海爾ceo張瑞敏演講范文第1篇
海爾集團首席執行官張瑞敏在“海爾現代物流同步模式研討會”上的發言
(2001.3.31 根據錄音整理，未經本人審閱)
尊敬的來賓、尊敬的張志剛主任、女士們，先生們:
早上好!
我們非常榮幸能夠邀請到各位領導各位專家參加我們今天的研討會。
物流對海爾的發展非常非常重要,我們也投入了大量的精力。為此我們大約進行了兩年半的時間進行物流的整合和改造。到目前為止,我們認為對企業的發展起到了巨大的作用。剛才楊總裁把一些基本情況都作了詳細匯報，我想今天借這個機會把我們為什么要搞物流的思路在這簡單地向各位做一匯報。
我想說三點：第一,為什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流給了我們什么?
第一，為什么要搞物流。我認為：在網絡經濟時代,一個現代企業,如果沒有現代物流,就意味著沒有物可流。為什么這么說呢?因為這是被現代企業運作的驅動力所決定的?，F代企業運作的驅動力是什么呢?就是一個：定單。如果沒有定單,現代企業就不可能運作。也就是說,它不可能有物可流。要實現這個定單,就意味著靠定單去采購,為定單去制造,為定單去銷售。如果要實現完全以定單去銷售采購制造,那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流,就不可能有定單的采購;如果沒有定單的采購,那就意味著采購回來就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道;如果沒有定單的制造,就等于天天雖然非常忙,但是在制造庫存，干出來的產品就等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。
這就是我們現在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格戰的本質，因為它沒有別的出路。沒有物流。價格戰打到最后是什么呢?虧損，再進一步是停產?，F在好多企業已經停產了。這就是我所說的,無物所流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現代物流,最后只能是停產。
這是從企業內部來看。從企業外部來看，你沒有現代物流,那么你就不可能和INTERNET相連接。如果不上網，就意味著只有死亡。也是無物可流。還有,整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以,我認為一個現代企業，在網絡經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有生路。
第二，物流是什么。物流,我認為它就是兩點：第一,它就是企業的管理革命;第二,它就是速度。
那么為什么說它是企業的管理革命呢?因為不管誰,要搞現代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原來的組織結構,那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講,是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命,你就沒有出路了。那么,如果搞了流程,為物流創造了什么呢?就是現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化,第二就是網絡化。我們在做的過程當中,用“一流三網”來體現這兩個特點：信息化和網絡化。“一流”就是定單信息流。定單信息流就體現了信息化。為什么呢?企業內部所有的信息,都必須圍繞著定單流動。如果企業內部的信息,不是圍繞著定單來流動,那么信息化是完全沒有意義的。所以,我想這就是我們第一個以一個流來實現信息化。網絡化我們就是用這三個網，即全球的供應網絡,全球配送網絡,計算機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網,那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流,而物流又必須要搞業務流程再造,我們搞流程再造就是了,為什么要費這么多勁呢?因為流程再造對企業來講,雖然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時間,感觸非常深。在這里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這還引用了毛主席的一句語錄:“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艱巨的。我在瑞士國際管理學院講這個的時候,好多歐美企業家都對此非常感興趣。為什么呢?真正能夠成功的據統計來看,只有20%。我想
要做的話,要有很好的思想準備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業內部的管理革命,另一方面就意味著速度。什么速度呢?就是在信息化時代對企業來講,制勝的武器就是速度。80年代對企業來講制勝的武器就是品質。就是品質管理。90年代對企業來講,制勝的武器就是企業流程再造。但是到了2000年，新經濟時代對企業來講,制勝的武器就是速度。而這個速度,就是最快地滿足消費者的個性化的需求.怎么來實現這個速度呢?就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講,只要接到定單的那一剎那,所有與這個定單有關系的部門和個人,都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程,同步送達。如果沒有同步流程,那么我們就不可能使定單快速地傳遞,快速地運作。最終以最快的速度送達到用戶手里。這就是我想要講的第二點,物流是什么。
最后我想說的是：物流給了我們什么。對海爾來講,物流給了我們什么呢?第一個,給了我們物流,可以使我們實現三個零的目標。第二個,給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。
對物流來講,三個零的目標是什么呢?這是我們海爾自己確定的,三個零就是零庫存、零距離、零營運資本。零庫存。剛才楊總裁已經介紹了,就是三個JIT,這是我們實現零庫存的武器:JIT采購、JIT送料、JIT配送。這個使我們能實現零庫存?，F在我們的倉庫已經不叫倉庫了,它只是一個配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個地方。我想對中國企業來講,零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓,不會因這些物資積壓形成呆滯物資。當然,最重要的還不在這里。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的,采購最新鮮的。它可以使質量保證有了非常牢靠的基礎。
零距離。零距離就是根據用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時候可以看到,包括生產過程,也是柔性的生產線,都是為定單來進行生產的。我們在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。通過這種做法,可以實現零距離。我想零距離對企業來講,不僅僅是意味著我的產品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說,我可以在市場當中不斷地獲取新的市場,創造新的市場。就像美國的管理大師德魯克所說的:"好的公司是滿足需求,偉大的公司是創造市場。"對我們來講,最重要的就是創造市場。
零營運資本。所謂零營運資本,就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現在因為有了前面的兩個:零庫存和零距離,因此我現在也可以做到。簡單地說,我在給分供方付款期到來之前,我可以先把用戶應該給我的貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢?因為我可以做到現款現貨。為什么可以做到現款現貨呢?因為我是根據用戶的定單來制造的。所以,我這個產品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業進入良性運作的過程。最后,我想直接表現的就是這三個零。物流帶給我們就是這三個零。但最重要的,給企業的是核心競爭力。核心競爭力是什么?我認為,是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力,這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產一個核心部件。有人說我生產這個核心部件,因此我有核心競爭力。我看是未必。DELL不生產軟件,也不生產硬件,它可以從INTEL采購,可以從微軟采購,它可以獲取用戶的忠誠度,因此就有了核心競爭力。
對我們來講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認為,一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起,這就是企業的核心競爭力。所以,我想我們到目前為止,通過業務流程的再造,建立現代物流,最后我們要獲得的就是在全世界都可以使我們有能力進行競爭的核心競爭力,最終使我們成為世界名牌,成為一個真正的世界500強的國際化企業。今天這個機會非常難得。我們希望來參加會議的各位領導,各位專家能夠在后面的研討會上,給我們提出更多的指導性的意見。
謝謝!