第一篇：組織行為學知識點匯總
組織行為學簡答題匯總
23.科學的研究方法應遵循哪些原則?科學的研究方法應遵循的一般原則有：①研究程序的公開性; ②收集資料的客觀性;③觀察與實驗條件的可控性;④分析方法的系統性;⑤所得結論的再現性; ⑥對未來的預見性。
24.有效激勵應遵循什么原則?①按需激勵原則; ②組織目標與個人目標相結合原則;③獎懲相結合原則;④物質激勵與精神激勵相結合原則;⑤內在激勵與外在激勵相結合原則;⑥嚴格管理與思想工作相結合原則。 25.人際交往應考慮哪些基本原則?①平等原則; ②互利原則③信用原則;④相容原則。 26.組織變革的基本動因是什么?引起組織變革的基本動因可分為內在動因和外在動因兩個方面。(1)組織變革的內在基本動因;①組織目標的選擇與修正; ②組織結構的改變;③組織職能的轉變。 (2)組織變革的外部驅動因素①科學技術的不斷進步;②組織環境的變動;③管理現代化的需要。 1.能力差異的應用原則是什么?能力概念在組織活動中的應用，主要是考慮個體的能力與工作任務要求的匹配。這也是現代人力資源管理的基本原則。具體在應用中，可以考慮以下幾個原則：(1)能力閾限原則;(2)能力合理安排原則;(3)能力互補原則。
2.對弱勢群體的保護與管理有什么措施?弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個方面的問題：(1)社會的公正、公平和正義的問題;(2)社會保障制度;
(3)建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達。3.如何理解決策民主化?目前世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化一即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善。
組織發展戰略措施有哪些?答：為實現組織發展的目標，可采取以下戰略措施:①激發組織的創新②發展的價值觀與可持續發展③危機管理與風險管理④知識管理⑤工作生活質量⑥創建學習型組織
.我國學術界按組織的性質把組織分為哪幾種類型?答：我國學術界按組織的性質分類，把一般組織分為:經濟組織;政治組織;文化組織;群眾組織;宗教組織五種類型。
2. 為了提高領導的有效性，組織對領導工作有哪些要求 ?答：為了提高領導的有效性，組織對領導工作的要求是:
①要求領導者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協調一致。②要求領導者在領導過程中所發布的命令要一致，即實行統一指揮。③要求領導者加強直接管理。④要求領導者加強組織內外信息溝通聯絡，保證溝通渠道的暢通。⑤要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性?！?要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法。
3. 組織變革的基本動因是什么 ? 答：引起組織變革的基本動因可分為內在動因和外在動因兩個方面。(1)組織變革的內在基本動因①組織目標的選擇與修正②組織結構的改變③組織職能的轉變(2)組織變革的外部驅動因素①科學技術的不斷進步②組織環境的變動③管理現代化的需要
1.高山為何想不通?請用公平理論來分析。答：通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該單位對評先進工作者標準的改變而改變，從而他產生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然高山認為自己認真扎實地工作，勞動投入大，就應該評上先進，結果卻未被評上;而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投入不大，卻評上了先進。他覺得兩個人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。
2.主任應怎樣才能做好高山的思想工作?請用認知不協調理論來分析。答：高山的領導要想做好他的思想工作，就要協調高山的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協調理論，主任需要幫助高山重新認識先進工作者的評選標準;或是幫助高山在繼續搞好行政工作的同時，也多發表論文;或是下評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數量。
(l)小白為何不滿意中日合資公司的薪酬制度而跳槽呢?試用亞當斯的公平論來解釋。答：(1)亞當斯公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。
(2)小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。答：麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任;第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足F第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。
1.大連三洋制冷公司的企業文化是怎樣構成的?它對公司的經營管理起到什么作用?答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。
2.大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們了什么?答：大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂;有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值;把個人的價值和個人的發展，有效地融人到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。
27.根據組織結構理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結構?它有何優缺點?答：根據組織結構理論便能發現，楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求;缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。
28.根據案例請指出表哥湯正龍建議的工廠結構是種什么類型的組織結構?這種組織結構有何優缺點?答：表哥湯正龍認為如果楊家美食廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，徹底改組該廠結構，在總廠的領導下，按不同產品或地區來分為許多獨立經營和核算的部門。湯正龍建議的產品型結構其實質是一種事業部制組織結構。他建議的這種事業部制組織結構的優點是便于組織專業化和實現組織內部的協作;最高管理部門可以擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時各事業部自成系統、獨立經營、獨立核算，可以發揮靈活性和主動性;各事業部之間有比較、有競爭，可以促進事業的發展;生產與銷售可以直接聯系，供求關系可以很快得到反饋;公司把各個事業部作為自治單位，使各個部的經理能從整體觀點來組織這一部門的各項業務，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養和訓練管理人才較好的組織模式。缺點是：機構重復，容易造成管理人員浪費;由于各個事業部獨立經營，使各事業部之間人員互換困難，相互支援差;各事業部經理考慮問題容易從本部門出發，忽視整個企業的整體利益。
第二篇：組織行為學知識點總結
態度和工作滿意度
認知失調：個體感知到的兩種或兩種以上的態度或者行為和態度之間的不一致現象。個體會試圖減輕這種不協調。
減輕這種不協調的愿望由以下因素決定:
產生不和諧因素的重要性;
個體感受到不和諧因素的影響程度;
因不和諧而產生的補償。
心里授權：是指員工對工作環境，工作能力，工作意義及工作自主性的影響程度的感知。 組織承諾：是指的是員工認同特定的組織或組織目標，并且希望自己持續扮演組織成員的角色。
情緒和心境
情商的內容：
情商指的是以下能力 ：
自我意識(意識到自己所體驗到的情緒) 體察他人的情緒 管理情緒信號和信息
常與出色的工作業績聯系在一起
人格和價值觀
【邁爾斯—布里格斯類型指標】 外向與內向、領悟與直覺、思維與情感、判斷與感知。 大五模型：人格模型大五人格特征: 1·外傾性 2·隨和性 3·自覺性4·情緒穩定性 5·經驗開放性
自我監控：是指一個人為了適應外界的情境因素而調整自身的行為的能力。
終極價值觀： 經濟上的富裕和成功;自由;健康和幸福;世界和平;社會認可;生命的意義。
工具價值觀： 自我提高;獨立自強;自律;善良;雄心壯志;以目標為導向。
直覺和決策
歸因理論： 認為知覺者試圖將其所觀察的行為歸納為某特定原因 內因–個體認為在自己控制范圍之內的行為 外因–由外部事件或原因引起的行為
承諾升級： 在有明顯證據證明一個決策是錯誤的情況下還堅持這個決策
動機
需求層次理論：1·生理需求：包括饑餓，口渴;居住，性和其他身體需要。
2·安全需求：指免受身體和情緒傷害的安全保護》
3·社交需求：包括愛，歸屬感，接納和友誼。
4·尊重需求：包括例如自尊，獨立，成就感等內部因素以及社會地位，受認可和關注程度等外部因素。
5·自我實現需要：一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長，發揮自己潛力和自我實現。
麥克萊蘭的需求理論： 1·成就需要：指的是追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。
2·權力需要：指的是使別人去做在某種程度上是他們不應該做的行為的需要。
3.親個需要：指的是建立友好和親密的人際關系的欲望。
激勵
工作特性模型的五種核心維度：1·技能多樣性;2·任務完整性;3·任務總要性;4·自主性;5·反饋。
群體的基礎
五階段模型：1·形成階段：宗旨、結構和領導都有很多不確定性
2·震蕩階段：充滿群體內部沖突
3·規范階段：具有強烈認知的群體結構固定下來 4·執行階段：群體結構已經運轉并努力實現目標 5·解體階段：臨時群體解散
群體思維： 群體的從眾壓力阻礙了群體對異乎尋常的、少數派的或者不受歡迎的觀點的批判性評價能力
當成員做出以下行為時會發生群體思維： 1·使任何反對他們所提假設的意見合理化 2·對質疑多數人方案的論據效度施加壓力
3·持有懷疑或不同看法的人保持沉默或降低自己懷疑觀點的重要性 4·將沉默理解為贊成
群體轉移:1·群體討論會仍成員承擔新的、更極端的職位 2·群體通常會更具冒險傾向 3·可能對分散的責任負責
團隊
塑造高效團隊 高效團隊的共同特征
都具有足夠的資源、高效的領導力、互信的環境、能夠反映團隊貢獻的績效評估及獎酬制度
由擁有專業的技術和較強的人際能力的個體所組成
工作能夠為團隊成員提供自由和獨立的感覺、使用多種技能和才干的機會 團隊成員承諾為共同的目標而努力
領導理論
費德勒模型： 費德勒模型主張優秀的群體績效取決于領導風格和情境是否能允許該領導者掌握控制權。
確定領導風格：最難共事者 (LPC) 確定領導風格 (固定特征) 關系導向 任務導向
將領導者風格與控制情境的程度相匹配： 領導-成員關系 任務結構 職位權力
權利與政治
權利的基礎：(權利的來源)取決于組織地位 強制性權力
來自于人們對不遵從指令而遭受負面后果的擔憂 獎賞性權力
因渴望正面效益而遵守
法定性權力
從正式授權獲得控制和運用組織資源的權力
沖突與談判
沖突的五個階段：
第1階段：潛在的對立或不合 第2階段：感知與沖突的個人化 第3階段：意圖 第4階段：行為
第5階段：結果
組織結構 組織結構圖，相關理論
第三篇：組織行為學作業--學習《組織行為學》有感
學習《組織行為學》有感
13期EMBA學員
本人學習《組織行為學》后。結合自已工作，就其中的激勵機制與行為影響談幾點自己的體會。
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助;并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力;提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系;有助于組織變革和組織發展。
一、對激勵機制的概述
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段(方法)。
所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為;并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用實例
人是經濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物，激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是對人---員工的業績考評制度。都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度;更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能;力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，
不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實例。
國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我本人任職的集團公司就注重激勵機制推行，特別是與薪酬激勵掛鉤的績效考核管理的推行。
司本部及各子公司已全面開展績效考核管理工作，具體做法如下：
1、明確子公司制定績效考核方式的符合性、對績效考核結果合理性進行評價并備案;了解并監督子公司績效考核過程合理性，以及是否按照規定制度流程操作;
2、實行員工全面薪酬激勵制度，與360度績效考核制度接軌。并結合員工培訓、職稱考核、企業成本考核與個人薪酬結合的報酬考核體系;
3、推行集團化運作的薪酬統一管理模式;建立薪酬福利管理體系，實行培訓、績效考核、企業成本考核與個人薪酬結合的報酬考核體系;制定并完成績效考核制度，細化績效考核流程及各類表式。
4、實行員工和部門月度考核工作。月度考核基于每月工作工作目標的達成，并與月度獎金掛鉤，旨在提升員工工作激情，激發員工工作動力，更好地完成本職工作。
5、實行年中績效考核工作?？己伺c半工作總結相結合，并要求各部門形成績效面談，分析半工作中存在的問題及改進方向，以達到工作能力、態度和知識提升的目的。
6、員工薪酬方案的實施，并按月做好公司員工薪酬發放及管理工作。
7、制定公司薪酬管理制度和員工任職資格管理制度，
8、推行崗位說明書的編制工作。明確員工工作內容和流程，
通過實施與薪酬激勵掛鉤的績效考核管理制度，在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，著眼于長遠發展，建立積極向上的考核制度、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。
三、其他體會
在平時的工作實踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動員工的主動性、積極性和創造性。在工作中，發揮每位員工的力量，產生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
這就是我在學習《組織行為學》后，結合工作各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學》的體會吧!
第四篇：組織的發展和變革(組織行為學論文)
組織的發展和變革
隨著我國經濟與國際大市場的接軌,企業組織的穩定與變革之間,管理者會不會陷入無所適從的狀況?因為管理者如果極力維護組織的穩定就有可能導致組織的僵化，如果積極推進組織的變革，又有可能造成組織不穩定和人心渙散。管理者盲目地推行變革也同樣會使組織消亡，甚至會使組織消亡得更快。這就要求管理者在推動組織變革時要非常謹慎，必須首先確定組織的變革已經是非常必要的，才能展開變革的進程。在組織的變革中，還需要有正確理論的指導，有計劃、有步驟地進行。也就是說，必須根據未來發展可能出現的趨勢，在科學預測的基礎上，有計劃、有步驟地對組織進行變革。只有這樣才能使組織的變革獲得成功，才能使組織得到生存和發展，反之則會使組織倒退或消亡。
一、組織變革與發展的概念
組織變革是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統所進行的調整和改變。組織建立起來，是為實現管理目標服務的，當管理目標發生變化時，組織也需要通過變革自身來適應這種新的變化的要求。
發展是哲學術語，指事物有小到大，有簡到繁，由低級到高級，有舊物質到新物質的運動變化過程。事物的發展原因是事物聯系的普遍性，事物發展的根源是事物的內部矛盾，既事物的內因。所以組織發展的概念是“組織的自我更新和開發”。它是組織應付外界環境變化的產物，將外界壓力轉化為組織內部的應變力及解決問題能力，以改善組織效能。在人力資源方面，它能通過參與，增加成員的激勵水平，提高士氣和滿意度。
二、組織變革與發展的過程及特征 (一) 組織發展思路與方法的演變
組織發展的理論與方法主要是從兩個方面演變而來，一是對工業組織運用了實驗室訓練方法;二是用調查反饋方法了解并改進企業和組織成員的態度。
(1)實驗室訓練方法。這個方法主要從1940年代開始運用，采用群體討論和案例研討等方式，認識和改變各個管理層次的工作行為。例如，舉辦群體人際關系訓練班，逐步發展成了“群體訓練實驗室”，從事群體訓練。這種訓練方法成為組織發展的基本手段之一。
(2)調查反饋方法。組織發展的另一來源，是在群體人際關系訓練的同時，運用態度調查和結果反饋方法，進行詳細的多層次態度調查，然后對所搜集和整理的材料進行分析，并把結果反饋給參加訓練的人。 從上述兩個方面，逐步發展成目前的系統多樣的組織發展技術，迅速而廣泛地在各類企業和組織中應用。
(二)組織發展的基本特征
組織發展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發展有幾個顯著的基本特征。
(1)組織發展包含深層次的變革，包含高度的價值導向。組織發展意味著需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業為了獲取新的競爭優勢，計劃在組織文化的層次實施新的組織變革，這就需要采用組織發展模型與方法。由于組織發展涉及人員、群體和組織文化，這里包含著明顯的價值導向，特別是注重合作協調而不是沖突對抗，強調自我監控而不是規章控制，鼓勵民主參與管理而不是集權管理。
(2)組織發展是一個診斷──改進周期。組織發展的思路是對企業進行“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預”和“監控評價”，從而形成積極健康的診斷—改進周期。因此，組織發展強調基于研究與實踐的結合。組織發展的一個顯著特征是把組織發展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實踐驗證的基礎之上。組織發展的關鍵部分之一就是學習和解決問題，這也是組織發展的一個重要基礎。
(3)組織發展是一個漸進過程。組織發展活動既有一定的目標，又是一個連貫的不斷變化的動態過程。組織發展的重要基礎與特點，是強調各部分的相互聯系和相互依存。在組織發展中，企業組織中的各種管理與經營事件不是孤立的，而是相互關聯的;一個部門或一方面所進行的組織發展，必然影響其他部門或方面的進程，因此，應從整個組織系統出發進行組織發展，既要考慮各部分的工作，又須從整個系統協調各部分的活動，并調節其與外界的關系。組織發展著重于過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、沖突處理、權力分享和生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現組織發展的總體目標。
(4)組織發展是以有計劃的再教育手段實現變革的策略。組織發展不只是有關知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態度、價值觀念、技能、人際關系和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發展理論認為，通過組織發展的再教育，可以使干部員工拋棄不適應于形勢發展的舊規范，建立新的行為規范，并且使行為規范建立在干部員工的態度和價值體系優化的基礎之上，從而實現組織的戰略目的。
(5)組織發展具有明確的目標與計劃性。組織發展活動都是訂立和實施發展目標與計劃的過程，并且，需要設計各種培訓學習活動來提高目標設置和戰略規劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標更能夠激發工作動機和提高工作效能。目標訂立與目標管理活動，不但能夠最大限度地利用企業的各種資源，發揮人和技術等兩個方面的潛力;而且還能產生高質量的發展計劃，提高長期的責任感和義務感。因此，組織發展的一個重要方面就是讓組織設立長遠學習目標和掌握工作計劃技能，包括制訂指標和計劃、按照預定目標確定具體的工作程序，以及決策技能等。
三、學習型組織的概念
1、學習型組織的概念 “學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。 圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。
2、學習型組織的內涵 學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。從學習型組織的這些定義中，可歸納出學習型組織三個層次的內涵：
①層次扁平化。在學習型組織中，已不存在各種等級制度，員工之間由原來的彼此順從關系轉變為伙伴關系;
②組織咨詢化。整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，學習，相互之間的關系非常和諧，非常融洽;
③系統開放化。組織本身形成了一個系統，而這個系統又只是社會系統的一部分，它能與社會有機的結合起來。
四、創建學習型組織必須的“五項修煉”
創建學習型組織不是在任何條件下都可以實行的，它需要進行“五項修煉”，就如同學習型組織的創始人彼得.圣吉說的“五項修煉是學習型組織的五個技術組成部分，它是學習型組織必須建立的五個基礎„„”因此，企業創建學習型組織必須首先進行“五項修煉”，彼得說說的五項修煉是：
1、自我超越
自我超越是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。自我超越以磨練個人的才能為基礎，卻又超乎此項目標;以精神的成長為發展方向，卻又超呼精神層面。自我超越的意義在于創造的現實來面對自己的生命與生活，并在此創造的基礎上，將自己融入整個世界。自我超越是工人成長的學習修煉，是對一貫人真正心之所向的“愿景”，不斷重新聚焦，不斷自我增強的過程。
自我超越在這里并沒有左右其他人，它是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。如果我們用有形的標準來看，它是指在專業上具有某一水準的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成巧奪天工的作品，便是一種自我超越的實現。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業方面或自我成長。因此，自我超越的意義或者精華，就像我們所定義的，在于創造，在于將自己融入整個世界。
2、改善心智模式
心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設，成見，思維方式，甚至可以是圖像或者印象。在認識科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們日常推理過程中一些短暫的理解。亞當.斯密曾在《心智的力量》中對思維模式有所定義：“我們對世界認識的一種方式，就像水對魚一般，思維模式所詮釋的世界，幫助我們去預測他人的行為。”
心智模式存在的形式： ①存在于人們的潛意識中 ②心靈地圖
③極少有人能意識到它的存在性 心智模式表現形式：
①簡單的概括性看法(如人是不可信的) ②復雜的理論(如尼采的人生三階段論)
3、建立共同愿景 共同愿景是大家共同的景色，也是組織中人們所共同持有的意象或景色，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。共同愿景的力量源自共同的關切，讓人難以抗拒，以至沒有人愿意放棄它。
共同愿景包含了四個方面的要素;
(1)愿景。我們想到的未來的圖像。愿景是你想要創造未來的圖像，而且必須用現在的情況來描述，就好像發生在目前一樣。
(2)價值觀。我們如何達到我們的目的地。價值觀描述在追求愿景的過程中我們的日常能運作方式。主導我們行為的價值觀一般包括：我們要如何對待彼此，我們希望如何對待顧客、供應商，以及我們會遵守和跨越的規范。當組織在建立愿景的過程中，把價值觀視作核心，那么價值觀就會成為幫助人們邁向愿景的行為指南。當人們察覺說實話和吐露資迅符合大家的價值觀時，他們就會比較容易說實話和吐露資迅。
(3)使命。組織存在的理由。一個組織存在的理由就是我們要字這里共同完成的任務。雖然我們總是無法真的達到組織的最上層目標，大膽在這個過程中，我們將會實現許多愿景。
(4)目標。我們期望在短期內達到的里程碑。所有的共同愿景都不只是廣闊的愿景，只是具體可行的目標，通常是指我們為了實現愿景而必須克服的障礙。
4、團隊學習
團體是整個組織學習的一個學習單位。團體學習的過程是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，其作用是發揮團體智慧，使學習轉化為實現生產力。因此今天的組織迫切需要團體學習。組織中眾多的團體都變成整個組織的學習單位，并建立起整個組織的組織學習，進而構建成學習型組織這一組織管理模式的基礎。 個人學習是團體學習的基礎，因為團體學習畢竟是由個人學習的成員所組成，但每個人都在團體并不等于團體學習。因為學習的主體不一樣，個人學習以個體為主，團體學習是將團體作為主體來看待的。
5、系統思考
系統是由相互聯系，相互作用的若干要素結合而成的，具有特定功能的有機整體。它不斷地和外界進行物質和能量的交換而維持一種穩定的狀態。其特征包括：系統是物質世界存在的基本方式和根本屬性，無論在自然界或人類社會，系統是普遍存在的;任何一個系統都由兩個以上要素構成，即承認系統內部有可分析的結構，單個要素不能成為系統。如影響一個企業能否運轉有人、財、物、產、供、銷六大相關要素;一個商店失去顧客的相關要素就更多;系統內部諸要素之間，系統要素與系統整體之間的相互聯系，相互作用，形成了特定的結構，系統諸要素彼此之間聯系成一個統一的有機整體;系統作為嚴格整體對環境表現出特定的功能，系統與環境有互動關系，即環境影響著系統，同時系統也影響著環境。
五、創建學習型組織的方法
處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何創建才能將自己的企業改進成這種組織呢?
這一過程大體可分為如下幾步：
第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。
第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：
①經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在
一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。 ②本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。 ③忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。
第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。 ①組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。
②重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而
企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。
③管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習
的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發;管理者必須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。 這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。 第四步建立扁平結構。當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來。
參考文獻：
[1]竇勝功 張蘭霞 盧紀華 編著，組織行為學教程. 清華大學出版社，2008 290-307 [2] 彼得?圣吉著，第五項修煉，上海三聯書店，1998.7，1-5 [3] 史蒂芬.P.羅賓斯著. 組織行為學精要，機械工業出版社，2000，46-66 [4] 趙伍萍等主編，MBA組織與人力資源管理，西安交通大學出版社，1999，224-312 [5] 易剛等主編，現代企業中的人力資源管理，上海人民出版社，1996 ，112-132 [6] 張得主編，人力資源開發與管理，清華大學出版社，1998 ，24-26 [7] 中國企業國際化管理課題組著，企業人力資源國際化管理模式，中國財政經濟出版社，2002，305-312
第五篇：組織行為學
中國農業大學
結課論文
論文題目： 論工作壓力的預防和疏導
課程名稱：
組織行為學 任課老師： 班
級： 學
號： 姓
名：
摘要
隨著社會的發展與進步，人們的工作節奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現員工的自身和諧，已經成為加強和改進企事業單位思想政治工作，維護團結穩定、促進社會和諧的重大課題。
關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導
目
錄
1 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1
1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2國內外研究現狀„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意義„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作壓力的概念„„„„„„1 3工作壓力的預防措施„„„„„„1 3.1 導致工作壓力的環境因素
„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2導致工作壓力的個人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 導致工作壓力的社會因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作壓力的疏導方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企業進行內部疏導工作壓力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏導機制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5歸納與總結„„„„„„„„„„„„„„„3 參考文獻..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1前言
從心理學的角度看，壓力指員工個體在環境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。
1.1研究背景
耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態，效率和業績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業績也就下降。
1.2國內外研究現狀
在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業組織管理的一個重要方面。根據美國國家職業衛生健康局統計，已有近一半以上的美國大企業提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業將為工作壓力導致的心理疾病付出經濟代價。
1.3研究的意義
隨著市場競爭日趨激烈，企業內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環境、企業改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創新企業思想政治工作的一個重要選擇
2工作壓力的概念
工作壓力指工作相關因素包括各種環境因素 、組織因素 、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理 、生理 、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮 、 生理疾病、 情緒不穩定 和 日常行為的變遷 。 有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理 、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業化、城市化以及信息革命的發展 , 工作壓力研究業已成為心理學 、管理學 、社會 學和生物醫學研究的一個重要理論范疇。
3工作壓力的預防措施
1 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。
3.1導致工作壓力的環境因素
(1)就業條件惡化; (2)工作保障程度低; (3)經濟的不確定性; (4)政治的不確定性; (5)技術的不確定性等
3.2導致工作壓力的個人因素有：
(1)對職業的關注。一個主要職業因素是對失業的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。
(2)工作區域的流動。工作區域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩定的狀態。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經受著工作中難以預料的困難。
(3)人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。
3.3導致工作壓力的社會原因
員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰和壓力 ,產生了一些持續性緊張的情緒狀態 。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人 、責備遷怒 、服務態度惡劣 、反應過度 、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復 、勞動強度較大 , 或對工作環境 、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現不合理 、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現為心理疲勞 、情緒冷漠 、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康 、戀愛失敗 、法律糾紛 、家庭暴 力、 夫妻關系緊張 、 家屬疾病或傷亡 、 子女成長挫折 、經濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。
4工作壓力的疏導方法
隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態和抗壓 能力出現了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。
4.1在思想方式上疏導工作壓力
一方面心態轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、 職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發心理不平衡感、失落感。發現員工處于這種狀態時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存
2 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練， 通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延;同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。
4.2企業進行內部疏導工作壓力
一方面是及時溝通，多聽意見。企業的各級管理人員包括政工干部 、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦 。比如當企業開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態 , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發 ,區別對待,對癥下藥 。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創新與發展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處 。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態的監測 、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態良性變化 。思想引導要和員工的工作 、學習 、生活聯系起來 , 緊密結合企業改革發展 、經營管理 ,銷售服務 、利益分配等各個環節開展工作。比如績效分配 、崗位競聘 、培訓計劃 、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛 、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業的溫暖 。
4.3建立心理疏導機制
采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發現問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環境、 新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發職工內在活力;組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環境。
5歸納與建議
首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業內部充分協調和溝通的制度有利于形成良好的工作環境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形
3 成重大問題的團隊協作應對機制。 身 為企業部門主管，應該知道如何有效授權和收權; 在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數量 ;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理 。 企業應尋求心理專家支持 ,建立企業員工心理中心; 應該時刻關注員工心理壓力狀態 ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節和管理 ; 從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節提供科學指導。
參考文獻
[1] 左崇年.員工快樂與企業活力[J]. 經營與管理. 2006(02) [2] 王莉,石金濤.員工離職的預防管理[J]. 企業管理. 2006(01)[3] 吳珊瑚.工作為什么快樂[J]. 企業管理. 2006(01) [4] 程貫平.淺談員工滿意度的調查[J]. 科技情報開發與經濟. 2006(03) [5] 王繼文.EAP:讓員工擁有健康的心[J]. 企業改革與管理. 2006(01)