形象。
Google能做到這一點，是建立在其網頁級別技術的基礎之上的。它運用這一技術對網頁的重要性進行客觀的分析。一個網頁的重要性取決于它被其他網頁鏈接的數量，特別是一些已經被認定是“重要”的網頁鏈接數量。每一個鏈接都是一張價值不等的“選票”，所獲選票的總價值將決定誰是這場比賽的優勝者，誰將被安置在最重要、最顯赫的位置上。事實證明，這一技術是非常有效的，它可以避免任何人為的感情因素，確保其絕對誠實公正，雖然Google在搜索結果旁也刊登相關廣告，但任何人都無法用錢換取更高的排名，它誠實、客觀并且方便地為用戶在網上尋找有價值的資料。
挑戰，不僅僅是說說而已
“槍打出頭鳥。”面對來自各方面的挑戰，Google正在增強自己服務模式方面下功夫。如2003年2月，Google購并了全球最大的博客托管服務網站Blogger.com的母公司Pyra實驗室。博客模式是全球最好的個人知識過濾和搜索模式之一，有人認為它是繼E-mail、BBS、ICQ之后出現的第四種網絡交流方式。這次購并顯露出Google的內容戰略開始有了重大的突破和創新。
Google在網絡搜索業務上面臨的壓力將越來越大，“口碑營銷”豎起的這個知名品牌必將經受不只是說說而已的嚴峻挑戰。
【榜樣】脈山龍的“三級跳”
十萬元起家，到一個億
“對于一家民營的系統集成企業來說，營業收入做到一個億，絕對不是憑運氣就能做到的。”當汪書福終于答應吐露他的創富故事的時候，他的第一句話就很“濃縮”。
起家，不僅10萬元
汪書福在大學里學的是計算機專業，到深圳工作沒幾年他便成了小有名氣的IT技術家。他如果沿著技術專家這條路走下去也不錯，但他卻想自己創業。1997年2月，汪書福以10萬元起家，創立了脈山龍實業有限公司，當時有員工7名。
創業的艱難超出了預期。開業后不久，他們好不容易拿到上海郊縣一個MIS系統開發項目，派去5位技術人員，有4位嫌條件艱苦、待遇不高走了，原定3個月完成的系統，花了7個月才通過驗收。公司員工人心浮動。汪書福不服輸，咬牙頂過了那段最難的日子。“創業絕對不是件易事，絕對需要百折不撓的韌勁。”汪書福說，“這是每位創業者必須具備的精神氣質，否則趁早撒手別干。” 三級跳，超過億元關
“開始時，我們并沒有明確在哪個行業和領域做系統集成。我們做過電力、政務等，哪里有單我們就去哪兒做。但系統集成有著很強的行業特性，東一榔頭西一棒子，這是游擊隊的戰法，我們要想成為正規軍，就應首先在某一行業做強。”但從哪個行業開刀呢?
一個偶然的機會讓汪書?；砣婚_朗。1998年初，汪書福去一位同學辦公室玩，同學在一家證券營業部的經理，當時營業部系統出了一點問題，他正拿著手電筒在檢查。“我一看，好家伙，系統線路亂得像一團麻。施工的質量顯然太差，而且，系統采用的時落后的總線型網絡。”
證券行業迅猛的發展確實給IT公司以巨大的蛋糕。但脈山龍發現，已有很多人正舉著刀叉，在爭搶蛋糕呢!“單在深圳，做證券行業系統集成的公司就有三四十家。”競爭如此激烈，脈龍山一沒有雄厚的資金作后盾，二沒有政府支持的背景，如何才能分得一杯羹?
脈山龍第一極跳用了三年時間，而第二級跳用了兩年時間。到2002年，脈山龍便把經營收入做到了7000萬元，因為他們抓住了一次“沒有競爭”的市場機會。
在行業混亂狀態中，汪書福意識到了品牌對市場的凝聚力;眾多小企業的困境，又使他看到了整合其資源的機會;而在證券基金行業的成功，也使模式移植成為可能。以品牌整合資源的商業模式，在汪書福的腦海中逐漸清晰起來。
戰略，并非“務虛”
“小公司無戰略”，汪書福并不贊同這觀點。“一個公司在發展過程中，必然要有一個戰略。沒有方向的企業怎能走得長遠!”
“根據波特的一般戰略理論，企業戰略無外乎兩種：一是低成本戰略，一是差異化戰略。”脈山龍之所以能實現三級跳，是因為“適宜地實施了三個差異化戰略：批準差異的競爭之策使公司生存了下來;市場差異戰略為公司贏得了發展的一席之地;商業模式差異戰略為公司反正上臺階指明了道路。這是個積累和漸變的過程。”
【榜樣】咖啡宗教：星巴克經營之道 文/孫偉
在北京，星巴克已成為時尚咖啡的代名詞。從1991年北京國貿的第一家，到現在的29家，每天賣掉的咖啡超過1萬杯。如今，從國貿到西單，從百盛到當代。甚至故宮，都能看到星巴克墨綠色的人魚圓標。
星巴克(Starbucks), 是一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。作為一個市場跟進者，星巴克從一間小咖啡屋發展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌。這個“1小杯咖啡+1塊方糖”是怎么樣做成了世界500強企業的? 顧客體驗：星巴克文化核心價值訴求。
星巴克成功地創立了一種以創造“星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教”。就象麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味。
星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。
情境體驗。星巴克通過情境盡力去營造一種溫馨的家的和諧氛圍。在環境布置上，星巴克給自己的定位是：第三空間。即：在你的辦公室和家庭之外，我給你另外一個享受生活的地方，一個舒服的社交聚會場所。
產品體驗。為保證星巴克咖啡具有一流的純正口味。星巴克設有專門的采購系統。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當地的咖啡種植者、出口商交流溝通.為的是能夠購買到世界上最好的咖啡豆。
服務體驗。“認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡。”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業理念，成為星巴克的服務秘訣。 品牌經營：星巴克文化的塑造與傳播
品牌定位。星巴克這個名字，來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。沒有一定文化教養的人不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上.就可以清晰地
明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識、尊重人本位的城市白領。
品牌識別。星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，二十年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”與麥當勞的“M”成了美國文化的象征，從裝飾送貨的卡車到瓷制咖啡杯上到處印著綠色美人魚，成為星巴克飄揚過海，轉戰北美，歐洲和南太平洋以及亞洲的城市圖騰，深入人心，無處不在。
品牌管理。舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外(合伙人之間。合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。這種品牌的基礎相當穩固，因為它們是靠精神和情感建立起來的。
品牌擴張。星巴克連鎖式的擴張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，并把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。
品牌傳播。星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是采用了以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。星巴克的成功，證明了一個耗資數百萬元的廣告，不是創立一個全國性品牌的先決條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這也許是在顧客中建立信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處! 關系資產：星巴克文化維系之道
星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關系”。
星巴克負責飲品的副總裁米歇爾•加斯說：“我們的文化以情感關系為導向，以信任為基礎，我們所說的伙伴關系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關系非常有價值，應該被視為一個公司的核心資產即公司的客戶。供貨商、聯盟伙伴和員工網絡的價值。”從咖啡館到咖啡王國。星巴克證明了關系與看得見的資產一樣重要。
客戶資產。星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生上崗前都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧，咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感，香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，密切客戶關系?？偛康捻椖款I導人每個星期都當眾宣讀客戶意見反饋卡。
員工資產。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”。這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯系起來，無論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態度。
供貨商資產。星巴克的關系模式也延伸到供貨商，包括咖啡種植園的農場，面包廠、紙杯的加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，花費大量人力，物力，財力來開發供應商，并保持長期穩定關系，這樣，一可節約轉換成本，二可避免供應商調整給業務帶來的沖擊。星巴克副總裁John Yamin說：“失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。”
【榜樣】松下幸之助的三十條生意經
松下幸之助，1894午出生于日本和歌山縣的一個農民家庭，由于父母相繼去世，9歲時便輟學當學徒工糊口。1918年，他創辦“松下電氣器具制作所” 、(后更名為松下電氣公司)，歷經磨難，終于興旺發達，1985年，松下電氣公司的營業額達34241億日元，在日本同行中居第一位，在全世界居第三位，它每年的納稅額，占了公司所在地日本第二大城市大阪市納稅總額的六成，幸之助連續十幾年蟬聯“日本最高額納稅人”。
“松下”的成功，令世人對幸之助的經營藝術刮目相看!幸之助經營藝術的要訣，他自己總結為如下的“生意經三十條”。
1.生意是為社會大眾貢獻服務的，因此，利潤是它應得到的合理報酬。
2.不可一直盯著顧客，不可糾纏羅嗦。
3.地點的好壞，比商店的大小更重要，商品的好壞，又比地點的好壞更重要。
4.商品排列得井然有序，不見得生意就好，反倒是雜亂無章的小店，常有顧客登門。
5.把交易的對象都看成自己的親人。是否能得到顧客的支持，決定商店的興衰。
6.銷售前的奉承，不如售后服務。這是制造“永久顧客”的不二法則。
7.要把顧客的責備，當作“神佛的話”，不論是責備什么，都要欣然接受。
8.不必憂慮資金的缺乏，該憂慮的是信用不足。
9.采購要穩定，簡化。
10.只花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對生意的興隆更具有根本性的影響力。
11.不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西，而是賣對顧客有益的東西。
12. 要多周轉資金。一百元的資金周轉十次，就變成了一千元。
13.遇見顧客前來退換貨物時，態度要比原先出售時更和氣。
14.當著顧客的面斥責店員，或夫妻吵架，是趕走顧客的“妙方”。
15.出售好商品是件善事，為好商品作宣傳更是件善事。 16.要有這樣堅定的自信和責任感，如果我不從事這種銷售，社會就不能圓滿活動。
17.對批發商要親切。有正當要求，就要坦誠地原原本本地說出來。
18.即使贈品只是一張紙，顧客也是高興的。如果沒有贈品，就贈送“笑容”。 19.既要雇店員為自己工作，就要在待遇，福利方面訂立合理的制度。 20.要不斷創新。美化商品的陳列，也是吸引顧客登門的秘訣之一。
21，浪費一張紙，也會使商品價格上漲。
22.商品售完缺貨，等于是怠慢顧客;也是商店要不得的疏忽。這時，應鄭重道歉，并說，“我們會盡快補寄到府上。”要留下顧客的地址。
23.嚴守不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。
24.兒童是福神。對攜帶小孩的顧客，或被派來購物的小孩，要特別照顧。
25.經常思考當日的損益，要養成不算出今天的損益就不睡覺的習慣。
26.要得到顧客的信譽和夸獎：“只要是這家店賣的，就是好的。”
27.推銷員一定要隨身攜帶一，兩件商品及廣告，說明書。
28。要精神飽滿地工作，使店里充滿生氣活力，顧客自然會聚集過來。
29.每天的報紙廣告至少要看一遍。不知道顧客訂購的新產品是什么，是商人的恥辱。
30.商人沒有所謂景氣不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。
【榜樣】浙商南存輝：用誠信得人心 中小企業品牌營銷之道
誠信依然是這個社會的稀缺資源，當誠信作為品牌的一部分進入消費者的心目中的時候，在中國，它就贏得了最大的心智資源。南存輝將品牌和誠信結合起來，其成功的模式和獨特的道路，也許是最簡單的，但也是最有效的。
有一種公認的說法是，華人的平均智商在世界上排名僅次于猶太人，而溫州商人則是華人中的“猶太人”。因此，溫州商人作為一個群體，當仁不讓的被商界所廣泛關注。南存輝，或許不是溫州商人中最富有的，但卻一定是最搶眼、最具代表性的一位。 從平凡小事做起
與大多數成功者一樣，南存輝的童年和少年歷盡艱辛和磨難。南存輝的父親是溫州柳市鎮人人皆知的老鞋匠。南存輝初中畢業那年，父親勞動中受傷造成粉碎性骨折，一躺就是兩年，拉扯弟妹、養家糊口的重擔就落在了他與母親的身上。
從此，校園里少了一個學子，人們的視野里卻多了一個走街串巷的小鞋匠。13至16歲時，他每天挑著工具箱早出晚歸，修了三年皮鞋。生活的苦難塑造了他堅強不屈的性格，更堅定了他的生活信心，沒有使他放棄觀察和思索。
南存輝說：“修鞋那陣子，我每天賺的錢比同行多，就憑自己的速度快，修得用功，質量可靠。修鞋三年，雖沒賺到多少錢，但我懂得了誠實做人的道理，有質量便有市場，守信就有希望。一個人要想有所作為，必須從一件件的平凡小事做起，而且任何小事，要做好都是不容易的。”
南存輝做得勤勤懇懇，同學們取笑他，惡劣的天氣為難他，這些都不是問題，過了十幾年之后回憶往事時，他還念念不忘有一次他沒有為客人補好一雙鞋的事。人們喜歡舍近求遠到南存輝這里來修鞋，不僅僅因為他的技術精湛，還有他溫和的態度和周到的服務，也許，更有他這份重質守信的信念。當人們開始相信南存輝能夠補出好鞋的時候，他就打下了一塊“牌子”，這就是“最初的牌子”。
蜈蚣千只腳，只能一步一行
1984年，當他的家鄉溫州柳市雨后春筍般地冒出許多生產低壓電器的作坊小廠時，16歲的南存輝再也沉不住氣了，他找了幾個朋友，一起四處借錢，最后在一個破屋子里建起了一個作坊式的“求精”開關廠。
二十世紀八十年代初的溫州，低壓電器假冒偽劣成風。南存輝沒有忘記父親經常講給他聽的一句話：即使蜈蚣有千只腳，每次也只能走好一步路，做事要踏踏實實。因此，南存輝沒有跟風順勢撈錢，而是不惜血本，請來了上海人民電器廠的工程師。當這些工程師來到“求精”開關廠時，他們都大吃一驚，在他們眼里，它比作坊還不如。好多工程師來了以后又回去了，因為這里連最基本的工作模具都沒有。終于有幾位工程師被南存輝的真誠所感動而留了下來。一位工程師曾試探地對南存輝說：“如果要發財，你不會比別人差。如果要創„牌子?，那你就要耐得住寂寞。”南存輝心里早有了桿秤：電器產品家家要用，質量好壞關系到用戶性命。他的想法很簡單：不能圖財害命。
幾年以后，柳市低壓電器生產由于質量問題跌入低谷，昔日車水馬龍的街道一下子變得冷冷清清。然而，“求精”的產品卻在全國暢銷，1989年的產值達到了100多萬元。那些年，有關部門曾對柳市低壓電器市場進行了三次拉網式的清理整頓，“求精”開關廠每次都因質量過硬而輕松過關。優質產品贏得了信譽，占領了市場，也使南存輝和“求精”完成了最初的資金積累。
質量是品牌的生命所在
關于80萬這個數字，南存輝說：“我們今天損失了80萬，但有了信譽，我們以后還可以賺到更多的80萬。”這損失的80萬，是“正泰”一批出口希臘的產品由于從航運改為空運所造成的。
“正泰”做第一批出口歐洲的產品時一位質檢員發現已經裝箱并即將付運的這批貨外觀色澤有問題，南存輝知道后，立刻趕往運輸現場，命令所有產品必須重新檢查一遍。質量工程師說：“按照慣例和國內標準，這些產品銷往國內完全合格。”南存輝看了看他，往日的笑容消失了，目光冷峻，仿佛在說：“那銷往國外呢?”他轉身命令，口氣強硬：“這批貨不能發，全部開箱重驗。”工人們知道，只要牽涉到產品質量問題，南存輝是毫無商量余地的，雖然他們都知道，如果這樣全部重驗一遍，原來約定的船期肯定會延誤，而如果不能在對方要求的交貨日期之前運到希臘，公司就會面臨索賠，公司的信譽也會受到影響。南存輝可以賠錢，但決不肯砸了自己的招牌。
最后，當貨重新裝好的時候，南存輝決定：將貨空運到歐洲!這一下，他就賠掉了那80萬。但這80萬之后，南存輝的另一句話成了無價的精神財富：“寧愿少做一個億的產值，也不讓一個不合格產品出廠!”
那損失的80萬，如今正為南存輝帶來一桶又一桶的金銀財富。
寧愿少做一筆生意，也不能騙人家
著名經濟學家張維迎教授認為，南存輝成功的另一關鍵是“誠信經營”。事實上，南存輝從創業那一刻起，就是以“誠信”贏得人們認可的。如今，南存輝對外的宣傳上，仍然是以信用為重中之重。
當年他從修鞋中認識到誠實的重要性，如今，又把它貫徹到企業的發展中。關于誠信經營有一個故事值得一提。
2002年冬天的一個上午，太陽暖暖的。南存輝和他參加無數商務談判一樣，精神抖擻地來到公司布置的一個新的會客廳。這是來自中亞的三位客商，如往常一樣，南存輝在落座之后開始像往常一樣介紹自己的企業：“„正泰?是一個民營企業，2001年資產22個億……”假如不是對方的翻譯突然打斷他的話，也許這筆交易就是南存輝眾多交易中再平凡不過的一次，然后南存輝就會和客人簽字合影，然后再匆匆趕往下一個會場。
然而那個翻譯突然說話了，他在翻譯時逮了個機會打斷了南存輝的話，說：“他們都不懂中文，為體現你的實力，完全可以把企業的規模說得大一點，我再翻譯過來，他們會相信的。”在那個冬日的上午，翻譯的眼睛里閃著希望他拿到這批訂單的期翼，畢竟這是一個億的大訂單，畢竟“正泰”還只是一家民營企業。南存輝笑了，為這個翻譯的好心，他或許應該感謝他，但他說：“沒必要，是多大就是多大。生意做不成事小，丟了誠信事大。我們寧愿少做一筆生意，也不能騙人家!”出乎意料之外的，三位中亞的商人并沒有因為“正泰”的規模并不大而且是民營企業而放棄，一億元的大訂單談成了。這個談判中的插曲不為他們所知，但屬于南存輝的，正是這個插曲表現出來的誠實，以及它帶來的信譽，還有訂單。
當年的教訓依然令人警醒，誠信依然是這個社會的稀缺資源，當誠信作為品牌的一部分進入消費者的心目中的時候，在中國，它就贏得了最大的心智資源。南存輝將品牌和誠信結合起來，其成功的模式和獨特的道路，也許是最簡單的，但也是最有效的。
南存輝經典語錄：
1我們拼命擠進納稅排行榜，我們拼命退出富豪榜。
2分享不是慷慨，對創業者來說，分享是一種明智。
3企業有“兩個上帝”：一個是顧客，一個是員工，要善待這“兩個上帝”。
4中國企業要長大，就必須打造國際品牌。
5人的一生，最大的競爭對手就是自己。不管是做人還是做企業，最難的是自我否定和自我超越!
6做企業好比燒開水，你把這壺水燒到99度只差1度就開了，突然你心血來潮覺得另一壺水更好，把這邊擱下不燒了，而跑到那邊另起爐灶，新的一壺還沒燒開，原來那壺也涼了。對我來講，將來不管做到什么程度，我時時刻刻都會提醒自己，不要驕傲，沒什么了不起，無非是個修鞋匠出身嘛。
7做好“借”字文章，借腦袋、借人才、借智慧、借資金，我覺得絕對是聰明的做法。
8錢是身外之物，多一個零少一個零何必緊張，最要緊的是做人。生命的質量不等于錢的重量，往后還有更重要的事情要做。
9做企業跟爬山很像，開始做的時候認為很簡單，結果當你越爬越高的時候，就是企業越做越大的時候，碰到困難的時候，越爬越覺得上不著天，下不著地的時候，不能回頭。
10 每個人都是獅子，每個人又都是羚羊。
【榜樣】流行美為什么6年能放大800倍? --受訪者：賴健雄,流行美(國際)連鎖機構總經理
為什么擺在地攤上幾塊錢就能買到的發夾，在他的連鎖店里能賣幾百元?
為什么流行美用短短的6年時間，就能發展起800多家連鎖店?
究竟他用了哪些手段把小小的發夾生意放大成可以經營的事業? 小產品做出大生意
6年多以前，當時我是某化妝品公司的市場經理。我一直認為女人的錢最好賺，在廣州的時候看到一個發飾店，然后我就留了心。后來我在珠三角一帶考察了許多類似的店和廠家，發現它的利潤空間甚至比某些化妝品的還要高，批發價為4元的發夾能賣到28元。這一發現極大地震動了我。由于發夾行業遠比競爭激烈的日化行業要平靜得多，于是我就毫不猶豫地進入了發飾行業。 流行美出售美麗
在剛開始經營發飾店的時候，我嘗試了很多方式，也思考了很久，但發飾店經營狀況并不理想。直到有一天，我發現消費者并不是不喜歡我們獨特漂亮的發夾，而是她們不懂得怎么用。于是我要求店員先為消費者設計發型，直到她認為滿意為止，然后教會她如何使用發夾，最后才賣我們的產品。當美麗的發夾和美麗的發型融為一體的時候，消費者怎么會拒絕我們的產品呢?所以流行美賣的不僅僅是發夾，更重要的是流行美出售的是美麗。
百花廣場店開業的第一天，就有消費者說從來沒有看到過這么漂亮的發夾，其實我們發夾的漂亮只是一個方面，關鍵是我們制造了消費者美麗漂亮的心情。最后的結果就是在這個只有3個人，營業面積只有20多平米的小店里，我們第一個月的業績就達到了68000元，超出了我的預想一倍以上。而在我們目前800多家連鎖店里，現在銷售冠軍單日的最高營業額能達到2萬元以上。這就是“流行美”體驗營銷的魅力所在。
我覺得我們能發展那么快的最重要原因在于我們的不斷付出。付出總會有回報，就看你能付出多少。流行美愿意先付出，為顧客免費設計發型，顧客所回報的除了當場的快速購買行動之外，還會為流行美帶來新的顧客和更多的消費金額，還會免費傳播流行美品牌，提升其品牌價值。
現在這種“發飾產品+免費發型設計服務”已經成為了我們的核心競爭力。在這六年里，依托為消費者提供優質的體驗式服務，我們流行美才得以高速發展。 及時、有效的輔導系統為加盟商護航
99年我們開了第一家連鎖加盟店，到目前為止，我們已經有了800多家加盟店。我們之所以能擴張那么快，關鍵是我們有一個及時、有效的輔導系統來為加盟商的發展護航。
今年年初，我們正式建立了流行美的培訓學院。對于我們的加盟商，我們每年至少提供4次培訓的機會。對于新的加盟商，他還可以派人接受初級培訓、準店長培訓、店長培訓、業績督導培訓等員工培訓計劃，我們一年整體的培訓頻率能達到64次。同時我們也組織加盟商互幫互助。組織有經驗的加盟商與新加盟商座談，同時還有組織考察優秀樣板店經營方式的考察團。對于業績發展困難的加盟商，我們會派有豐富實戰經驗的店長去帶他們的生意，通過我們的“傳幫帶”，加盟商的生意很快就能上軌道。另外我們還有自己的內刊，來交流經營的技巧，其中包括每天早例會和晚例會的激勵技巧，單筆超過500元的大單銷售技巧等。所有這些都是 我們確保加盟商收益的法寶。
我們歡迎競爭
從第8家直營店開始，市場上已經開始出現了我們模仿者，“XX美”、“流行X”等一家又一家發飾品店在我們流行美旁邊開業，向消費者提供相似的產品和服務。
當時我很氣憤，但后來想想這也很正常，市場經濟中不可能沒有競爭，但我必須領先一步。他們抄襲我的貨品款式時候，我推出的是“免費發型設計”;當他們模仿我的體驗式服務時，我推出的是加盟擴張、精英團隊建設、品牌推廣和深度的產品開發?？梢哉f，通過我們的不斷進步，他們已經被我遠遠地甩在身后，因為“你無我有，你有我專。”
內刊問題范文第6篇
一、內刊刊名：纖思鳥
二、內刊內容定位：展示企業文化，凝聚員工思想，體現企業形象
三、內刊的發行對象：各店院接待區展示、內部員工、顧客、友好伙伴，異業聯盟
的企業
四、內容要求：可讀性、娛樂性、時尚型、欣賞性
五、欄目安排：
刊首語
最新報道：公司的發展、動向、重要活動等
名院風采
人物風采：員工顧客逸事都可以
美容天地：行業動態、美容知識、
美體樂園
新品推介
效果反饋
風向標、流行趨勢
流行最前線：奢華盛宴、名牌服裝、手表、汽車、包包、鞋帽、飾品
六、內刊的印刷：封頁4頁，內文36頁，共40頁，16開，內頁128光銅，封頁157
光銅，四色印刷，每冊成本預計6元，每期數量2000冊