海爾財務管理案例分析范文第1篇
廈門南洋職業學院 [15] 賈利,韓孟.中國家用電器生產流通現狀與戰略選擇[J].財貿經濟,2002,(1)
11
海爾財務管理案例分析范文第2篇
學 術 講 座 論 文IV
學院專業
班級經濟1002班
學號2010090255姓名高雷震
指導教師成績
二O一三年六月
由海爾淺析家電行業供應鏈管理
摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾
一、我國家電物流的主要運作模式
(一)家電企業自營物流
自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。
(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司
公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢;一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。
(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺
家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。
(四)全面外包物流業務
一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上
比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。
二、海爾的供應鏈系統
中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。
海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。 如何找到一種適合海爾的物流信息系統管理模式，以及實施系統的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
海爾物流系統構成:
1、ERP系統 海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售點定單管理)、FI/CO(財務管理與成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2、BBP系統(原材料網上采購系統)BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的主要功能：(1)通過平臺的業務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。(2)對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
在SAP/P3成熟的ERP系統作為海爾物流管理系統的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協同電子商務解決方案的BBP項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單
元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。
海爾通過改變企業組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。
參考文獻：[1]姜忠輝. 海爾集團供應鏈管理案例研究[J]. 中國管理科學，2002，10(z1)
[2]劉寧，郭光.海爾物流創新體制的啟示 [J]. 新企業，2003，11
[3]肖潔.現代物流體系推動電子商務發展 [J]. 家電科技，2004，7
[4]馬士華，林勇.供應鏈管理[M]，北京機械工業出版社，2005(2)
海爾財務管理案例分析范文第3篇
青島海爾股份有限公司 (股票代碼:600690, 以下簡稱“青島海爾”, 于1984年在中國青島成立。目前, 海爾在全球擁有10個中心, 25個工業園區, 122個制造中心和106個營銷中心。
二、杜邦分析法
杜邦分析的基本原則是將財務指標用作系統, 全面評估公司的償付能力, 運營能力, 盈利能力及其相互關系, 在綜合財務分析的基礎上進行全面的財務評估, 使評估人員對公司的財務狀況有深入和相互關聯的理解, 有效地進行財務決策[1]。
其主要財務指標如下:凈資產收益率=凈資產利率 (凈利潤/總資產) ×權益乘數 (總資產/總權益資本) ;而:凈資產利率 (凈利潤/總資產) =凈利潤率 (凈利潤/總收入) ×資產周轉率 (總收入/總資產) ;即:凈資產收益率=凈銷售額×資產周轉率×權益乘數。
三、基于杜邦分析法的財務分析
凈資產收益率=總凈資產利率×權益乘數=凈銷售額×總資產周轉率×權益乘數, 這三個指標可以反映公司的盈利能力, 運營能力和償付能力。通過綜合分析公司的財務狀況, 結合公司的業務狀況, 行業現狀, 宏觀政策等, 最終為財務報表使用者的決策提供有用的信息[2]。
(一) 盈利能力分析
本文主要通過銷售凈利率 (NPM) 和資產凈利率 (ROE) 來分析青島海爾的盈利能力。
1、資產凈利率 (ROE)
凈資產利率是杜邦分析的核心, 可以全面反映公司的盈利能力。從圖1中可以看出, 海爾的凈資產收益率首先下降然后上升, 最終降至21.09%。筆者認為, 主要原因是股權乘數先上升后上升, 其次是凈利潤率下降。
2、銷售凈利率 (NPM)
從表1和圖1可以看出, 海爾的凈利潤率一直在逐年下降, 從2014年的8.80%降至2018年的6.29%。平均每年同比下降12%。通過進一步分析可知, 青島海爾的銷售收入逐年增加, 并且2017年達到了銷售增長率峰值37.3%, 主要原因是國家整體經濟發展穩定, 居民可支配收入增加, 消費者購買力持續增加。結合損益表中各項成本費用項目與營業收入的比例 (如表2所示) , 2014-2017年經營成本比例逐年下降。這表明公司在生產經營過程中積累了豐富的經驗, 逐步改善了生產流程, 提高了資源利用率。但2018年成本率有所上升, 筆者分析可能是因為海爾集團提出要創建物聯網時代生態品牌 (2018.04) , 為了滿足最佳用戶體驗, 持續的用戶交互和迭代升級, 最終實現生態系統內利益相關者的附加價值。導致了業務流程的改變, 從而增加了成本。由銷售費用、管理費用的占比下降也能看出這種業務流程改變帶來的成本控制效益。
*-表示青島海爾未披露2014-2016年度研發費用金額
家電市場逐漸飽, 行業競爭加劇導致海爾整體盈利能力有所下降。
(二) 償債能力分析
從圖1可以看出, 權益乘數首先減少然后增加, 并隨著凈資產收益率的變化而變化, 表明股權乘數的效用對海爾的凈資產收益率有顯著影響。權益乘數反映了所有者權益與總資產之間的關系。它將帶來巨大的債務償還風險, 但同時它可以為企業帶來更大的財務杠桿。作為一個穩定的時期企業, 海爾債務沉重, 但它也通過其負債為公司帶來利潤, 為業主帶來利益并發揮財務杠桿作用。
家電業資產負債率標準為23.38%-72.30%, 平均為48.76%。雖然海爾的資產負債率自2017年以來緩慢下降, 但仍處于行業標準之內。在國際上, 認為資產負債率等于60%更為合適。海爾的資產負債率明顯高于行業平均水平。它也超過60%, 表明隨著近年來海爾業務規模的擴大, 長期債務更多。這表明, 在長期融資中, 長期債務的比例在增加, 因此償還債務的風險也在增加。
(三) 運營能力分析
進一步觀察凈資產收益率是另一個驅動因素總資產收益率。2014-2018年, 總資產周轉率略有下降, 這可能是由于全球節能、環保、智能和家用電器的健康化影響日益明顯。它對傳統家用電器產生了很大影響, 導致青島海爾傳統家用電器銷量持續下滑[3];銷售凈利率持續下降, 二者變化的結果是總資產回報率急劇下降。過去五年中, 已經從10.42%下降到6.98%, 同比整體下降33%, 反映了公司資產周轉率下降和運營能力下降。
四、綜合評價與建議
(一) 盈利能力
公司在五年內在營業收入持續增加, 但凈資產收益率和銷售凈利率都呈現下降的趨勢, 長期來看會影響到未來盈利的穩定性與持久性。盲目擴大生產和銷售規?？赡懿粫o企業帶來積極影響。建議企業加強運營成本的控制, 在保持盈利能力的基礎上穩定增長。
(二) 償債能力
經分析, 海爾的償債能力較弱, 負債增加數額較大, 同時應收賬款的回款不僅未快, 相反, 它繼續被賒銷, 增加了公司的財務風險。因此, 海爾應促進回款力度, 以應對巨額負債的影響[4]。
2014-2018年, 公司加大了通過長期借款籌集資金的力度, 籌集了長期借款以籌措長期占用的資金。并通過正確有效的使用和操作, 為公司帶來了更好的利潤。但對于公司的長期發展, 仍有必要采取措施進一步提高償付能力。
(三) 營運能力
從整個運營的角度來看, 青島海爾的運營能力也有所下降。在未來的發展中, 企業應注重保持資產占用和營業收入的穩定增長, 并繼續實施零庫存戰略, 確保庫存周轉率保持在較高水平。同時, 應增加應收賬款周轉率。但這也會損害公司的銷售競爭力并影響銷售。因此, 從整個營運的角度來看, 應收賬款周轉率也是兩種選擇之間的兩難選擇。
五、結語
在未來的發展中, 海爾集團能否保持其優勢或繼續擴大家電業, 取決于國家的宏觀調控政策, 市場變化和趨勢, 也取決于公司的經營策略?，F在, 公司整體趨勢并不好, 但未來仍有較強的發展潛力。
摘要：隨著“十三五”規劃的有序發展, 國內經濟發展進入了“新常態”時期, 家電業也在不斷發展。市場逐漸飽和、產品創新意識不足等問題開始顯現出來。本文結合青島海爾2014-2018年度財務報表和杜邦分析方法, 全面分析了青島海爾的盈利能力、償付能力和運營能力, 進一步提出改進建議。
關鍵詞：杜邦分析,財務分析,青島海爾
參考文獻
[1] 王秀琴.淺議企業財務綜合分析法——杜邦分析法[J].科學之友, 2010 (12) :102.
[2] 陳瑩瑩.杜邦分析法在上市公司財務分析中的應用[J].北方經貿, 2015 (5) :171-173.
[3] 侯雅瑋.青島海爾營運能力分析[J].江蘇商論, 2018 (3) :105-106.
海爾財務管理案例分析范文第4篇
一、海爾集團專利布局分析
(一)總體情況分析
1. 中國專利申請概況。
以專利公開日計算,從1995年1月1日至2015年6月20日期間,海爾集團國內專利申請(包括發明、實用新型和外觀設計)總量為21439件,發明為9508件,占44.35%,實用新型為5433件,占25.34%,外觀設計為6498件,占30.31%,總體呈現增長態勢。為了分析海爾集團技術的發展趨勢,針對檢索到的專利文獻按年代進行了統計分析,其國內專利發展態勢大概可分為四個階段(參見圖1)。
A.萌芽期(1998年之前),此時正處于海爾集團的名牌戰略發展階段和多元化戰略發展階段。1985年,廠長張瑞敏親自砸毀76臺不合格冰箱,嚴抓質量,提出“要么不干,要干就干第一”的口號(1)。同時,海爾響應國家鼓勵兼并重組的號召,先后兼并國內十八家家電企業,使企業在多元化經營與規模擴張方面快速發展。這一階段,海爾開始實施OEC(Overall Every Control and Clear)管理法,逐漸形成了海爾注重創新的傳統。
B.緩慢發展期(1998—2005年),恰逢海爾國際化戰略發展階段。二十世紀九十年代末,中國剛剛加入WTO,海爾走出國門,出口創牌,逐漸在海外建立設計、制造、營銷的本土化模式,這是海爾的創新做法。
C.穩定發展期(2005—2012年),海爾集團實施了全球化品牌戰略,意在打造互聯網時代的全球化品牌。隨著互聯網帶來的全球經濟一體化的挑戰,海爾集團開始整合全球的研發、制造、營銷資源,探索互聯網時代的商業模式———“人單合一雙贏”模式。面對全球化的機遇與風險,海爾集團在專利數量方面實現了穩步快速增長。
D.快速發展期(2012年及其之后),海爾集團開始進入網絡化戰略發展階段—網絡化的市場,網絡化的企業?；ヂ摼W時代的發展打破了傳統經濟發展的格局,而新格局的基礎與運行則體現在網絡化上,市場與企業在越來越多的方面體現出了網絡化的特點。即大規模定制,按需設計,按需制造,按需配送。同時,這一時期也將是海爾集團穩步提升專利數量和質量的重要階段,專利的布局與管理將直接影響到企業方方面面。
根據檢索結果可知,海爾集團主要涉及的四大領域:(1)F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他小類不包含的冷卻或冷凍裝置);(2)D06F(紡織品的洗滌、干燥、熨燙、壓平或打折);(3)F24F(空氣調節;空氣增濕;通風;空氣流作為屏蔽的應用);(4)A61K(醫用、牙科用或梳妝用的配制品)。在這四大領域,海爾集團進行了數量較大的專利部署(參見圖2)。
基于上述專利集中技術領域的分析可知,海爾集團高度關注冰箱、洗衣機、空調等領域,積極研發制冷技術、空氣調節增濕通風、洗滌干燥熨燙壓平打折等新技術,并在醫用、牙科用或梳妝用的配制品上尋求突破。通過在相關領域密集覆蓋大量的專利技術,既可以為其產品投入市場構建完善的專利保護屏障,又可以運用相關專利技術開拓更為廣闊的市場空間。
2. 全球專利申請概況
1998年1月1日至2014年12月31日(作為公開日進行檢索),海爾集團全球專利申請總量為489件,總體呈現增長態勢(參見圖3)。海爾集團全球專利發展態勢可分為四個階段:A.萌芽期(2000年之前);B.緩慢發展期(2000—2007年);C.穩定發展期(2007—2011年);D.快速發展期(2011年及其之后),全球專利申請的總體態勢基本符合海爾集團的發展戰略變化(見圖2)。
海爾集團從之前個位數的年度申請量到之后上百件的飛躍,體現了其開拓海外市場的決心與魄力。從2008年起,海爾集團海外申請量有較大幅度的上升趨勢,尤其是2013年,增長率在100%以上,加快了其進軍國際的步伐,為企業的飛躍式發展打下了基礎。
目前,海爾集團在國際上50多個國家(地區)或組織進行了專利布局,在主要國家(地區)的專利布局如下圖所示。除了在中國大量布局以外,海爾集團的海外專利申請國家(地區)主要有:世界知識產權組織(WO)占比為60.55%,美國(US)占比為10.97%,歐洲專利局(EP)占比8.65%,日本(JP)占比5.06%,韓國(KR)占比1.69%,德國(DE)占比1.27%,香港(HK)占比0.42%等(如圖4)?？梢钥闯?海爾集團主要在上述國家(地區)開拓市場,專利布局情況與海爾公司在世界各國(地區)分支機構的發展情況密切相關。為了適應經濟全球化的發展主流,海爾集團正在根據自身的發展情況積極調整知識產權的部署戰略。海爾集團的全球化戰略:先從周邊國家(地區)入手,逐步拓展至各發展中國家(地區),最終,在技術和管理水平等條件成熟的情況下全面進入發達國家(地區)(見圖4)。
海爾集團在全球申請專利的主要技術領域與其中國專利的領域分布基本一致,但在少數領域分布上有所不同。海爾集團全球專利申請國家(地區)技術構成主要為四個方面:D06F(紡織品的洗滌、干燥、熨燙、壓平或打折)、F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他小類不包含的冷卻或冷凍裝置)等(見圖5)?？梢?冰箱、洗衣機領域依然是專利布局的重點技術領域。
(二)核心業務分析
海爾集團核心業務主要集中在空調、冰箱、洗衣機、熱水器、廚電產品等白色家電產品。選取三個核心業務對其進行初步的專利檢索分析,從而了解海爾集團的核心技術領域。了解企業的核心技術領域追蹤科學技術發展軌跡的脈絡,可以從不同領域的專利數量以及專利之間的關聯性來進行考量。
1. 空調業務。
在Patsnap中以關鍵詞“Haier”和“空調”檢索,共找到2193件專利。企業專利數量最多的核心技術領域為F24F(空氣調節;空氣增濕),占比76.80%。還有部分專利主要集中在F25B(制冷機、加熱和制冷的聯合系統、熱泵系統)、F04D(非變容式泵)、B01D(分離)和H02P(控制變壓器、電抗器或扼流圈)這四個技術領域,分別占比17.94%、2.88%、1.37%和1.01%。
核心專利是企業研發能力的體現,也是了解一個企業技術實力的重要參考。我們主要從三個指標判斷核心專利,分別是:專利估值、專利被后續引證次數、同組專利數目。專利估值是判斷核心專利的重要指標,專利估值最高的5個核心專利分別為CN101290151B(空調過濾網自清潔裝置,該發明可以不拆御清潔過濾網,既省時又省力)、CN101290152B(過濾網自清潔裝置,該發明能在較短時間內清除過濾網上的灰塵,清除效果好,噪音小,且結構簡單、可靠、耐用)、CN102242996B(中央空調機組中電子膨脹閥的開度的控制方法,該發明增強了中央空調的抗干擾性、提高了中央空調機組的可靠度)、CN101929770B(熱水空調器的控制電路,該發明可對空調制冷、制熱、制熱水、除霜等多種運行模式進行可靠的控制,電路結構簡單,成本低)和CN101149168B(使用戶能感受到舒適的室內環境)。引證專利是指審查員在審查過程中確認的或者申請人在說明書中說明的與專利技術內容相關的其他專利文獻。通過專利引文的內在關聯,可以探尋技術發展的走向以及圍繞技術領域形成的專利網絡,從而確定核心專利(2)。在一定時間一定范圍內多次被引證的專利,極有可能就是該技術領域的核心專利。專利內容被后續引證次數越多,表明其影響力越強,表1為引證次數最多的5項核心專利。
以CN101149168專利為例,通過在SIPO中的檢索發現,該項專利被TCL集團、寧波奧克斯空調有限公司、珠海格力電器有限公司、廣東美的電器股份有限公司、三洋電機株式會社、富士電機株式會社、深圳西谷制冷設備有限公司、深圳森控科技有限公司、廣東力優環境系統股份有限公司、青島海信日立空調系統有相似等多個空調制造企業的后續專利引證,且有多項被引證專利具有X相關性,即具有特別相關性,單獨對比便可否定發明申請文件的新穎性或創造性,A相關性是指一般現有技術水平文獻,沒有特別相關性。
同族專利是基于同一優先權文件,在不同的國家地區,以及地區間專利組織多次申請、多次公開或批準的內容相同或基本相同的一組專利文獻(3)。專利在其他國家和地區覆蓋的家族越大,表明其影響力越強,表2顯示了專利家族最大的五項核心專利。
以CN101290151B專利為例,這個專利披露的是一種能夠自動清掃空調室內機進風口側過濾網的清潔裝置。其族號為39875055,其同族專利除了有向中國CN申請,還有一部分向美國US、日本JP、歐洲EP以及世界知識產權組織WO等國家和地區申請,可見美國、日本、歐洲等都是其國際化的重要戰略地區。
2. 冰箱業務。
在Patsnap中以關鍵詞“Haier”和“冰箱”檢索,共找到2192件專利。企業專利數量最多的核心技術領域為F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他冷卻或冷凍裝置),占比88.77%。還有部分專利主要集中在F25B制冷機、F25C制冰、E05D(門、窗或翼扇的鉸鏈或其他懸掛裝置)和A61L(材料或消毒的一般方法或裝置)這四個技術領域。
專利估值最高的5個核心專利分別為CN101315245B(一種帶有制冰機的冰箱,該專利能提供一種具有獨立制冰制冷的制冰機的冰箱)、CN101307977B(一種冰箱,該專利能提供一種能充分利用空間且存放物品十分便捷的帶有制冰機的電冰箱)、CN101608855A(電冰箱,該專利涉及的是一種采用一個冷凍室但設置多個抽拉門體且冷凍室設置在冰箱下部的電冰箱)、CN101135531B(具有活動中梁對開門的電冰箱)和CN101767147B(消除冰箱后背鋼板扭曲用的鈑金坯料產品的缺陷)。專利內容被后續引證次數越多,表明其影響力越強,表3為引證次數最多的5項核心專利。
以專利號為CN101135531A的專利為例,該專利披露了一種改進活動中梁的定位滑倒的對開門結構的冰箱。該項專利被廣東奧馬電器股份有限公司、合肥美的榮事達電冰箱有限公司、合肥華凌股份有限公司、東芝家用電器控股株式會社、LG電子株式會社等多個冰箱制造企業的后續專利引證,且有多項被引證專利具有X相關性,即具有特別相關性,單獨對比便可否定發明申請文件的新穎性或創造性(見表4)。專利在其他國家和地區覆蓋的家族越大,表明其影響力越強,表6顯示了專利家族最大的五項核心專利(見表5)。
以CN1116581C專利為例,這個專利披露的是一種涉及電冰箱以及對電冰箱的壓縮機開機或關機溫度自動控制的方法,該方法可以根據環境溫度的變化,自動變化開機、關機的溫度控制,而且這個專利還可以提供一種環境傳感器的位置安放合理、電路設計簡單的電冰箱。其族號為5275750,其同族專利除了有向中國CN申請,還有一部分向美國US、韓國KR以及德國DE等國家和地區申請,可見美國、韓國、德國等都是其國際化的重要戰略地區。
3. 洗衣機業務。
在Patsnap中以關鍵詞“Haier”和“洗衣機”檢索,共找到1859件專利。企業專利數量最多的核心技術領域為D06F(紡織品的洗滌、干燥、熨燙、壓平或打折),占比94.92%。還有部分專利主要集中在B08B(一般清潔;一般污垢的防除)、A61L(材料或消毒的一般方法或裝置)、C92F(水、廢水、污水或污泥的處理)和F16D(傳送旋轉運動的聯軸器;離合器;制動器)這四個技術領域。專利估值最高的5個核心專利分別為CN101570932B(一種具有改進水路的洗衣機,具有改進的軟化水、電解水以及樹脂再生水路的洗衣機)、CN101910498B(洗衣機、靴子凈化用輔助件、靴子托盤及靴子附件,提供一種能利用凈化空氣良好的凈化靴子的洗衣機)、CN102154801A(節水滾筒洗衣機及洗衣方法,運用洗滌小球參與洗滌的全自動洗衣機,從而達到節水節電、減少洗滌劑用量、降低環境污染的目的)、CN102251369B(洗衣機,涉及具有能夠以垂直或傾斜的軸為中心旋轉的、頂面開口的洗滌脫水槽的立式洗衣機)和TW1445864B(洗衣機)。專利內容被后續引證次數越多,表明其影響力越強,表6為引證次數最多的5項核心專利。
以專利號為CN1616744A的專利為例,該專利披露了一種擁有用于盛裝洗滌物的洗滌桶、一個向該洗滌桶供水的供水裝置、電解供水裝置提供的水的電解裝置的洗衣機。該項專利被廣東科龍電器股份有限公司等多個洗衣機制造企業的后續專利引證,且有多項被引證專利具有X相關性,即具有特別相關性,單獨對比便可否定發明申請文件的新穎性或創造性。專利在其他國家和地區覆蓋的家族越大,表明其影響力越強,表7顯示了專利家族最大的五項核心專利。
以CN101910498B專利為例,這個專利披露的是一種能夠利用凈化用空氣凈化靴子的洗衣機、以及為了利用凈化用空氣凈化靴子而使用的靴子凈化用輔助件、靴子托盤及靴子附件。其族號為40800982,其同族專利除了有向中國CN申請,還有一部分向美國US、日本JP、韓國KR、歐洲EP、中國臺灣TW、德國DE以及世界知識產權組織WO等國家和地區申請,可見美國、日本、韓國、歐洲等都是其國際化的重要戰略地區。
(三)重點技術分析
1. 熱水器防電墻技術。
通過在Soopat上對海爾熱水器防電墻技術初步的檢索,共找到了18項專利,發明專利5項,實用新型專利11項。這些專利主要集中在F24H(一般有熱發生裝置的流體加熱器,例如水或空氣的加熱器)。有9項專利屬于分類號F24H9/20(控制或安全裝置的配置或安裝),3項專利有關F24H9/00(零部件)和F24H9/14(各分段的連接,例如在水加熱器中的),2項專利有關G06F1/16(結構部件或配置)、F24H1/00(有熱發生裝置的水加熱器,例如鍋爐、流動加熱器、儲水加熱器)和F24H1/10(連續流動加熱器,即僅在水流動時產生熱的加熱器,例如水與加熱介質直接接觸),1項專利有關F24H9/06(座或支架的配置)、F24H9/02(外殼;罩蓋;裝飾板)、H05B6/36(線圈裝置)、F16L9/16(用加強或不加強的,薄片或條帶繞制的)和F25B21/02(應用珀耳貼效應;應用能斯特-厄廷豪森效應)。同時,在WIPO里查到兩個中國的同組專利,分別是WO2011143984A1和WO2011160403A1,涉及操作面板的防電沖擊罩和無線傳輸系統。海爾集團在2002年3月推出了熱水器防電墻技術,解決了熱水器內部元件漏電和環境帶電的問題,實現了從產品安全到系統安全的跨越,徹底解決了洗浴安全問題。熱水器防電墻技術先后被國家標準委員會和國際電工委員會收錄為國家標準、IEC國際標準,實現了從專利到行業標準的成功運作。
2. 洗衣機雙動力技術。
通過在Soopat上對海爾洗衣機雙動力技術初步的檢索,共找到了25件專利,發明專利12項,實用新型7項。這些專利主要集中在F24H(一般有熱發生裝置的流體加熱器,例如水或空氣的加熱器),少量集中在F16L(管子;管接頭或管件;管子、電纜或護管的支撐;一般的絕熱方法)和F25B制冷機。同時,在WIPO里查到一件中國同組專利WO2014101769A1,涉及的是一種洗衣機及洗衣機的驅動方法,應該是該項技術的核心專利之一。海爾集團通過合理的專利布局,為雙動力洗衣機提供了從核心到外圍全方位的保護。海爾洗衣機雙動力技術獲得了第九屆中國專利金獎,法國列賓國際發明金獎,2005年以中國自主品牌身份被納入了IEC國際標準提案。
3. 網絡家電技術。
通過在Soopat上對海爾網絡家電技術初步的檢索,共找到32件專利,發明專利23件,實用新型9件。這些專利主要集中在H04L數字信息的傳輸占比53.12%;G06F電數字數據處理占34.38%,G08C(測量值、控制信號或類似信號的傳輸系統)占比21.88%,H04Q(選擇)占比12.5%,還有少量為H04B(傳輸),F24H(一般有熱發生裝置的流體加熱器,例如水或空氣的加熱器),H04M(電話通信),H04N(圖像通信,如電視)和H04W(無線通信網絡)等。網絡家電技術的最新發展是,2016年1月6日舉行的美國國際消費電子展(CES),海爾集團展出眾多網絡智能產品,如智能交互機器人“Ubot”(優寶)。Ubot是海爾集團首款家居生活類智能機器人,可以聽、說、嗅、看、走和思考等,能夠成為居家生活的安全衛士和智能管家,同時可以作為孩子的玩伴和啟蒙老師,可以陪護老人。它還可以通過語音控制空調、凈化器、熱水器、洗衣機、電燈、安防等家居設備(4)。
三、海爾集團的知識產權管理策略
(一)專利標準化策略
WTO/TBT協定在其序言中指出,標準化有利于提高生產效率和便利國際貿易。當企業擁有一項產品的標準時,自然而然就成為這個市場的領跑者(5)。位于利潤鏈頂端的公司,他們擁有一定數量的專利,通過對專利標準的把握獲得巨大的利益。專利標準的本質不是專利,而是權力。專利標準化策略會給標準的擁有者帶來行業領先地位。以冰箱行業為例,海爾集團憑借自身獨創的精控干濕分出儲技術,成功為全球冰箱行業制定保鮮標準。僅在原材料采購這一環節,海爾集團就制定出28項標準,讓霍尼韋爾、杜邦等全球500強企業都要按照海爾的標準來供應原材料(6),海爾標準成為了全球冰箱行業高標準的代名詞。再比如,2016年5月19日,在由全國家用電器標準化技術委員會發起的“家用和類似用途熱泵熱水器”標準起草工作會上,海爾集團成功主導“CO2為制冷劑的熱泵熱水器的國家標準”、“家用和類似用途轉速可控型熱泵熱水器的行業標準”兩項熱水器產品核心應用標準(7)。2015年12月24日海爾在智能服務標準暨空氣健康服務計劃發布會上,制定了首份家電業智能服務標準。
(二)專利并購策略。
海爾集團雖然取得了一定的知識產權成果,但單純地依靠企業內部研發,不足以支撐海爾成為全球家電產品的引領者和規則制定者的戰略目標。海爾集團開始通過并購和全球技術合作來接納和獲取國際先進的知識產權資源,并購國外優秀企業是一個快速獲得技術、專利和品牌等核心實力的手段。2016年6月7日,海爾集團以55.8億美元成功并購通用電氣GE旗下家電業務,這是中國家電業最大一筆海外并購案。海爾集團將接管GE家電部門的人員和在美國的業務基礎,同時還將獲得其大量專利和“GE”的商標,將其作為正式開拓歐美等發達國家的立足點。此舉加速海爾集團全球化的進程,有助于其開拓美國、加拿大和南美洲的巴西、墨西哥等拉美市場?！爸R產權實力強強相加,企業的市場競爭力會更強”,海爾的收購不僅意味專利數量的進一步增加,而且使雙方的品牌在國際市場擁有更強的競爭力。通過海外并購,獲得對方的核心專利、品牌等知識產權,提升自身的知識產權實力,從而加大自身“走出去”的步伐。通過海外并購來獲得高新技術專利、品牌等知識產權和成熟的市場渠道,企業既節約了研發時間,又縮小了與國際領先企業之間的技術差距,可以快速增強自身的競爭實力,實現彎道超車。
(三)專利情報策略
1995年,海爾集團建立了專利信息數據庫,緊跟國際國內行業同行的技術發展狀況和市場需求,定期更新最新最全的專利資訊,結合企業自身發展規劃與需要,準確把握市場的切入點、銷售方式、產業鏈上下端的動態。目前,海爾建立了敏銳完備的中外專利數據庫和專利分析數據庫,緊隨全球最新技術走向與趨勢,高效、便捷地進行專利管理工作。
四、啟示與建議
通過對海爾集團的專利布局分析和知識產權管理策略的了解與分析,本文總結了以下的啟示與建議:
第一,重視核心專利的布局,加快推進專利標準化戰略的實施。如前文所述,核心專利的探尋過程,必然伴隨著相關領域技術發展規律的探索,跟蹤核心專利,有利于更好的發掘市場機會,預測未來技術的發展趨勢。將核心專利融入標準,則能創造更大的利潤。當今世界,當一個企業主宰一項產品的標準時,通過對標準的控制,自然而然就可以成為這個產品市場的主宰者。標準的應用不是針對產品的,而是針對競爭對手和協作廠商的。
第二,專利布局與企業戰略發展相結合。從海爾集團專利發展態勢的四個階段可以看出,其專利布局的變化是緊密跟隨企業戰略發展的變化,而企業戰略的走向則是緊隨市場的腳步?？茖W的專利布局不僅與當下企業的發展息息相關,對企業的未來更是舉足輕重。
第三,合理對待專利并購策略。海爾集團通過多次企業并購獲得了迅速的發展,并購強化了開發能力,開拓了當地市場,帶來了成熟的技術和商標等無形資產?？茖W合理的對待專利并購,而非簡單的資源獲取和疊加,才能更好地達到彎道超車的效果。
參考文獻
[1]新華網.張瑞敏首次提出轉型互聯網企業的六要素[DB/OL].2016-01-25.
[2]中國網.歐睿國際:海爾連續7年蟬聯全球第一[DB/OL].2016-01-19.
[3]海爾集團官方網.集團戰略[DB/OL].2013-11-3.
[4]連曉衛.管理創新推動線上線下融合[J].現代家電,2013,(8).
[5]中華人民共和國工業和信息化部.海爾集團[DB/OL].2015-04-21.
[6]新浪科技.海爾收購GE家電后將躍居全球第5[DB/OL].2016-01-18.
[7]鄒麗娜.專利文獻使海爾如虎添翼[N].全國信息導報,2000,(6).
海爾財務管理案例分析范文第5篇
在現代企業實踐中, 查閱相關案例資料, 企業文化與企業管理有千絲萬縷的關系, 兩者在整個企業的發展歷程中, 都不能松懈, 只有良好地將企業文化融合于企業管理, 相互促進, 才能發揮其真正的作用。而財務管理作為企業管理的有機組成部分, 滲透在企業的各個環節, 關系到企業的存亡與興衰。隨著經濟的發展, 在企業管理中的企業文化這一角色顯得越發的重要, 并且, 已經延伸到財務管理目標, 海爾的成功就是一個很好的例證。那么, 與企業治理密切相關的企業文化將在多大程度上影響著企業的財務管理目標, 本文將以青島海爾股份有限公司為例, 運用實證分析的手段, 來試探性說明這個問題。
二、理論基礎
(一) 企業文化理論
企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張, 通過企業的行為機制, 最終外化為企業形象的過程, 從而形成了一個具有多載體、多層次結構的復合型文化。威廉·大內認為, 企業文化是“進取、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行為模式的價值觀。”企業文化的建立, 貫徹于企業所有的部門, 指導不同的部門進行日常的運營活動, 在此過程中, 企業文化就是一種企業特有的管理氛圍, 從長遠角度來看, 是引導企業戰略目標的實現, 從短期來看, 是幫助企業更順利地達到預定的管理目標。
(二) 財務管理目標理論
財務管理目標又稱理財目標, 是指企業進行財務活動所要達到的根本目的, 它決定著企業財務管理的基本方向。隨著市場經濟體制的逐步完善, 財務管理理論在不斷地豐富和發展。其中財務管理的目標, 也在不斷推陳出新。到目前為止, 先后出現了不同的財務管理目標觀點, 主要有利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化等, 在這個資本市場逐步被完善的中國, 股東財富最大化是學者普遍認同的觀點。
(三) 企業文化與企業管理目標的關系
1. 目標是一致的。
無論是為企業良好運營提供良好的文化氛圍還是實現科學的財務管理目標, 其根本方向都是企業最終的戰略目標。
2. 在運行過程中和實施范圍上是相似的。
無論是從企業文化的產生到貫徹實踐, 還是企業財務管理目標的逐級實踐, 都是一個由上到下, 由抽象到具體的過程;另外, 企業文化與財務管理目標分別作為具體目標共同作用于企業整個范圍內部。
3. 相互促進, 相互影響。
良好的企業精神對企業員工有著極大的鼓舞作用, 他們會自然而然地產生強烈的榮譽感和自豪感, 從而更加煥發努力精神, 并以實際行動去維護企業的榮譽, 這樣就加速了財務管理目標的實現, 反之, 財務管理目標實現的狀況會是對企業文化的良好檢驗。
眾所周知, 企業文化作為企業能否實現可持續發展的關鍵因素之一, 這也是海爾集團建設的重點。經過18年的發展, 海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。青島海爾股份有限公司把現代企業文化推向了一個高峰, 早在上個世紀, 1997年美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業中, 海爾名列榜首。1998年海爾集團總裁應邀登上哈佛大學講壇, “海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材, 標志著海爾真正走向了世界。1999年, 英國《金融時報》公布了“全球30位最受尊重的企業家”排名, 海爾集團總裁張瑞敏榮居第26位。海爾文化中的“斜坡球論”與“80/20原則”更是精髓, 那么文化究竟會對整個企業的財務管理目標做出多大的貢獻?
三、實證分析
(一) 研究假設
假設:企業文化的強度與企業股東財富的變化是同方向變化的。
(二) 選取變量
1. 由于股票價格具有波動性, 而且股價影響因素又很多, 操縱機會比較大, 所以用能綜合反映企業連續給股東創造收益能力指標--凈資產收益率=凈利潤/凈資產。
2. 企業文化, 作為一個十分重要的解釋變量, 主要通過以下七個指標來定量:“企業戰略與企業文化的匹配度”、“企業競爭力與企業文化的支持度”、“企業品牌與企業文化的特色度”、“企業管理與企業文化理念的適用度”、“企業制度與文化的融入度”、“員工行為與文化的一致度”、“企業文化宣貫實施體系的有效度”。
3. 因素影響企業價值的因素很多, 本文通過對眾多文獻的研究, 選取了以下解釋變量: (1) 公司規模, 為公司的資產總額取自然對數; (2) 公司成長年限, 即公司從成立到2010年的成立年限; (3) 財務風險, 即權益乘數; (4) 盈利能力, 即銷售凈利潤率; (5) 成長能力, 即為反映企業盈利水平增長能力的指標, 選擇主營業務增長率。變量之間的關系可以表示成下表:
(三) 數據的收集及處理
描述企業文化的七個指標, 通過查找企業官方網站中公司大事記和公司新聞項目或者輸入“青島海爾股份有限公司的企業文化”與“海爾雜志”等詞條在各種網絡等渠道的搜索工具來進行信息檢索, 有, 則取值為“1”, 否則為“0”。另外6個變量的數據來自于國泰安數據庫。
(四) 建立模型
根據上述所選變量, 選用以往研究經常采用杜邦分析中的核心指標——凈資產收益率, 來表示企業財務管理目標的實現度進行統計實證檢驗, 首先, 運用Eviews軟件, 得出Y與X1、X2、X3、X4、X5、X6的大致關系圖是滿足線性關系的, 則建立多元線性回歸模型:ROE=β0+β1CULTURE+β2SIZE+β3AGE+β4LEVER+β5NIR+β6GROWTH+ε
其中β0為常數, β (i=1, 2, 3, 4, 5, 6) 為各變量的系數, ε為隨機擾動項
(五) 實證分析
為了避免變量間的重復解釋, 利用Eviews軟件進行多重共線性檢驗, 得到以下變量間的相關系數:
由上表可知, 各解釋變量間存在嚴重的多重共線性。下面采用逐步回歸法檢驗和解決多重共線性問題, 分別作Y對X1、X2、X3、X4、X5、X6的一元回歸, 總結成下表:
可決系數R2從大到小的排序為:X2、X4、X5、X3、X1、X6。以X2為基礎, 順次加入其他變量逐步回歸, 消除了變量X2和X4, 即影響海爾公司企業價值的因素只有企業文化、成長年限、盈利能力和成長能力四個指標。最后消除多重共線性后的模型為:
由上表的結果可以看出, 樣本決定系數R2=0.872019, 自變量對因變量的解釋程度達到了87.2%;對于系數和變量而言, 給定顯著性水平α=0.05, 查t分布表, 在自由度為31-6=25下, 得臨界值t0.025 (25) =2.542, 包括系數在內, 所有的t統計量都大于t0.025 (25) , 說明青島海爾股份有限公司的企業文化、成長年限、盈利能力、成長能力等解釋變量與被解釋變量企業凈資產收益率之間的關系是顯著的;另外, 方差分析中的F值達到了44.2887, 說明回歸方程是顯著的。
四、結論
根據前文所述假設, 企業文化和企業凈資產收益率之間存在一定的相關性, 這里也得到了驗證, 即X1 (企業文化) 前的系數是正數, 企業文化比較強勢的企業股東財富較多, 凈資產收益率較高, 實現企業財務管理目標的可能性更大, 或者說, 更接近財務管理目標的實現。
青島海爾股份有限公司的企業文化變量的回歸系數為1.563295, 與其他可以解釋凈資產收益率的變量相比, 企業文化的回歸系數最大, 換句話說, 海爾股份有限公司凈資產收益率從最初的負值變成今天的7.20%, 有時甚至達到10%以上, 企業文化起到了舉足輕重的作用, 具體到上述模型, 企業文化每上升一個百分比, 凈資產收益率 (企業價值) 就上升1.5633個百分比, 反之則下降1.5633個百分點, 這或許也是在現代企業中“海爾文化”知名度如此之高的原因所在。
本文通過對中國上市公司數據的實證分析, 揭示了強勢企業文化對企業股東財富的積極作用, 又因為各個財務管理目標之間具有一定的聯系, 所以可以認為強勢企業文化對財務管理目標具有正向效用。但是由于中國企業文化建設仍處于初期階段, 企業文化對企業財務目標的影響程度還有待于進一步驗證。
摘要：本文從企業文化與財務管理目標的內在關系及理論出發, 以青島海爾股份有限公司為實例, 利用統計方法對其進行實證分析, 來驗證強勢的企業文化會對財務管理目標更好的實現產生積極的影響, 強化企業文化在現代企業管理中的重要地位。
海爾財務管理案例分析范文第6篇
海爾是讓我們很多人羨慕的企業，他的“激活休克魚”成為哈佛商學院的經典案例。這種觀念其實就是企業文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的。很多企業其實并不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什么，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。
國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，本文就此來論述此問題。
企業文化的概述
2.1企業文化概念的提出及其發展歷史
企業文化理論的出現，是現代企業發展變化的一種新的趨勢。它是從戰后到50年代的分權管理理論時代;60年代的跨國公司發展與管理時代;70年代矩陣組織和戰略經營時代，演變至80年代興起、90年代傳播發展的企業文化時代所形成的趨勢。
企業文化定義：在一定的歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的企業價值觀、企業精神、企業哲學、企業目標、企業制度、企業道德、企業素質、企業物流、企業形象、企業公關、企業環境、企業群體文化等的總和。這些內容中，價值觀處于各要素的核心地位。對于這個定義，如從宏觀方面看，也可抽象地定義為："企業文化是涵蓋精神文化和物質文化兩個方面內涵的廣義的現代科學管理理論。"
2.2企業文化的構成要素
一個企業的文化是由若干要素構成的，對企業文化影響較大的基本構成要素有三個。
a)共同價值觀
共同價值觀是企業生產活動中逐漸形成的，群體成員分享的同一價值觀念。表現為對企業宗旨、企業精神、經營理念等的價值判斷。
b)行為規范
行為規范是企業所規定的行為標準。企業為了創建獨特的文化，需要規范自己的行為。
c)形象與形象性活動
形象與形象性活動可以向公眾展示和灌輸特定的價值觀，表達企業對顧客、社會所負的責任，樹立良好企業形象。
3海爾集團企業文化的現狀
3.1 海爾集團企業文化的特點
3.1.1因應民族文化心理，改造利用儒家文化
a)儒家文化價值觀的三個層次:1注重群體價值、強化統一意識，“以和為貴”2主張人性本善、強調以仁為本，“仁者愛人”3 強調道德修養，重視內向自律，“內圣外王”
b)建立以仁為本的儒家文化價值觀
儒家文化價值觀，是一個以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達成和諧社會之目的。
海爾集團在此基礎上推進自己的強勢文化從而更容易與中國人的本位文化契合形成凝聚力。
c)合理利用儒家文化的心理積淀
儒家文化價值觀并未隨著社會制度的變化而消失，這種文化價值觀已經影響了“漢民族的文化——心理結構”(李澤厚) 。在今天的中國社會，這種影響表現在以下四個方面。
①以和為貴
②仁的標準是判定社會行為的最終心理依據
③社會互動中的“交互主義”心理原則
④基于羞恥文化心理的控制機制
3.1.2密切關注社會變遷，創新發展核心理念
a)社會轉型與人本主義理念的發展壯大
轉型時期價值觀念變革的主要趨向表現在以下幾個方面：1)社會秩序觀念。
2)主體意識。3)人生理想。4)本位價值。
b)以人為本，是創新理念得以發揚的核心
1)“賽馬不相馬”的人才理念
開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業，誰擁有最多的高素質人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。
2)“三工并存，動態轉換”的人力資源管理制度
按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用。
3.1.3廣泛借鑒西方經驗，建立健全管理制度
隨著中國社會從計劃經濟向市場經濟轉型，作為自主經營、自負盈虧的中國企業，成長的時間只有不到20年的時間，企業缺乏在激烈的市場競爭中的經驗，
與西方企業存在著巨大的差距，學習、借鑒和吸收西方先進的管理經驗和制度并為我所用，是擺在我國企業面前的難題。借鑒他人優點的積極效應，中國人很早就認識到了，“他山之石，可以攻玉”就是這種思想的鮮明反映。
a)學習德國質量意識：砸冰箱事件與名牌戰略
b)吸收日本基礎管理：6S大腳印與現場管理
c)借鑒美國管理思想：業務流程再造與市場鏈
3.2 海爾集團企業文化的核心
海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。
海爾文化的核心是創新。
我認為海爾集團的企業文化在以本國文化為基礎同時把握文化轉型的契機引領出自己企業的強勢文化，并將本企業的文化通過合理的制度貫徹到各個層面是非常成功之舉，而這一切又都是在創新的基礎上產生發展的。
4企業文化對海爾集團發展的影響
4.1海爾集團企業文化的塑造
隨海爾發展的不同階段，及時調整企業文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。 所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念。”
4.2企業文化如何影響海爾的發展
企業文化與企業發展的關系的八點總結：一是振興企業、改善管理。二是目標導向、全面發展。三是注重協調，促進文明發展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環境、優化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務公眾、輻射社會。
從1984年開始海爾走過一條不平凡的路，張瑞敏自接管海爾以后著重從企業文化的角度去改革企業，向農民借錢發工資過年、砸有瑕疵的冰箱、培養創新
式的企業文化等海爾的企業文化一直從深層次影響著海爾的發展。
正是海爾觀念和思維方式的轉變改變了海爾的企業文化，從而改變了海爾的發展方向。
5 海爾集團企業文化對我國企業管理的啟示
5.1如何看待海爾文化
最開始的海爾并沒有今天"追求卓越，敬業報國"的宏大精神，而是面對內部管理松馳的現狀，為求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過"砸冰箱"事件使海爾職工樹立起了"有缺陷的產品就是廢品"的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設、狠抓產品質量控制，使海爾邁上了飛速發展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創新。以"斜坡球"理論為依據，海爾創造了"OEC管理"模式，實行全面質量管理和"看板生產"，要求"日事日畢，日清日高"，使整個管理更加嚴謹;還"80/20"原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場為導向，以用戶需求為目標，不斷開拓進取，充實其服務意識和創新意識，提出了"先賣信譽，再賣產品"、"只有淡季思想，沒有淡季市場"、"市場唯一不變的法則就是永遠在變"以及"用戶永遠是對的"、"海爾真誠到永遠"等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的企業文化。
可見，海爾的企業文化的塑造是一個動態的過程，我們要借鑒海爾模式就要知道企業文化的建設是一步一步構建而成的，在不斷改善現有的情況下才會不斷接近成功。
5.2我國企業如何借鑒海爾模式
5.2.1應當高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾
2000余年以來，儒家“仁本”價值觀已經深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結構與人格特征，而市場經濟的發展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業管理的提升提供支撐。在現階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發展，受到社會條件的制約。
隨著市場經濟的深入，以個體意識、個人主義為表現的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經內化的職業素養、敬業精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行?；谶@一現實，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發點。
“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業管理中的根本癥結。海爾的實踐表明，在當前企業管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統價值觀，將傳統價值觀與現代價值觀念、管理制度有機結合起來，才能滿足中國企業的管理需要。
5.2.2文化管理是中國企業做大做強的必經之路
a)文化管理的含義
文化管理，是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化;從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格;把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節,以文化引導為根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。
b)海爾管理模式的實質是文化管理
海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新為引導，以制度創新為手段，實現技術創新、產品創新的效果，并以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”的中國式管理的典范之一。
c)文化管理是中國企業做大做強的必經之路
中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常復雜，這種制約表現在以下幾個方面。
①企業管理制度不健全、不成熟。因為歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學習、吸收。②歷史與傳統的影響傳統文化心理結構與計劃經濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進的科學管理、嚴格管理，抵制心理嚴重。③似是而非的觀念影響當前企業界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認為“以人為本”就是要放松對員工的制度約
束與要求。
因此，我國企業必須做到，既要依靠傳統文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學管理階段積累的經驗，又要順應社會價值觀念的變化，積極學習最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。
5.2.3高度重視管理制度建設與員工心理反應的互動關系
中國企業在實施規范化管理、制度化管理、學習借鑒西方管理經驗的過程中，必須高度重視、充分研究員工的民族文化心理。要考慮民族文化心理的反應，采取針對措施，防止出現企業文化中行為準則與價值觀之間的矛盾。根據本文第一部分的分析，可以把民族文化心理總結為以下幾個主要特點：1.“以和為貴”的群體主義價值觀;2.“以仁為本”的領導觀;3.“以情為重”的社會交往私人化心理;
4.社會互動中的“交互主義”原則;5.基于羞恥文化的內向自控人格。
人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么?企業價值觀的根源是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能;才能使企業文化成為強式文化;才能有效處理中國文化環境下特有的“情與法”的矛盾。