第一篇：中國的facebook
Facebook進入中國的可行性分析
童曉霞財務09-2090305203
Facebook進入中國的可行性分析—波特五力模型 五力分析模型是邁克爾·波特于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
一、從現有企業間的競爭來說，Facebook作為一個社會性服務的網站，想要進入中國市場，首先將要面對的是人人網以及新浪微博。作為中國本土的社交網站，人人網和新浪微博在中國占有近乎全部的市場，并且多年來在大眾心中已經產生了根深蒂固的形象。假如說到一個人要注冊社交網站，他首先想到的一定是人人網或者新浪微博，因為他周圍的朋友都在這些網站注冊。作為一個外來的競爭者，Facebook想要提供和人人網以及新浪微博同樣的服務，它的成本會比后者高出不少。雖然Facebook作為一個世界性的網站，可以提供許多國外的信息，但是這不是該行業消費者首先考慮的問題。所以，從現有企業競爭者來說，Facebook進入中國市場的競爭力不強。
二、入侵者研究。該行業被入侵的威脅的大小，主要取決于行業的進入障礙。首先從產品的差別化來說，同樣是社交網站，提供的服務差別不大，這一點有利于潛在入侵者的進入。但是從規模經濟角度而言，企業在該行業的其他方面或者其他行業占有的市場份額越大，越有進入優勢。再從政府的政策方面說，本土的企業必然會獲得一些政府政策上的支持。所以，從入侵者研究的角度分析，Facebook進入中國市場也并不樂觀。
三、替代服務的威脅。作為社交網站，若是進入了該行業，那么面臨替代服務商的威脅幾乎可以忽略不計，這一點是Facebook進入中國市場的積極因素。
四、買方討價還價能力研究。作為社交網站這一行業，近年來發展十分迅速。幾乎所有的年輕人都是該行業的消費者。從目前的市場分析，短期內，該服務擁有替代品的可能性不大。但是該行業的消費者購買轉移的成本不大，僅僅是注冊一個賬號的問題。從消費者對該服務的依賴性而言，社交網站雖然在網絡風靡一時，但是這并不是消費者生活的必需品，也就是說，消費者對該服務的依賴性不是很大。以上幾點對于提供服務的企業來說并不是一個積極的因素。
五、供應商的討價還價能力。該行業的供應商大致可以分為軟件、硬件、資源以及技術這些方面。硬件主要是服務器主機。對于提供服務器主機的企業來說，該行業的需求只是極小的一部分。軟件方面也是如此。關于資源和技術方面，該行業的需求也并不能占領主導地位。
經過用波特的五力模型對于Facebook的分析，我們不難看出，Facebook在中國市場的競爭力不強。綜上所述，Facebook進入中國市場的方案不可行。
第二篇：優秀公司的實踐：facebook
1) 工作方式
a) 公司最大的兩群人是技術開發人員和實施人員(Ops),各自有400～500人。這兩部分人占去了公司構成的50%。
b) 產品經理跟技術人員的比例大概是1：7到1：10。產品經理有很大的獨立性和自由度，影響力的產生關鍵在于和技術經理建立好良好的關系，需要有足夠的技術知識來避免自己提出愚蠢的建議。
c) 所有的技術人員都要通過4到6周的“新兵訓練營”培訓，培訓中他們通過修改bug來了解Facebook系統，聽資深/終身司職技術人員做演講。每次訓練營培訓大概會有10%的學員不能通過考核，會被淘汰出公司。
d) Facebook的企業文化對產品的管理工作是十分重視的。所以，產品管理這個角色并不是可有可無的。并且，這個公司的企業文化是讓“每一個員工”都感到對產品有責任。
e) 一個功能特征是否值得做，通常的判斷方法是用一周快速實現，然后在抽樣用戶里測試它，例如找1%的內華達州用戶進行測試。
f) Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code)，測試代碼(test code)，審查代碼(review code)，提交代碼(check in code)，發布代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改，這些修改只存在于自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發布代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。
g) 我們實際上是有QA的，只是不是一個正式的QA團隊。每一個在辦公室或能連接到VPN的員工都能看到一個包含所有的變更內容的、下次將要對外發布 的網站版本。這一版本的網站更新的十分頻繁，你能比世界上其他人提前1～12小時看到這個即將發布的版本。公司鼓勵所有員工積極的報告發現的任何問題，對 于問題會做出快速的應變。
h) 我們有自動化測試，包括每次軟件發布前必須通過的“push-blocking“測試。我們根本不相信所謂的”大部分的開發人員都有能力寫出沒有bug的代碼“的說法
i) 很吃驚產品經理會沒有影響力/控制權—產品經理有很大的獨立性和自由度。影響力的產生關鍵在于和技術經理建立好良好的關系。需要有足夠的技術知識 來避免自己提出愚蠢的建議。除此之外，產品經理建立開發路線/Backlog不需要任何的批準或通過任何的審查。產品經理的數量相當較少，但他們都認為對 公司里非常重要的、自己感興趣的一個區域負有重要的責任。
j) 一般情況下，所有提交的代碼會每周一次的打包發布(周二) ;如果努力些，本周做的修改也可以在同一天發布。如果在特定的周期里沒有足夠的時間把功能開發出來，這個問題不大(除非有硬性的外部依賴)—功能會在完全完成后打包發布。
k) 周二程序發布時，所有在本周有提交過代碼的程序員都要求在現場留守
l) 在發布開始前，所有的開發人員的需要在特定的IRC頻道里等候“點名“，如果沒到的話，將會得到一次公開的批評。
m) 員工不會因為制造了bug而被開除。他們只會因為當有他們的代碼被發布，有問題需要他在現場出現，但卻沒有出現來提供支持時被開除;被公開批評要比被開除恐怖的多
2) 實施組發布程序上線是一個逐步的過程
a) 整體思路：測試通過后，產品質量基本有保證。即使有漏測的bug，只會影響很少量的用戶。及時監控到問題。及時修復。
b) Facebook大概有6萬臺服務器
c) 程序的發布有9個的規模級別，有幾個級別的發布并不是集中式的。有三個階段是集中部署的(階段1 =內部發布，階段2 = 小規模外部發布，階段3 = 完整外部發布 )。其它6個階段是輔助操作，包括內部工具部署，視頻部署等。”
d) 最小層級的部署只涉及6臺服務器，周二的新版本發布會從6臺服務器開始(級別1)，實施組觀察這6臺服務器，確保它們都能正常工作，才能推進到下一級別發布。
e) 如果發布過程中出現問題(例如，拋出錯誤信息等)，發布會終止。提交這些導致錯誤的程序的程序員會被叫來修正問題。然后發布會重新從級別1開始。所以，發布有可能會反復重復幾個級別： 1-2-3-修復?；赝说?1. 1-2-3-4-5-修復?；赝说?1.1-2-3-4-5-6-7-8-9。
f) 實施組的服務器測評是基于常見錯誤日志、負載&內存使用統計—包括用戶行為統計。例如，如果新推出的發布導致了用戶使用Facebook功能特征的百分比下降，實施組能在他們的統計工具里看到這種變化，他們會停止這一版的發布，調查其中的原因。
g) 發布過程中，實施組使用以IRC為基礎的調度系統，用它可以在需要的時候通過Facebook，email，IRC，IM，以及短信找到相應的人。對實施組的呼叫不響應的會受到公開批評。
h) 一旦程序部署到級別9，穩定下來，這周的發布就是完成了
3) 如何培養新人
a) 第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營就拉開了序幕。每人會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。
b) 頭三周有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營官)，CPO(首席產品官)，工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在于公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三周，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)，商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹。
c) 從第三周開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經理交流，了解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一周的事情就是進一步縮小目標范圍，以達到在第六周時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最后要加入的組。
d) 從第一周到第六周，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩余的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。
4) 招什么樣的人?
a) 高智商的人。經驗豐富的10年以上的工程師可以可靠的完成事情，但是高智商的人，即使經驗不豐富，但是他們會在很短的時間做到前者一直都做不到的事情，這才是Facebook最需要的人
b) 對Facebook的事業有認同感。這樣的人會真心付出!
5) 產品研發
“我們并不只注重單一用戶的使用體驗，而更關注其是否影響整個社區和產品，所以需要在產品開發的各個環節做取舍。例如用戶的信息只分享給與之有聯系的其他用戶，而不是所有的用戶。取舍的度，那是靠直覺。直覺依賴于產品的目標，我們產品的目標是長期的使整個社區和用戶群體的利益最大化”
第三篇：facebook為什么成功的13個密碼
美國科技博客Business Insider主編、知名互聯網分析師亨利·布洛吉特(Henry Blodget)周四撰文稱，當Facebook成立之時，其他的許多社交網絡也在追逐同一個機會，其結果是Facebook勝出，而其他網站落敗。他在文中列出了13個理由來支持Facebook的成功，并指出這些原則適用于所有公司。
以下是這篇文章的全文：
在8年以前，Facebook還只是馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大學宿舍中的一個代碼項目。而時至今日，Facebook已經成為一家營收達40億美元的全球企業，用戶人數在全球人口總數中所占比例高達八分之一，估值超過1000億美元。
當Facebook成立之時，其他的許多社交網絡也在追逐同一個機會。但最終的結果是，Facebook贏了，而其他網站輸了。
以下是Facebook勝出的一些原因，這些原因適用于幾乎每家公司。
1. 迅速采取行動
馬克·扎克伯格在哈佛大學宿舍中利用閑暇時間建立了Facebook的最初版本。 那時，他并未制定商業計劃，并未無休止地讓朋友和顧問為其提供想法，也并未對市場進行研究、申請專利或商標、召集小組討論、或是企業家會做的其他任何事情。
他只是迅速制造了一種很酷的產品，然后發布。
Facebook就這樣誕生了。
2. 記住一點：想法比比皆是，重要的是執行
從Facebook發布的那一刻起，有關制作這個網站到底是誰的想法的爭論就已開始。 哈佛大學的兩名高年級學生Winklevosse兄弟稱，這是他們的想法，卻被扎克伯格“偷走”了。這引發了一場司法戰爭，持續了將近10年時間。
與此同時，在哈佛大學以外，其他數十名企業家也都有過類似的想法，而且許多人都曾推出這種想法，但時至今日，剩下來的只有一個Facebook。
原因何在?因為想法比比皆是，重要的是讓其成為現實。
正如虛構的馬克·扎克伯格在電影《社交網絡》中向虛構的Winklevoss兄弟所說的那樣：“如果是你們創造了Facebook(這個想法)，那么本來應該是你們創造了Facebook(這個網站)。”
當你有一個好的想法時，不要把時間浪費在沾沾自喜上，而應讓其成為現實。
3. 簡單就是美
許多公司都過度著迷于它們希望在產品中構筑的所有令人驚訝的特性，以至于其產品過于復雜，沒人知道如何使用。又或者，它們花費了過長的時間來開發產品，以至于當產品推出時已被超越。
第一個版本的“thefacebook”非常簡單，它只做好了一件事情。然后，隨著時間的推移，扎克伯格和Facebook團隊對其進行了不斷的改進。在每一次的改進中，他們都確保這項服務仍易于使用。
4. 想明白未來會有哪些不利因素會“殺死”你的公司，然后確保其不會發生
雖然大多數人都早已遺忘，但Facebook確實遠非第一個社交網絡。
在Faceobook于2004年成立以前，曾有其他多個大學網絡存在過，其中包括哥倫比亞大學和斯坦福大學中的社交網絡。
而在大學以外的世界中，Friendster和MySpace也在全球范圍內掀起了社交風暴。但是，隨后Friendster“自殺”了。
Friendster是如何“自殺”的呢?在擁有后端基礎設施來為其提供支持以前，這個網站一直都沒有限制使用量，其需求變得過于龐大，以至于其服務的速度大幅減緩。到公司終于修復了后端問題時，大多數的美國用戶都已轉向其他網絡。
而當扎克伯格及其他Facebook聯合創始人推出這個網站時，他們對新注冊量進行了仔細的控制，每次只增加一個學校，直到確信基礎設施能應付得來為止。因此，Facebook一直都在“運行”中。換而言之，扎克伯格正確地發現了一件足以“殺死”Facebook的事情，而且確保這個網站沒有成為其犧牲品。
5. 把主要精力放在產品上，而不是“業務”或“股東價值”
眾所周知，扎克伯格早期對Facebook的業務不感興趣，而是把所有精力都集中放在Facebook的產品上。
這種對產品的癡迷達到了很高的程度，以至于扎克伯格不斷地拒絕廣告客戶，因為他不希望Facebook的服務被廣告“玷污”。廣告不夠酷，而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。
在Facebook的成長過程中，扎克伯格一直都保持著對產品的焦點關注。他聘用了一些高管——如首席運營官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席財務官大衛·愛博斯曼(David Ebersman)——來運營這家公司的業務和財務活動。
當Facebook準備上市時，扎克伯格致信股東稱，這家公司計劃首先集中致力于其“社會任務”，而把自身業務放在第二位。毫無疑問，這在華爾街可說是一種“異端”。在華爾街眼中，公司應把全部精力都放在為股東創造價值上;換而言之，也就是全心致力于讓股價上揚。
但是，正如亞馬遜及其他公司所證明的那樣，想要在長期內為股東創造數量龐大的價值，那么最好的方法之一就是把重心放在產品和客戶身上。如果能做到這一點，那么業務也將隨之而來。這樣也就不會象許多公司那樣犯下措施，也就是以犧牲產品為代價來把重心放在業務上。沒有什么事情能比強調“業務”而忽視產品更能讓你面臨毀滅或淪為平庸的風險。
6. 讓自己善于聘用員工，同時也善于解聘員工
一家公司的實力與其技術或當前產品無關，而是與人才有關，因為技術和產品會迅速發生變化。
即使是蘋果已故聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)也很痛快的承認，沒人能獨自撐起一家公司。因此，如果你想要建立一家偉大的公司，那么就必須建立一個偉大的團隊;而要建立一個偉大的團隊，那就意味著兩件事情：善于聘用和善于解聘。
善于聘用是很容易理解的事情：你必須為每個崗位都找到最好的人選，然后說服他們加入公司。與此同時，善于解聘也是很關鍵的，理由有二：首先，無論你多么仔細都好，都會在聘用員工時犯下錯誤，這時你需要做的就是盡快修復錯誤;第二，如果你的公司正在迅速成長，那么最終其成長速度都會超過某些早期高管——這時你就需要找到替代人選。簡而言之，如果不能做到善于解聘，那么你的公司就會淪為平庸。
在Facebook的早期階段，這家公司曾在聘用員工方面犯下許多錯誤，但隨后迅速解決了這些問題。Facebook還很善于在公司迅速成長時替換已不合時宜的高管。
7.保持控制權
每家公司都有三種主要的支持者，那就是客戶、員工和股東，而最好的公司能平衡這三者的利益。與此同時，較弱的公司則僅強調其中一種支持者的利益，同時犧牲其他兩種的利益。舉例來說，公司會壓低員工薪酬來應付開支，或是試圖節省制造成本和生產蹩腳的產品，或是向管理者支付過高的薪酬，而實際上他們的工作表現十分平庸。
有些公司陷入這種“陷阱”的原因之一是，它們說到底是由短期股東掌控的;與公司客戶和員工相比，這些股東所需要的利益大為不同。
如果Facebook一直都是由其風險投資者掌控的，那么很可能這家公司早已被作價出售。而作為上市公司來說，如果Facebook對公共股東的短期需求負責，那么可能會被誘惑著削減研發支出，或是走上其他捷徑來改善季度業績。
但在實際上，Facebook一直是由扎克伯格掌控的，而扎克伯格一直都集中致力于構建其長期愿景，而不是致力于實現短期的財務回報。
因此，確保你的公司不會走上歧路的方法之一就是保持對公司的控制權。如果不是像扎克伯格那樣擁有徹底的投票控制權，那么也可以擁有支持你愿景的主要股東。
8. 不要無休止的“小組討論”，只管推出新特性，然后根據那些不滿的尖叫聲來作出改變
喬布斯曾說過很著名的一句話，那就是消費者不知道他們自己想要什么。他還說道，蘋果的工作就是判斷出消費者想要什么產品，然后再做出來給他們。
Facebook一直都是這樣運作的，這家公司并未對其新特性進行“小組討論”，而是只管推出新特性。有些時候，這些新特性會遭到強烈的反對和不滿的尖叫聲。隨后，Facebook會據此對新特性作出改動或是取消。
舉例來說，對于“News Feed”這種特性，Facebook對其作出了改動來解決某些用戶擔心的事情。這種特性在推出之初受人詬病，但現在已經變成Facebook最重要的特性之一。而對于“Beacon”這種特性，Facebook則在最后完全撤回。
每當Facebook的新特性遭遇尖叫聲時，就會有一些觀察人士下定論說其“犯了個錯誤”。雖然從一定程度上來說，這些新特性可能確實包含“錯誤”在內，但這個過程本身則是深思熟慮的。
9. 培養睿智的顧問，然后學習任何能從他們那里學到的東西
領導能力和管理才能都屬于技藝，因此都是可以(也是必須)學習的。
正如風險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)所說的那樣：首席執行官是后天養成的，而不是天生的。
扎克伯格作為首席執行官的技藝現在已經十分驚人，這種技藝是他有意獲取的。在Facebook的早期發展階段，扎克伯格作為領導者的表現是如此之差，以至于高管們告訴他需要“首席執行官課程”。從此以后，扎克伯格就全心致力于盡可能多和盡可能快地學習這些技藝。為了幫助自己的學習，他培養了一個顧問團隊，其成員包括美國最好的一些企業家、投資者和高管，如喬布斯、風險投資家馬克·安德森(Marc Andreesse)、投資者皮特·泰爾(Peter Thiel)、風險投資公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)、《華盛頓郵報》的唐納德·葛萊哈姆(Donald Graham)等。從這些人以及他為Facebook招募的許多高管身上，他學到了足夠多的東西。漸漸地，他變成了一位偉大的領導者。
沒人能擁有所有的答案。身邊圍繞的天才人物越多，你就越有可能得到一些好答案。
10. 讓你的皮膚變得象厚皮類動物一樣厚
如果你想要做一些艱難的、創新的或是有趣的事情——簡而言之，就是某些值得去做的事情——那么就一定會遭到批評。你越是成功，這種批評也就越是厲害。你不一定非要樂在其中，但確實必須要學著忍受，因為有些事情是絕對無法阻止其發生的。
人們會嫉妒，會惱怒，會不理解。他們(媒體、競爭對手)會制定日程，會因他們(前員工)被對待的方式而感到沮喪，會想要錢和信用卡。簡而言之，他們會在你的道路上點燃無數的“地獄之火”。而在有些時候，有種批評會是正確的。
在過去幾年時間里，扎克伯格受到了無數的批評，其中有些是正確的。在最初的時候，他曾是一名表現糟糕的領導者。他曾犯過許多錯誤，也曾做過一些值得質疑的事情。他曾讓許多人感動厭煩。
這種批評一定會是傷人的，但扎克伯格從來都沒有讓其阻礙自己繼續構筑Facebook的愿望，也從來沒有因此而放棄夢想。
在你的一生中，無論你做了些什么，只要你成功了，那么就會有人對你丟石頭。如果你一直不停地成功，那么就必須讓你的皮膚變得足夠厚，那么石頭就會被彈開了。
11. 如果你曾經想過你完成了，那么你就完蛋了
當Facebook終于在幾年以前超越行將崩潰的MySpace時，這家公司在社交媒體的競賽中“獲勝”。在當時，Facebook原本可以躺下來松一口氣，慶祝自己很好地完成了一項工作。
對這家公司中的所有人——以及用戶和股東——來說，Facebook并沒有這樣做，而是繼續盡可能迅速和努力的向前進，盡可能地拉大自己與競爭對手之間的距離。這家公司繼續從競爭對手和可能成為競爭對手的公司那里挖掘人才，每當有一家新的創業公司創造出某種很酷的東西時，Facebook都會對其進行復制。Facebook正確地維持著自己的發展進程：扎克伯格喜歡說的一句話就是，這家公司僅僅完成了1%的工作。
猶太裔美國企業家、英特爾的主要創辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾經說過一句很著名的話：“只有妄想狂才能生存。”在大多數公司中，確是如此。如果你曾經想過你完成了，那么你就完蛋了。
12. 無視華爾街及其他想要成為交易家的人(除非你真的很想做交易)
如果情況進展良好，那么你的房門就會被敲響，敲門者會想要與你碰面，來看看你們能如何進行“合作”，或是想要“知道更多有關你未來將走向何方的信息”。
這些可能會出現的合作伙伴和服務提供商將包括顧問、銀行家、投資者、潛在收購方和競爭對手，此外還將包括任何數量的其他想要賣給你某些東西的人。在這些人中，有一些將是非常聰明、富裕而強大的。他們將會談到大博弈，會一直對你嘮叨個不停。有一些人可能會在實際上對你有所幫助——幫忙也好，提供信息和建議也好，或是推薦什么東西也好，諸如此類。
但是，這些人無法做到的事情是，他們無法幫助你生產更好的產品或是服務。在大多數情況下，他們只會讓你分心，浪費你的時間。如果你真的需要銀行家或是其他服務提供者，那么并不難找到。只要拿起電話，很多十分符合資格的人就會馬上出現在你門外。
對其他大多數潛在合作伙伴和服務提供商來說，情況也是一樣。
一天的實際可用時間只有12到16個小時，一年只有365天。如果你讓這些潛在合作伙伴和服務提供商來驅動你的日程，那么他們就會占用所有這些時間。所以，不要讓他們能這樣做。集中致力于產品和客戶，讓那些潛在合作伙伴和服務提供商通過關注你的方式來“知道更多有關你未來將走向何方的信息”。
13. 強調長期前景
如果你曾看過金融媒體，那么若你假設成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。 每一家上市公司每個季度都會進行一種可笑的儀式，宣布它們的業績“超出預期”或是“不及預期”。然后，它們的股價就會上揚或是下挫。再然后，媒體就會開始褒貶不一的作出評論。諸如此類。
或許你并不知道，這些季度性的儀式通常都是分階段進行的：公司公開或私下向分析師發布“業績預期”，這種“業績預期”會設定在極低的水平，以至于即使只是表現平平的季度業績也將“超出預期”。投資者知道這一點，因此“耳語號”(whisper numbers，華爾街對每家公司在特定季度內的利潤所作出的最新估計)才代表著其真正的預期。這也就是為什么有些時候公司業績“超出預期”時股價也會下挫的原因所在。
與此同時，有些公司過于看重季度業績表現，以至于開始扭曲銷售程序和定價，僅僅是為了滿足這種隨機的時間障礙?？蛻粼诓痪靡院缶蜁?，如果他們等到季度末才簽署協議，那么就會獲得好得多的條款。再過不久以后，就沒有人會在季度末以前簽署協議。
因此，這種短期的季度“游戲”并非只是浪費時間來管理投資者預期，同時還會對公司業務造成損害。處理這種“游戲”的最好方法即使，盡可能地將其最小化。沒有哪家偉大的公司會執著于季度業績，它們被建立起來的目的是將重點放在一種愿景上，這種愿景將需要許多年甚至許多個十年的時間來創造。除了Facebook以外，不妨想想沃爾瑪、谷歌、蘋果和亞馬遜都是怎樣做的。
換句話說，這是一場馬拉松，而不是短跑沖刺。你應當執著于馬拉松的終點線，而不是每個一英里賽跑中的每一次“超出預期”。
第四篇：SEM專業人士不能錯過Facebook廣告的五大理由
SEM專業人士不能錯過Facebook廣告的五大理由 在我們討論搜索引擎營銷應該運營Facebook廣告前，關于Facebook的話題早已成為人們關注的焦點。在Facebook上市之前，華爾街日報就報道稱通用汽車取消了在Facebook的所有廣告。華爾街日報援引通用汽車營銷主管Joel Ewanick的話稱，“通用汽車的確在對Facebook平臺投放的廣告在進行重新評估，盡管該平臺內容有效而且非常重要。”據福特汽車負責社交媒體的主管Scott Monty稱，“我們發現Facebook廣告非常有效，當我們把出色的內容與創新形式整合在一起時，其廣告就會達到最佳的效果。”當然，通用汽車、福特汽車以及其廣告公司不會采用相同的自我服務界面(主要有中型營銷商使用)來購買絕大部分的Facebook廣告，
1、你對媒體拍賣非常滿意，特別是PPC拍賣。這表示，你明白并非所有的點擊都有相同的價值，媒體內外的所有目標都將實現你業務價值的最大化。
2、你明白，差的定向廣告必然是差的“質量得分”，差的質量得分可能會扼殺你的營銷活動。
3、你明白，如何評估廣告點擊，然后創新反饋廣告，以調整廣告拍賣方式。
4、你知道讓登陸網頁匹配點擊者的預期有多么重要，把點擊都的愿望以及他們的行為、社交、心理和人口檔案等一并考慮進去也同樣重要。
5、你意識到，持續的測試和改進對廣告營銷活動的成功至關重要。
在我們掌握PPC Facebook廣告前，還需要一些額外的培訓，比如：
——理解如何處理在標準Facebook廣告平臺廣告消耗盡的問題，因為你是定向用戶，Facebook忠實用戶會看到你的許多廣告，如果他們不點擊，Facebook會停止服務，因此，更新廣告也是非常重要的。
第五篇：Facebook效應 感想
敢于做夢
——《Facebook效應》
有人說Facebook的故事，就是一群非常聰明，追求完美的人在一起做一個事業，不僅為了錢的回報，更為了一個使命：改變這個世界。
最開始了解到Facebook創始人馬克·扎爾伯格這個人并不是通過這個現已開創網絡新時代的社交網站，而是一部以他的經歷為藍本的傳記電影“社交網絡”。電影里這位富有才華，不羈出格的哈佛天才“馬克”給觀眾留下了深刻的印象，更贏得了本對這部電影不抱期待的馬克本人的高度贊譽，認為他自己被演繹的很出色。
電影中，“馬克”不分時間場合永遠穿著明顯過大的衛衣，腳踩一雙拖鞋;在電腦方面自信甚至于自負，對于別人的質疑指責給予毫不留情的反駁;漠視規則，行為出格，只遵循自己的原則;一切以Facebook為重，甚至不惜傷害最好的朋友......這也是現實中的馬克嗎?帶著好奇，我翻開了《Facebook效應》。
實際上，馬克·艾略特·扎克伯格于1984年出生，在美國紐約州白原市長大，從小就是個電腦神童。高中時，他便為學校設計了一款MP3播放機。之后，很多業內公司都向他拋來了橄欖枝，包括微軟公司。但是扎克伯格卻拒絕了年薪95萬美元的工作機會，而選擇去哈佛大學上學。
他的事業正正起航于哈佛。在上哈佛的第二年，他侵入了學校的一個數據庫，將學生的照片拿來用在自己設計的網站上，供同班同學評估彼此的吸引力。黑客事件之后不久，他就和兩位室友一起，用了一星期時間寫網站程序，建立了一個為哈佛同學提供互相聯系平臺的網站，命名為 the Facebook。 the Facebook在2004年2月推出，即橫掃整個哈佛校園。2004年年底，Facebook的注冊人數已突破一百萬。
這對于一個大學生而言，是莫大的成就，有人會覺得如果是自己就不能祈求更多。但馬克認為Facebook不僅僅是一個網站，它將要改變世界的溝通方式。于是他干脆從哈佛退學，全職營運網站。短短數年，這一網站迅速風靡全世界，如今，它已成為世界上最重要的社交網站之一，就連美國總統奧巴馬、英國女王伊麗莎白二世等政界要人都成了Facebook 的用戶。馬克本人也因這一成功創業，成為世界上最年輕的億萬富翁。
通過《Facebook效應》，我發現了電影與現實的許多出入，但兩者有著一個共同之處，那就是充滿了年輕一代相信自我、企圖改變世界的熱情與沖勁。
書中記敘了馬克與大學宿友為Facebook日夜奮斗的許多故事。這群年輕人清楚自己的愛好，目標明確，積極追求，甚至大言不慚：要靠自己改變世界。有人認為，這恐怕就不太符合中國的國情了。中國的大學生不應該這么不切實際，而要腳踏實地，努力學習，搞好人際關系，找份體面的工作。聽起來，好像確實如此。
但是一個如此富有生命力的年輕人，就這樣被現實緊緊束縛，這是一件多么可悲的事。我從不提倡每天只做白日夢，但一個連夢都沒有的人，又能有什么追求，有什么成就。
理想信念指引著人生的奮斗目標，提供著奮斗動力。只有把夢做大并付諸實踐，我們才能到達更高的境界。我們不一定真的想改變世界，也未必能夠改變世界，但要想成就不一樣的人生必須要先敢于改變世界。
最重要的是要把改變世界的熱情傳達出去，憑借微小的變化，帶動整個系統持久巨大的連鎖反應。羅輯思維的羅老師曾說：“在這個時代不要問什么是靠譜，一個人一旦立定一個坐標，做一件事情，只要這件事情你做得方式讓別人看見，即使這件事情本身失敗了，放心，你的后半生自然有人接盤。所以在互聯網時代，如果每一個人心里想的還是安全或者不安全這五個字的話，那就真的不理解這個世界的精髓了”。
我總是時不時就翻看“社交網絡”這部電影，只為再感受這一份熱情與野心，從中獲取力量，支撐自己在平淡的生活中堅持做夢，不懈追求。