合肥商業綜合體定位范文第1篇
項目團隊保持創意性思維;強調要素的重要性;將設計方向要素與體驗式購物相結合;融合區域特色;尋求專業的設計單位合作具有重要的意義。
我們是一家總部位于美國加州洛杉磯, 過去33年主要專注于商業地產項目的建筑公司。
從設計的角度來看, 在項目前期, 明確的項目定位, 明確的功能區別, 以及要注重地區的精神是非常重要的關注因素。
一、明確的定位是項目成功的一個試金石
1. 新的項目L-A-LIVE, 它是集高端餐飲、娛樂及酒店住宿的洛杉磯時尚聚集地。
另外一個項目是過去在美國建成的項目, 它的定位是尊重區域特色和歷史人文, 以服務家庭消費為導向, 提供社區消費者餐飲、購物、散步、聚會、娛樂等集合的社區中心。這兩個項目都提供了餐飲、購物娛樂、聚會等功能, 但由于針對的特色和功能不同, 在設計的方向上也不同, 造成最終項目的成品完全不一樣。
2.
我們在福州做的購物中心的項目, 位于一大片政府所要求的功能景觀內, 我們給它的定位是從設計的角度出發, 讓它緊鄰公園, 定位為商業是公園的延伸, 公園也是商業的一部分, 進而形成商業和公園充分融合在一起的設計效果。
3.
在深圳郊區規劃一個生態養生基地, 這個項目內商業的部分, 從設計出發點給它的定位是要打造一個人與人之間, 人與自然景觀之間, 進而達到自然與商業之間的互動。
4. x
在深圳郊區規劃一個生態養生基地, 這個項目
5. 在美國加州過去完成的項目, 是希望把自然景觀和戶外的空間有很多的對話。
凸顯這個項目的特色, 從而找出過去每一個項目的同質性和差異性是非常重要的。
二、設計啟動前要先有可行的、經過調研的功能業態分析
這里強調的是有經驗的商業設計師雖然可以提出功能的建議, 但我們是要給業主提供看得見摸得著的數據, 把這些數據做成看得見摸得著的設計形式。
1. 項目設計啟動前應強調研究項目輻射的范圍, 以及內部的各種結構, 找出消費者的需求。
項目設計啟動前尋找輻射范圍市場內缺少什么東西, 十分重要。我們專注于將各個單項純粹的使用功能作為基礎, 通過有機的結合創造獨特功能, 創造出讓人流連忘返的體驗場所。
2. 在設計方面著重的要素。
首先謹慎評估項目所在地的潛力和周邊的情況很重要, 以我們杭州的項目為例, 在先天左鄰河道, 右下方臨主干道的位置, 就決定了項目以后發展的方向。先天項目的一個情況造就了休閑景觀為主的項目形勢。成功的商業項目應該是外向活潑的, 而不是內向害羞的, 所以要激活項目的周邊。
由于交通和停車的重要性, 所以在前期做設計規劃上面必須要對人流、車流、公共交通做水平及垂直評估。
結合室內外的空間, 在設計上進一步模糊室內外的空間也是提升空間體驗的一個要素。
消費行為與光線有絕對的關系, 實踐證明, 在設計上盡量把自然光導入到項目的各個角落, 甚至是地下層的部分。盡量看看周邊有沒有良好的景觀和視線作為項目的特色。比如, 在洛杉磯好萊塢附近的一個項目, 我們把好萊塢的一個景觀和重點與項目的出入口互相結合。
三、注重區域精神
要充分了解項目所在地的區域精神, 從而萃取出項目自己的獨特性。在歐洲的一個小型的改造項目, 它其實在材質、屋頂線和建筑比例上都是取于法式建筑, 但取得的結果完全不同。
從周邊環境中尋找項目的特色及靈感, 在位于山東省東營市臨近與黃河出?？诘霓k公酒店和商業項目, 在配合甲方的市場調研, 以及項目前期的探討中, 我們認為取黃河奔流入海的景象最能體現項目的精髓。購物區里的水流的意象、沙子形狀的外墻, 也體現了與黃河的互動, 對購物意向產生了影響。
在一個和諧的社區內, 引進一個比較新穎的綜合體, 必須要先融合區域的精神, 減少對現有社區的影響。
在加州洛杉磯郊區的一個合作項目中就充分研究新的城鎮中心缺乏什么, 原有的市政基理和需求的功能結合在一起, 打造出新的政府辦公, 以及市政中心的融合區。
合肥商業綜合體定位范文第2篇
與傳統消費模式不同, 體驗式消費模式會影響著商業綜合體的部分構成, 對消費者的消費方式產生變化。對商業綜合體來說, 主要決定因素分為三個方面:商業綜合體一方和消費者一方, 以及連接商業綜合體和消費者的中間者, 我們稱之為可達性。
1.1 商業綜合體
商業綜合體一方在商業綜合體建成前期就對其有初步的功能定位, 體現在聚集性上。所謂聚集性分為三點:品牌的聚集、種類的聚集和混合式。
品牌的聚集主要是指商業綜合體內擁有的所有產品商鋪的品牌的集聚。在品牌的聚集下, 商業綜合體能夠形成某一等級的品牌檔次, 例如高端商業綜合體、中端商業綜合體等。種類的聚集, 主要是指商業綜合體內擁有的各種消費類別的聚集, 例如服裝、鞋包、餐飲、娛樂等, 通過種類的聚集?；旌鲜絼t相對普遍, 指的是品牌檔次基本齊全, 且消費種類多樣的商業綜合體。
1.2 消費者
在消費者一方, 消費者的需求對商業綜合體的功能定位起著決定性因素。我們可以用馬斯洛的需求層次理論來解釋這個問題, 分為五個層次:生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。如果將消費者的需求對應地放入這個理論中, 我們可以類比得到:生理需求就好比消費者首先要滿足吃飯穿衣的最低要求, 如同商業綜合體的餐飲與服飾消費;安全需求好比商家的質量保障;情感和歸屬需求是消費者體驗過后對商業綜合體的好感度;尊重需求就是在商業綜合體為消費者提供服務后, 消費者由服務引申至商業綜合體的認同感;自我實現需求則是消費者完成體驗式消費后得到自我滿足的內心愉悅感。所以, 在消費者能夠達到最高層次的需求階段時, 就能對商業綜合體的功能有一個相對的定位。
1.3 可達性
體驗式消費模式中, 商家和消費者可以看成是兩個獨立的個體, 而兩個個體之間要產生關聯必然需要一些客觀條件, 也就是中間者來促成, 它就好比是化學反應中的催化劑。就是這些“催化劑”, 才讓兩個獨立的客體之間發生關系, 產生關聯。
(1) 地域性。一般認為, 綜合體想要吸引客流, 必須因地制宜。在商業綜合體的結構布局、內部裝修、主題特色、品牌集群、服務方式等都需要與地域文化相適應。比如, 從吃的角度來說, 如果在不嗜辣的東部沿海地區, 開一家正宗的、口味是反應四川文化的川菜館, 那么必然是有問題的, 所以在例如江蘇南部地區, 基本所有的與辣椒相關的菜式都進行了本地化, 口味不會特別重, 而且針對不同的人群推出辣度的層次, 這也是現在普遍的做法。
(2) 交通條件。一個住在城東的人肯定很少前往城西購物娛樂, 因為距離上的阻隔。一個綜合體如果位于交通樞紐附近, 或者周邊居住著足夠多的目標人群, 那么客流量肯定比較穩定。就像服裝批發城, 都位于高速公路交匯處附近。
(3) 消費習慣。消費者的年齡、階層、受教育程度、收入狀況、生活習慣, 都是消費者消費習慣的構成要素。如果目標消費者是中老年人, 那么在綜合體內布置時尚品牌、快銷品牌顯然不合適。如果區域內中產階層較多, 那么布置的品牌可以是中高檔商品, 并且符合年齡段的娛樂、休閑方式。
(4) 宣傳手段。一個綜合體的宣傳手段, 可以起到引導消費, 吸引客流的目的。比如綜合體在戶外廣告牌、公共場所、電視網絡傳播的廣告;舉辦大型的活動, 承辦一些比賽、項目安排等, 都起到一個對消費者的拉攏作用。
2 空間組織
商業綜合體的空間按空間性質分為靜態空間和動態空間。
2.1 靜態空間
靜態空間主要指的是商業綜合體中各種固定不動的組分, 比如樓層、店鋪、商業設施等等, 而動態空間指的是人, 所以可以說除了人是動態空間外的一切都是靜態空間。
在實地考察的經驗下, 我們認為靜態空間分成三種形式:平直、垂直和環形, 即在平直形態、垂直形態和環形形態這三種要素下, 能夠組成一個完整的商業綜合體。對于形態, 我們給出這樣的定義:平直形態指的是一平面上由兩個點構成的 (近) 直線型空間形態, 如線性的步行道和步行街;垂直形態指的是不同平面上由兩個點構成的、有一定高度差的空間形態, 如樓梯、扶手電梯、升降電梯等;環形形態指的是由多個點相接、多條線相連構成的環形空間形態, 如商業綜合體內環形布置的樓層等。在這三種靜態空間形態下, 商業綜合體得以形成條帶形、扇形、圍合形等多種空間組織方式。
2.2 動態空間
人是動態空間的主體, 我們又可以將動態的人分為兩類:有目的的和無目的的。一般情況下, 有目的的消費者前往商業綜合體是有導向性的, 在目標導向的指引下, 有目的的消費者會選擇路線最短的路徑, 形成他的動態空間。無目的的消費者在調查情況下也不在少數, 普遍指的是來商場閑逛的消費者, 通常, 需要吸引點來讓他們駐足停留。吸引點也就是這些無目的的消費者所感興趣的東西、店鋪、商業活動等等。但是, 我們不能完全正確地了解到真正能夠吸引他們的東西。所以, 商業綜合體會盡量多的舉辦活動, 開設特色店鋪, 以及招牌廣告等活動增加吸引點的數量, 留住無目的消費者, 通過這種方式增加這類消費者的動態路徑, 形成復雜的動態空間。
摘要：體驗式消費更注重消費者參與和感受的同時, 對空間和環境上也更注重其體驗性。本文通過實地考察獅山板塊的商業綜合體, 親自進行體驗式消費, 思考商業綜合體的功能定位與空間組織的影響因素, 對此進行歸納分析, 提出理論框架。依照理論對獅山板塊的商業綜合體進行分析, 通過與國內外的商業綜合體對比, 表現為當前體驗式消費模式下的商業綜合體設計功能定位與空間組織的設計方案。
合肥商業綜合體定位范文第3篇
1 整體規劃
在生產試管薯之前, 應事先計劃好試管薯播種時間, 根據不同品種的試管薯休眠期的長短, 計劃試管薯的生產時間, 以免延誤播種或過早出芽, 使試管薯水分損失過多, 生理年齡老化, 影響出苗及出苗后的長勢乃至種薯的產量和質量。
2 壯苗 (母株) 培養
選擇長有4～6個葉片, 葉色濃綠、莖稈粗壯、根系發達且無病毒和類病毒的馬鈴薯試管苗作為苗源培育母株。
2.1 配制壯苗培養基
以MS培養基為基礎, 使用食用白糖代替蔗糖以降低生產成本。為了培育健壯的母株, 應適當提高白糖濃度, 且應配制液體培養基, 具體配方如下:壯苗培養基 (A) :MS+50～60 mg·L -1白糖+5 mg·L -1B9, pH=5.8。按照A配制完培養基后, 分裝到培養瓶中, 視培養瓶大小選擇分裝的培養基量, 以不會使剪切的莖段窒息致死且能保證成苗后的培養基用量為宜, 分裝后將培養瓶送到消毒室待消毒。在120～124℃下消毒20 min, 停止加熱后約過20～30 min取出培養瓶, 冷卻待用。
2.2 培育壯苗
在超凈工作臺中將選好的試管苗剪掉頂部生長點和基部根系, 接入上述培養瓶中, 每瓶4～6個莖段。接種后盡量減少培養瓶的晃動, 使各莖段相互“搭橋”, 避免莖段淹沒于培養基中, 確保較高的成苗率。接種完畢, 置于組培室培養。20～22℃, 16 h·d-1光照, 光照度3 000 lx以上, 培養30 d左右。
3 試管薯誘導、收獲和儲藏
3.1 誘導結薯
誘導培養基 (B) :MS+80 g·L-1白糖+5 mg·L-16-BA+500 mg·L-1CCC+2 g·L-1活性炭, pH=5.8
配制誘導培養基B, 高溫高壓滅菌后, 在超凈工作臺中將母株瓶內的剩余培養基倒掉, 轉入誘導培養基, 每瓶20～25 mL, 置于暗室培養, 8 h·d-1光照或24 h·d-1黑暗, 18～20℃, 培養2個月左右, 待試管薯不再增大, 培養基較少時收獲。
3.2 試管薯的收獲
將試管薯按品種分別收獲, 避免混雜。收獲后, 在自來水下反復沖洗, 徹底清洗掉殘留在試管薯上的培養基, 用吸水紙吸去試管薯表面的水分, 置于陰涼處陰干。干燥后, 按照試管薯的大小分級并計數。為播種做好準備, 確保苗齊, 苗勻。
3.3 試管薯的貯藏
試管薯干燥并分級、計數后裝入保鮮盒中, 標記好品種名稱、級別、粒數及收獲時間和收獲人等相關信息, 于4℃冰箱中保存, 注意不要緊貼冰箱壁, 以免試管薯受凍, 失去活力。
4 注意事項
4.1 培育壯苗
培育健壯的母株是生產大顆粒試管薯的前提條件, 健壯的母株為黑暗條件下生產試管薯積累了充分的營養[4,5]。因此, 在培育壯苗時要提高白糖濃度[6], 降低培養溫度, 從而培育莖稈粗壯, 葉色濃綠, 干物質含量高的母株, 有利于試管薯的生長發育。另外, 采用液體培養也有利于培育健壯的試管苗[7]。
4.2 降低成本
結合以往的研究結果[8]及本人的實踐經驗, 壯苗培養基和誘導培養基均可采用自來水配制, 不但成本低, 而且可以使試管苗健壯, 大大降低成本, 節約勞動時間, 提高效率和效益。
在壯苗培養階段, 用等量的白糖完全可以代替蔗糖, 且以白糖代替等量的蔗糖, 可降低成本0.69元·L-1[9]。在試管薯誘導階段, 冉毅東等[10]研究表明, 白糖完全可以代替蔗糖。因此在試管薯生產的全過程都可以用白糖代替蔗糖, 從而大大降低生產成本, 提高經濟效益。
4.3 培養瓶的選擇
培養瓶宜選用帶透氣蓋的培養瓶, 一方面可以避免用不透氣瓶引起的試管薯氣孔外翻, 改善外觀品質, 減少儲存期間水分的散失, 避免病菌的侵入, 導致爛薯等, 有利于試管薯的儲存, 提高生活力, 為試管薯的播種打下良好的基礎;另一方面, 與三角瓶相比可以縮短工作時間, 提高工作效率, 減少用工, 降低成本。
4.4 避免高溫
高溫可以抑制馬鈴薯塊莖的形成, 同樣能夠抑制馬鈴薯試管薯的形成, 并且高溫下結的試管薯容易產生變態現象, 如芽眼處常有鱗片狀葉, 有一些塊莖后期頂芽伸長成芽條, 有少部分塊莖的頂芽又膨大成葫蘆狀、串珠狀塊莖等[11]。因此, 生產試管薯時, 若室溫較高, 應利用空調降溫。為了降低成本, 最好選在氣溫較低時期誘導結薯, 從而節約用電, 降低生產成本, 提高經濟效益。
摘要：為了降低脫毒馬鈴薯試管薯生產成本, 提高試管薯質量 (大小、產量和外觀等) , 通過自來水代替蒸餾水、白糖代替蔗糖, 并提高白糖濃度至5060 g.L, 使用透氣性培養瓶等措施對以往試管薯的生產技術加以改進, 大大提高了脫毒馬鈴薯試管薯的生產效率, 降低了生產成本, 提高了經濟效益。
合肥商業綜合體定位范文第4篇
1 完成首個規劃, 促經營質態全面改善
合肥科農行改制成立七年來, 特別是2007年以來, 在總行領導班子帶領下, 科學制定并圓滿完成首個三年發展戰略規劃, 經營管理和業務開拓實現了上臺階、提層次和創新高, 實現了戰略轉型, 其規模、質量、效益協調發展。
——經營規模成倍增長。截至2013年9月末, 資產規模、存款余額和貸款余額分別達到431.45億元、288.85億元和215.39億元, 分別是改制前的5.14、7.05和7.18倍。
——經營效益大幅提高。截至2013年9月末實現凈利潤額累計18.46億元, 特別是2012年總收入達13.39億元, 稅前利潤3.54億元, 稅前利潤接近2007年前的7倍。
——經營質量全面改善。截至2013年9月末, 全行不良貸款率為1.02%, 較2007年之前的12.33%, 下降了12.09倍, 資產結構持續改善向好, 強化了前、中、后臺監控與風險管理體系, 努力實現流程銀行改造。
——銀行品牌形象顯著提升。
品牌:在安徽省農村金融系統83家行社內各項指標排位第一, 被譽為“百姓身邊的銀行, 中小企業主辦行”“合肥人自己的銀行”;
理念:“和諧致勝、創新致遠”“嚴格、規范、謹慎、誠信、創新”等。
榮譽:累計納稅7.68億元, 投放信貸資金達1500多億元。相繼榮獲全國、省、市授予的“支持地方經濟建設和企業發展一等獎”“合肥市五一勞動獎狀”及合肥市委、市政府先進單位榮譽稱號, 連續多年被省聯社授予資產質量和效益“雙十佳”單位等300多個獎項。
2 體制機制改革, 推經營管理持續升級
2.1 持續強化內部改革, 科學管理機制不斷完善
按照“一級法人”要求, 建立健全黨委統籌下“董事會戰略決策、監事會依法監督、高管層授權經營”的公司治理運行機制, 全面推進深化分支機構改革, 實現了管理架構的轉變, 縮短決策、執行、監督鏈條, 提高管理效能, 為“管轄支行做大做強, 經營網點做優做精”奠定基礎, 流程銀行改造優化不斷深入, 實現資金清算架構體系歷史性變革, 完成賬務核算架構的調整, 后督集中、授權集中、核算集中、放款集中、參數集中的“五集中”工程成效漸顯, 票據集中提入平臺運行平穩, 金庫資源整合和財務集中管理穩步推進, 高效規范的集約化運營機制初步構建。
2.2 堅守嚴控風險底線, 穩健經營根基不斷夯實
面對復雜嚴峻的經濟金融形勢, 強化“從嚴治行、從嚴治紀、從嚴治財、從嚴治貸”的管理理念, 持續加強全面風險管理體系建設, 搭建起以總行、管轄支行兩級全面風險管理委員會與風險控制小組為載體, 涵蓋六大風險體系的全面風險管理架構以及全口徑、多維度、定性與定量并舉的全面風險管理考評體系。統籌推進巴塞爾協議和資產負債比例管理辦法實施工作, 突出加強信貸準入、運行和退出的全過程管理。堅持查防并舉, 強化內控評估和專項審計, 構建前臺經營、中臺風控、后臺審計稽核監督相配合的“三道防線”, 內控和案防水平顯著提升。
2.3 著力推進經營轉型, 結構優化效果不斷顯現
堅持“不惟大小, 只惟優劣, 實施大、中、小客戶匹配”的信貸發展戰略。截至2013年9月末, BBB、A、AA級 (含) 以上信用等級客戶貸款余額占比80%, 客戶結構不斷優化。扎實推進“200戶戰略大客戶”工程, 逐步實現50家分理處網點轉型、升級、布局和渠道優化工程建設, 分層次、差異化、專業化的客戶服務模式初步構建, 網點營銷服務能力積極提升。同時, 網上銀行、電話銀行、手機銀行等電子渠道的業務覆蓋率、產品覆蓋率和客戶覆蓋率不斷提高, 渠道結構持續改進。特約商戶、代理銷售、直銷銀行、貿易商戶、代理銷售、電子銀行、貿易結算和貿易融資、機構業務等中間業務收入實現了開啟與增長, 收入結構不斷改善。
合肥科農行還始終堅持科技、人才興行, 提高發展軟實力。大力實施“人才興行”戰略, 目前全行員工為816人, 其中本科及以上學歷人員占57%, 中級職稱以上占20%, 有公司類客戶經理71人, 零售客戶經理55人, 柜員355人, 員工隊伍素質大幅提高。
從昨天走來, 向明天進發。面對瞬息萬變的市場環境和暗流涌動的同業競爭, 站在新歷史起點, 合肥科農行將在黨和群眾路線教育實踐活動精神指引下, 以改革轉型和風險防控為帆, 以產品創新和服務提升作槳, 向著建設一流現代商業銀行的目標, 揚帆遠航, 不斷前行!
3 經營管理分析結論及推動發展的重要措施
經過改制后的七年發展, 已取得令人欣慰的成績。但是, 新的經營形勢面臨嚴峻的挑戰。惟有創新才有機遇, 才能搶占發展戰略制高點, 才能拓展更廣闊的發展領域和空間。全行上下要自覺秉承創新發展理念, 主動打開創新思維空間, 牢固樹立存款立行思想, 緊緊圍繞業務發展主線, 大力增強創新發展意識, 努力探索創新發展的方向和路徑, 著力構建創新的服務平臺, 全力打造創新銀行品牌, 力爭實現“小銀行、大平臺、大發展”的發展格局, 有力推動全行又好又快的發展。
要在全行樹立“兩心兩性”, 即事業心和責任心, 積極性和創造性的風范;樹立“業績論英雄, 無功便是過, 業績才是硬道理”觀念, 確立科學的推進目標。組織力量, 嚴謹制定創新發展規劃和實施方案。未來五年內:首先, 通過成立創新管理領導小組、組建創新發展研究團隊, 建立創新業務試驗基地, 開展創新主題文化活動, 制定創新成果獎勵辦法;其次, 以搭建人才、產品、渠道、營銷、服務、技術等六大平臺為抓手, 以實現跨越式發展、優化服務理念、再造盈利模式等三大轉變為目的;再次, 積極鼓勵、引導全行員工在管理體制、運行機制、發展路徑、營銷模式、產品研發、渠道建設、品牌推廣、內控管理、隊伍建設、信息技術等“十個方面”實現新突破;最后, 創造取得“涌現一批德才兼備的骨干人才, 找到一條快速增長的發展模式, 探索一套高效運轉的運行機制, 研發一批極具競爭力的金融產品, 開發一套先進實用的科技系統”等新突破。
3.1 戰略發展與總體思路
認真貫徹落實黨中央十八屆三中全會改革精神, 以“十二五”規劃為指導, 堅持以人為本、科學發展, 以創新發展為動力, 以搭建平臺為手段, 以客戶需求為導向, 以培育基礎客戶群為重點, 著力加強內部控制建設, 全面提升管理和服務水平, 積極探索差異化、特色化的發展路徑, 努力實現各項業務邁上一個新臺階。
1) 扎實培養基礎客戶群體。即年新增公司客戶1000戶、小企業客戶1000戶、零售有效客戶10萬戶。逐年適時出臺各條線營銷指引, 做好營銷工作。特別強調:一是公司業務在繼續加大省 (市) 、地區、縣級政府及國有大中型企業營銷的同時, 還應重點營銷工業及信息化產業, 大型及大宗商品經營企業, 教、科、文、衛等事業單位;二是城市、農村中小微企業要以拓展優質客戶群體為目標, 重點營銷發展符合國家產業政策、具有市場競爭優勢、成長性良好、抗周期能力較強的優質小企業客戶, 重點支持電子制造、環保、文化產業、信息設備、交通運輸、農業加工、商貿流通等行業;三是零售業務要重點營銷中、高端個人優質客戶、返鄉農民的存款業務;四是組織策劃向人行、監管部門申報審批成功國際業務經營資格、理財資格、信用卡業務資格。
2) 大力做好三農小微企業工作。支持三農小微企業發展, 不僅符合國家戰略和產業政策, 更是“中小企業銀行”的發展戰略和市場定位。今后要重點支持實體經濟尤其是符合產業政策的中小微企業, 著力在品牌、區域市場份額、盈利能力等方面傾力打造“小微企業金融服務商”的良好外部形象, 小企業金融中心要立足培養基礎客戶群, 確立客戶發展目標, 明確計劃發展任務并進行跟蹤、考評;同時, 要著力進行組織架構、營銷體系、考核模式的優化, 持續激發全行各經營機構拓展小企業業務的積極性, 實現年平均增長不低于30%, 適時設立總行現代農業金融事業部, 將小企業中心升級為總行一級部門, 實現管理與經營一體化。完善為三農、小微企業金融服務體系的建設, 全面推廣“信貸工廠”服務模式;設立小企業營銷團隊、公司業務營銷團隊、零售業務營銷團隊、社區銀行、小企業支行和特色支行;加大小企業客戶經理隊伍建設;優化審批流程, 全面提高服務效率。
3) 加強金融產品創新, 提升理財業務營銷能力。整合內外部資源能力, 拓寬同業合作渠道。要主動走出去, 發展一批異地銀行和本地城商行、農商行等潛在機構理財客戶, 與更多的信托公司、租賃公司、資產管理公司、基金公司、證券公司、私募基金、保險公司等同業機構建立業務通道關系, 大力發展定向資產管理業務, 借鑒同業先進經驗, 拓寬業務合作渠道, 有效整合外部資源。加大理財產品創新力度, 提升理財產品銷售占比。大力發展自主研發、主導的理財產品, 開發同業機構間理財產品、實物投資理財產品、票據理財產品、小企業打包理財產品、農民財產性增值理財產品, 積極探索信貸資產證券化理財, 嘗試銀行與P2P, “支付寶”的上線、下線等合作業務發展新模式。實現理財深度營銷, 培育客戶理財需求, 改變本行資產結構。
4) 開源截流, 大力發展票據業務。票據業務發展的關鍵是解決票據進口與出口的問題, 從而分解票據貼現占貸款規模而無法有效釋放到渠道;盡快組織推動全行票據營銷, 要從源頭上截流客戶票據入口, 把握客戶票據來源, 大力發展票據業務, 進一步推動總行票據中心的市場化經營, 發揮職能作用, 如銀票的50種產品研究、創新、應用和推廣, 力爭每年銀行承兌匯票以新增100億元的速度發展票據業務。
3.2 落實專門力量, 加快推進品牌和渠道建設
為全面提升品牌形象, 通過落實專門力量加大宣傳力度, 打造拳頭產品, 提供優質服務, 擴大客戶群體, 提高客戶、社會對科農行的認知度、美譽度, 提升社會影響力?？傂幸O立專門機構落實網點建設按計劃有序推進, 同時啟動省轄地級市、縣級 (市) 分支行的籌建規劃工作。完善和優化電子渠道建設, 加快手機銀行和互聯網金融運行模式的優化應用, 新設機構:2013年2~3家支行, 2014年新設3~5家支行, 2015年新設5~7家支行, 在市內商場、酒店、企事業單位等建筑物內新設離行式自助銀行每年2家, 擴大范圍安裝POS商務布點1000戶, 提升交易額。
3.3 采取有效辦法建設人才隊伍, 完善激勵機制
圍繞全行戰略發展目標, 創新干部工作, 充實人才隊伍。要打破傳統思維和方法, 多渠道引進人才, 用事業聚集人才、感情留住人才。使干部隊伍從數量和質量上適應銀行發展的需要。進一步健全培訓機制, 完善員工培訓體系, 盡快實施薪酬體系改革, 實現人力資源的保值增值。制定相應的激勵政策, 將員工培訓學習與考核、職務晉升掛鉤, 鼓勵員工主動學習, 打造學習型組織, 盡快論證全行薪酬制度方案。
3.4 夯實基礎管理和提升服務能力
1) 繼續深化首問責任制和限時服務承諾制, 大力改進機關工作作風, 倡導二線為一線服務、總行為支行服務、領導為員工服務、銀行為客戶服務, 從而促進全行業務發展。
2) 著力構建風險管理、合規管理、內部控制體系。風險管理方面, 以強化市場風險、信用風險、操作風險、流動性風險管理為突破口, 將管理關口前移, 完善管理系統、管理制度, 明確管理要求和標準, 為逐步建立全面風險監測、分析和風險控制體系奠定基礎, 增強為各業務條線提供信息服務的能力。
3) 加強案件防控和安全保衛工作。積極布置落實年度案防工作重點, 加強案防培訓, 實施案件風險滾動式排查, 嚴防案件風險, 確保各年無重大安全責任事故和案件發生。
4) 提高內審工作能力, 為全行健康發展保駕護航。內審工作要堅持服務于全行業務發展, 主動適應全行戰略發展需要, 適應異地經營要求, 以構建有效的內審監督體系為目標。
5) 圍繞全行中心工作, 鞏固企業文化建設成績, 繼續開展各種主題活動, 做深做細、上檔升級、擴大影響, 打造科農行特色企業文化品牌, 培育企業核心價值觀, 增強團隊凝聚力和員工對銀行的認同感。
3.5 堅持科技興行, 提升IT對業務的支撐力度
加快IT基礎、產品、系統、管理平臺的建設, 支持全行業務發展。建立現代化數據中心、備災中心, 確保信息系統安全穩定運行, 提升IT風險防范能力, 支持全行業務發展。
做到無限貼近客戶, 以客戶為中心, 全天候、不間斷提供金融服務, 真正成為“您身邊不下班的銀行”。
3.6 適時推出金融產品創新與開發設計
金融理財產品的創新也是務必確定的戰略方向, 隨著人民幣資本項目自由結匯、跨境貿易結算、國際資本流動、利率市場化及10月25日央行正式宣布“LPR”——“運行基準利率集中報價和發布機制”, 這有利于進一步加大市場化改革, 息差空間收窄;存款保險制度評估方案年底前出臺、民營銀行的成立、金融脫媒, 銀行中介功能開放化, 民間資本解禁, 民生投資增值, 三中全會后金融體制的深化改革, 通貨膨脹的多因素, 亟需金融產品創新與設計。
同時, 還要從服務創新、科技創新、機制創新、流程創新、國內外保理業務、在離岸金融業務等方面進行認真研究思考。
3.7 進一步規范管理, 強化營運功能
1) 進一步夯實管理基礎。一是深化內控制度建設, 新建、修訂內控制度成文, 同時前瞻性地開展轄地分支行內控體系設計與制度框架建設工作。二是強化資產負債管理, 建立資產負債管理委員會周會制度, 提高全行資產負債配置效率, 開展流動性風險應急演練預案。三是加強營銷推動和指導, 成立營銷委員會, 研究決策全行的營銷政策和營銷策略, 統籌新業務、新產品研發和內部資金轉移定價政策。四是對績效管理機制的優化進行探索, 建立經營機構三年滾動發展考核目標, 調整考核利潤為核心的績效考核體系。
2) 進一步強化授信管理。授信評審和放款效率要提高, 做到有力地支持業務增長。嚴格遵照“三個辦法、一個指引”貸款新規, 加強放款審核, 發揮授信職責、功能在銀行創新業務產品組合, 盈利模式, 風險權重, 風險計量, 風險資本, 定價管理, 條線授權, 獨立審批官派駐制等方面的有效匹配作用。
3) 進一步加強信貸資產管理。重新明確部門人員對不良貸款2.2億元的清理重組工作, 對歷史遺留問題要盡快組織力量、采取多種措施盡快處置完畢。不良貸款率降至0%, 收息率達到100%, 為增加全行利潤作出應有的貢獻。
4) 進一步加強規范服務形象。全面推行營業網點標準化服務規范, 對全行營業網點環境布置、服務禮儀、柜臺業務辦理等細節實施標準化、規范化管理, 服務質量務必提升。同時, 在總行內各級推行首問負責制和服務承諾制, 不斷強化服務意識。
5) 進一步完善服務渠道。一是上線企業網銀和個人網銀, 并加快電子商務領域的滲透, 要尋求國內有實力的第三方支付牌照建成“支付寶”互聯網金融業務, 推廣手機銀行, 電視銀行。二是完善卡服務功能, 并針對優質個人客戶推出貴賓金卡, 打造較為完備的三農、小微企業廣大農民、城鎮居民業務產品體系。