培訓體驗式培訓師范文第1篇
這一點應當說是與通常的培訓比較大的不同，培訓的整個過程中，學員一直是活動的重心，學員通過自己身體力行 的活動來感受，并從中悟出道理。培訓師的講解都是基于所有學員回顧的基礎上展開的，而不是單向的闡述。這樣 的學習方式充分保證了學員的投入程度。
特色二：小游戲大道理,游戲蘊涵深刻道理
“背摔”、“斷橋”、“天梯”、“電網”……“拓展訓練”所采用的活動看上去都非常簡單，其實這些項目中絕 大多數都是經過幾十年心理學、管理學、團隊科學等方面論證，能夠對個人心里素質和團隊質量得到提升的項目， 其科學性不言自明。 特色三：參訓者情感距離被迅速拉近
參加拓展訓練的隊員通常被分成若干個小組，每個小組通過培訓師的調動充分融合，活動本身由于都面臨著挑戰， 許多項目需要大家忘我的合作才能完成。這樣形成的感情就如同在軍營、在學校形成的感情，其感情距離遠遠低于通常情況下社會性的朋友關系。 特色四：培訓師文武雙全
拓展訓練培訓師一直被公認為現代社會的陽光職業，酷且博學。不但能在各種戶外培訓器械上大展身手，又能在回顧教室中侃侃而談。其實，勵志拓展訓練的培訓師從篩選到培訓都非常嚴格，具備了足夠的學歷和相關的知識背 景僅僅是一個入門標準，少則三月，多則一年的專業化培訓保證了勵志培訓中心培訓師能文能武的專業水準。
特色五：體驗培訓效果與眾不同
同常規針對技能的培訓不同，拓展訓練更多意義上是針對態度的培訓。針對這一領域的培訓產品是非常少見的，而 對于企業而言，員工態度往往決定了其工作績效，這就給予了拓展訓練一個非常廣闊的生存空間。從參訓企業得普 遍反饋來看，拓展訓練對于改善團隊質量具有非常明顯的作用。 不同于旅游：
很多人把拓展訓練當作是一種旅游形式，這個認識是不準確的。旅游的目的往往是放松、開拓視野、增長見識和增進感情。與之相對，拓展訓練的目標是提升個人和團隊的素質，其核心在于對參訓者的提升。從手段上看，拓展訓練通常強調遠離喧囂、投入山水，有時也會引入露營、徒步等訓練手段，但這種做法的目的是為了給參訓者營造一種更加投入參加培訓的氣氛，而不是單純為了旅游。 不同于體育：
雖然拓展訓練以戶外活動為載體，但無論是訓練目標，還是訓練手段，都與體育存在著較大的差別。體育是以身體 鍛煉和競技為核心目的的，而拓展訓練并不強調身體能力的儲備與提升。與之相反，經常會有身體條件并不好的隊員成為一個團隊主宰的故事發生。從訓練手段而言，拓展訓練通常以限時完成任務為標準，要求團隊成員共同解決問題，而體育訓練則主要以重復性強化訓練為形式。 不同于娛樂：
拓展訓練具備極大的趣味性，但仍不同于娛樂。娛樂的一個突出特征是沒有明顯的目的，解決的是心理上的某種滿足感。而拓展訓練的某些項目恰恰是以克服心理障礙，完成心理挑戰為目標的。其中更多的內容會側重于團隊建設這與娛樂的差別是非常明顯的。 不同于傳統的培訓:
輕松自然的野外環境;開放接納的心理狀態;真實模擬的情境體驗;與以往不同的共同生活經歷。與傳統的室內訓練不同 , 野外拓展訓練借助自然地域 , 通過場地人工設施 ( 固定基地 ) 的訓練活動 , 包括高空斷橋、空中單杠、天梯等高空項目和扎筏泅渡、合力過河等水上項目等 通過使學員親身體驗經過定向設計的情景模擬項目 , 評估學員的實際表現 , 暴露出學員及團隊整體的優勢及問題;然后在培訓師的引導下利用團隊的共同智慧成功找到 改進的方向和方法。
五種培訓模式
如果你想提高員工的管理水平和工作技能，增加他們的學識，那么對他們進行一些培訓是有必要的。
但是幫助他們獲得提高的最好方法未必是讓他們坐在教室里，接受老師“正規”的培訓。那么，除了“正規 ”的培訓之外，還有哪些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識呢?這里介紹五種簡便易行的培訓方法 獨立式學習
獨立式學習就是讓學習者獨立完成一項具有挑戰性工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價 值很快就會在員工工作中顯露出來。試想在整個工作中，他必須合理地安排每一個工作步驟：在什么時間達 到怎樣的目標;決定采取哪種工作方式、哪種技能;當工作中遇到困難的時候，他得自己去想辦法，拿出一 些具有創造性的解決方案。這對于培養他獨立思考和創造性的能力都是很有好處的。這種學習方式也有利于 促進學習者為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰。 貼身式學習
這種培訓是安排學習者在一段時間內跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，并從中學到 一些新技能。學習者如同“師傅”的影子，這就要求“師傅”必須有足夠的適合的技能傳授給那個“影子 ”，而且“師傅”還需要留出一定的時間來解決工作中存在的問題，并隨時回答“影子”提出的各種問題。 這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛煉了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能 力，增加了他們的學識。
開放式學習
這種學習方法給接受培訓的人以較大的自由，學習者可以自由地選擇學習的時間和學習的內容。學習 的內容根據工作需要可以是管理課程，也可以是計算機編程方面的知識，或者是他們感興趣的、對他們在工 作中有用的一些知識。他們可以到圖書館里去自修，還可以請公司的業務顧問幫忙。有的公司甚至要求學習 者在一段時間內閱讀一些與他們工作相關的書籍，然后在公司的培訓會上講演. 度假式學習
有些公司通常會允許或安排某些業務骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，讓他們到工商管理大 學去學習短期培訓課程，并希望他們學成后，能夠將這些理論知識應用到工作中解決實際問題。這就是我們 所謂的“度假式學習”。通常員工也會利用這個“假期”獲得相關的資格證書。 輪換式學習
在某些公司，我們通常會看到這樣一個現象：一位經理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩 年，卻轉入另一個部門任職，這就是我們所謂的“工作輪換”。它適用大大小小的公司。一般公司規定一兩年內某些管理者的崗位就可以輪換一次。到那時，新的崗位，新的職位，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利于培養出全能人才。
如何把培訓做的更富吸引力?
全球化和科學技術的迅急發展，已經完全改變了我們的學習和生活方式，在這個我們唯一能確定的就是其不確定的知識經濟時代，只有通過不斷學習，才能把握時代的脈搏。
美國未來學家阿爾文.托夫勒曾經說：二十一世紀的文盲，將不再是那些不會讀和不會寫的人，而是那些不學習、不會學習和不重新開始學習的人。
站在成人培訓和學習的角度，作為培訓講師，也面臨要重新開始學習和提升的問題，尤其是如何針對不同的培訓主題和內容，設計具有特色的培訓內容和培訓形式，從而使你的培訓更加具有活力和吸引力。
曾經聽過上百多場國內外各種不同風格講師的培訓，也親自講授了幾百場培訓，如何使每一場培訓，更具針對性和吸引力，總結了一些這方面的心得，期盼與各位同行探討和共同提高。
一、 在做講師之前，把自己當學員，設定培訓內容
著名的心理醫生圖克.馬哈德凡博士說：“永遠要接近你的顧客、了解你的顧客，并且成為他們的一員。”
在做培訓之前，作為一名負責任的講師，一定要對學員知之甚多。
與培訓組織方和學員進行充分的培訓需求調查和分析，確實診斷出培訓組織方的培訓目的、培訓目標及學員存在的實際和潛在的心理需求，從而制定出具有針對性的培訓內容、培訓形式。
在接到培訓的邀約后，我自己通常會向培訓組織方和學員分別發送不同的調查問卷，由他們站在各自的需求角度，來詳盡填寫。結合反饋，再利用郵件、電話、測試、課前作業和抽樣面談等與之溝通，根據學員所在企業的行業特點、發展狀況、培訓經驗的豐富程度及其真正需求，制定培訓大綱，并再次與其確認。
確定之后，把自己當學員，問這樣幾個問題：
1. 我要學什么?
2. 我來聽這個課程的真正目的和動機是什么?
3. 課程的具體目標?
4. 課程是否深具吸引力?
5. 課程的進行方式是否豐富多彩?
6. 如何能將課程的內容記憶得更長久?
二、 依據調查結果反饋，設計具有魔力的培訓活動
著名教育學家詹姆斯.德瓦說：“人的心靈就象降落傘，你只有打開它，才會起作用。”
你的培訓中包含的富有吸引力的活動越多，你就越有能力發揮學習的威力，你的培訓就會越有成效。
針對具體的培訓主題和內容，除了現場講授之外，你還可以選擇富有特色的管理游戲、視頻、音頻、影視片段、笑話、故事;與工作和培訓主題相關的案例、討論、情景模擬;更具視覺效果的圖表、圖片以及講師的肢體語言、聲音和獨具個性的人格魅力，使學員集中注意力，保持興奮狀態，并且總是希望學到和了解的更多。
另外，也可以根據學員在培訓現場學習和參與的狀態，隨時變化和調整講課節奏，獲得生動的培訓效果。
三、 營造富有激情的學習氛圍
柯特.列文在《變化的周期》中指出，就人們對學習和變化的開放性而言，人們總是處于“冰凍”狀態。學習和變化的周期為：
1. 解凍(開放)：出于某種原因從而有可能學習和變化
2. 變化(某種學習)：培訓現場的氛圍營造是很重要的
3. 封凍(用變化了的習慣，取代舊的習慣)：取決于支持的力量和給予的強化。
解凍：
成人學習時希望知道自己在做的是什么，為什么要這樣做，他們不喜歡出人意外。所以在課程開始之前，與學員建立一定的關系，如簡單問候、交談、了解其關注的問題;介紹課程的內容、目標和給予他們的收獲(課程的整體預告);課程開始之前的預熱，讓他們在正式進入學習之前，調整好自己的心情和學習狀態，并感到興奮不安和翹首以盼。
人們只有在處于良好接收狀態和積極的心理狀態時，才能學進新的東西。
輕松有吸引力的學習環境，對那些愿意學習的學員和有抵觸情緒的學員都有幫助，能有效的培養他們彼此之間的信任和默契。
教育家ERIC JAMSON指出，在學習的三個要素中(狀態、內容、策略)，狀態是最重要的。學習的大門沒有打開，真正的學習則無法開始。這里說的門是一種情緒性的東西，即學習的門衛。所以作為講師，要隨時關注學員的情緒狀態。
音樂對培訓現場氛圍的營造和學員情緒的調動也是很有作用的?？屏?羅斯在《快速學習》中指出：“音樂在幾分鐘之內使你獲得幾星期苦思冥想的東西。”
音樂的作用：1.幫助學員放松;2.激活右腦接收新的信息。3.幫助將新信息移入長期記憶庫之中(《學習的革命》)
在特定的培訓主題中，我會在培訓開始之前和培訓的全過程之中，根據不同的培訓主題、培訓內容、培訓形式和授課方法，以不同的培訓音樂進行伴隨式浸入，解除學員的心理障礙、緩解學員的學習壓力，延長學員的記憶周期。
變化：
一次活躍的培訓活動應該具備以下的特點：活動多樣、形式多樣、方向明確。今天我們更多的培訓，也在把沙盤、仿真、多媒體、拓展甚至魔術等形式引入，從而給培訓活動帶來更多的變化。
培訓的活動設計必須與培訓目的和主題有關，在培訓前和培訓后，都讓學員參與進來，培訓就會是由學員而不僅僅是由講師主動推進，整個培訓過程就如行云流水般輕松、如意、詼諧、有趣。
不同形式的不斷變換和有效刺激，激發了學員的積極參與，延伸了對課程內容的記憶，從而提升了培訓效果。 封凍：
成人更希望被講師和同伴激勵。成人喜歡的課堂氣氛：
1.學員受到講師的尊重; 2.學員的經驗被講師認為相當有價值; 3.他們的意見被講師肯定和采納; 4.學員的問題講師能夠很認真地面對和處理. 所以作為講師，要不斷的鼓舞和激勵你的學員，讓他們時刻處于高昂的參與狀態。
以下這些方法有助于增強記憶的效果、延長記憶的周期：
1. 生動有趣的視覺教具：包括圖片資料、圖表、圖畫、剪貼、卡通、Flash、幻燈片、照片、印刷品、視頻資料和實物模型等。講師每分鐘大約講100多字，而學員每分鐘思考500個字，視覺教具和資料有效的填補了這其中的差距;
2. 思維地圖：托尼.巴贊是發散性思維和思維地圖的首創者。目前國內研究和推廣這一內容的人和宣傳網站比較多，在這里就不再贅述。把思維地圖有效的引入培訓之中，可以在每講授完一個模塊之后，在講師的啟發和誘導下，由學員組成的學習團隊對上一內容進行各自的回顧和提煉;
3. 課程中所用的案例、討論、資料和情景模擬，都必須與工作實際緊密相關，并有直接和間接的聯系;
4. 近因效應表明，最近發生的事情更容易被記住。因此，培訓的收尾工作非常重要，因為它發生在培訓結束時。在全部的內容結束之前，講師可以帶領學員一起回憶和總結前面所講授的內容，或由團隊自己整理學習要點，從而再次加深記憶;
5. 培訓結合后，學員再次回到工作場合時，培訓經驗與工作實際的結合和反思以及學員所在部門主管的在職輔導與培訓的應用推廣;
6. 培訓過后一段時間，可以由培訓組織者組織受訓學員之間的聚會，交換彼此之間對培訓內容的掌握、應用情況，加深培訓的效果。
推動管理層支持培訓工作的八大心
1994年大學畢業后，我就一直從事企業培訓工作，先在聯想專門負責聯想領導力的訓練體系建設，現在又負責整個用友大學以及管理學院的建設?？梢哉f，這里談的一些經驗甚至教訓，是幾乎花了一兩千萬才買來的，希望能對讀者有用。
記得剛到用友時，我們也嘗試進行管理培訓項目的一些三級評估，甚至四級評估。在給這些經理人做三級行為評估的時候，他們都會說，課程內容不錯。但是后來我發現，他們應用的行為發生次數其實很低。原因在哪里?找來找去，我們發現有一個最關鍵的因素，就是他們的上級沒有上過這個課程，根本就不知道該怎么輔導這些下屬，甚至還覺得下屬應用一些基本管理技巧乃是標新立異。于是，我認識到培訓要取得效果，上級的支持是非常的重要。其實不僅是培訓項目，幾乎所有的人力資源項目，都需要各級干部的支持，沒有他們的支持，人力資源工作簡直無法做出任何成效!
培訓工作為什么一定需要管理者支持?先看看這個圖，這是本人自創的，姑且稱之"唐式培訓成果轉化模型圖"。培訓首先內容要"適用"，一定要跟企業的戰略和員工的崗位要求結合;其次，學員要"會用"，只有會用才能最終轉換成技能。在這個環節，需要投入時間來讓學員練習和實踐做保證。"知"和"行"完全是兩回事，理解認同甚至很興奮都只能算"知"，只有應用才是行。就像燒開水一樣，如果只燒到99度，即使差1度也還是生水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣，一兩百號學員，老師只有講課沒有什么互動，更談不上練習和實踐了。而很多企業的培訓經理往往對老師說："能不能將一個半小時的課程半個小時講完?"當然可以，但只能是一個選擇快進!當一個半小時的大片，半個小時放完了，事實上是找不到那個感覺的。對培訓來說，同樣的道理，如果沒有足夠的學習時間保證，是學不會的，學到的只是"知道"而非"掌握"，結果是學員是什么都知道一點，但一上手就只有兩個不會：這也不會，那也不會。第
三、訓后要應用。如果說培訓沒有用，那只有一個原因，培訓沒有去用。再好的培訓如果不去應用，就是對培訓投資最大的浪費!適用、會用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構成一個有用的培訓。 所以，內容的"適用"需要管理者準確提供崗位能力要求標準和學員能力差距;課堂上的"會用"，經理不能只學知識沒有練習;而訓后的"應用"更要經理督促和強化學員去應用，經理不帶頭不提供支持環境，培訓很難有用。從這個三用培訓模型來看，培訓要對企業有用離不開管理的支持!
再來看看，管理者為什么不支持培訓工作?我認為有這樣幾個原因：
第
一、他們發現課堂熱鬧，但學員訓后行為沒有什么改變。
第二、受了傷害。所謂受傷害，是說管理者的培訓經歷，全都是傷痕累累的記憶。比如上了課，花了時間，但沒有得到應有的效果等。培訓很令他們失望。
第
三、經理們沒有接受過好的培訓。他們參加過的培訓，無論課程內容，還是講師表現，可能都不如人意。自己是參訓后"感覺糟糕"的體驗。
第
四、認為培訓部門不專業，認為培訓部門就是能講幾門課，但對公司和業務沒有什么幫助。
第
五、將培訓看成是福利。如果將培訓看成是福利，培訓的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來，培訓也就成了可有可無的事情。
其實真正的原因，除了這些外，還有一個根本的原因是在于培訓或者人力資源工作者，沒有去想辦法影響我們的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓工作。
所以很多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰略決策會上，人力資源部或培訓經理，往往是被缺席審判的對象。最后總結來總結去，就變成培訓變成一件可有可無的事情。培訓工作如果做得不好，就會"認認真真走形式，辛辛苦苦挨批評"。
如何使管理者來支持培訓工作，我總結出八大心法。
第一大心法：播種機
所謂播種機，就是一把手帶頭，促使管理層當講師，推動教學型組織的MIT培訓文化。MIT即讓管理者當講師(Manager is Trainer)。如果經理都來當講師，對推動整個公司的培訓就打下了良好的文化基礎。一般來說，管理者對培訓的支持分為六個層次，由低到高，依次為接受、鼓勵、參與、強化、實踐、培訓中任教(MIT)。最高的等級就是任教當老師，MIT，如果達不到這個層階，培訓工作其實是很難真正推動的。
我來舉一個例子，聯想早期的核心價值觀是把員工的職業發展融入到企業長遠發展中去，后來整理出十六個字，叫"服務客戶，精準求實，創業創新，誠信共享"。如何把這種新的核心價值觀推動下去，當時有很多的選擇，可以像摩托羅拉那樣，搞三張圖下去研討，也可以請一個培訓中心的老師，或者是請外來的講師團推廣下去。但后來，這幾個方案都沒用，而是在聯想內部培訓了部門總監級以上的一百多位干部來當講師，再由這些講師帶頭去推行、傳播。當干部走上講臺，尤其是楊元慶先生和高級副總裁進行第一講以后，整個局面被打開了。結果先后有一百五十四位講師，辦了大概有一百一十多場次的培訓。雖然這些干部未必講那么專業，可是講的是自己的文化，是自己在聯想發展的歷程，講的得發生在身邊的案例，這個感覺就大不一樣。正是通過這種方式，新的核心價值很快根植在每一個員工的心中。這就是干部當講師的威力。
使用播種機時要掌握這樣幾個使用秘訣：
1、要充分利用公司的培訓文化特點，借足一把手的勢能與資源;
2、開發和引進好的成熟課程。要舍得花點大錢;
3、城市保衛農村，先做活幾個根據地，推拉結合，層層推進;
4、要有高質量的內部培訓師培訓，并且有一個培訓支持團隊，務必保證他們第一次就成功。因為他們上課感覺不好，就會極大打擊他們的授課熱情。
第二大心法：個性化
個性化就是關注管理層的個人成長需求，敢于給他們安排高品質的培訓。無論如何，一定要敢于和善于影響高層，每年做培訓需求訪談的時候，永遠不能只對員工做訪談，要學會走上層路線，跟著你的總監，或者跟著你的更高層的總監去跟CEO或副總裁們聊一聊，這都非常的重要。
個性化使用要點：
第
一、 把自己當導演，敢于把他們當學員;
第
二、 既選對的培訓，也選貴的培訓，優選品牌課程;
第三、每年選送幾個EMBA的名額，讓高手來幫助他們;
第四、制定高層經理個性化能力發展計劃，這會讓管理層覺得你的工作很專業。
第三大心法：疫苗針
這是針對中層干部的。培訓要有體系，因此要先補課，打通管理語言的一致性。
干部的管理語言不一致，會導致很麻煩的后果。聯想在2002年到2003年時，推了一個叫MAL課(意即Management At Lenovo)，也就是所有管理者都要參加一個管理基礎課程。我們第一步，先給所有高級管理者在九華山莊做了兩天的課程，叫高級管理課程研討(但實際是管理基礎的內容)，請一個高級顧問來上課，讓決策層認同培訓的內容;第二步，再給所有的中層干部，總監級的干部上了一遍;第三個步驟把我們自己的優選的，有上課能力和愿意講課的副總裁和優秀總經理，訓練成講師，然后讓他們來教老的一線經理，把他們的意識貫徹下去;第四步是由我們培訓中心的經理和講師來訓練新任的經理。四步貫徹到底，把聯想所有的管理人員一致性打通，每個人都得上，這就叫MAL，這點非常重要。很多時候，培訓工作不推進，就是以為高層都不知道下屬在學習的內容，又怎么談得上輔導。
培訓管理者一定要學會給干部訓后提要求，要敢于提要求，無論他是多么高層的干部，你都要善于在訓后給他提要求。說到這兒，有些人會問我："那你告訴我，副總裁培訓完以后，怎么跟他提要求?"其實很簡單，你可以在最后驗收的時候，搞個驗收會，務必設法把董事長請來，把總裁請來做考官，還把培訓的老師請過來。然后讓副總裁做一個匯報，比如說先交論文，交完論文以后，每個人做十五分鐘匯報，然后評分，再頒發一個諸如最佳學員獎等。這樣，學員們就會認真地總結和表現，這樣在高層面前也能建立培訓工作的正面形象。只有項目做出效果，領導才會信任你，先把血止住了，他才會允許你治胃病。當然給領導的內容一定要有體系，什么層級的經理和員工應該上什么課，就如同大學里的各年級的課表一樣，讓大家都有個整體概念，這也是必須的。但我想強調的是課程體系不僅僅是課表，體系有效的最終驗收標準還是效果。
疫苗針使用要點為：
第一、設計培訓課程體系圖;
第
二、敢于堅持專業，并巧借外力TTT;
第
三、用田忌賽馬策略，上下一起補課。就是高層打中層，中層打一線，然后我們打經理; 第
四、一定要學會對干部訓后提要求，無論干部層級多高，你都要敢于和善于給他們提要求。
第四大心法：Q12 第三大心法是針對中層干部。對于一線干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司一線經理，死死抓住，通過測評推動干群溝通，改善小氣候，促進基層團隊建設。幫助主動脈，打通微循環。
在公司里，影響客戶的主體是員工，誰影響公司的員工呢?我們發現，對員工影響最大的是整天跟他泡在一起的一線經理，所以觀點對我影響也非常大。這也正應了中國的一句老話"縣官不如現管"?！妒紫?，打破一切常規》這本書就講了這12個問題，這12個問題就構成基層環境氛圍與員工敬業度衡量的KPI。通過測評和管理這12個問題就能有效地推動一線經理和員工之間的溝通，通過改善、影響他們二者的互動關系，來影響整個企業價值鏈，來推動業績的增長
什么叫幫助組織打通微循環?比如整個公司高層都有很好的愿景，主動脈很熱，可是微循環很差，手指尖冰涼，而問題就出在中層干部和一些經理身上。這個時候就要讓中層經理的核心，幫助主動脈，打通微循環，不讓他們成為隔熱層和電阻層。
如果你有機會接觸到Q12，或者說引進Q12，以下幾點需要注意：
第
一、 一定要有高層的參與;
第
二、 通過培訓的方式來推廣，在內部形成項目講師和各級講師梯隊，同時還要有輔導員;
第
三、 狠抓落實，以先進帶動后進。也許在剛開始推的時候，很多人可能會有意見，我們要抓住最積極的人，讓他們進行經驗分享，給他們頒發獎狀，宣傳事跡，先進帶動后進，其他人就有壓力。
第五大心法：長板凳
其實你的企業不一定非要通過Q12，也可以通過員工滿意度調查或360度民主評議來促進干群溝通。應該謹記的一點就是，測評的結果不能束之高閣，測評的目的是為了推動管理，要推動管理，就得要與員工見面和溝通。我們不僅要著眼于眼前，還要狠抓各級后備干部，以及領導人才梯隊的建設，就是俗稱的長板凳計劃。這樣，如果有人走了，后面的人就能夠跟上。采取多階段的行動學習法，使選、訓、考、用合為一體。
用友的后備分公司總經理培訓是比較經典案例(《培訓》雜志2005年第11期"名企案例"對此有詳細介紹)。我們是怎么做的呢?首先在選拔階段考核非常嚴格，整個項目會持續六個月甚至到九個月，要通過管理文化、管理自我、管理員工、管理團隊和業務管理五大模塊共五個階段的訓練。我們的項目設計包括四個要素：
1、課堂學習;
2、網絡課件;
3、光盤學習;
4、學習研討會，就是學習成果的匯報。通過這樣來系統提高他們。
使用這個心法有幾點要注意：
1、要把課程變成項目，不要簡簡單單的做課;
2、內外結合，經理課程經理講。一定要總裁，或者董事長進行第一講，分階段進行，持續強化;
3、進行項目小組的行動學習。比如用友的SAT教學模式，我們在講團隊建設課程的時候，會把這個課程，講師手冊，學員手冊，講師PPT發給學員。我們來做教練輔導他們。晚上學員都只睡
3、4個小時的覺，進行備課，因為一個小組要來教其他三個小組。然后形成風暴期，規范期，表現期，每個階段里有方法、工具、技能，學員，因為這樣互相教授、高度參與互動的課程，能把他們的管理經驗都融合進去，效果相當好。
第六大心法：夏令營
就是結合公司慣例，利用經理夏令營來使戰略、文化、培訓結合在一起，建設良好的干部文化。
這是用友非常有特色的項目。每年七月中旬，我們把所有的中高層干部集中在一起，進行干部文化建設，回顧上半年業績，溝通下半年工作，用夏令營的形式，設計一些互動的室內外拓展項目來達成建設干部文化的目的。用友的夏令營去年是在井岡山，結合公司的"迎接第三次創業"的戰略主題，采取用友紅軍闖八關的形式，我們把200多位經理分成紅四軍和紅五軍，并下分8個師，每個師還有四個團，有師長政委和指導員，還有向導、記者、醫生，總指揮，組織十分嚴密。爬了一天的山路，中午還只吃的是紅米飯南瓜湯，晚上再開了個慶功會師宴。大家在晚會上唱得的是自編的用友文化歌，吟的是自編的用友詩詞，會場氣氛熱情空前高漲，激情至今難忘。這種活動極大地增強了干部對戰略主題的理解和認同，活動效果也得到董事會的高度贊揚，董事長先生還專門給我們的人力資源部寫了感謝信! 使用心法為：
第
一、結合戰略，深挖主題;
第二、全民皆兵，死抓重點;
第
三、內外結合，以我為主，敢于創新，勇闖新路。
第七大心法：望遠鏡
這是對戰略而言。培訓工作者要保持對戰略和業務嗅覺的政治敏感性，要敢于和善于從戰略和業務中發現培訓需求，甚至是引導出培訓需求。
使用望遠鏡的心法要點是：
第
一、和業務部門經理多吃飯。你跟他們吃飯次數的多少，決定他們對你支持程度的大小;
第
二、多監督戰略。要想方設法把課程和企業的戰略結合起來;
第三、訪談一定要找一把手;
第
四、要側翼包抄，把能做的先做起來。
第八大心法：顯微鏡
培訓工作無小事。因為都是和人打交道的，一個表情，一個細節安排得不好，學員就會有意見，甚至造成整個培訓局面的被動。所以，在培訓組織的細節上要流程化，視覺化和標準化。
使用心法為：
第
一、采用班主任負責制，責任落實到人;
第
二、采用會務工作表單制，用訓前訓中訓后三張會務單，盡可能所所有細節列出，說明工作標準
第
三、要嚴格執行，認真落實。并準備多種預防方案如備用電腦、備用硬盤。
獨門心法：發動機
這是最重要的，沒有它，前面所有點都很難發揮作用。所謂發動機，就是指培訓工作者要提升自己的培訓能力，自己來當老師，不斷地復制課程和講師，持續的付出。培訓工作者如果不能講一兩門課程，太可惜了，能講課就是你的業務能力，能講課就使你能夠在推動培訓工作時有更大的影響力。
做培訓工作，要有使命感和責任感，要在公司內部建立良好的個人品牌，建立良好的人脈圈，要拼命地學習。比如，我自己如果想開發一門課程，我的最低標準是要聽三門同樣主題、不同老師講的課程，讀十本相關主題的書。
培訓體驗式培訓師范文第2篇
這一點應當說是與通常的培訓比較大的不同，培訓的整個過程中，學員一直是活動的重心，學員通過自己身體力行 的活動來感受，并從中悟出道理。培訓師的講解都是基于所有學員回顧的基礎上展開的，而不是單向的闡述。這樣 的學習方式充分保證了學員的投入程度。
特色二：小游戲大道理,游戲蘊涵深刻道理
“背摔”、“斷橋”、“天梯”、“電網”……“拓展訓練”所采用的活動看上去都非常簡單，其實這些項目中絕 大多數都是經過幾十年心理學、管理學、團隊科學等方面論證，能夠對個人心里素質和團隊質量得到提升的項目， 其科學性不言自明。 特色三：參訓者情感距離被迅速拉近
參加拓展訓練的隊員通常被分成若干個小組，每個小組通過培訓師的調動充分融合，活動本身由于都面臨著挑戰， 許多項目需要大家忘我的合作才能完成。這樣形成的感情就如同在軍營、在學校形成的感情，其感情距離遠遠低于通常情況下社會性的朋友關系。 特色四：培訓師文武雙全
拓展訓練培訓師一直被公認為現代社會的陽光職業，酷且博學。不但能在各種戶外培訓器械上大展身手，又能在回顧教室中侃侃而談。其實，勵志拓展訓練的培訓師從篩選到培訓都非常嚴格，具備了足夠的學歷和相關的知識背 景僅僅是一個入門標準，少則三月，多則一年的專業化培訓保證了勵志培訓中心培訓師能文能武的專業水準。
特色五：體驗培訓效果與眾不同
同常規針對技能的培訓不同，拓展訓練更多意義上是針對態度的培訓。針對這一領域的培訓產品是非常少見的，而 對于企業而言，員工態度往往決定了其工作績效，這就給予了拓展訓練一個非常廣闊的生存空間。從參訓企業得普 遍反饋來看，拓展訓練對于改善團隊質量具有非常明顯的作用。 不同于旅游：
很多人把拓展訓練當作是一種旅游形式，這個認識是不準確的。旅游的目的往往是放松、開拓視野、增長見識和增進感情。與之相對，拓展訓練的目標是提升個人和團隊的素質，其核心在于對參訓者的提升。從手段上看，拓展訓練通常強調遠離喧囂、投入山水，有時也會引入露營、徒步等訓練手段，但這種做法的目的是為了給參訓者營造一種更加投入參加培訓的氣氛，而不是單純為了旅游。 不同于體育：
雖然拓展訓練以戶外活動為載體，但無論是訓練目標，還是訓練手段，都與體育存在著較大的差別。體育是以身體 鍛煉和競技為核心目的的，而拓展訓練并不強調身體能力的儲備與提升。與之相反，經常會有身體條件并不好的隊員成為一個團隊主宰的故事發生。從訓練手段而言，拓展訓練通常以限時完成任務為標準，要求團隊成員共同解決問題，而體育訓練則主要以重復性強化訓練為形式。 不同于娛樂：
拓展訓練具備極大的趣味性，但仍不同于娛樂。娛樂的一個突出特征是沒有明顯的目的，解決的是心理上的某種滿足感。而拓展訓練的某些項目恰恰是以克服心理障礙，完成心理挑戰為目標的。其中更多的內容會側重于團隊建設這與娛樂的差別是非常明顯的。 不同于傳統的培訓:
輕松自然的野外環境;開放接納的心理狀態;真實模擬的情境體驗;與以往不同的共同生活經歷。與傳統的室內訓練不同 , 野外拓展訓練借助自然地域 , 通過場地人工設施 ( 固定基地 ) 的訓練活動 , 包括高空斷橋、空中單杠、天梯等高空項目和扎筏泅渡、合力過河等水上項目等 通過使學員親身體驗經過定向設計的情景模擬項目 , 評估學員的實際表現 , 暴露出學員及團隊整體的優勢及問題;然后在培訓師的引導下利用團隊的共同智慧成功找到 改進的方向和方法。
五種培訓模式
如果你想提高員工的管理水平和工作技能，增加他們的學識，那么對他們進行一些培訓是有必要的。
但是幫助他們獲得提高的最好方法未必是讓他們坐在教室里，接受老師“正規”的培訓。那么，除了“正規 ”的培訓之外，還有哪些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識呢?這里介紹五種簡便易行的培訓方法 獨立式學習
獨立式學習就是讓學習者獨立完成一項具有挑戰性工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價 值很快就會在員工工作中顯露出來。試想在整個工作中，他必須合理地安排每一個工作步驟：在什么時間達 到怎樣的目標;決定采取哪種工作方式、哪種技能;當工作中遇到困難的時候，他得自己去想辦法，拿出一 些具有創造性的解決方案。這對于培養他獨立思考和創造性的能力都是很有好處的。這種學習方式也有利于 促進學習者為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰。 貼身式學習
這種培訓是安排學習者在一段時間內跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，并從中學到 一些新技能。學習者如同“師傅”的影子，這就要求“師傅”必須有足夠的適合的技能傳授給那個“影子 ”，而且“師傅”還需要留出一定的時間來解決工作中存在的問題，并隨時回答“影子”提出的各種問題。 這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛煉了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能 力，增加了他們的學識。
開放式學習
這種學習方法給接受培訓的人以較大的自由，學習者可以自由地選擇學習的時間和學習的內容。學習 的內容根據工作需要可以是管理課程，也可以是計算機編程方面的知識，或者是他們感興趣的、對他們在工 作中有用的一些知識。他們可以到圖書館里去自修，還可以請公司的業務顧問幫忙。有的公司甚至要求學習 者在一段時間內閱讀一些與他們工作相關的書籍，然后在公司的培訓會上講演. 度假式學習
有些公司通常會允許或安排某些業務骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，讓他們到工商管理大 學去學習短期培訓課程，并希望他們學成后，能夠將這些理論知識應用到工作中解決實際問題。這就是我們 所謂的“度假式學習”。通常員工也會利用這個“假期”獲得相關的資格證書。 輪換式學習
在某些公司，我們通常會看到這樣一個現象：一位經理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩 年，卻轉入另一個部門任職，這就是我們所謂的“工作輪換”。它適用大大小小的公司。一般公司規定一兩年內某些管理者的崗位就可以輪換一次。到那時，新的崗位，新的職位，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利于培養出全能人才。
如何把培訓做的更富吸引力?
全球化和科學技術的迅急發展，已經完全改變了我們的學習和生活方式，在這個我們唯一能確定的就是其不確定的知識經濟時代，只有通過不斷學習，才能把握時代的脈搏。
美國未來學家阿爾文.托夫勒曾經說：二十一世紀的文盲，將不再是那些不會讀和不會寫的人，而是那些不學習、不會學習和不重新開始學習的人。
站在成人培訓和學習的角度，作為培訓講師，也面臨要重新開始學習和提升的問題，尤其是如何針對不同的培訓主題和內容，設計具有特色的培訓內容和培訓形式，從而使你的培訓更加具有活力和吸引力。
曾經聽過上百多場國內外各種不同風格講師的培訓，也親自講授了幾百場培訓，如何使每一場培訓，更具針對性和吸引力，總結了一些這方面的心得，期盼與各位同行探討和共同提高。
一、 在做講師之前，把自己當學員，設定培訓內容
著名的心理醫生圖克.馬哈德凡博士說：“永遠要接近你的顧客、了解你的顧客，并且成為他們的一員。”
在做培訓之前，作為一名負責任的講師，一定要對學員知之甚多。
與培訓組織方和學員進行充分的培訓需求調查和分析，確實診斷出培訓組織方的培訓目的、培訓目標及學員存在的實際和潛在的心理需求，從而制定出具有針對性的培訓內容、培訓形式。
在接到培訓的邀約后，我自己通常會向培訓組織方和學員分別發送不同的調查問卷，由他們站在各自的需求角度，來詳盡填寫。結合反饋，再利用郵件、電話、測試、課前作業和抽樣面談等與之溝通，根據學員所在企業的行業特點、發展狀況、培訓經驗的豐富程度及其真正需求，制定培訓大綱，并再次與其確認。
確定之后，把自己當學員，問這樣幾個問題：
1. 我要學什么?
2. 我來聽這個課程的真正目的和動機是什么?
3. 課程的具體目標?
4. 課程是否深具吸引力?
5. 課程的進行方式是否豐富多彩?
6. 如何能將課程的內容記憶得更長久?
二、 依據調查結果反饋，設計具有魔力的培訓活動
著名教育學家詹姆斯.德瓦說：“人的心靈就象降落傘，你只有打開它，才會起作用。”
你的培訓中包含的富有吸引力的活動越多，你就越有能力發揮學習的威力，你的培訓就會越有成效。
針對具體的培訓主題和內容，除了現場講授之外，你還可以選擇富有特色的管理游戲、視頻、音頻、影視片段、笑話、故事;與工作和培訓主題相關的案例、討論、情景模擬;更具視覺效果的圖表、圖片以及講師的肢體語言、聲音和獨具個性的人格魅力，使學員集中注意力，保持興奮狀態，并且總是希望學到和了解的更多。
另外，也可以根據學員在培訓現場學習和參與的狀態，隨時變化和調整講課節奏，獲得生動的培訓效果。
三、 營造富有激情的學習氛圍
柯特.列文在《變化的周期》中指出，就人們對學習和變化的開放性而言，人們總是處于“冰凍”狀態。學習和變化的周期為：
1. 解凍(開放)：出于某種原因從而有可能學習和變化
2. 變化(某種學習)：培訓現場的氛圍營造是很重要的
3. 封凍(用變化了的習慣，取代舊的習慣)：取決于支持的力量和給予的強化。
解凍：
成人學習時希望知道自己在做的是什么，為什么要這樣做，他們不喜歡出人意外。所以在課程開始之前，與學員建立一定的關系，如簡單問候、交談、了解其關注的問題;介紹課程的內容、目標和給予他們的收獲(課程的整體預告);課程開始之前的預熱，讓他們在正式進入學習之前，調整好自己的心情和學習狀態，并感到興奮不安和翹首以盼。
人們只有在處于良好接收狀態和積極的心理狀態時，才能學進新的東西。
輕松有吸引力的學習環境，對那些愿意學習的學員和有抵觸情緒的學員都有幫助，能有效的培養他們彼此之間的信任和默契。
教育家ERIC JAMSON指出，在學習的三個要素中(狀態、內容、策略)，狀態是最重要的。學習的大門沒有打開，真正的學習則無法開始。這里說的門是一種情緒性的東西，即學習的門衛。所以作為講師，要隨時關注學員的情緒狀態。
音樂對培訓現場氛圍的營造和學員情緒的調動也是很有作用的?？屏?羅斯在《快速學習》中指出：“音樂在幾分鐘之內使你獲得幾星期苦思冥想的東西。”
音樂的作用：1.幫助學員放松;2.激活右腦接收新的信息。3.幫助將新信息移入長期記憶庫之中(《學習的革命》)
在特定的培訓主題中，我會在培訓開始之前和培訓的全過程之中，根據不同的培訓主題、培訓內容、培訓形式和授課方法，以不同的培訓音樂進行伴隨式浸入，解除學員的心理障礙、緩解學員的學習壓力，延長學員的記憶周期。
變化：
一次活躍的培訓活動應該具備以下的特點：活動多樣、形式多樣、方向明確。今天我們更多的培訓，也在把沙盤、仿真、多媒體、拓展甚至魔術等形式引入，從而給培訓活動帶來更多的變化。
培訓的活動設計必須與培訓目的和主題有關，在培訓前和培訓后，都讓學員參與進來，培訓就會是由學員而不僅僅是由講師主動推進，整個培訓過程就如行云流水般輕松、如意、詼諧、有趣。
不同形式的不斷變換和有效刺激，激發了學員的積極參與，延伸了對課程內容的記憶，從而提升了培訓效果。 封凍：
成人更希望被講師和同伴激勵。成人喜歡的課堂氣氛：
1.學員受到講師的尊重; 2.學員的經驗被講師認為相當有價值; 3.他們的意見被講師肯定和采納; 4.學員的問題講師能夠很認真地面對和處理. 所以作為講師，要不斷的鼓舞和激勵你的學員，讓他們時刻處于高昂的參與狀態。
以下這些方法有助于增強記憶的效果、延長記憶的周期：
1. 生動有趣的視覺教具：包括圖片資料、圖表、圖畫、剪貼、卡通、Flash、幻燈片、照片、印刷品、視頻資料和實物模型等。講師每分鐘大約講100多字，而學員每分鐘思考500個字，視覺教具和資料有效的填補了這其中的差距;
2. 思維地圖：托尼.巴贊是發散性思維和思維地圖的首創者。目前國內研究和推廣這一內容的人和宣傳網站比較多，在這里就不再贅述。把思維地圖有效的引入培訓之中，可以在每講授完一個模塊之后，在講師的啟發和誘導下，由學員組成的學習團隊對上一內容進行各自的回顧和提煉;
3. 課程中所用的案例、討論、資料和情景模擬，都必須與工作實際緊密相關，并有直接和間接的聯系;
4. 近因效應表明，最近發生的事情更容易被記住。因此，培訓的收尾工作非常重要，因為它發生在培訓結束時。在全部的內容結束之前，講師可以帶領學員一起回憶和總結前面所講授的內容，或由團隊自己整理學習要點，從而再次加深記憶;
5. 培訓結合后，學員再次回到工作場合時，培訓經驗與工作實際的結合和反思以及學員所在部門主管的在職輔導與培訓的應用推廣;
6. 培訓過后一段時間，可以由培訓組織者組織受訓學員之間的聚會，交換彼此之間對培訓內容的掌握、應用情況，加深培訓的效果。
推動管理層支持培訓工作的八大心
1994年大學畢業后，我就一直從事企業培訓工作，先在聯想專門負責聯想領導力的訓練體系建設，現在又負責整個用友大學以及管理學院的建設?？梢哉f，這里談的一些經驗甚至教訓，是幾乎花了一兩千萬才買來的，希望能對讀者有用。
記得剛到用友時，我們也嘗試進行管理培訓項目的一些三級評估，甚至四級評估。在給這些經理人做三級行為評估的時候，他們都會說，課程內容不錯。但是后來我發現，他們應用的行為發生次數其實很低。原因在哪里?找來找去，我們發現有一個最關鍵的因素，就是他們的上級沒有上過這個課程，根本就不知道該怎么輔導這些下屬，甚至還覺得下屬應用一些基本管理技巧乃是標新立異。于是，我認識到培訓要取得效果，上級的支持是非常的重要。其實不僅是培訓項目，幾乎所有的人力資源項目，都需要各級干部的支持，沒有他們的支持，人力資源工作簡直無法做出任何成效!
培訓工作為什么一定需要管理者支持?先看看這個圖，這是本人自創的，姑且稱之"唐式培訓成果轉化模型圖"。培訓首先內容要"適用"，一定要跟企業的戰略和員工的崗位要求結合;其次，學員要"會用"，只有會用才能最終轉換成技能。在這個環節，需要投入時間來讓學員練習和實踐做保證。"知"和"行"完全是兩回事，理解認同甚至很興奮都只能算"知"，只有應用才是行。就像燒開水一樣，如果只燒到99度，即使差1度也還是生水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣，一兩百號學員，老師只有講課沒有什么互動，更談不上練習和實踐了。而很多企業的培訓經理往往對老師說："能不能將一個半小時的課程半個小時講完?"當然可以，但只能是一個選擇快進!當一個半小時的大片，半個小時放完了，事實上是找不到那個感覺的。對培訓來說，同樣的道理，如果沒有足夠的學習時間保證，是學不會的，學到的只是"知道"而非"掌握"，結果是學員是什么都知道一點，但一上手就只有兩個不會：這也不會，那也不會。第
三、訓后要應用。如果說培訓沒有用，那只有一個原因，培訓沒有去用。再好的培訓如果不去應用，就是對培訓投資最大的浪費!適用、會用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構成一個有用的培訓。 所以，內容的"適用"需要管理者準確提供崗位能力要求標準和學員能力差距;課堂上的"會用"，經理不能只學知識沒有練習;而訓后的"應用"更要經理督促和強化學員去應用，經理不帶頭不提供支持環境，培訓很難有用。從這個三用培訓模型來看，培訓要對企業有用離不開管理的支持!
再來看看，管理者為什么不支持培訓工作?我認為有這樣幾個原因：
第
一、他們發現課堂熱鬧，但學員訓后行為沒有什么改變。
第二、受了傷害。所謂受傷害，是說管理者的培訓經歷，全都是傷痕累累的記憶。比如上了課，花了時間，但沒有得到應有的效果等。培訓很令他們失望。
第
三、經理們沒有接受過好的培訓。他們參加過的培訓，無論課程內容，還是講師表現，可能都不如人意。自己是參訓后"感覺糟糕"的體驗。
第
四、認為培訓部門不專業，認為培訓部門就是能講幾門課，但對公司和業務沒有什么幫助。
第
五、將培訓看成是福利。如果將培訓看成是福利，培訓的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來，培訓也就成了可有可無的事情。
其實真正的原因，除了這些外，還有一個根本的原因是在于培訓或者人力資源工作者，沒有去想辦法影響我們的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓工作。
所以很多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰略決策會上，人力資源部或培訓經理，往往是被缺席審判的對象。最后總結來總結去，就變成培訓變成一件可有可無的事情。培訓工作如果做得不好，就會"認認真真走形式，辛辛苦苦挨批評"。
如何使管理者來支持培訓工作，我總結出八大心法。
第一大心法：播種機
所謂播種機，就是一把手帶頭，促使管理層當講師，推動教學型組織的MIT培訓文化。MIT即讓管理者當講師(Manager is Trainer)。如果經理都來當講師，對推動整個公司的培訓就打下了良好的文化基礎。一般來說，管理者對培訓的支持分為六個層次，由低到高，依次為接受、鼓勵、參與、強化、實踐、培訓中任教(MIT)。最高的等級就是任教當老師，MIT，如果達不到這個層階，培訓工作其實是很難真正推動的。
我來舉一個例子，聯想早期的核心價值觀是把員工的職業發展融入到企業長遠發展中去，后來整理出十六個字，叫"服務客戶，精準求實，創業創新，誠信共享"。如何把這種新的核心價值觀推動下去，當時有很多的選擇，可以像摩托羅拉那樣，搞三張圖下去研討，也可以請一個培訓中心的老師，或者是請外來的講師團推廣下去。但后來，這幾個方案都沒用，而是在聯想內部培訓了部門總監級以上的一百多位干部來當講師，再由這些講師帶頭去推行、傳播。當干部走上講臺，尤其是楊元慶先生和高級副總裁進行第一講以后，整個局面被打開了。結果先后有一百五十四位講師，辦了大概有一百一十多場次的培訓。雖然這些干部未必講那么專業，可是講的是自己的文化，是自己在聯想發展的歷程，講的得發生在身邊的案例，這個感覺就大不一樣。正是通過這種方式，新的核心價值很快根植在每一個員工的心中。這就是干部當講師的威力。
使用播種機時要掌握這樣幾個使用秘訣：
1、要充分利用公司的培訓文化特點，借足一把手的勢能與資源;
2、開發和引進好的成熟課程。要舍得花點大錢;
3、城市保衛農村，先做活幾個根據地，推拉結合，層層推進;
4、要有高質量的內部培訓師培訓，并且有一個培訓支持團隊，務必保證他們第一次就成功。因為他們上課感覺不好，就會極大打擊他們的授課熱情。
第二大心法：個性化
個性化就是關注管理層的個人成長需求，敢于給他們安排高品質的培訓。無論如何，一定要敢于和善于影響高層，每年做培訓需求訪談的時候，永遠不能只對員工做訪談，要學會走上層路線，跟著你的總監，或者跟著你的更高層的總監去跟CEO或副總裁們聊一聊，這都非常的重要。
個性化使用要點：
第
一、 把自己當導演，敢于把他們當學員;
第
二、 既選對的培訓，也選貴的培訓，優選品牌課程;
第三、每年選送幾個EMBA的名額，讓高手來幫助他們;
第四、制定高層經理個性化能力發展計劃，這會讓管理層覺得你的工作很專業。
第三大心法：疫苗針
這是針對中層干部的。培訓要有體系，因此要先補課，打通管理語言的一致性。
干部的管理語言不一致，會導致很麻煩的后果。聯想在2002年到2003年時，推了一個叫MAL課(意即Management At Lenovo)，也就是所有管理者都要參加一個管理基礎課程。我們第一步，先給所有高級管理者在九華山莊做了兩天的課程，叫高級管理課程研討(但實際是管理基礎的內容)，請一個高級顧問來上課，讓決策層認同培訓的內容;第二步，再給所有的中層干部，總監級的干部上了一遍;第三個步驟把我們自己的優選的，有上課能力和愿意講課的副總裁和優秀總經理，訓練成講師，然后讓他們來教老的一線經理，把他們的意識貫徹下去;第四步是由我們培訓中心的經理和講師來訓練新任的經理。四步貫徹到底，把聯想所有的管理人員一致性打通，每個人都得上，這就叫MAL，這點非常重要。很多時候，培訓工作不推進，就是以為高層都不知道下屬在學習的內容，又怎么談得上輔導。
培訓管理者一定要學會給干部訓后提要求，要敢于提要求，無論他是多么高層的干部，你都要善于在訓后給他提要求。說到這兒，有些人會問我："那你告訴我，副總裁培訓完以后，怎么跟他提要求?"其實很簡單，你可以在最后驗收的時候，搞個驗收會，務必設法把董事長請來，把總裁請來做考官，還把培訓的老師請過來。然后讓副總裁做一個匯報，比如說先交論文，交完論文以后，每個人做十五分鐘匯報，然后評分，再頒發一個諸如最佳學員獎等。這樣，學員們就會認真地總結和表現，這樣在高層面前也能建立培訓工作的正面形象。只有項目做出效果，領導才會信任你，先把血止住了，他才會允許你治胃病。當然給領導的內容一定要有體系，什么層級的經理和員工應該上什么課，就如同大學里的各年級的課表一樣，讓大家都有個整體概念，這也是必須的。但我想強調的是課程體系不僅僅是課表，體系有效的最終驗收標準還是效果。
疫苗針使用要點為：
第一、設計培訓課程體系圖;
第
二、敢于堅持專業，并巧借外力TTT;
第
三、用田忌賽馬策略，上下一起補課。就是高層打中層，中層打一線，然后我們打經理; 第
四、一定要學會對干部訓后提要求，無論干部層級多高，你都要敢于和善于給他們提要求。
第四大心法：Q12 第三大心法是針對中層干部。對于一線干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司一線經理，死死抓住，通過測評推動干群溝通，改善小氣候，促進基層團隊建設。幫助主動脈，打通微循環。
在公司里，影響客戶的主體是員工，誰影響公司的員工呢?我們發現，對員工影響最大的是整天跟他泡在一起的一線經理，所以觀點對我影響也非常大。這也正應了中國的一句老話"縣官不如現管"?！妒紫?，打破一切常規》這本書就講了這12個問題，這12個問題就構成基層環境氛圍與員工敬業度衡量的KPI。通過測評和管理這12個問題就能有效地推動一線經理和員工之間的溝通，通過改善、影響他們二者的互動關系，來影響整個企業價值鏈，來推動業績的增長
什么叫幫助組織打通微循環?比如整個公司高層都有很好的愿景，主動脈很熱，可是微循環很差，手指尖冰涼，而問題就出在中層干部和一些經理身上。這個時候就要讓中層經理的核心，幫助主動脈，打通微循環，不讓他們成為隔熱層和電阻層。
如果你有機會接觸到Q12，或者說引進Q12，以下幾點需要注意：
第
一、 一定要有高層的參與;
第
二、 通過培訓的方式來推廣，在內部形成項目講師和各級講師梯隊，同時還要有輔導員;
第
三、 狠抓落實，以先進帶動后進。也許在剛開始推的時候，很多人可能會有意見，我們要抓住最積極的人，讓他們進行經驗分享，給他們頒發獎狀，宣傳事跡，先進帶動后進，其他人就有壓力。
第五大心法：長板凳
其實你的企業不一定非要通過Q12，也可以通過員工滿意度調查或360度民主評議來促進干群溝通。應該謹記的一點就是，測評的結果不能束之高閣，測評的目的是為了推動管理，要推動管理，就得要與員工見面和溝通。我們不僅要著眼于眼前，還要狠抓各級后備干部，以及領導人才梯隊的建設，就是俗稱的長板凳計劃。這樣，如果有人走了，后面的人就能夠跟上。采取多階段的行動學習法，使選、訓、考、用合為一體。
用友的后備分公司總經理培訓是比較經典案例(《培訓》雜志2005年第11期"名企案例"對此有詳細介紹)。我們是怎么做的呢?首先在選拔階段考核非常嚴格，整個項目會持續六個月甚至到九個月，要通過管理文化、管理自我、管理員工、管理團隊和業務管理五大模塊共五個階段的訓練。我們的項目設計包括四個要素：
1、課堂學習;
2、網絡課件;
3、光盤學習;
4、學習研討會，就是學習成果的匯報。通過這樣來系統提高他們。
使用這個心法有幾點要注意：
1、要把課程變成項目，不要簡簡單單的做課;
2、內外結合，經理課程經理講。一定要總裁，或者董事長進行第一講，分階段進行，持續強化;
3、進行項目小組的行動學習。比如用友的SAT教學模式，我們在講團隊建設課程的時候，會把這個課程，講師手冊，學員手冊，講師PPT發給學員。我們來做教練輔導他們。晚上學員都只睡
3、4個小時的覺，進行備課，因為一個小組要來教其他三個小組。然后形成風暴期，規范期，表現期，每個階段里有方法、工具、技能，學員，因為這樣互相教授、高度參與互動的課程，能把他們的管理經驗都融合進去，效果相當好。
第六大心法：夏令營
就是結合公司慣例，利用經理夏令營來使戰略、文化、培訓結合在一起，建設良好的干部文化。
這是用友非常有特色的項目。每年七月中旬，我們把所有的中高層干部集中在一起，進行干部文化建設，回顧上半年業績，溝通下半年工作，用夏令營的形式，設計一些互動的室內外拓展項目來達成建設干部文化的目的。用友的夏令營去年是在井岡山，結合公司的"迎接第三次創業"的戰略主題，采取用友紅軍闖八關的形式，我們把200多位經理分成紅四軍和紅五軍，并下分8個師，每個師還有四個團，有師長政委和指導員，還有向導、記者、醫生，總指揮，組織十分嚴密。爬了一天的山路，中午還只吃的是紅米飯南瓜湯，晚上再開了個慶功會師宴。大家在晚會上唱得的是自編的用友文化歌，吟的是自編的用友詩詞，會場氣氛熱情空前高漲，激情至今難忘。這種活動極大地增強了干部對戰略主題的理解和認同，活動效果也得到董事會的高度贊揚，董事長先生還專門給我們的人力資源部寫了感謝信! 使用心法為：
第
一、結合戰略，深挖主題;
第二、全民皆兵，死抓重點;
第
三、內外結合，以我為主，敢于創新，勇闖新路。
第七大心法：望遠鏡
這是對戰略而言。培訓工作者要保持對戰略和業務嗅覺的政治敏感性，要敢于和善于從戰略和業務中發現培訓需求，甚至是引導出培訓需求。
使用望遠鏡的心法要點是：
第
一、和業務部門經理多吃飯。你跟他們吃飯次數的多少，決定他們對你支持程度的大小;
第
二、多監督戰略。要想方設法把課程和企業的戰略結合起來;
第三、訪談一定要找一把手;
第
四、要側翼包抄，把能做的先做起來。
第八大心法：顯微鏡
培訓工作無小事。因為都是和人打交道的，一個表情，一個細節安排得不好，學員就會有意見，甚至造成整個培訓局面的被動。所以，在培訓組織的細節上要流程化，視覺化和標準化。
使用心法為：
第
一、采用班主任負責制，責任落實到人;
第
二、采用會務工作表單制，用訓前訓中訓后三張會務單，盡可能所所有細節列出，說明工作標準
第
三、要嚴格執行，認真落實。并準備多種預防方案如備用電腦、備用硬盤。
獨門心法：發動機
這是最重要的，沒有它，前面所有點都很難發揮作用。所謂發動機，就是指培訓工作者要提升自己的培訓能力，自己來當老師，不斷地復制課程和講師，持續的付出。培訓工作者如果不能講一兩門課程，太可惜了，能講課就是你的業務能力，能講課就使你能夠在推動培訓工作時有更大的影響力。
做培訓工作，要有使命感和責任感，要在公司內部建立良好的個人品牌，建立良好的人脈圈，要拼命地學習。比如，我自己如果想開發一門課程，我的最低標準是要聽三門同樣主題、不同老師講的課程，讀十本相關主題的書。
培訓體驗式培訓師范文第3篇
體驗式培訓, 又名拓展訓練, 指學習者通過在真實或模擬環境下的具體活動, 獲得新知識、技能和態度, 將理論成果應用到實踐的學習方式, 這種融合現代教育思想和管理理論的學習模式, 因其在培訓方式上的獨特性、效果持久被廣泛應用。體驗式培訓的理念在上世紀九十年代傳入我國, 經過快速發展, 目前已被越來越多的企業所接受并列入培訓計劃, 成為企業進行人力資源開發和團隊建設的有效方式。
新時期以來, 體驗式培訓在我國呈現出爆炸式發展的態勢, 但由于國內培訓市場發展時間有限, 組織機構目前所能提供的體驗式培訓服務仍多處于初級階段, 許多方面還不夠成熟, 尤其是在企業應用層面問題不少, 濫用亂用體驗式培訓的現象屢見不鮮, 不少企業老總在提到體驗式培訓時僅僅知道一些皮毛, 認為這種培訓不過是大家在一起做做游戲、爬爬墻頭、冒點風險而已。眾多企業在進行體驗式培訓時, 對培訓內容不重視, 沒有深刻理解體驗式培訓的內涵, 培訓流于形式的現象比比皆是, 嚴重影響了培訓效果。
二、體驗式培訓應用問題根源
分析上述問題的根源, 有以下幾個方面:其一, 在于國內體驗式培訓市場整體還處于幼年時期, 缺少相應規范與經驗, 企業實行中普遍對設計與實施環節較重視, 而對培訓效果的認識與研究嚴重不足;其二, 體驗式培訓是一種心理上的體驗, 成效多表現在理念、態度轉變方面, 這種心理上的體驗具有先天不易評價的特征;其三, 目前體驗式培訓效果評估的理論才剛起步, 培訓師欠缺良好的理論依據和可行方案, 從而造成評估研究遠遠滯后于實踐需要, 大大降低了培訓評估在企業應用中的操作性, 這些問題的存在使很多企業不敢深入開展體驗式培訓, 從而影響了體驗式培訓在企業中的進一步發展。企業既然選擇該培訓方式對員工進行培訓, 就希望能夠得到相比傳統式培訓更好的效果, 只有對培訓效果進行全面的分析和評價, 管理層才能得到更多的反饋, 并根據反饋意見來修正、改進體驗式培訓內容方式。顯然, 如何衡量評估體驗式培訓的效果已是當務之急。
三、體驗式培訓效果評價
所謂培訓評價, 是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價。目前的培訓評價理論主要有柯克帕特里克評價模型、舍貝克和科恩的效用公式, 以及將收益分析與柯克帕特里克四層次模型相結合的評價框架等。本文選擇柯克帕特里克層次模型為模板, 對體驗式培訓效果評價展開具體分析。根據體驗式培訓學習過程 (圖1) , 結合柯克帕特里克層次模型, 本文認為企業實施體驗式培訓效果評價, 可以從以下角度入手:
(一) 明確柯克帕特里克培訓評估模型基本原理。
柯克帕特里克在其四層次培訓評價模型中按照評價的深度和難度遞進順序將培訓效果分為四個層次:反應層、學習層、行為層和結果層, 各層次評價內容及衡量方法見表1。 (表1)
(二) 結合體驗式培訓特征進行層次評價。
由于參與體驗式培訓的學員接受能力各不相同, 在相同時間內各學員學習滿意程度也不盡相同, 因此在反應層次, 必須評價學員對體驗培訓的滿意程度, 最常使用的方法是單向的問卷調查, 也常使用雙向的學員訪談;學習層次的評價, 主要反映學員由思考應用而主動學習的效果, 必須評價學員對培訓內容的吸收程度, 最常使用的是單向的筆試測驗、問卷調查, 也常使用單向課后作業、雙向學習報告等;行為層次主要反映學員由體驗學習而改變行為或習慣, 因此在行為層次的評價上, 必須評價學員對培訓內容的應用及熟練程度, 經常使用的方法是技能鑒定, 或者使用單向的專題研究、問卷調查等;結果層次主要反映的是企業組織因行為改變而產生的具體結果, 因此在本層次的評價上, 必須評價培訓內容使學員個人績效及其組織績效提升的程度, 通常半年一次或一年一次進行雙向的績效評核, 或者在培訓后三到六個月進行單向的技能競賽及成果報告。
(三) 體驗式培訓評價應注意的問題。
實踐中, 企業培訓的四層次評價方法, 采用比較多的是反應、學習兩個階段的評價, 對于行為與結果兩個層次的評價, 實施難度較高, 除了為確保評價結果的信度與效度, 需要教育培訓人員具有相當水準的評價能力外, 還需要較多的時間、人力、物力成本, 因此企業有必要將培訓考核納入培訓計劃。培訓考核指將崗位培訓結果與經理、培訓人員和受培訓者的預期目標進行比較。同時, 在培訓結束后管理層或是培訓師要及時與受訓學員進行及時溝通, 讓參與者發表自己學習收獲和感觸, 結合學員表現和感受做心理分析, 促進他們對自身的了解。在進行體驗式培訓效果評價的過程中, 不能僅僅只針對培訓內容、培訓師的授課、場地設施以及通過考試等方式考察學員對原理、事實、技術和技能的掌握情況, 企業還要有一套完整的指標體系, 從體驗式培訓的內容、形式、員工參與度、對該培訓的認可度、實際帶來的作用等方面對體驗式培訓進行全面評價, 并根據學員打分狀況來說明實際效果, 以此來達到培訓的目的。
四、結論
企業體驗式培訓存在的認知和操作問題, 致使其培訓效果差強人意。利用柯克帕特里克評估模型的指導原則, 結合體驗式培訓的具體特征, 利用指標化的方法可以對體驗式培訓效果進行有效評價, 從而為企業應用體驗式培訓提升員工素質、制定和改進培訓計劃提供決策依據。
摘要：企業培訓作為提高企業人力資本的不二途徑, 終極目的仍在于最大化企業效益。體驗式培訓作為企業培訓的重要形式被廣泛應用, 然而由于普遍的認知和操作問題, 目前體驗式培訓的效果差強人意, 對體驗式培訓進行有效評價已成為企業培訓面臨的緊迫命題。
關鍵詞：培訓,體驗式培訓,效果評價
參考文獻
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培訓體驗式培訓師范文第4篇
摘 要 分析高等職業教育微課教師培訓項目遇到的障礙，探索對策，希望能夠為高職微課教師培訓提供有益借鑒。
關鍵詞 高等職業教育；微課教師培訓；多媒體技術
1 前言
微課教師培訓是近年來的一種新型的培訓項目。所謂微課培訓，具體就是借助于多媒體技術，在5～10分鐘之內對一個知識點進行講解的培訓項目[1]。根據教學的需要，教師講解的知識點可以是對課本進行的解讀，也可以是對題型進行的精講，等等。微課在提高教學質量的同時，還有助于建設數字資源，促進高職院校的信息化建設。
2 當代高職院校微課教師培訓項目中存在的障礙分析
隨著社會經濟水平的不斷提高，經濟發展對技術工人的要求越來越高，這就需要高職院校具有一批高素質的教師隊伍。受此影響，高職院校微課教師培訓項目得到廣泛開展，然而在開展的過程中存在一些障礙。在此，本文對這些障礙進行分析。
缺乏理論和實踐相結合的能力 高職教育與高等教育相比，具有很大的不同之處，高職教育更加注重對學生實踐能力的培養，這就需要高職院校學生必須具備較強的技術能力[2]。除此之外，高職院校學生還必須具備最基本的理論知識，并且能夠把理論知識運用到現實的實踐當中，具備熟練的實踐能力。
值得注意的是，如果高職院校教師是屬于社會科學領域，那么就需要教師運用掌握的知識去分析當代相關領域的社會現象；如果教師屬于理工學科，那么就需要其能夠將理論知識運用到現實的社會生產當中，并且可以解決現實生產的需要。因此，在高職院校微課教師培訓當中，應該堅持理論和實踐相結合的工作原則。
缺乏實踐教學的能力 高職院校對學生的實踐能力要求比較高，這就需要教師不僅具備基本的教學能力，還應該具備相關行業的從業經驗，這就是所謂的“雙師”能力[3]。根據高職教育實際教學的需要，高職院校的教師必須具備根據崗位要求講解課程知識的能力。此外，高職教學還要求教師具備將教學知識歸納成為實際教學實踐的能力，根據實際崗位的需要，對教學方案進行編寫。在這種情況下，高職教學必須對相應的工作崗位進行了解。除此之外，高職院校教師應該具備校企合作的社會能力，并且可以帶領學生去相關單位開展相應的實習和訓練。然而，在高職院校微課教師培訓中，對教師實踐教學能力的培訓存在不足。
缺乏相應的信息素養 21世紀是信息化大發展的時代，隨著信息化的發展，信息技術已經深入社會發展的各個環節，并且實現了緊密結合，當今社會已經離不開信息技術[4]?；谶@種情況，高職院校在教育當中也應該注重在信息素養等方面對學生進行培養。受此影響，高職院校教師也應該具備熟練的信息技術能力。具體來講，對于高職院校的教師來說，信息素養主要包括三方面的內容，分別是信息意識、信息能力以及終身學習能力。
所謂信息意識，具體指的是高職教師在信息面前所具有的對信息進行識別以及對信息做出判斷的能力。
所謂信息能力，具體指的是高職教師對信息進行的選擇能力、檢索能力以及對信息進行運用的一種能力。當然，這種信息能力是為高職課堂服務的。
當今時代是信息大爆炸的時代，信息的更新能力非?？?，這就需要高職院校教師樹立一種終身學習的意識，根據教學的需要，及時對自己的信息知識庫進行更新。
然而，在高職院校微課教師培訓中，微課培訓項目對教師信息素養的培養存在不重視之處。
3 高職院校教師微課設計培訓對策研究
根據新時代社會發展對高職院校教育的需要，高職教師需要通過微課設計培訓項目來提高教學能力。
堅持“以賽促建”的培育方法 對于微課來說，微課項目建設相對來說比較復雜，需要高超的技術水平，往往需要長期的培訓才能夠達到預期的效果[5]。學校應該根據微課的特點，對現代職業教育進行科學規劃，規劃必須將提高高職教師的信息素養作為培訓的核心內容，并且將促進現代職業教育發展作為職業培訓的最終目標。值得注意的是，微課培訓項目在制定時，需要堅持循序漸進的原則和可持續發展的原則。除此之外，高職院校還應該在微課培訓當中積極參與到相關的比賽活動中去，通過比賽來充分調動起高職院校進行微課培訓的積極性。如教學資源庫建設、精品課建設項目以及教學信息化比賽建設，借助于此類信息化建設，從而為微課培訓打下堅實基礎。
使培訓項目更加具有主動性 微課培訓要想達到預期效果，必須具有一定的針對性，這就需要設計微課時能夠根據專業以及學科的獨特性來制定微課培訓內容。在微課培訓當中，教師也可以直接將教學當中的案例運用到培訓當中。當然，對于微課培訓來說，最好不要進行單純的軟件技術培訓教學，這樣不具有針對性，很難達到培訓目的。在培訓當中，無論是在教學設計中，還是在課件制作方面，以及課堂的錄像和后期制作等方面，都需要盡可能地結合具體的教學案例來開展。
高職教師微課設計培訓的具體內容分析
1）對微課基本含義進行講解。在微課培訓當中，需要讓高職教師通過微課培訓了解到微課進行的社會發展背景以及微課實施后能夠發揮的作用。通過相關的培訓可以使高職教師意識到微課培訓的重要意義，在這種情況下，他們才會意識到微課培訓的重要性。
2）微課教學設計和教學課件研究。對于微課教學來說，首先需要對課堂的主題進行選擇，在此基礎上對課堂教學內容進行設計[6]。在教學設計當中，需要對每一個教學案例進行詳細設計，并且將多媒體工具運用到微課設計中，如將投影、觸摸屏、板書運用到教學設計當中。對于課件培訓來說，應該使培訓更加側重于構圖和色彩的搭配。通過培訓使高職教師能夠獨立并且準確地進行微課選題工作，科學制定出教學設計內容。
3）媒體使用和加工。多媒體是現代科技在教學方面的運用，也是當今課堂不可缺少的教學方式。高職教師在教學過程中也應該掌握多媒體技術。通常情況下，這些技術主要包括圖片運用功能、視頻、動畫、音頻以及字幕等技術能力。高職教師應該對每一種素材的搜集和加工技術進行必要掌握，如截圖能力、視頻制作能力等。
4 結語
隨著時代的進步，高職微課培訓項目得到高職院校的足夠重視和廣泛參與，對高職微課培訓項目中的障礙進行研究，有助于增強高職微課的培訓效果，提高高職教師的教學水平，并最終促進高職教育的發展?！?/p>
參考文獻
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培訓體驗式培訓師范文第5篇
當前企業的核心的競爭力來源于企業的員工, 在當下飛速發展的經濟中, 企業之間的競爭主要轉向人才的競爭, 因而當下的企業非常重視對員工素質的培養, 在過去雖然也有專門針對員工的培訓, 但是一般采用的方式都是說教式單方面的傳授, 這樣的教授方式很容易讓員工產生厭倦的情緒, 覺得內容枯燥乏味, 從而對所培訓的課程喪失興趣。因此, 針對傳統培訓的方式的弊端, 再借鑒外國企業在這方面的經驗, 結合自身的實際情況, 我們開始積極的對新的培訓方式開始嘗試, 下面主要介紹下關于體驗式的培訓方式。
1 體驗式培訓的相關概念
所謂體驗式的培訓方式, 就是先實踐, 然后掌握相應的技巧和知識, 主要就是通過自身在參與相關的活動時, 獲得自己的切身體驗, 然后根據培訓師的要求和講解, 再進行團隊的交流, 分享彼此的經驗, 從而完成素質上的提升。
2 體驗式培訓跟傳統的培訓方式的差異
2.1 最本質的區別
體驗式培訓跟傳統的培訓方式最根本的區別就是培訓的主體不同, 在體驗式培訓方式中, 主要是以學員為主體的;而過去的傳統的培訓方式是以培訓師為主體的。在過去的培訓過程中, 主要采用的是灌輸式的方式, 培訓師在上面講, 學員在下面記, 這種培訓的模式很容易造成學員的反感, 使得學員對培訓喪失興趣, 歸根結底還是培訓缺乏創意和吸引力;而體驗式的培訓正好彌補了這些缺陷, 能夠很好的帶動學員的學習的積極性和主動性, 使得學員可以全身心的投入, 通過實踐、體驗來達到培訓的目的。而且經過專家的研究, 這種體驗式的學習方式相比傳統的學習方式, 前者的效率更高, 而且在經過這種體驗式的培訓之后, 學員能夠非常容易的將學習的成果應用到工作中去。
2.2 培養的最終效果存在差異
過去的培訓方式, 主要培養的是員工的業務方面的知識, 而對員工整體素質的提升這一塊相對缺失, 企業員工在工作中, 不僅僅需要專業的技能和知識, 還需要團隊精神、奉獻精神以及主人翁的態度等優秀的品質, 只有從根本上提升員工的素質, 才能使得企業的管理和業績整體上一個臺階, 體驗式的培訓更多采用換位的思考方式, 這樣很容易使得學員之間實現互相的體驗和理解彼此的感受, 懂得怎樣來與他人相處。還有體驗式的培訓可以方式的多樣化, 在這些培訓的過程中, 可以有效的加強團隊的建設, 熔煉團隊的凝聚力, 對員工在平常的工作生活中產生深刻的影響, 從而營造和諧的企業文化。這樣更有利于企業建立學習型組織。這些效果都是傳統的培訓方式所無法實現的。
3 體驗式培訓在企業中的應用
當前, 由于這類培訓在國內還不是很普及, 而在國外的企業培訓中很流行。國際上關于體驗式培訓的有以下幾種:首先, 就是戶外的體驗式培訓, 這種培訓方式也稱為拓展訓練, 一般實施的方案就是組織員工進行戶外活動, 例如游歷崇山峻嶺, 在挑戰的過程中, 能夠很好的磨礪員工意志, 熔合團隊的凝聚力。具體在方案的設計過程中, 要將戶外和室內的項目很好的結合起來, 從而讓學員能夠在參加活動的過程中, 將自己的感受深化總結, 然后應用到實際工作中, 這樣更能達到培訓改變態度、態度改變行為、行為改變命運的目標。其次, 就是沙盤模擬的培訓方式, 這種模式曾一度風靡全球, 通過沙盤的有效設計和模擬, 可以提升員工對市場和產品的敏銳性, 加強對信息的把握, 從而提升內部的績效, 最大程度的減少成本。最后就是行為學習的培訓方式, 該方式要求面對真實的企業管理問題進行探討和學習, 如針對公司在執行某些計劃或政策方面的進展情況, 質量管理或營銷策劃等。這些類課程都是需要較長時間, 通過對課程精心安排, 以使每個學員都能及時參加每季度的公司高級管理委員會, 學員們在這個會議上要用兩個小時的時間匯報學習成果并提出自己的建議。同樣公司領導都要出席該會議, 學員中好的建議通常會被采納并迅速實施。往往一個培訓班所產生的價值就是無法估量的。
4 體驗式培訓應注意的問題
首先, 需要注意安全的問題, 在戶外的體驗式培訓過程中, 一定要設計的非常合理, 由于戶外的體驗式的培訓特有的挑戰性和無法預測性, 會使得在事故的發生上缺少保障, 但是有關的統計數據顯示, 這類的培訓方式發生事故的概率很小, 當然也需要謹慎注意。其次, 保證培訓內容的實用性, 培訓負責人應該明確員工需要加強的地方, 了解員工的結構和文化背景等, 然后提出相應的培訓方案, 明確培訓所要達到的目標, 從而使得培訓能夠有效的落實。最后, 就是端正員工參加培訓的態度, 要使得學員在培訓的過程中, 能夠服從培訓師的管理, 保證參加培訓的態度必須積極, 達到真正的培訓的目的。
5 總論
體驗式培訓的無論從實施的形式還是實施的效果上都非常的顯著, 具有很強的可操作性, 對于全面的提升員工的素質有非常重要的意義。在我國經濟飛速發展的今天, 體驗式的培訓在企業中的實用性非常強, 因而企業非常有必要來加強相關方面的培訓。培訓企業要做好培訓分析, 體驗式培訓要以應用為導向, 在培訓結束后員工獲得許多感悟, 企業在員工培訓完后要注意評估, 設計后續方案鞏固和轉化培訓效果。
參考文獻
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培訓體驗式培訓師范文第6篇
關鍵詞：“體驗式教學”,干部教育培訓,思考
“體驗式教學”在當前干部教育培訓中日益受到重視和應用。“體驗式教學”是堅持“體驗式學習”理念,讓學員參與其中,親身體驗,反復揣摩。所謂“體驗式學習”又稱“發現反思式學習”、“經驗式學習”、“交互學習”,是從英文“Experiential learning”翻譯而來,是“人們在以往的體驗和知識的基礎上,通過自己對經歷或事物的觀察有意識或無意識的內在化中獲得的洞察。”[1~2]
當前針對干部教育培訓,開展“體驗式教學”比較有特色、反響較大的院校有中央黨校、中國延安干部學院(中延院)和井岡山干部學院等。以中國延安干部學院為例,中延院結合延安地區豐富的紅色革命教育資源,結合參加培訓干部的特點,將革命歷史教育通過情境觸動與氛圍體驗融入到教育培訓的整個過程中,起到了非常好的效果。
一、“體驗式教學”理念貫穿培訓
中延院將“體驗式教學“的理念貫穿于整個培訓的教學過程。針對部分班次學員基本都是黨校系統教師的特點,根據按需培訓的要求,中延院依托延安豐富獨特的紅色教學資源,設計了“理想信念”和“培訓創新”兩大模塊,將革命傳統教育和現代干部培訓相結合,圍繞以改革創新推進干部教育培訓進行了教學。第一模塊“理想信念”,現場教學比例大,以現場感觸引導帶動了課堂學習,通過學習延安時期共產黨人堅定信念,堅定了學員以共產主義理想信念做好現代干部教育培訓工作的決心。教學過程可以總結為:現場參觀(景點講解員)—情景感知—情感體驗(精神撞擊)—深入探究(學院教師點評)—分享交流—深化理解(原著導讀、課堂講授)—價值形成—總結規律(小組討論)—升華認識(靈魂洗禮)。
第二模塊是“改革創新”模塊,這一模塊中,以課堂教學為主,現場體驗為輔。通過學習反思延安時期干部教育的歷史經驗,學員圍繞現代干部教育培訓的理念與方法展開了深入研討,增強了推進干部培訓改革創新的責任感和使命感。教學過程總結為:以史為鑒(課堂歷史回顧和總結)—現場參觀(景點講解員)—結構化研討(分組討論,教師點評)—學習原著(學員自習)—分享交流(學員論壇)—理論與現實再次撞擊(現場參觀)—開放式大討論(教師和學員互動)。
為了更好地達到“體驗式教學”的效果,培訓采用靈活多樣的方式方法和豐富多彩的手段形式,景為情設,情因景顯,不斷激發學員“1”的主動性,不斷將學員認識推向深處,不斷將教學氣氛推向高潮。如組織學員前往鳳凰山、棗園、南泥灣和抗大等革命舊址參觀(現場教學),并學唱南泥灣和抗大校歌等(激情教學),同時配合觀看《延安時代》和《口述歷史》(音像教學)等形式輔助,最后中延院老師就《延安時期老一輩革命家的高尚品格》和《延安時期的中共中央黨?！返葘ｎ}展開講解和點評,讓學員感覺離歷史如此之近,真正體會了延安時期老一輩革命家的高尚品格,感悟了他們始終保持共產黨人政治本色艱苦奮斗的精神?；氐秸n堂、分組討論會議室,通過課堂“2+1”講授、研究式教學、結構化研討、案例教學、原著導讀等教學方法引導,學員和老師們圍繞如何弘揚延安精神堅定理想信念、如何創新培訓理念內容和方式展開了互動探討和交流,取得了較好的教學效果。
二、堅持換位思考于干部教育培訓
“體驗式教學”是開放式、互動式的學習過程,它的出發點和核心是換位思考。結合部分班次參訓學員都是黨校系統教師的特點,中延院推動完成了學員身份從教師向普通學員的轉變,作為教學過程中的主體、聽者,學員參與了教學和學習過程。中延院堅持“體驗式教學”的做法對于干部教育培訓工作的開展具有極大的啟示。
在干部教育培訓的教學工作中運用“體驗式”教學的關鍵在于應堅持教師和學員換位的思想。“體驗式”教學,不是僅指哪一方,而是針對學員和教師兩者而言的。一方面從學員角度而言,不再被動接受灌輸,既要聽,也要問,更要談,要積極互動研討,通過同學之間的交流、學員與教師之間的研討激發深入的思考和感悟,得出自己的判斷和結論,從而讓培訓內容由入眼入耳到入心入腦。
而從教師角度而言,就要求教師承擔更多的責任,從“告之”到推動“真正的學習發生”?？梢詫⒔虒W過程分解為講授、問答、辯論及復習、升華,教師要幫助、引導學員完成上述的學習過程,要以更大的責任感,從學員的角度摸清學員特點,不斷換位思考,通過科學設計教學環節、合理分配時間、引導控制進程,不斷反思、策劃、調整自己的教學過程和細節,將教與學統一起來,不再讓聚光燈下只有教師一個主角。
教學方法在這個過程中就顯得非常重要,應當靈活使用案例式教學、研究式教學、結構式討論等方法,適當運用音像、激情等情景教學手段。相對于這些方法的外在形式,在教學中更重要的是抓住這些方法的內涵和精髓。就調動學員積極性,對教學效果和教學進程推動的影響來看,案例式教學注重于歷史與現實、個別和一般、理論與實踐的結合和碰撞;研究式教學注重于教師和學員不斷的拋磚和引玉的互動和轉化;而結構式教學注重了過程的邏輯性、嚴謹性和完整性,同時學員參與面更大,而且要求教師扮演好專業的催化師。
以圍繞《延安時期干部教育的歷史經驗和啟示》展開的結構化研討為例,老師精心設計三步走的教學環節。第一步,分析當前干部教育工作方面出現的突出問題(還原現象)是什么?要求學員舉例說明(擺現象要具體、可量化、可比較),發言不允許批評質疑,但可以補充完善,直至窮盡所有觀點。最后合并總結同類觀點;第二步,分析原因。要求一人一條或多條意見但不重復,直至全體人的全體觀點都講出來為止。并總結形成小組統一的觀點;第三步,要求學員就解決問題的路徑、今后工作的建議展開分析總結。
而其中作為催化師的教師是一只無形的手,在認真傾聽學員研討中引導學員還原基本事實,消除主觀判斷,緊扣研討主題,而且放慢研討過程,讓學員思想之門逐漸打開,促進學員之間的觀點碰撞、互動交流,進一步深化了教學效果。
這些手段和方法核心都是要調動學員主動性,讓學員自己走入教學內容扮演學習的主角親身體驗,從而讓教學內容入神入腦入心,教師總體上應該是導演,但在整個過程中應該在導演、編劇、重要演員,甚至攝影師的角色間不斷轉換。在最常態化的一堂課中,這些方法既可以單獨運用也可以交叉使用,既可以部分借用也可以變通運用,比如像“引入案例—互動研究—結構化探討(現象、原因、對策)”的課程設計就可以綜合運用幾種方法。
三、以“體驗式教學”破解干部教育培訓的供需難題
怎么站好三尺講臺,怎么站得住三尺講臺?這是從事干部教育的黨校教師最關心的問題。學員對于培訓,最關心的是從“怎么看”到“怎么辦”,如果在這方面取得成效,那么教學就是成功的,干部教育培訓就是有效的。這是干部教育培訓最大的難題,最急需探討的問題,最根本的教學目的。當前有人提出,黨校教師沒處理過應急事件就來講危機應對、沒當過領導敢來教干部執政能力,這是個尷尬但的確不能回避的問題。隨著干部隊伍年齡結構不斷優化、知識層次不斷提高、視野思維不斷開闊、能力閱歷不斷增強,作為執政者之師的黨校教師,能力恐慌、知識恐慌、心理恐慌問題同樣也愈發突出。教師可以引導學員“怎么看”,但局限于三尺講臺的教員很難做到為學員解決“怎么辦”。那怎么解決這一干部教育培訓中的“供需”難題?中延院等開展的“體驗式”教學為破解這一難題做出了有益的嘗試。
在整個學習過程中,中延院將學員“1”的主體作用不斷激發,而淡化教師的角色意識、權威意識,學員是聚焦點,是主角。學員被情景交融的深度體驗式教學打動,在歷史與當下、理論與實踐、理想與現實之間不斷交織回味。老師通過多種情景模擬方式、教學方法鼓勵學員參與到教學過程從而完成自我教育的過程,比如,通過靈活運用研究式、結構式討論、案例式教學等體驗式教學方法,發動學員之間、師生之間討論交鋒,學員不僅可以積極表達自己的觀點,鍛煉自己的思辨能力,同時通過傾聽其他學員的判斷,向別人學習,思路也更加開闊,認識也更為透徹。
學員從旁觀到參觀,從卷入到融入,真正完成了另一種“2+1”式教學,即一個中心兩個基本點,1 個中心即“學員”,2 個基本點即“課堂+ 現場”,而教師在其中更多的是起到串聯、組織、引導、控制的作用,同時更為重要的是,在這個過程中,從教師乃至整個干部教育培訓來看,要想提高培訓效果,破解黨校教師脫離實踐陣地的難題,“體驗式”教學則是最有效的途徑。