人力資源規劃管理制度范文第1篇
當今知識經濟時代，企業的競爭就是人力資源的競爭，要想占領市場的制高點，保持企業穩定高速的發展，必須深刻理解人力資源為企業第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務中心__卓越績效中心__公司業務伙伴逐步轉化，企業的發展，對人力資源管理必須上升到戰略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰略性的思維去構建企業戰略人力資源管理體系，并不斷開發戰略性人力資本。那么，戰略人力資源管理實踐應如何落于實處?戰略性人力資源管理有哪些模式?應運用哪些系統思維和戰略管理工具?這是公司高管、直線經理和HR人員必須面對和解決的重大現實問題。
年底人力資源規劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統籌計劃，具有重要的先導性和全局性作用，是對企業發展有重大影響的戰略性工作，一個好的人力資源規劃將對人力資源管理及整個企業管理實施有效的指引和拉動。那么，如何根據公司總的戰略運營目標準確的預測人力資源需求、合理確定人力資源發展目標、整合資源及制定達成措施?這是公司管理高層及HR人員來年需認真思考和實施的重要工作之一。
中國企業培訓網特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓師樂載兵博士來授課，樂博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓的豐富精湛經驗、如行云流水般的講授以及全程的實務輔導和互動與您一起分享戰略性人力資源管理和人力資源規劃的最新知識、理念、工具及實戰技能。
培訓內容：
戰略性人力資源管理大綱
一.知識經濟時代的挑戰
1.我們如何面對智慧資本導向的時代
2.傳統的管理是否適合于知識型員工
3.從人力資源到戰略人力資本的實踐
4.基業常青企業的真正秘訣究竟何在
5.CEO=CHO意味著戰略人力資源管理
二.戰略人力資源管理的最佳實踐
1.戰略人力資源管理的整體框架
2.人力資源戰略如何服務于公司發展戰略
3.行業性質、公司戰略、領導風格對人力戰略的影響
4.可操作的人力資源戰略框架模型
5.人才需求戰略的最佳實踐
6.人才獲取戰略的最佳實踐
7.人才開發戰略的最佳實踐
8.典型企業案例全程平行分享
三.戰略人力資源管理的系統思維及戰略工具
1.人力資源管理如何影響企業的績效;
2.對卓越經營的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰略人力資源管理與可持續的競爭優勢;
3.人力資源管理的投資收益率(ROI)分析;
4.戰略管理與戰略人力資源管理;
5.管理職能 --HR對直線經理的挑戰;
6.常見的競爭戰略及配套的人力資源戰略;
7.CEO對人力資源經理的期望與要求;
8. 常用的定量分析方法;
9.統計思維與戰略人力資源管理;
人力資源規劃課程大綱
第一部份 人力資源管理總結
1.0人力資源管理診斷
如何對上一/季度的人力資源管理工作進行診斷
診斷哪些內容?常用診斷工具和表格
如何對總經理撰寫人力資源診斷報告
如何組織企業內部HR報告會議和講解技巧
2.0人力資源管理總結報告
人力資源管理/季度報告18項內容
人力資源管理必須掌握的20個數據
如何通過圖表和數據分析人力資源結構的合理性
如何對總經理撰寫人力資源/季度總結
第二部份 人力資源管理/季度規劃實務
1./季度規劃注意事項
總經理沒有企業規劃時，如何做好HR規劃/季度規劃注意事項
做好人力資源規劃必須獲取哪些數據和信息
如何通過正常渠道獲取必要企業年/季度規劃信息
如何避免人力資源規劃的空洞性和不可操作性
如何通過HR規劃來提高HR部門和經理的作用
2.組織體系規劃
如何量化評估上一組織架構的合理性
扁平式、矩陣式架構設計與高效運作
如何發掘部門職能重疊、脫節現象并重新調整
如何確立人力資源管理績效標準
如何做好人力成本預算
3.人力分配規劃
如何量化分析人員結構的合理性
如何確定人員總數與企業效益的比例關系
如何做好崗位設置并解決一人身兼多職的現象
如何做好后勤職能部門的人員編制
如何解決老員工與新員工、學歷型與經驗型員工、本地與外地員工的矛盾
如何制定切實可行的崗位輪換計劃
案例：某企業人力資源管理規劃步驟與階段
4.人力補充規劃
如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內部培養的長期規劃
內部培養的人才如何從基層儲備開始
內部供給分析與競爭上崗操作實務
人力資源部如何成為企業內部“人才供應商”
案例解析：淘汰機制模型分析
5.教育培訓規劃
分析培訓需求
組織目標分析法
績效評估分析法
個人改善與發展分析法
制訂培訓計劃
公共課程培訓安排
績效改善培訓安排
個人提高培訓安排
如何確定培訓費用與企業收入、個人收入的比例關系
第三部份 人力資源部門/季度重點工作計劃
1.薪酬調整
如何確定企業/季度效益與薪資總額調整幅度
如何協調薪資結構、薪資總額調整后的員工
案例分析：動態薪酬設計思路
2.績效考核
有沒有績效考核?如何導入績效體系?
績效目標的/季度調整和績效報告會
案例：KRA/KPI量化層次與角度分析
3.員工滿意度調查
如何圍繞員工滿意調查五大要素進行問卷設計
如何根據調查結果制訂人力資源部重點工作
4.員工激勵機制十大工程建設
如何將看似虛幻的激勵機制變成實務工作
激勵機制十大工程的建設與推行
案例：建立以業績為導向的激勵模型
5.人力資源/季度工作計劃甘特圖
6.工作改善對策與實施計劃表
培訓講師：樂載兵
企業管理博士，中山大學中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問;MBA學位評委、講師;歷任過百事可樂-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團、香港李錦記集團人力資源經理、總監、培訓總監、運營總監。樂老師從91年便開始在多家跨國機構從事戰略、銷售團隊及客戶服務管理、人力資源培訓及管理工作，有著直屬帶領100人以上團隊的經驗，93年在香港接受國內最早一批的專業培訓師訓練(PTT)，并作為培訓種子講師培訓了近六千名人力資源師、內訓師。樂載兵老師獲得200
5、200
6、2007年亞太人力資源研究協會、中國人力資源開發網“杰出管理咨詢師”、“中國人力資源優秀培訓師”、“中國十大人力資源專家”稱號，并被多家專業媒體評為“最受歡迎的培訓師/咨詢師”。
樂載兵博士的課程采用啟發培訓方式促進學員提高認識，通過實例講授演繹便于學員實際應用，實施雙向互動培訓引發學員情景演練。幽默風趣、互動啟發式的授課風格受到客戶和學員的一致好評。
人力資源規劃管理制度范文第2篇
來水條件、用水條件、水質條件、工程條件 3.水功能區一級區劃
保護區、 緩沖區、開發利用區、保留區 4.地表水資源量R的計算方法有幾種
3種：代表站法、等值線法、年降水---徑流函數關系法 5.水資源規劃的類型：(P19)
流域水資源規劃、跨流域水資源規劃、地區水資源規劃、水資源專項規劃、水資源綜合規劃
6.在進行需水預測時，需水量的影響因素： 人口增長、經濟發展、生態環境保護
7.水資源系統分析目標確立的原則和標準(P149) 促進社會經濟的發展、改善生態環境質量 8.影響水功能區納污能力大小的因素：(P126)
水體特征、水體功能定位、污染物特性、污染物排放方式 9.地表水資源的構成與類型：降水、徑流、蒸發
10.水資源系統分析中，經濟分析的優化準則主要包括(P150) 凈效益最大：一般用于投資、效益均不受限的情況 效益最大：多用于費用一定的情況
費用最?。憾嘤糜谛б嬉欢ɑ蚍桨傅刃У那闆r
派生準則：效益費用比最大、凈現值最大、年費用最小、投資回收期小于規定回收期等
11.地下水資源數量評價內容包括(P52)
補給量、排泄量、可開采量的計算和時空分布特征分析，以及人類活動對地下水資源的影響分析 12.水資源(狹義)(P2)
在一定經濟技術條件下可直接為人類利用的有一定數量和質量保證，并能在不長時間內恢復和更新的淡水量 13.水功能區納污能力(P125)
在滿足水域功能要求的前提下，按給定的水功能區水質目標值、設計水量、排污口位置及排污方式，功能區水體所能容納的最大污染量，以噸/年表示
14.干旱指數：是反映氣候干旱程度的指標，通常定義為年蒸發能力和年降水量的比值，即：r=E0/P 15.水資源供需平衡分析(P175)
分析水資源供需現狀，查找當前存在的各類水問題;針對不同水平年，進行水資源供需狀況分析，尋求在將來實現水資源供需平衡的目標和問題;最終找出實現水資源可持續利用的方法和措施。16.水資源系統特征(P145)
水資源系統是一個自然與社會相結合、開放性的復合系統。 ①水資源系統的結構和功能受自然規律的影響和制約。 ②水資源系統的正負效應受人類意識和活動的主宰和支配。
③水資源系統是連接生態環境與經濟社會的橋梁，是協調自然與社會系統良性發展的不可替代的必要條件。 17. 水資源評價的內容與技術原則。(P47)
內容：水資源數量評價、水資源質量評價和水資源開發利用評價及綜合評價
原則：①地表水和地下水統一評價
②水量水質并重 ③水資源可持續利用與經濟社會發展和生態環境保護相協調 ④全面評價與重點區域評價相結合
18.水資源規劃與水資源管理的聯系與區別。(P25)
聯系：具有相同的出發點、具有共同的研究對象、包含相似的研究內容、采用相近的研究方法
區別：工作的側重點不同、技術手段的運用不同、工作的時效不同、對工程的意義不同 19.需水預測的主要內容(P83)
各水平年經濟社會發展指標分析、經濟社會需水預測、不同保證率年需水預測、提出不同方案下的需水預測成果、需水預測匯總，并進行需水預測成果的合理性分析等。 20.水功能區劃分的目的與意義。(P121) 目的：①確定重點保護水域和保護目標
②科學地計算水域的納污能力 ③排污口的優化分配和綜合整治
意義：①水功能區劃分是應對當前水資源保護嚴峻形勢的迫切需要
②水功能區劃分是貫徹落實《水法》等有關法律法規的明確要求③水功能區的劃分是實行最嚴格水資源管理制度的重要內容 21.可供水量(P93)
指在不同水平年、不同保證率或不同頻率情況下，通過各項工程設施，在合理開發利用 的前提下，可提供的能滿足一定水質要求的水量。
22.水環境容量(P125)
在水環境功能不受到破壞的前提下，水體所允許容納的污染負荷量上限。
23.節水潛力(P103)
以各部門、各行業(或作物)通過綜合節水措施所達到的節水指標為參考標準，分析現狀用水水平與節水指標的差值，并根據現狀發展的實物量指標計算的最大可能節水數量。 24.水資源系統(P145)
水資源系統是以水為主體構成的一種特定系統。它是指處于一定范圍或環境下，為實現水資源開發目標，有相互關系、相互制約、相互作用的若干水資源工程單元和管理技術單元組成的有機體。25.水資源保護(P118)
通過行政、法律、工程、經濟等手段，保障水資源的質量和供給，以防止水源的枯竭、水流阻塞、水環境的污染、水生態的惡化和水土流失，限制不合理開發利用水資源的行為，并盡可能地滿足經濟社會的可持續發展對水資源的需求。
26.供水能力
指區域供水系統能夠提供給用戶供水量的大小。它反映了區域內由所有供水工程組成的供水系統，依據系統的來水條件、工程狀況、需水要求及相應的運行調度方式和規劃，提供給用戶不同保證率下的供水量大小。
27.規劃水平年供水預測的主要內容(P98)
綜合調查分析現有供水設施的布局、供水能力、運行狀況，以及水資源開發程度與存在問題等，在此基礎上分析水資源開發利用前景和潛力，結合不同水平年的需水要求，擬定多種增加供水的方案，提出不同水平年、不同年型、不同方案的可供水量成果。 28.水資源規劃方案的比選需要考慮的因素(P73) ①要能夠滿足不同發展階段經濟發展的需要
②要協調好水資源系統空間分布與水資源配置空間不協調的矛盾
③要滿足技術可行的要求
④要滿足經濟可行的要求，使工程投資在社會可承受能力范圍內，從而使規劃方案得以實施。 29.水資源規劃的基本原則(P20)
①全局統籌、兼顧局部的原則
②系統分析與綜合利用的原則 ③因時因地制定規劃方案的原則
④實施可行性原則
30.水功能區納污能力與水環境容量兩者的區別和聯系(P125) 水功能區納污能力是指在滿足水域功能要求的前提下，按給定的水功能區水質目標值、設計水量、排污口位置及排污方式，功能區水體所能容納的最大污染量，以噸/年表示;水環境容量是在水環境功能不受到破壞的前提下，水體所允許容納的污染負荷量上限。
主要區別：水功能區納污能力要考慮排污口和排放方式，水環境容量一般只考慮水體自身特性，而不考慮排污口情況。 聯系：通常將給定水域范圍、水質標準、設計條件下的水域最大允許納污量近似看作水環境容量來處理。一般而言，我國環境保護領域多采用水環境容量，水利領域則習慣采用水功能區納污能力。在實際工作中，水功能區納污能力就是用于計算在特定排污口位置下的水環境容量，此時水環境容量與水功能區納污能力所表達的概念一致。
31.中國的水資源管理體制(P40)
三條紅線：水資源開發利用控制紅線，嚴格控制取用水總量;用水效率控制紅線，堅決遏制用水浪費;水功能區限制納污紅線，嚴格控制入河湖排污總量。“三條紅線”的目標要求，是國家為保障水資源可持續利用，在水資源的開發、利用、節約、保護各個環節劃定的管理控制紅線。
四項制度：用水總量控制制度、用水效率控制制度、水功能區限制納污制度、水資源管理責任和考核制度。這“四項制度”是一個整體，其中用水總量控制制度、用水效率控制制度、水功能區限制納污制度是實行最嚴格水資源管理“三條紅線”的具體內容，水資源管理責任和考核制度是落實前三項制度的基礎保障。 32.需水預測內容與計算(P83)
內容：各水平年經濟社會發展的指標分析、經濟社會需水預測、不同保證率年需水預測、提出不同方案下的需水量預測成果、需水預測匯總，并進行需水預測成果的合理性分析
方法：
1、定額法;
2、基于統計規律的預測方法。 33.中國水資源自然條件的優劣因素(P9)
優勢：水資源總量豐富;雨熱同期，利于農業生產;山區產水量大，利于水資源調蓄;大江大河多，利于整體調配;北方平原地區地下水賦存條件好。
劣勢：單位國土面積、人均、畝均水資源量少;年內年際分布很不均勻;南北方、東西部分布不均勻;與耕地、礦藏等經濟要素分布不匹配;西南、黃河等地區水資源開發難度大。 34.水資源綜合管理方法對水資源規劃與管理的意義(P214) 水資源綜合管理是以公平的方式、在不損害重要生態系統可持續性的條件下，促進水、土及相關資源的協調開發和管理，從而使經濟和社會財富最大化的過程。隨著城市化進程的不斷加快，城市生活用水、生產用水在整個水資源利用總量中所占的比重日益增加，地方政府及相關供水部門為了地區經濟發展的需要，在對水資源開發利用時常常會忽視其行為可能對同一流域內其他臨近區域的影響。針對這一問題，在水資源綜合管理模型中，納入不同取水方案進行比較，通過不同取水方案對流域內其他區域生態、經濟等的影響分析，來指導水資源的合理開發利用，較實現流域和區域的綜合。
35.地區或城市水資源管理主要措施，問題及改進(P215) (1)管理體制與公眾參與：①完、善水資源管理體制，對水資源管理起主導作用②加強宣傳，鼓勵公眾廣泛參與，是水資源管理制度落實的基礎③水資源管理法制建設及執法能力建設 (2)經濟運行機制：①以水價為經濟調控杠桿，促使水資源有效利用②依效益合理配水，分層次動態管理③明晰水權，確定兩套指標，保證配水方案實施 (3)水資源管理方案及實時調度 36.國內外水資源規劃或管理案例
37.節水規劃資料收集及如何開展
人力資源規劃管理制度范文第3篇
國內組織的人力資源管理直到今天還在傳統的管理階段，而人事部門還只是非常簡單地聽從管理者的命令，只是單的進行人力資源管理六大模塊的事務性的重復和其他內容，而并沒有在人力資源供需平衡基礎上的企業人力資源規劃。
二、基于企業戰略的人力資源管理體系
（一）組織戰略與人力資源戰略的關系
1、企業戰略
企業戰略是指組織根據內外部環境的變化，結合企業自身的發展狀況而做出的長遠性、全局性的謀劃。
2、人力資源戰略
人力資源戰略是為企業戰略目標服務的、與企業戰略緊密聯系的在人力資源管理方面所做的所有決策的總稱。
3、企業戰略與人力資源戰略之間的關系
人力資源戰略是基于企業戰略而形成的，不同的企業戰略相對應的人力資源戰略也有所不同，人力資源戰略有助于企業戰略的實現。人力資源戰略在企業的發展過程中可以為企業提供相應的人力資源信息。
（二）企業戰略與人力資源戰略的整合
人力資源管理戰略必須是通過企業戰略制定的，它需要和企業的整體戰略進行整合。
三、基于企業戰略層面的人力資源規劃的內涵
現在的企業的人力資源規劃與以前的企業的人力資源規劃不同，它是以企業戰略為導向，與企業戰略緊密結合，是對未來的企業需要什么樣的人力資源戰略的問題的具體回答。
（一）人力資源規劃發展趨勢
隨著現代企業運營方式的變化，企業管理的方式也越來越多樣化，企業所處的內外部環境更是充滿了風險與挑戰，所以企業的人力資源部門的工作、六大職能模塊以及對人力資源從業者的任職資格的要求也在不斷更新。人力資源規劃在這種變革的大環境下呈現出超前性、系統性、動態性、扁平化、跨文化性、個性化的發展趨勢。
（二）人力資源規劃相關模型
戰略分析的模型：
1、SWOT分析
SWOT分析是通過矩陣，將企業面臨的優勢、劣勢、環境和機會進行分析并得出相關結論的過程。在戰略分析中，它是最常用的方法之一。
2、五力分析模型
五力分析模型是通過分析消費者討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力、行業內競爭者現在的競爭能力來得出結論的一種分析方法。
四、從企業戰略管理層面的出發的人力資源規劃方案
（一）企業人力資源規劃設計的總目標
如果企業未來想具有核心競爭力，則它未來必然面對著激烈的競爭，為達到企業發展目標人力資源部門必須從企業的現實情況出發，通過一系列的方法來預測未來人力資源的變化變化，從而滿足企業戰略要求。
（二）人力資源規劃設計的流程
從企業戰略出發的人力資源規劃設計的流程一般有以下幾個步驟：…
a企業總體戰略的分析
b企業人力資源需求預測
c企業人力資源供給預測
d企業人力資源供需平衡
e人力資源規劃實施的控制
1、企業總體戰略的分析
(1)影響企業戰略選擇的因素
企業的戰略即使是有時候在同種條件下也會有不同的戰略方案。企業戰略的錯誤往往會導致企業出現很多嚴重的問題，甚至會危及企業的生存。因此分析企業戰略選擇的影響因素至關重要。其影響因素具體如下：
(1) 企業戰略發展以往情況。企業的戰略并非一成不變，而是處于不斷的發展變化當中，所以，管理者在確定企業現在的戰略時會先研究企業戰略的發展歷程，通過參考以前的戰略發展情況，維持較為穩定的戰略環境。
(2) 企業戰略選擇者的風險偏好。戰略選擇者在面對不同的戰略需要選擇的情況下，有的人樂于冒險。而有的人則追求穩定，而這兩種不同的類型都會對企業的戰略制定產生根本性的影響。
(2)選擇企業戰略分析方法
企業戰略分析模型有許多，而如何選擇也成了一個難題，企業在選擇戰略分析模型時，應根據本企業自身的情況，不應人與亦云。
2、企業人力資源需求預測
人力資源需求預測是指相關人員從企業的發展規劃和具體的企業狀況出發，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。
3、企業人力資源供給預測
人力資源供給預測是人力資源規劃中的核心內容，是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的 (或經有培訓可能補充的) 及外部勞動力市場所提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足企業為達成目標而產生的人員需求。
4、企業人力資源供需平衡
企業完成人力資源供需預測后，必然是供需平衡或不平衡兩種結果，企業要通過一系列的人力資源管理手段達到供需平衡。
5、人力資源規劃實施的控制
計劃的實施和控制通常是由事前分析、事中控制、事后分析構成的，人力資源規劃的實施控制也是有此三項構成的。在人力資源規劃實施前的制定環節，人力資源實施過程以及人力資源實施過后都要進行相應的控制。
五、結語
企業戰略對企業來說至關重要，而人力資源規劃更是企業戰略管理中不可或缺的關鍵環節，企業在進行人力資源規劃時，一定要從企業的自身戰略出發，基于企業的戰來進行相應的人力資源規劃方案，從而實現組織的戰略目標。
摘要：本文從企業人力資源規劃的現狀出發, 結合企業的戰略和人力資源管理的思維方式及基于企業戰略的人力資源規劃模型之間的相互關系, 為解決了組織人力資源規劃的相關問題。
關鍵詞：企業戰略管理層面,人力資源規劃
參考文獻
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人力資源規劃管理制度范文第4篇
摘 要：“十二五”期間，潞安集團要實現轉型跨越的目標任務，建設既強又大國際化新潞安，離不開科學優化的企業人力資源規劃。本文分析了我國企業人力資源規劃的現狀及普遍存在的問題，并結合潞安具體實際，闡述了人力資源規劃和實施的對策措施。
關鍵詞：人力資源 規劃 現狀 對策措施
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、我國企業人力資源規劃普遍存在的問題
隨著市場全球化進程加快，國外大中型企業都普遍重視人力資源規劃。我國還處于新舊體制的過度時期，企業人力資源規劃技術現狀是總體水平還不高，大多數企業人力資源管理還只注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，人力資源規劃的工作卻往往被忽視，甚至沒有考慮到，造成了招聘工作的隨意性，普遍存在任人唯親，忌閑妒能的現象。特別是近幾年，國內外有關人力資源規劃技術的研究處于不斷改進和創新的階段，我國還停留在直接引入國外成果的階段。同時，我國的企業在人力資源規劃技術的應用方面還普遍缺乏相關政策，甚至還是一片空白。這就無法保證企業擁有合理的人員結構，企業很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?，特別是國有企業普遍存在人力資源數量過剩，質量偏低的現象。因此，為了適應企業環境的變化和技術的不斷更新，保證企業目標的實現，必須完善人力資源規劃技術在企業中的應用，這對正在走向市場的企業來說尤其重要。但是有了人力資源規劃，不等于解決問題。如果規劃不適合于企業，就會發生用人急迫或大量裁員的現象?，F今企業的人力資源管理中，越來越多的管理層也逐漸認識到人力資源規劃對企業的重要性，但對于人力資源規劃在企業中的存在著許多問題與不足，我們從以下幾個方面進行分析：
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場的發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
3.忽視了人力資源規劃的價值。由于人力資源規劃不是直接和企業的效益掛鉤的，使管理者往往忽視了人力資源規劃的價值性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施
能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對我國當前企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們總結出以下幾方面的對策措施：
1.明確企業核心人力資源，規劃要立足于實際。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充、質的提高，并能長期的駐留于企業。
2.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
拿潞安來講，“十二五”期間，人力資源規劃戰略目標就非常明確，一是要特別加強各個層級的總工程師、副總工程師隊伍建設，為潞安培養好、儲備好高素質、專業化的安全管理干部。二是要大力培養高技能人才。要在做好煤炭產業技能鑒定，進一步壯大煤炭產業技能人才隊伍的同時，還要在新興產業的技能鑒定上下功夫，盡快培養出省級的、國家級的煤化工、硅產業高技能人才。三是要在源頭上提升員工的素質。要把招優秀的高考落榜生和有煤炭、煤化工、電力等專業知識和實踐經驗的職業學校畢業生制度化，從源頭上確保新進的每一名員工，都具有較高的專業素質和發展潛質。引進有豐富實踐經驗的員工隊伍。像整合礦井里邊的優秀班組長、井下經驗豐富的管理人才、技能人才；像成熟的煤化工、硅產業方面的技工人才等，可以直接調進來，成為潞安的員工。
3.建立獎罰分明的薪酬管理制度。薪酬管理制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發了大家的工作熱情。
4.建立三維立體人力資源管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的，是一項系統的工作，需要企業全員上下協同，上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。根據企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
5.盡快建立完善的人力資源信息系統。人力資源信息系統是組織進行有關人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率低下會直接影響企業的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息，提高人力資源信息的有效性。
6.提高人力資源從業人員的素質。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性。
總之，人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持。十二五期間，潞安集團要加快轉型跨越發展步伐，全面建成既強又大國際化新潞安，就應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的、適合企業發展的人力資源規劃，為全面實現“中國潞安”戰略目標打好堅實的人力資源基礎。
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人力資源規劃管理制度范文第5篇
企業的人力資源戰略規劃活動開展主要有以下步驟和內容：
一、調查和分析企業人力資源規劃信息
在調查分析階段，要認清企業總體發展戰略目標方向和內外部環境的變化趨勢。首先要調查企業與人力資源相關的基本信息，比如：企業組織結構的設置狀況、職位的設置及必要性;企業現有員工的工作情況、勞動定額及勞動負荷情況;企業未來的發展目標及任務計劃，生產因素的可能變動情況等。同時需要特別注意對組織內人力資源的調查分析。這一部分通常包括：企業現有員工的基本狀況、員工具有的知識與經驗、員工具備的能力與潛力開發、員工的普遍興趣與愛好、員工的個人目標與發展需求、員工的績效與成果、企業近幾年人力資源流動情況、企業人力資源結構與現行的人力資源政策等。另外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結果，市場供給與需要的現狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素均需作深入的調查研究。這些信息都是企業人力資源規劃制定的基礎。
二、企業人力資源需求和供給情況預測
企業的人力資源需求預測主要是基于企業的發展實力和發展戰略目標的實現規劃。人力資源部門必須了解企業的戰略目標分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數量是多少，何時引進比較何時，人力資源成本分析等內容。然后才能夠做出較為準確的需求預測。
企業人力資源供給預測分為內部人力資源供給預測和外部人力資源供給預測。
在進行內部人力資源供給預測時,要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式,即離職率、調動率和升遷率。內部人力資源供給預測包括企業內部現有人員的狀態：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。其中技能檔案是預測人員供給的有效工具,它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息,這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。人員在企業內部的運動模式,亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式:死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。
外部人力資源供給預測包括:本地區人口總量與人力資源比率、本地區人力資源總體構成、本地區的經濟發展水平、本地區的教育水平、本地區同一行業勞動力的平均價格與競爭力、本地區勞動力的擇業心態與模式、本地區勞動力的工作價值觀、本地區的地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力的數量與質量、本地區同行業對勞動力的需求等。
三、企業人力資源戰略規劃的制定
企業人力資源戰略規劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成的基礎和保證。企業的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業的人力資源戰略規劃制定的基本內容是否全面和水平的高低。人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明;企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明;企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析;企業人力資源凈需求狀況分析;企業業務發展的人力資源計劃;企業員工招聘計劃、升遷計劃;企業人員退休、解聘、裁減計劃;員工培訓和職業發展計劃;企業管理與組織發展計劃;企業人力資源保留計劃;企業生產率提高計劃等相關內容。一份完整的人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎和核心，企業的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。
四、企業人力資源戰略規劃的實施與執行
人力資源戰略規劃的實施與執行實際就是構建或者是規范企業的整個人力資源管理體系，即按照企業的人力資源戰略規劃來逐步建立或者完善企業現有的人力資源管理體系。把企業的發展戰略和人力資源戰略規劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業組織機構的設計與優化、企業職務分析和評價、企業的人員招聘和管理、企業的績效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任能力模型塑造、企業薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業生涯發展體系等內容設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。
五、企業人力資源戰略規劃的監控和評估
在企業人力資源戰略規劃的實施執行過程中，需要不斷監控人力資源戰略規劃的具體落實情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人力資源戰略規劃是否與企業的發展戰略相匹配，是否與企業的人力資源體系模塊的設計相匹配、人力資源管理的各體系模塊建立的合理性和可操作性，同時在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。
總之，人力資源戰略規劃的目的是通過制定規劃來保證企業人力資源戰略符合企業戰略和不斷發展需要。要管理好企業的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰略規劃，并且要按照科學的程序來制定和實施，最終將人力資源戰略規劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業的人力資源管理水平和企業整體管理水平，達到實現企業發展戰略目標，提高企業經營績效的目的。
人力資源規劃的編制流程
一個企業必須根據企業的整體發展戰略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業組織的人力資源計劃的編制要經過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。
1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況
通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。
1)對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料;目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況;雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況;有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。
2)分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上;第二，平行崗位的流動;第三，在組織內的提升或降職更動;第四，辭職或被開除出本組織(流出);第五，退休、工傷或病故。
目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。
? 根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩定的環境或短期性的預測。
2、對人力資源的需求進行預測
采用隨機網絡模式方法。
經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。
3、進行人力資源供需方面的分析比較
人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。
4、制定有關人力資源供需方面的政策和措施
在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。
1)制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：
? ? ? ? ? ? ? ?
培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇;
進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓;
延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵;
重新設計工作以提高員工的工作效率;
雇用全日制臨時工或非全日制臨時工;
改進技術或進行超前生產;
制定招聘政策，向組織外進行招聘;
采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。
2)制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：
? ? ? ? ? ? ?
永久性地裁減或辭退職工;
關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉;
進行提前退休;
通過人力消耗縮減人員(勞動力轉移);
重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員;
減少工作時間(隨之亦減少相應工資);
由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。
人力資源計劃的內容
人力資源計劃應包括的主要內容：
? ? ? ?
總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。
職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。
人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。
人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。
人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
? ? ?
教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
投資預算：上述各項計劃的費用預算。
人力資源規劃管理制度范文第6篇
人力資源規劃是指導方案，是集團長遠發展和經營目標實現的保障。人力資源不應僅停留在算算工資、招聘就結束了的。人力資源需要有規劃、有目標、有步驟，有明確的制度，需要引起各層經營團隊的重視，分析、計劃并切實有效地執行下去，為企業招募培養未來發展所需各類人力資源、改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理最大化。
規劃內容：
一、 人力資源分析(形成人力資源季、年報)。
1. 集團當階段人力資源的現狀分析
1) 內、外部人力資源環境 SWOT分析
2) 集團/各公司人力資源結構分析
- 人員數量
- 崗位類別
- 年齡、性別結構
- 人員素質結構
- 職位分布形態
2. 集團人力資源需求分析
1) 短期需求方面(主要分析目前人員工作負荷情況，是否飽和、過量，流程增減崗位)
2) 長期需求方面(主要考慮集團長期發展規劃，如新開發項目、階段型專業人才)
3. 集團當階段人力資源供給能力分析
1) 內部供給
- 現有員工滿意度分析(薪資福利、自我發展、個人能力提升、工作氛圍;包含離職原因分析)
- 人員內部保障體系分析
- 崗位技能培訓分析
- 輪崗交換、定向培養情況分析
2) 外部供給
- 人員招聘聘任情況分析(渠道、招聘費用、招聘人員能力)
- 新丁培養(各公司、各部門新人培養情況)
- 人才庫(原離職優秀人員、面試候選人員、因部分原因未到崗適宜人員)
4. 人力成本分析
- 招募成本
- 培訓成本
- 績效成本
- 定期的薪資盤點(各部門薪資水平)、各部門四金交納比例、
- 離職成本/風險預估
5. 綜合分析當階段人力資源情況存在的主要問題
- 人力資源情況分析及問題解決應作為經營團隊考量經營業績的因素。集團經營團隊在總體人力資源戰略規劃基礎上每季度至少每半年應對集團內
人力資源情況進行通報，了解。同時，各公司人力資源發展情況也應作為
各子分公司經營團隊業績考核的衡量標準之一。
- 每季度各子分公司人事應參照要求提交人力資源現狀分析供各子分公司
經營團隊參考同時上報集團人事。集團人事應在集團層面上匯總分析人力
資源情況，提交集團經營團隊作為人事管理決策的依據。同時指出各子分
公司的差距和主要存在的問題，給出建議方案，幫助子分公司解決實際困
難。
二、 人力資源規劃方案的制定
根據人力資源現狀的分析結果，找出差距和主要存在的問題，制定行動方案。集團層面提供中長期人事目標、規劃步驟及人力資源管理流程、制度，各子分公司結合自身情況提交具體行動計劃，預測完成時間、達成度及費用預算。
1. 人力資源規劃步驟：
1) 制定職務編制計劃(梳理各公司架構流程，有無環節冗員、呆人、不飽和部門)
2) 制定人員配置計劃 (各部門人員工作飽和，工作內容有無可替代性)
3) 人員需求預測 (新業務、客戶、開發……)
4) 人員供給計劃 (招聘渠道、招聘時間，人員到崗率)
5) 制定的、季度人員培養、培訓計劃
6) 人力資源政策調整改進建議
7) 人力資源費用預算
2. 人力資源管理制度：
集團提供人力資源管理制度范本，各公司人事參考執行
- 人事招聘(流程、考查標準，試用期評定標準)
- 薪資制度(薪資構成、福利待遇、激勵構成)
- 晉升制度(考核標準，考核人，晉升路線，職業規劃)
- 淘汰制度
- 輪崗制度
- 接班人計劃(需進行素質測評+績效考核相結合的方式)
- ……
三、 人力資源方案的評估、調整