時間過得很快，四季輪回的過程中，一年忙碌的工作時間結束。在這一年的工作中，大家通過工作，可學到更多方面的工作知識，也留下了眾多的學習回憶。為記錄這一年的成長，可編寫一份年終總結。以下是小編精心整理的《組織行為學復習與總結》，供大家參考，更多范文可通過本站頂部搜索您需要的內容。
第一篇：組織行為學復習與總結
組織行為學期末復習總結
組織行為學
2011級政管03班---陳志意
1. 組織—p.2
答：是指一些人為了達到某種共同的特定目標，而結合形成的人際關系系統。 2. 組織行為—p.6
答：泛指組織條件下組織中的個體、群體以及組織整體的心理和行為表現，包括內隱的心理和外顯的行為。 3. 組織行為學—p.8
答：是指研究組織中個體、群體以及組織整體的心理和行為表現及其規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。 4. 暈輪效應—p.30
答：暈輪效應是一種以偏概全的傾向，通過知覺對象的部分特征推論其他特征。 5. 歸因—p.30
答：觀察者為了預測和評價人們的行為并對環境和行為加以控制而對他人或自己的行為過程所進行的因果解釋和推論。 6. 定勢—p.31
答：是指以前的心理活動會對以后的心理活動形成一種準備狀態或心理傾向，從而影響到以后心理活動的進行。
7. 歸因偏差—p.32
答：(1)基本歸因偏差：人們在評價他人的行為時總是傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。
(2)行為者與觀察著偏差：行為者傾向于強調外部環境等不可控的因素，作出外部歸因;觀察者傾向于強調行為者本身的特質因素，進行內部歸因。
(3)自我服務偏見：個體傾向于把自己的成功歸因于內部因素，而把失敗歸因于外部因素，傾向于給人留下好印象，自我標榜。 8. 印象管理—p.33
答：就是個體試圖影響和控制別人對自己的社會知覺或者對自己的歸因的過程。 包括：自我提升的印象管理策略—使自己看起來比實際更加出色或者試圖增加自己對某個積極結果的影響作用。
防御式的印象管理策略—就是盡量避免別人將某個消極結果的責任歸因于自己。 9. 人格—p.37
答：是指人們所具有的個體獨特的、穩定的對待現實的態度和習慣化了的行為方式，是一種穩定的心理特征。 10. 自我效能感—p.40
答：就是個體關于自己能夠成功地完成某項任務的信念，就是個體對自己能力的自信心，包括：水平、強度、概化程度。 11. 控制點—p.40
答：就是個體所認為的直接影響自己行為的原因，即內部原因還是外部環境。 由此可分為：內控型個體、外控型個體。 12. 自我監控—p.41
答：是指為了給他人留下良好的印象，在不同的環境條件下采取不同行為模式的人格特質。自我監控水平高的個體傾向于隨著環境改變自己的行為。 13. 態度—p.43
答：是指個體對客觀事物、人或事件以一定方式做出反應時所持的評價性的、較穩定的內部心理傾向。包括情感成分、認知成分、行為意向成分。 14. 認知失調理論—p.44
答：認為當一個人不同的認知元素之間出現了不和諧的時候，或者個體的態度和行為不一致時，就會引起個體內心的不自在。 15. 學習—p.54
答：由于經驗造成的個體相對持久的行為改變。包含學習意味著改變、改變是持久的、改變來自于經驗。 16. 心理契約—p.62
答：是指個體與組織之間隱含的沒有明文規定的雙方各自的責任以及對對方的期望，包括組織對員工的責任和員工對組織的責任。 17. 個人-組織契合度—p.66
答：是指員工個人的特征或偏好與組織的文化和氣氛是否相一致，也就是個體人格和組織人格是否協調一致。 18. 組織公平感—p.72
答：就是組織中的個體對組織中的制度、政策和管理活動的公平性感知。包括： 分配公平---結果公平，人們對組織中的資源分配的結果的公平性感知; 程序公平---人們對組織中分配資源時所采用的程序或過程是否公平的感知。 互動公平---人們對在組織中執行程序或開展管理時，人際處理方式公平的感知。 19. 組織社會化—p.75
答：是指員工學會組織中的價值觀、規范和行為方式，從而成為真正的組織成員的過程。
20. 組織公民行為—p.78
答：是指組織成員自愿做出的行為，這些行為沒有得到正式的報酬系統直接而明確的認可，但從整體上有利于提高組織效能。組織有效運作要求組織成員： A：留任在組織中、B：可靠的完成角色要求的職責、C：做出角色要求之外的創新的和主動的行為。 21. 激勵—p.90
答：就是創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。 22. 馬斯洛的需要層次理論—p.91
答：五個層級：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。 生理和安全需要屬于較低層次的需要、物質的需要;
社交、尊重、自我實現需要屬于較高層次需要，精神方面需要; 23. 弗洛姆的期望理論—p.101
理論基礎：人之所以能夠從事某項工作并且達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。 公式：M=V·E M：激發力量—調動一個人的積極性，激發出人的內部潛力的強度。 V：目標效價—達成目標后對于滿足個人需要的價值大小。
E：期望值—據以往經驗主觀判斷，達成目標并導致某種結果的概率。 處理好三方面關系：努力與績效、績效與獎勵、獎勵與滿足個人需要。 24. 亞當斯的公平理論—p.103
基本觀點：當一個人做出了成績并取得報酬之后，不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量。
兩種比較：一是橫向比較，將自己獲得報酬和投入比與組織內其他人作比。
二是縱向比較，將自己目前的報酬投入比與以前的相比較。 25. 斯金納的強化理論—p.105
管理中強化理論改造行為的四種方式：
正強化：用某種有吸引力的結果，使得員工好的行為重復出現。
負強化：預先告知不良行為或績效不良后果，讓員工以符合或避免方式回避不良結果。
自然消退：對員工某些行為不理睬，表示輕視或否定，從而減少員工的該行為。 懲罰：以強制或威脅性的結果制造不愉快的環境表示否定，避免重發的可能性。 26. 壓力—p.123
答：壓力是當個體面臨緊張刺激時所產生的內部的一種生理和心理準備狀態，使得個體隨時準備對刺激做出反應。 27. 壓力的基本模式—p.123
答：壓力是個體對各種刺激做出生理、心理和行為反應的綜合模式。相關因素： 壓力源：各種有可能使個體產生壓力的刺激。
緊張：是指個體在持續的壓力作用下所產生的生理、心理偏離正常水平的狀態。 壓力源?個體對壓力的認識?壓力?緊張狀態?不良后果(生理癥狀、心理問題，不良績效)
28. 壓力的影響—p.129 有利影響：
A：加深我們的意識水平，B：增強我們的心里警覺程度，C：導致高級認知和行為表現。D：促使人們表現出更高的工作效率和績效。 不利影響：
A：心理健康問題，B：生理健康問題，C：行為問題。 29. 群體類型—p.146
正式群體：是由組織正式確定的具有明確的組織方式、任務目標的群體。 非正式群體：不是由組織的規定而形成，而是組織成員間某種需要結合成的群體。 30. 群體的五階段模型—p.147
答：認為群體的形成和發展經歷五個階段：
A形成階段：成員熟悉、形成基本的群體行為規則、人際關系建立、歸屬感。 B震蕩階段：內部沖突不斷，不能解決則解散，解決則進入下個階段。 C規范化階段：成員間建立一套共同接受的行為方式和形成共同的愿望。 D執行任務階段：努力完成任務，成員間關系和對領導接納有助于群體發揮作用。 E終止階段：目標實現，成員離開，或樂觀，或悲觀。 31. 間斷-平衡模型—p.149
答：認為群體的發展基本上以接近中間的某個時間作為分水嶺劃分成兩個階段。 第一平衡階段：群體首先界定任務，確定目標，并在此階段不易發生變化。 中間時間：感到時間的壓力和完成任務的緊迫，進行變革和飛躍。
第二平衡階段：放棄舊思維，采納新見解，效率更高，以最后沖刺迅速完成任務。 32. 群體結構變量—p.149
答：群體結構---是指構成群體的個體之間的相互關系以及使群體按照有序的、可預期的方式運轉的一些特征。
A角色：就是人在某種社會情境中的一系列典型的行為特征。 角色期待-對于扮演一定角色的人，人們期待他表現出某種行為。 角色同一性-對一種角色的態度和角色行為的一致性。
角色沖突-當個體扮演多個社會角色時，角色期待可能相互矛盾，產生沖突。 B規范：群體成員共同接受和遵循的知道行為的規則。
C地位：是指人們對某個群體或群體成員的相對位置或等級的社會化界定。 地位符號-能夠反應個體地位的標志性事務。
D群體凝聚力：是一種吸引群體成員，使得他們愿意保留在群體內的力量。 E群體規模：指群體中成員的數量。規模越大，平均每個成員所作出的貢獻越小。 F群體構成：指構成群體的成員在年齡、性別、教育背景、社會經驗、能力、個性、價值觀等方面具有共同性的程度。
同質性群體---適宜完成比較簡單、需密切配合、常規性的任務。 異質性群體---容易產生創造性觀點。 33. 社會助長作用—p.156
答：是指由于別人在場或者與別人一起活動時所帶來的工作效率和績效的提升。 理論基礎：內驅力理論
內驅力---是機體內部的一種緊張狀態，會喚起個體比較高的興奮狀態，激發了人們的競爭和被評價意識。 原理：
人在社會化過程中，已經學會了將社會情境看成競爭情境，因此，當他人在場或者與他人一起活動時，個體的行為變成了由高度自我意識支配的自我表現過程，個體希望獲得積極的評價，表現出高績效。 34. 社會懈怠作用—p.157
答：當人們從事可疊加性的工作(即個人的貢獻可以互相累加增加群體的工作產出)時，隨著群體規模的增大，個體的貢獻呈現下降的現象。 原因---群體責任的擴散。
避免策略：使群體成員的貢獻可識別化、使工作任務更重要更有意義、
獎勵群體時獎勵個體、使用懲罰威脅措施、 35. 去個性化—p.159
答：就是指在一個群體中，個體參與群體行為，其原有的個性特征完全埋沒在群體之中，成為“沒有個性”的“去個性化”個體的過程。
原因：A群體成員的匿名性，個體在群體中無法被識別出身份的狀態。 B群體中責任的模糊性和分散性，出問題個體不必為群體承受譴責壓力。 36. 溝通—p.171
答：是指某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。 37. 溝通的基本過程和要素—p.171 基本過程：
信息的發送者將信息進行編碼，通過信息溝通的渠道傳遞給信息的接收者，信息接收者在接收信息時對信息進行解碼，往往要提供給發送者反饋。在各個環節都可能會遇到障礙，活動是在一定背景下進行。 七大要素：
A發送者：也就是信息源。B接收者：發送者發送信息的對象。 C信息及其編碼解碼：傳遞的內容，將信息轉換成能夠理解的形式。
D通道：信息傳遞的途徑或方式。E反饋：接收者接到信息后將信息回傳到發送者那里。F：溝通過程中的干擾因素。G：溝通的情境。 38. 溝通在群體和組織中的作用—p.173
答：A：使群體或組織成員獲得必要的信息以完成工作目標。 B：使得群體或組織成員之間相互理解、避免沖突。 C：是傳遞群體或組織的規范、文化、觀念的途徑。 D：是群體或組織成員交流感情的方式。 39. 人際溝通網絡—p.178
鏈式溝通網絡：相當于組織中的垂直溝通系統。每個人只和其上下級發生聯系，不了解信息來源和最終接收者。
輪式溝通網絡：是由一個處于核心地位的人分別與其他人進行溝通。 環式溝通網絡：每個成員僅與相鄰者聯系，而不能與更遠的成員進行溝通。 Y式溝通網絡：兼有鏈式溝通網絡和輪式溝通網絡的特點。
全通道式溝通網絡：是所有成員間的參與與信息溝通的一種形式。所有成員地位平等，無核心人物。 40. 有效溝通的障礙—p.180
答：A：來自發送者的溝通障礙。表達信息將思想觀念轉化成具體的口頭或書面語言時會發生誤解。
B：來自接收者的溝通障礙。接收者對信息編碼與發送者發送信息的原意不一致。 C：溝通雙方的不同背景特征所導致的溝通障礙。
D：信息傳遞過程中的障礙。在傳遞過程中，常常會被曲解，造成信息失真。 E：溝通中的物理障礙。在溝通過程中可能會遇到很多物理障礙的干擾。 41. 領導—p.187 答：領導本質上是影響力，即對一個組織、一個群體或一些個人的行為與觀念施加影響的過程。
42. 領導者影響力的來源—p.187 答：一：來自于職位權力。由于領導者在組織中所處的位置由上級或組織賦予，人們往往出于壓力和習慣而不得不服從這種職位權力。 二：來自于個人權利。是由于自身的某些特殊條件才具有的。如：高尚的品德、豐富的經驗、卓越的工作能力等。 43. 領導者應當怎樣樹立威信—p.189 答：A：領導者應該正確認識自身的任務和責任。實現組織目標、滿足成員需要。 B：領導者應當樹立正確的權威觀。破除對職位權力的迷信、正確的認識權力的來源、正確的使用權力。 44. 群體決策的優點和缺點—p.230 優點：
A：群體決策能夠獲得更為完整的信息。B：群體決策能夠產生更多的備選方案。 C：群體決策可以充分利用群體成員的專長。D：群體會產生社會助長作用。 E：群體決策可以增強決策的可接受性。 缺點：
A：群體決策需要耗費較多的時間。B：群體決策容易出現偏差。 C：群體決策中存在社會抑制作用和社會惰化作用。 45. 沖突—p.242 答：是指一方(可以是個體、群體、組織)感知到另一方對自己的利益產生了消極影響或者將要產生消極影響的過程。 46. 產生沖突的原因—p.245 組織因素：
A：對稀缺資源的競爭、B：職責或權限的不清晰、C：組織變革。 群體間因素：
A：部門或群體間的相互依賴關系、B：部門或群體目標上的不相容、 人際因素：
A：對潛在沖突方的歸因、B：溝通障礙、C：人際知覺的偏見、 47. 沖突的過程—p.246 階段1：對立或不和諧。
沖突過程的開始存在不和諧因素，可以是產生沖突的因素，即沖突源。 階段2：認知與情感投入。
對沖突的認知使得沖突明朗化，由于認識到沖突，雙方有了情感注入。 階段3：行為意向。
是指介于人的認知、情感和外顯行為之間的行為意圖和傾向，對沖突的發展和解決起決定性作用。包括：
競爭：在沖突中努力尋求自身利益的滿足，為了達到自己的目標，絲毫不理會他人的利益，謀求的是自己贏—對方輸的結果。
合作：對于自己的、他人的利益都給予高度的關注，試圖實現雙方的最大利益，追求的是自己贏—對方也贏的結果。
回避：遠離沖突、消極的解決方式，對自己的利益和他人的利益缺乏興趣，造成的是自己輸—對方也輸的結果。
妥協：遷就對方的做法，愿意做出自我犧牲滿足對方的利益，其結果是自己輸—對方贏。
折中：沖突雙方都做出某些讓步，尋找一種權宜的可被接受的解決方法，尋求有得也有失的結果，雙方都得到不完全的滿足。 階段4：實際行動。 動態的相互作用的過程。 階段5：結果。
可能是功能正常的結果，提高績效;也可能是功能失調的結果，降低績效。 48. 正式組織—p.263 答：是由管理者通過正式的籌劃而建立起來的，有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成的成員間的責權關系，并借助組織結構圖和職務說明書等文件予以明確規定的。
49. 組織設計的兩大關鍵任務—p.264 分工：
就是將組織的目標進行分解，通過部門或工作崗位劃分的方式來表明報告關系。 橫向分工---組織的各個分支單位(部門或工作崗位)之間的分工，依據專業化?？v向分工---組織層次中職權和責任的劃分。
地域分工---是指組織中的辦公室、工廠和人員在地理上的分布情況。 表明了----組織結構所需的寬度、深度、廣度。 整合： 就是將分工后的部門或工作崗位通過正式的溝通、協作系統來表明它們之間預期的互動方式。包括：
縱向整合---就是在組織中協調垂直報告鏈中的不同層級之間活動的機制。 橫向整合---是指組織中各部門之間橫向的溝通和協調。 50. 橫向型組織—p.274 答：橫向型的組織結構弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協調。能夠使組織適應迅速變化的外部環境要求，滿足顧客需求，調動員工積極性，但需要較高的員工素質和具備教練式的管理者技能。 51. 無邊界組織—p.275 答：在無邊界組織中，指揮連減弱了，控制范圍縮小了，僵化的部門劃分讓位于得到授權的團隊，組織中個體的職責帶有流動性、沒有清晰界定的角色。 52. 組織的網絡化與虛擬化—p.276 網絡化組織：蛛網或群集組織。
組織網絡化是針對某一企業組織而言，以該企業為核心，由相關企業組織聯合而成的一種企業組織網絡。類型包括：
穩定的網絡---是以成品企業為核心，將相關企業沿價值鏈聯系起來。 內部網絡---是指在企業組織之間創造一種內部市場。
動態網絡---以經紀人組織為核心，把產品或服務價值鏈上的有關企業聯結起來。 虛擬組織：
虛擬組織是一種高度靈活化的組織結構形式，由具有共同目標、共享資源的組織形成的網絡，也是網絡型組織結構。兩個層次：
其
一、單體組織虛擬化，組織從傳統運作方式改為以IT網絡為基礎的運作方式。 其
二、組織之間關系層面的虛擬化，即地域分散的組織捕捉共同的市場機會，在電子空間結合，形成臨時合作團體。 53. 組織文化—p.282 答：是指組織在長期的生存和發展中形成的，為組織多數成員所共同個遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范，是理念形態文化、制度-行為形態文化和物質形態文化的復合體。 54. 組織文化的三層次—p.283 觀念層—內隱層次：
是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌是組織文化的核心和主體，是形成物質層和制度層的基礎。包括：
組織最高目標、組織哲學、企業核心價值觀、組織精神、組織風氣、組織道德、組織宗旨等。
制度-行為層---中間層次：
組織制度和組織規定的行為規范，它約束組織成員的行為，維持組織活動的正常秩序包括：一般制度、特殊制度、組織風俗、員工行為規范。 器物層---外顯層次：
又稱符號層，是組織文化在物質層次上的體現，是組織文化的表層部分，是群體價值觀的載體。
55. 組織文化對組織行為的影響—p.287 A：導向作用--- 即把組織成員的行為動機引導到組織目標上來。 B：規范作用--- 組織文化構成組織成員的軟約束，使組織成員行為趨于和諧、一致，符合組織目標需要。 C：凝聚作用--- 組織文化是凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶，起到凝聚組織成員的作用。 D：激勵作用--- 在滿足物質需要的同時，崇高的群體價值觀帶來的滿足感、成就感和榮譽感帶來精神的滿足，產生持久深刻的激勵作用。 E：整合作用--- 組織文化可以整合組織的人力、物力、財力、知識、社會資源，形成強大的合力。 F：輻射作用--- 組織風氣即組織文化通過一些外顯的形式使被了解，被識別，形成組織形象。 56. 組織風氣對群體行為的影響—p.299 A：潛移默化作用--- 組織風氣形成組織內部的心理定勢，構成組織心理環境的主要部分，長久下去，組織成員形成一致的態度，共同的行為方式，行為習慣。 B：規范作用--- 作為一種非強制性的、無形的軟規范，組織風氣對群體行為發揮著引人注目的制約作用。 C：篩選作用--- 一個組織形成的風氣，以及在它影響下形成的集體心理定勢，對一切外來信息、社會影響有篩選作用。 D：凝聚作用--- 組織風氣會影響到組織成員的工作欲望以及對組織的向心力和相互之間的吸引力，繼而起到凝聚成員的作用。 57. 組織文化建設—p.302 含義：
又叫組織的“軟管理”，就是組織領導者有意識的倡導優良文化，克服不良文化的過程。 內容：
A：培育具有優良取向的價值觀念，塑造杰出的組織精神。 B：堅持以人為中心，全面提高員工素質。 C：提倡先進的管理制度和行為規范。 D：加強禮儀建設，促進組織文化的習俗化。 E：改善物化環境，塑造組織良好形象。 工作：
一：文化盤點(文化診斷)
在進行組織文化的策劃之前，通過深入調查研究，領導者對現有的組織文化做到心中有數。
二：文化設計(文化策劃)
就是指對現實組織文化診斷的基礎上，確定適合于本組織的目標化組織文化。 目標化組織文化：領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規范。 三：文化實施 通過人格化、行為化等方式將抽象的設計理念具象化為具體的行為方式，實現由現實文化到目標文化的過渡，實際上是組織文化的變革和更新。 58. 組織變革—p.319 理論角度定義：
組織用系統思想加以指導后發生的一些符合組織目標的變化。 實踐角度定義：
組織根據內外部環境的變化，及時的改變自己的內在結構，以適應客觀發展的需要，更好地實現組織的目標。 59. 組織變革的意義—p.321 在于可以用一種系統的方法(計劃---決策---落實)通過變革使組織有效運作，解決組織與環境、組織與組織成員間的相互適應問題，使組織能維系生存，得以發展。
60. 組織變革的動力—p.325 外部動因：
是指市場、資源、技術和環境的變化，這些因素不在管理者可控范圍。 A：技術的不斷進步---組織對員工的素質和知識水平要求提高，使勞動者的素質、成分發生了變化，員工在組之間的流動性加大。
B：價值觀念的變化---隨著社會發展，社會價值觀念。個人社會價值觀念變化，對知識、美、人才的追求和向往促使組織變革。
C：具體制度結構的變化---社會上各種體制和管理辦法的變化，使得組織不斷調整自身以與外部環境相適應。 內部動因：
A：決策失靈---組織決策經常出現錯誤或決策延緩，以致無法把握良好機會。 B：溝通阻塞---組織內上下級之間溝通不暢造成活動失調、人際糾紛等嚴重后果。 C：機能失效---組織機能不能發揮效率，組織成員積極性無法充分發揮。 D：缺乏創新---組織墨守成規，難以產生新觀念，阻礙目標實現。 另外：
組織成員的態度、工作期望、個人價值觀念等方面變化，如果與組織目標、組織結構、權力系統不相適應時，也需變革。 61. 階段性變革模式—p.331 組織變革分為三個階段：解凍、轉變、再凍結。 第一：解凍。
現在情況難以適應組織的發展，必須以全新的做法打破原有的行為模式。 第二：轉變。
建立組織發展方向的遠景，通過戰略的、結構的、文化的及個人的變化實施變革。 第三：再凍結。
強化、支持新的行為模式達到一種穩定狀態。 62. 計劃性變革模式—p.332 A：組織經常遇到要求變革的來自外部和內部各方面的壓力。 B：對問題察覺、識別問題所在，掌握企業內部的信息。 C：分析問題、確定變革方案的目標。
D：研究變革的途徑和變革的方法，考慮變革方法與變革目標的匹配問題。 E：對多種技術方案進行了解。 F：選擇認為最能實現變革目標的方案。
G：將選定的方案不失時機、正確點出發、把握適宜深度地進行實施。 H：對實施后的方案進行評價，實現的目標與變革目標對應，進行反饋。
第二篇：組織行為學與調查報告總結
組織行為學與市場調查報告總結學院：管理學院姓名：王娜班級：人力081班學號：0822014017上一次組織行為學的論文，我寫的是組織環境和企業發展以及企業結構方面的問題。所謂組織環境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。組織環境調節著組織結構設計與組織績效的關系，影響組織的有效性。組織環境對組織的生存和發展，起著決定性的作用，是組織管理活動的內在與外在的客觀條件。在調查報告方面，我了解的是佳潔士牙膏在大學生群體里的消費情況。根據我的了解，有許多的內外部因素在影響著佳潔士牙膏的銷售，不論是它的功能、味道、價格還是它存在的問題以及存在的市場競爭都影響著消費群體的選擇。所謂組織行為學是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應規律性的科學。組織行為學綜合運用
調查報告往往反映了對消費者某一種商品的心態。企業則根據消費者非反饋做出相應的措施，對于消費者滿意的方面，爭取做得更好;對于消費者不滿意的方面，則做出相應的應對措施，努力改進，爭取做到然大多數的消費者滿意。組織環境正是影響著企業運行和績效的因素和力量。只有正確的掌握和了解了當前的社會大環境和消費者的心態，企業才能掌握新的動態，及時調整方案策略以及企業內部做出及時調整，在激烈的市場競爭中，才能保持良好的競爭力。
第三篇：組織行為學復習重點
組織行為學復習重點(根據1班葉老師的復習整理) 第一章 組織行為學的對象與性質
組織：
是在共同目標指導下協同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法人；它又是通過分工合作而協調配合人們行為的組織活動過程。 行為(2006.04) 是有機體的所作所為及其活動，即人這種主體對所處環境做出的反應。 組織行為學(2006.07) 是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。 聯系實際，談談管理者研究和應用組織行為學的意義和作用。(2002.01，2003.04) (1)研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。
(2)研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力 和向心力
(3)研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增 強領導的有效性
(4)研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充分調動各方面的積極性、主動性 和創造性
(5)研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，可使管理者能更好地適應環境的變化，進行組 織的改革，增強活力，提高績效。
(6)研究組織行為學還有利于管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一步提高工作效率。
第二章 組織行為學的研究方法
心理測驗法(2005.07) 是采用標準化的心理測量表或精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被試者有關智力、能力傾向、興趣愛好、個性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法。 測驗的信度(2007.04) 是測量反映被測特征的真實程度，即可靠性。 測驗的效度(2007.07) 是指心理測驗的有效性，即測驗得到的是不是所要測定的心理與行為特征，也就是測驗結果是否體現測驗所預期效果的程度。
第三章 個體差異與管理
知覺：
是在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯系起來，在人腦中產生的對該事物各種屬性的綜合整體反映。
產生錯誤知覺的思想方法：
主要有知覺防御、首因效應、暈輪效應、投射。 暈輪效應(2002.04，2007.04)
暈輪效應是造成錯誤知覺的一種思想方法。它是一種以點概面的思想方法。它以事物的某一個特性為依據， 而忽視事物的其他特性就對整個事物全面評價，結果產生了錯覺。 知覺防御(2004.04) 是指人們保護自己的一種思想方法傾向。 首因效應〈成見〉：
是一種先入為主的思想方法。 投射：
就是以己度人的思想方法。
簡述“X理論”的內容及相應的管理方式。(2007.04) (1)內容：
A、人的本性是不喜歡工作，沒有抱負，怕負責任。 B、自身經濟的、安全的需要最重要，以自我為中心。
1 C、人反對變革，缺乏理性。 (2)相應的管理方法： A、制定嚴格的規章制度。
B、把金錢當作主要的激勵手段。 C、關心任務而不關心職工。 態度(2007.07) 是個人對某一對象所持有的評價和行為傾向。 組織認同感：
是指員工對其組織認同的程度。
聯系實際談談管理者如何才能提高員工的組織認同感和工作參與度。(2002.04，2003.04) 員工的組織認同感是指員工對其組織認同的程度，它包括對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的 利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。
工作參與度是指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現的重要程度。
組織認同感和工作參與度這兩種工作態度的源頭不同，即一個是組織，一個是工作。管理者可以通過以下五種方法同時改善這兩種工作態度：
第一，表明他們真誠地關心著員工的利益。 第二，為員工創造實現個人目標的機會。
第三，改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權。 第四，尋找機會及時獎勵員工。
第五，同員工一起設置目標，其中包括對員工有重要意義的個人事業發展目標。 個性(2005.07) 是個人所具有的各種心理特征和意識傾向的較穩定的有機組合。 個性差異原理在管理工作中的運用：
(1)知人善用；(2)配備合理的領導結構；(3)選擇有效的領導方式和管理方法。
第四章 創造性行為的培養與開發
創造性行為(2003.04) 是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節客體過程中產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。
第五章 事業生涯的設計、開發與管理
事業生涯(2007.04) 是指一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務、職位及崗位的發展道路。 事業生涯的設計：
是對個人今后所要從事的職業、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發展道路，作出設想和計劃的過程。
事業生涯的開發(2005.04) 是指為達到事業生涯設計所列出的各階段的事業目標，而進行的知識、能力專業和技術的開發性（培訓、教育）活動。
事業生涯管理(2002.04) 事業生涯管理指組織和職工本人對事業生涯進行設計、規劃、實施和監控的過程。 職業錨(2004.04) 是指人們在職業選擇時所執著的一種價值觀或關注焦點。 何謂事業生涯，其實質是什么?(2005.07) 所謂事業生涯，就是指一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務、職位及崗位的發展道路。 其實質是：
(1)事業生涯是一個人一生中工作活動的連續經歷。
(2)事業生涯的成功與失敗，主要取決于本人對終身事業生涯的設想與考慮。 (3)事業生涯是由行為和態度兩個方面所組成。
(4)事業生涯是一種過程，是一種與工作有關的連續經歷。 簡述事業生涯管理的特點。(2004.04) (1)個人和組織必須都承擔一定的責任，雙方共同完成對事業生涯的管理。
2 (2)必須有高質量信息管理工作。
(3)事業生涯管理是一種動態管理，因為事業生涯發展道路本身就是一個動態的過程。 事業生涯管理的內容：
(一)事業生涯自我管理的內容
1、職工要學習和掌握對自己的事業生涯進行設計和規劃的能力。
2、職工必須具備接受新知識、新技能的能力，在事業實踐中不斷提高自身專業水平和素質，更好地適應環境及改變環境，這是事業生涯自我管理的關鍵。
3、職工必須學會與主管人員就事業生涯目標進行溝通和反饋的能力。
4、職工必須學會對事業目標進行調整的能力。 (二)組織對職工職業生涯管理的內容
1、鼓勵和指導職工進行事業生涯設計和規劃。
2、監督職工事業計劃的執行，并及時向職工反饋信息。
3、在招聘和選擇的過程中，要考慮到現有職工的事業計劃情況，也要考慮到新員工的職業期望和興趣，更要考慮到組織的要求和所提供的事業發展途徑。
4、人力資源的配置也需與事業設計和規劃統一起來。
5、定期的績效考核和評價是對員工事業計劃的監控。
6、組織必須為員工提供廣泛的培訓和開發活動，幫助他們獲得和提高其事業生涯發展所需的工作知識和工作技能，以便在事業生涯道路上順利發展并實現職業生涯目標。
第六章 群體心理與行為基礎
簡述群體發展的五階段模型。(2005.04) 第一階段：形成。其特點是群體的目的、結構、領導都不確定。 第二階段：震蕩。是群體內部沖突階段。
第三階段：規范化。群體內部成員之間開始形成親密的關系，群體表現出一定的凝聚力。 第四階段：有所作為。群體結構已經開始充分地發揮作用。 第五階段：中止階段。準備解散。
簡述群體間斷—平衡模型的特點。(2007.04) 群體在其長期的依賴性運行的存在過程中，會有一個短暫的變革時期，這一時期的到來，主要是由于群體成員意識到他們完成任務的時間期限和緊迫感而引發的。 試述制約群體有效性的因素。(2006.07) 制約群體有效性的因素主要有以下四點：
(1)群體的外部環境條件：包括組織戰略、權力結構、正式規范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎酬體系、組織文化、物理工作環境。
(2)群體成員資源：包括群體成員的能力和性格特點。
(3)群體結構(2006.04)：是群體成員的組成成分，包括正式領導、群體規模、群體構成等因素。 (4)群體任務：群體任務復雜與否對群體有效性也會有影響。 群體規范：
就是群體成員共同接受的一些行為標準。 簡述群體規范的基本功能。(2004.04) (1)群體行為的標準功能。 (2)群體行為的導向功能。 (3)群體行為的評價功能。 (4)群體行為的動力功能。 角色知覺(2005.07) 是指一個人對于自己在某種環境中應該有什么樣的行為反應的認識。 角色期待(2004.04) 是指別人認為你在一個特定的情境中應該做出什么樣的行為反應。 角色沖突(2006.07) 是指個體如果服從一種角色的要求就很難服從另一種角色的要求的狀況。 群體凝聚力(2002.04, 2003.04) 群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效性的一種合力。
3 簡述影響群體凝聚力的因素。(2005.07) (1)群體成員在一起的時間。
(2)加入群體的難度。 (3)群體規模。
(4)群體成員的性別構成。 (5)外部威脅。
(6)以前的成功經驗。
第七章 群體內部互動行為
群體助長（群體促進作用）：
一個人的活動由于有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會提高，這種現象就叫群體助長或群體促進作用。 社會惰化(2005.04) 是指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的一種傾向。 協同效應：
是指由兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于每個物質作用的總和。 聯系實際分析影響從眾行為的因素。(2002.01) 從眾行為是指在群體壓力的作用下，個體就會產生與群體行為保持一致的傾向。 影響從眾行為的因素： (一)個人因素。
1.智力因素。一般而言，智力優秀的人不輕易從眾。
2.情緒的穩定性。情緒比較穩定、能夠自我控制的人，不太容易從眾。 3.自信心。自信心強的人不容易從眾。
4.個性特點。服從性強和受暗示性強的人容易從眾。 5.人際關系。人際關系比較好的人容易從眾。 (二)環境因素。
1.群體的氣氛。鼓勵和支持群體成員行為一致性的群體，比較容易引發從眾行為。 2.群體競爭性。群體內部競爭程度越低，群體成員越容易表現出共同的行為。 3.群體凝聚力。群體凝聚力越高，越容易導致從眾行為。 4.群體成員共同性。成員共同性越多越容易出現從眾行為。
5.群體目標。群體目標越是明確和一致，群體成員越容易表現出從眾行為。
6.群體的規模。群體規模的大小、人數多少對于個體是否從眾，是一個重要制約因素。 溝通過程：
信息源、編碼、信息、通道、解碼、接受者、反饋。 影響有效溝通的主要障礙有哪些？(2007.07) (1)失真源。(2)溝通焦慮。(3)過濾。(4)選擇性知覺。(5)情緒。(6)語言。 試比較分析個體決策與群體決策的利弊。(2003.04，2005.07) 與個體決策相比，群體決策有下面一些主要的優點：
(1)更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。
(2)增加觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機會。
(3)提高了決策的可接受性。如果那些會受到決策影響的人和將要執行決策的人能夠參與到決策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵別人也接受決策。這樣決策就能夠獲得更多支持，執行決策的員工的滿意度也會提高。
(4)增加合法性。群體決策過程與民主理想是一致的，因此被認為比個人決策更合乎法律要求。 群體決策的缺點是：
(1)浪費時間。群體決策所用的時間與個人決策所用時間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時作出快速反應的能力。
(2)從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統一。
(3)少數人控制。群體討論可能會被一兩個人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利影響。
4 (4)責任不清。群體成員對于決策結果共同承擔責任，所以群體決策會導致任何一個成員的負責都會降低。 綜上所述，就準確性而言，群體決策更準確，群體決策比個人決策質量更優。但就速度而言，個體決策速度優勢更大。在效率上群體決策總是劣于個體決策。
第八章 群體的人際關系
聯系實際談談人際關系在組織中的作用。(2002.04，2003.04，2006.04) 組織中的人際關系，對組織的工作績效和員工滿意度都有很大的影響。首先，良好的人際關系是群體凝聚力的基礎。一個部門或組織的人際關系協調，必然使這個單位的凝聚力提高，從而增強群體士氣，提高勞動積極性。反之，如果一個群體的人際關系差，關系緊張，就會削弱群體凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件。第三它還影響員工的自我發展。具體表現以下三點：
(1)人際關系影響工作績效和員工的滿意度。 (2)人際關系影響員工的身心健康。
(3)人際關系影響員工的自我發展和自我完善。 簡要說明人際反應特質的內容。(2006.07) (1) 包容的需求。具有這種需求的人希望與別人交往，想與別人建立并維持和諧的人際關系。 (2) 控制的需求。在權力上有與別人建立并維持良好關系的欲望。 (3) 感情的需求。在感情上有與他人建立并維持良好關系的愿望。 影響合作與競爭的因素有：
(1)動機；(2)威脅；(3)信息溝通；(4)個性特征；(5)組織文化。
第九章 群體間互動行為
沖突：
定義為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。 激發沖突的技術：
(1)運用溝通；(2)引進外人；(3)重新建構組織；(4)任命批評家；(5)獎勵不同意見的人。 處理沖突的主要行為意向：
競爭、協作、回避、遷就、折衷。 簡要說明處理沖突的策略。(2003.04) (1) 運用競爭。競爭策略也叫強制策略，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。 (2) 運用合作。合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。
(3) 運用回避?；乇苁且环N消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。 (4) 運用遷就。遷就策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。 (4) 運用折衷。折衷是雙方都作出一定程度的讓步，尋找一種權宜的可接受的方法。
第十章 領導行為與領導過程模式
領導(2006.04) 是影響和指引他人或組織在一定條件下實現其目標的行動過程。 領導者：
是發揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。 正式領導(2007.04) 是指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的活動過程。 領導的特點有哪些?(2005.07) (1) 示范性：領導者的行為對被領導者起示范作用，是下屬行為的楷模。 (2) 激勵性：可以激發每個人的積極性和創造性，實現組織目標。 (3) 互動性：領導作用具有“互惠效應”，即領導者在影響下屬行為的同時也會受到下屬的某些方面的影響。 (4) 環境適應性：領導的行為在于適應市場和外部環境的要求，并盡可能地改變組織內部的環境。 領導的功能：
(1)創新功能；(2)激勵功能；(3)組織功能；(4)溝通協調功能；(5)服務功能。 領導威信(2006.07) 是指領導者在被領導者心目中的威望和信譽，表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情
5 愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。 領導威信的特點：
(1)內在性；(2)持久性。
試論述領導威信對于領導有效性的重要意義。(2001.10，2002.04) 領導威信是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。它表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。
領導的有效性表現為領導的行為能適應既定的環境，并根據各種特定的情景，做出正確的決定的有效領導行為以及由此而產生的良好的領導績效(主要表現為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。
威信是領導者有效地實施領導的重要的影響因素，它對于領導的有效領導行為的產生以及良好的領導績效的產生有著重要的意義與作用。主要體現在以下幾個方面：
1.威信決定領導者影響力的強弱； 2.威信是提高領導效能的重要條件； 3.威信有利于推進組織變革；
4.威信有助于融洽領導者與被領導者的關系； 5.威信有利于吸引人才等。
通過提高領導者品質中的品格、感情、知識、能力等因素建立、提高領導者的威信，從而有利于領導 者有效地實施領導。 提高領導威信的方法：
有威信可以提高一個領導者的權威，有助于其權力的使用效力，但是，有權力并不能說明一個領導者有威信。威信的形成主要不取決于職位權力的影響力，而在很大程度上依賴于形成非權力性影響力中的諸要數：品格、感情、知識、能力等。因此，可以通過提高領導者品質中的這些因素建立領導者的威信。這是因為：
1、優秀品質是領導者建立威信的第一要素。
2、淵博的知識和專業特長是領導者建立威信的基礎。
3、工作實績。
4、以身作則。
評價領導績效的標準有哪些?(2002.01) 領導績效不僅取決于領導者本人，還與被領導者和環境因素有著密切關系。領導績效雖然很難評價，但可以 從以下幾個方面來加以衡量：
(1) 工作的效率。(2) 工作的效益。(3) 人員的滿意度。(4) 人員的流向。(5) 出勤率。
第十一章 領導理論
什么是領導二元四分圖模式？(2006.07) 領導二元四分圖模式是從關心工作和關心人兩個維度，用四分圖的形式把領導行為分成四個區域，以鑒別領導方式的模式。
領導行為二元四分論：
任何領導在工作中都有其慣常的行為傾向，研究表明，這種工作行為傾向通常是在兩個維度上展開的，即以工作為導向和以人為導向。
以工作為導向的領導方式是指，領導的行為核心是工作，領導者努力使自己和下屬的角色都服從于完成組織的工作目標。
以人際關系為導向的領導方式是指，領導的行為核心是關心人，關心他們工作中的滿意度，激勵他們，以建立良好的人際關系和合作關系為基點激發員工的工作動機，從而提高工作績效。
領導行為方式可以分為四種類型：
(1)低規章低協商；(2)低規章高協商；(3)高規章高協商；(4)高規章低協商。
四種領導行為哪種最好，哪種最差，不能一概而論，要根據具體情況而定。研究表明，高工作績效群體的領導要把管理的中心轉向員工，盡可能減少對工作的指導；而工作績效不理想群體的領導則應該更多地關心人的工作和生產。對于不同的部門，管理方式也要有所不同。因此，領導方式要根據實際工作的要求來選擇。當我們只能選擇一種相對的有效的管理方式時，在同一組織或群體中，不同類型領導的搭配是十分重要的。 簡述制約領導行為的權變因素。(2006.04) 制約領導行為的權變因素主要有以下三類： (1) 領導者自身的特點。領導者是實施有效領導行為的關鍵力量，其特點構成了領導者實施管理的個人基礎
6 和出發點。
(2) 被領導者的特點。被領導者是領導活動的客體，是實現領導目標的基本力量，研究被領導者的特點對領導有效性的影響是權變理論的核心內容。
(3) 領導的情景。領導的情景是領導有效性中最重要的權變因素，權變理論指出，沒有任何一種管理方式是絕對有效的，在不同的情景里，選擇適宜的管理方式才是最有效的領導。 費德勒權變領導論的內容：
權變領導論認為，領導者的領導是否有效是在領導者行為與某種組織因素相互作用的形勢下決定的。 領導的效果取決于三個條件：(1)領導者與被領導者的關系。(2)任務的結構。(3)職位的權力。 領導方式的選擇要考慮到各種變量間的影響和可能產生的效果，要提高領導有效性，或者改變領導者的領導方式，或者改變領導者所處的環境。所以，領導者的選擇要視環境因素而定。如果一個單位的環境因素最好或最壞，就要選擇以關心工作任務為中心的領導者；反之，應選擇以關心人為中心的領導者。 簡要說明途徑-目標理論的基本內容。(2003.04，第十一章) 途徑--目標理論的基本含義是：領導的管理行為應該以關心下屬和組織指引為基本出發點，并以此幫助下屬建立起明確的工作目標和實現目標的途徑，其中還要考慮到諸多因素的影響。簡言之，即領導應指明達成目標的途徑。
途徑--目標理論要求領導者闡明對下屬工作任務的要求，幫助下屬排除實現目標的障礙，使之順利達成目標。當下屬目標明確時，達成目標的激勵程度則成為重要因素。為此，領導者應該做到：(1)闡明對下屬工作任務的要求；(2)用抓組織、關心生產的方法幫助職工掃清達到目標的通路。
第十二章 領導的決策行為
決策(2006.07) 是在一定的環境條件下，從若干可行的備選方案中選取實現既定目標的最佳方案。 領導決策的原則：
(1)信息健全原則；(2)可行性原則；(3)系統分析原則；(4)對比擇優原則；(5)時效原則；(6)集體決策原則。 決策程序(2002.04，2006.04) 是根據模式、模型的特征編制出的實施決策的步驟順序，它是科學決策的一個重要組成部分。 領導決策的程序主要包括以下八個階段：
(1)發現問題；(2)確定目標；(3)核定價值準則；(4)擬定方案；(5)方案評估；(6)方案選擇；(7)實驗實證；(8)組織實施。
決策民主化的主要內容(特征)：
①決策觀念民主化。 ②決策體制的合理化。 ③決策研究的公開化。 ④決策的法制化。
決策科學化的主要特征有：
①決策思想科學化，包括合理的決策標準，有效的信息系統和系統的決策觀念。 ②決策程序科學化，主要是指決策程序是一個科學系統，有一整套科學技術做保障，使每個步驟達到科學化。 ③決策方法科學化，決策方法科學化涉及到兩類相互區別、相互補充的“軟”技術和“硬”技術。 提高領導者決策水平的方法：
1、選準決策目標。
2、提高執行者對決策的認可水平。
3、發揮外腦的作用。
4、善于運用逆反意見。
第十三章 激勵過程諸要數的研究
簡述人類行為的共同特征。(2006.04) (1)自發性。(2)因果性。(3)目的性。(4)持久性。(5)可變性。 動機(2002.04)
動機是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導向一定目標的心理過程。 優勢動機(2005.07) 是指在整個動機結構中最強烈且成為決定行為的主要因素的動機。
7 在人的心理過程中，需要、動機行為、目標等要素的動態關系是怎樣的(2003.04)或稱為行為的基本心理過程：
心理學認為，當人產生某種需要而又未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安心理就轉化為動機，并在動機的推動下，進行滿足需要的活動(行為)，向著目標前進。當他達到了目標，需要得到滿足，緊張不安心理就會消除。這時，又會產生新的需要，產生新的動機，引起新的行為，這樣周而復始，直至人的生命的終結。
第十四章 激勵理論研究
聯系實際談談需要層次理論對于搞好實際管理工作的意義。(2005.07) 馬斯洛的需求層次理論把人的需求歸納為生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實現五大類，并由低到高形成階梯。其論點是：
(1)強調需要對激勵的重要關系即需要的普遍性原理。 (2)強調需要分為層次，成階梯式上升，即層次性原理。
(3)高層次需要不僅內容比低層次需要廣泛，而且實現的難度愈益增大，激勵力量增強。 從馬斯洛需要層次理論我們知道，需求對人的激勵作用具有普遍性，我們要激勵員工就一定要充分了解員工的需要，才能夠找到激勵員工的正確途徑，同時要根據員工在不同層次上的需要，掌握和自覺運用需要層次理論的原理，把激勵水平逐步提高，最終實現鼓勵員工為了自我實現需要的滿足，孜孜以求，終身奮斗的管理目標。 試述赫茲伯格的雙因素理論及其現實意義。(2006.07) 赫茲伯格認為人類有兩種不同類型的需要，或者對激勵而言，存在著兩類不同類型的因素，它們是彼此獨立，且能以不同的方式影響人們的行為。赫茲伯格稱能夠使人們產生工作滿意感的這一類因素為激勵因素，相應地稱另一類促使人們產生不滿意的因素為保健因素，這就是雙因素理論。
赫茲伯格的雙因素理論的主要內容有：
(1)雙因素理論修正了傳統的滿意與不滿意的觀點。
(2)不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調動。
(3)激勵因素是以工作為核心的，也就是說，激勵因素是在工作進行時發生的，由于工作本身就有報酬，所以在進行工作時也就有可能調動內在的積極因素。得之于工作本身的報酬稱為內酬，發自于員工內心的激勵稱為內激，這一發現啟發人們認識到從員工心理上培養產生內激力的意義，從而使管理工作發生了很大的變化。 ERG理論：
ERG理論把人的需要分為生存、相互關系、成長三種，其基本觀點是：
第一，各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。 第二，較低層的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要。
第三，如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層需要的滿足。 ERG理論不僅提出了需要層次的“滿足-上升”趨勢，而且也指出了“挫折-倒退”的趨勢。 期望理論：
期望理論認為，若想有效地激發職工的工作動機，必須處理好期望、工具和效價三者的關系。
第一，努力與績效的關系，在企業組織中，人們必須作出一定的工作成績才有可能換取所向往的報酬。管理者的作用體現在兩方面：一是用人之長，二是創造良好的環境。
第二，工作績效與報酬的關系。管理者的作用也體現在兩個方面：一是按勞分配；二是一諾千金。
第三，報酬與滿足需要的關系。任何報酬只有對人產生足夠大的吸引力時才會激發積極性；同時報酬要因人而異。
結合綜合型激勵理論談談管理者應該如何對員工實施有效的激勵。(2007.04) 綜合型激勵理論在很大程度上彌補了期望理論的不足，它不僅強調了績效的工具性與手段性，而且重視績效本身所包含的激勵作用。
綜合型激勵理論認為：工作激勵水平=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵。這表明，除任務內在激勵外，任務完成激勵和任務結果激勵都與完成任務的期望有關，所以，要提高激勵水平，對員工實行有效的激勵，管理人員必須在提高任務內在激勵水平的同時，注意提高完成任務的期望值，個人對任務完成獲得某種外在激勵的期望值以及該項任務的外在報酬的效價。
具體而言，結合綜合型激勵理論，管理者為了有效地激勵員工，在管理實踐中可以從下列方法入手： (1)有計劃地對員工加以培訓，提高員工完成工作任務的能力。
(2)為員工創造完成任務的良好條件，幫助他們克服工作中遇到的困難。
8 (3)重視對工作效果的及時反饋，并迅速采取糾正措施。
(4)為了提高員工對任務完成能否獲得某種外在激勵的期望值，管理者應堅持執行按績效付獎酬的原則，做到獎罰分明、處事公正、建立信譽。
(5)鑒于每個員工的需要、愛好、價值觀念的不同，針對各人不同需要安排切合實際的獎酬，真正做到獎人之所需。
(6)為了提高員工來源于工作本身及任務完成所直接帶來的滿足感，一方面，管理者應適當改變工作的某些特征，擴大和豐富工作內容，使員工的工作內容多樣化，賦予他們更多的責任、權限和挑戰性，另一方面應盡量減少和避免工作的不明確性，使員工清楚任務的性質、內容和責任，以發揮員工的主觀能動性。 公平理論的基本觀點：
員工的工作態度和積極性不因其所得報酬的絕對值而是受其所得的相對值(收入與投入的比值)之影響。職工在將自己付出的勞動(或貢獻)和所得的報酬之比值與他人付出的(或貢獻)和所得的報酬之比值進行橫向的社會比較，或現在與過去的縱向歷史比較。比較的結果，如兩種比值是相等的，就會產生公平感。反之，就會產生不公平感。
職工的不公平感又分為主觀不公平感和客觀不公平感兩種。 公平感(2004.04) 是指人們通過自身與他人、或現狀與歷史的“收支比率”對照，產生的公平知覺和相關的情感體驗，是一種主觀的現象。 行為改造理論：
行為改造理論認為：人們作用于環境的結果，如果使他的需要滿足，這種行為的頻率就會增加，這就稱為強化刺激。凡能增強反應強度的刺激物，即稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。運用強化以改造行為一般有四種方式：正強化、負強化、自然消退、懲罰。
在應用強化手段改造行為時，應遵循以下幾項原則：
第一，要設立一個目標體系把國家、企業和個人的目標結合起來。 第二，要及時反饋和及時強化。
第三，要使獎酬真正成為強化的因素。 第四，要多用不定期獎酬，少用定期獎酬。 第五，獎懲結合以獎為主。
第十六章 組織結構
組織結構：
是在組織理論的指導下，經過組織設計，由組織要素相互聯結而成的相對穩定的結構模式。 組織的管理幅度(2007.07) 就是指組織中的一個管理者能夠直接指揮和監督的下屬數目。 管理層次：
是指因管理幅度的限制而形成的組織縱向結構的等級層次。 組織體制(2005.07) 是組織結構中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現形式。 組織結構合理化：
是從靜態標準的角度來衡量組織行為科學化的，是指組織內部各運行要素的有效配置及其相關機制的 有效發揮。
現代組織結構理論：
1、組織是開放系統和整體系統。
2、組織的權變觀念。
3、強調人是組織的中心。
4、強調領導者個人的影響力，領導者的任務是搞好組織戰略，培養和塑造組織成員的共同價值觀。 組織運行有效化：
1、領導素質的有效性。
2、組織決策的合理性：(1)組織決策體制的科學性；(2)組織決策者的素質；(3)組織決策民主化；(4)決策手段科學化。
3、激勵措施的有效性。
4、控制行為的有效性。
第十七章 組織變革與組織發展
聯系實際論述組織變革的壓力。(2001.10，2002.04) 在當今世界，各種組織面對著不斷變化的外部環境和內部條件，承受著極大的壓力，這些壓力有可能變為推動組織進行變革的強大動力。組織變革的壓力主要包括八個方面：
①技術進步對組織的壓力。 ②知識爆炸對組織的壓力。 ③產品迅速老化對組織的壓力。 ④價值觀的改變對組織的壓力。 ⑤新法令、新政策對組織的壓力。 ⑥勞動力素質改變對組織的壓力。 ⑦工作生活質量的提高對組織的壓力。
⑧新的管理原理與方法的出現對組織的壓力。
聯系實際談談組織管理者如何應對組織的老化問題。(2004.04) 克服組織老化是組織變革的重要問題。通常的對策有：
(1)定期審議。把對組織的精簡或調整納入議事日程，并且定期審查和評議。 (2)破格行為。破格行為的目的是煥發活力，增強效率。
(3)走動管理。即規定管理者不得只靠會議和文件辦公，必須深入一線調查研究，了解真實情況，并據此修改和完善各項政策和規章制度，同時還能及時給予現場指導。
(4)越級建議。
(5)人員平移。管理人員和經理人員的平調制度是提高組織效率和克服組織老化的一項可取之策。 (6)靈活用工。多種用工方式的組合也是增加組織彈性的必要方法。
(7)組建團隊。根據工作需要組建一些精干的團隊，也是一種煥發組織活力、激發創新意識、提高組織應變能力的有效方法。
第十八章 組織文化
組織文化(2002.04, 2003.04)
組織文化是指在狹義的組織管理領域內產生的一種特殊的文化傾向，實質上是一個組織在長期發展過程中， 把組織成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規范的總和。 簡述組織文化的基本內容。(2005.07) (1) 組織目標或宗旨。 (2) 共同的價值觀。 (3) 作風及傳統習慣。
(4) 行為規范和規章制度。
組織文化的功能有哪些?(2002.01，2006.07) 組織文化的積極作用有：
(1) 目標導向功能。(2) 凝聚功能。(3) 激勵功能。(4) 創新功能。(5) 約束功能。(6) 效率功能。 組織文化的消極作用有：
(1)阻礙組織的變革；(2)削減個體優勢；(3)組織合并的障礙。
第四篇：組織行為學 期末復習
1.組織行為學的涵義：指對組織內的人的行為和態度所進行的系統研究。 2.克拉克洪—斯托特拜克構架：克拉克洪—斯托特拜克構架是在分析文化差異時經常引用的方法之一，這一構架確定了6項基本的文化維度：與環境的關系、時間取向、人的本質、活動趨向、以責任為中心和空間概念。(課件第二章)
3. 權力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環境、機遇、決策和價值觀、性格、態度、努力程度的差別造成了財富和權力的差別。一般認為，權力距離越大，就越不平等;權力2. 團隊與群體的差異：(課件第八章) 答：團隊與一般意義上的群體的差異主要表現在：
(1)群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應當產生團隊共同的工作成果。
(2)群體不為個人承擔責任，個人也不必為群體承擔責任。而團隊要對目標作出承諾，責任由團隊承擔。
(3)群體成員技能可能相同或存在差異;而團隊中成員的技能通常是互補的，他們分工合作，共同實現團隊的目標。
三、論述題(16分) 貝爾賓團隊角色理論類型貝爾賓團隊理性決策者需要有創造力，因為這讓決角色(Belbin Team Roles)，亦被稱為貝策者能夠全面地評價和理解問題，包括爾賓團隊角色表(Belbin Team 其他人不能看到的問題。然而創造力最Inventory)，團隊角色理論叫做貝爾賓團顯著的價值在于能夠幫助決策者確定隊角色理論(Belbinteamroles)，貝爾賓所有可行的可選方案。同時，在面臨決(Dr.RaymondMeredithBelbin)是英國策時，大部分人都有創造潛力可加以利的一個教授，他在1981年出版了一本用?？傊?，理性決策者需要創造力也有書《團隊管理：他們為什么成功或失敗》創造潛力，那如何激發員工的創造力(ManagementTeams-WhyTheySucceed呢? orFail)，在這本書中他提出了這套團隊答： 創造力三要素模型提出個體的創角色模型?；舅枷胧牵簺]有完美的個造力本質上需要專業技能，創造性思維人，只有完美的團隊。人無完人，但團技能以及內在任務動機，人們擁有每個隊卻可以是完美的團隊，只要適當的擁要素的水平越高，則其創造力也越高。有如下各種角色。距離越小，民主和自由程度就越高。 4. 態度：對于某物、某人或某事的評價性陳述——或者贊同，或者不喜歡，反映個體對某事物的感受。(課件第三章) 5. 強化理論：強化理論是行為主義者的理論，認為強化塑造行為，行為是由環境引起的。強化有正強化、負強化和消退三種手段。(課件第四章)
6. 期望理論：期望理論認為，當員工相信以下條件成立時，就會受到激勵進而加倍努力的工作：努力會帶來良好的績效評價;良好的績效評價會帶來組織獎勵，比如獎金、加薪或晉升;組織獎勵會滿足員工的個人目標。(課件第四章) 7. 群體：為了實現特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。(課件第七章)
8. 團隊：團隊(team)是一種特殊類型的群體。團隊是由具有相互補充之技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。(課件第八章) 9. 自我中心角色：該角色只關心自己的需要，有時也關心團隊的付出，它有以下若干種表現：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹，例如他們反復提出已被組織經過認真考慮后否定的提議，或者反對一切他們不滿意的提議;(2)尋求認可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位;(3)統治支配者，努力通過控制團隊的某些成員來獲取權利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優越地位來吸引注意力，他們有可能干預別人的貢獻;(4)逃避者，與別人保持距離，他們態度消極，盡量不參與互動。(課件第八章)
10. 溝通的含義：溝通是指某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。(課件第九章)
11. 權力的定義：一般而言是指一種能力，具體是指某人影響其它的人做其原本或許不愿做的行為的一種能力。這個定義還包含以下幾點：(1)權力是潛在的，無需通過確認來證明其有效性;(2)權力間有依賴關系;(3)假設被領導者或被影響者對自己的行為有一定的自主權。(課件第十一章) 12.組織文化的涵義：指組織成員所持有的共享意義的系統，這種共享意義區分不同組織。這種共享意義的系統實質上是一系列組織所重視的關鍵特征。
1. 簡述馬斯洛的需求層次理論：。 答：1943年，美國人本主義心理學家馬斯洛出版《調動人的積極性的理論》，初步提出需求層次理論，把人的基本需要分成5種：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現的需要。當每個需求達到充分滿足時，下一個更高級的需求就開始占據優勢。從激勵的角度和立場來看，馬斯洛的理論認為，雖然需求不可能完全滿足，但一個得到充分滿足的需求就不再需要激勵。3. 溝通的功能有哪些。(課件第九章)答：溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為;(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標準時應如何改進;(3)情緒表達，員工可以通過群體內的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感;(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。
4. 簡述三極端理論。(課件第十章) 答：美國管理學家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領導方式分為三種：
(1)權威式領導，所有決策都由領導做出，所有工作的進行步驟和技術的采用都由領導發號施令，工作分配和組合多由領導單獨決定，領導者較少接觸下屬，如有獎懲往往對事不對人;
(2)民主式領導，主要決策由組織成員集體討論決定，領導者采取鼓勵和協助的態度，分配工作時盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好，領導者主要運用個人權力和魅力，而很少利用職位權力;
(3)放任式領導，組織成員或群體有完全的決策權，領導者放任自流，只負責給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個人自行負責。
5. 菲德勒提出的決定領導方式有效性的環境因素有哪些。(課件第十章) 答：(1)上下級關系：指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領導者的程度。程度越高，領導者的權力和影響力就越大。
(2)任務結構：對工作任務規定的明確程度，任務明確、程序化程度高，工作質量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責也容易描述清楚。
(3)職位權力：指領導人所處的職位能提供的權力和權威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且相當高的職位權力的領導者比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨。
6. 管理者在進行組織結構設計時必須考慮哪些關鍵因素?(課件第十三章) 答：(1)任務應該分解細化到什么程度(工作專業化);
(2)對工作進行分組的基礎是什么?(部門化);
(3)員工個人和工作群體向誰匯報?(指揮鏈);
(4)一位管理者可以有效指導多少名員工?(管理幅度);
(5)決策權應當放在哪一級?(集權與分權);
(6)應當在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者的行為(正規化)。(1)專業技能是所有創造性工作的基礎，當人們擁有所努力領域的能力，知識，水平以及專業知識時，其創造潛力相應得到加強。無法想象一位懂得很少編程知識的人會成為有創造力的軟件工程師。 (2)創造性思維技能要素包括與創造力有聯系的個性特點，使用類比的能力，以及捕捉不同事物的相似之處的才能。研究發現下述的個體特征與開發創造性思想存在聯系：智力、獨立性、自信、冒險精神、內因控制主義、對不確定的接受、以及面對挫折而百折不撓的精神。一些人能夠發展他們的創造性技能是因為他們從新的角度去看問題，他們能夠用熟悉的眼光看陌生的事物和用陌生的眼光去看熟悉的事物。
(3)內在任務動機因素指由于某事有樂趣，刺激，令人興奮，讓人滿足，或者具有個人挑戰性，因此人們想去做他的渴望。動機要素可以將人的創造潛力轉化成實際的創造性思想，它決定人們投入和使用專業知識及創造性思維技能的程度。因而創造性的人經常很熱愛他們的工作，有時甚至到了癡迷的程度。值得注意的是，人們的工作環境將會嚴重影響它們的內在動機。工作環境中能夠激發和加強創造力的因素包括：企業文化鼓勵思想交流;給予各種主意公平和建設性的評價;認可和獎勵創造性的工作;充足的資金、物質和信息資源;有決定哪些應該做以及如何做的自由;上司溝通有效、信任他人、支持工作群體;工作群體成員互相支持、彼此信任。
創造力三要素模型對管理者的啟示為：要提高員工的創造力水平，就要創造機會讓員工提高自己的專業知識，例如，開辦各種專業培訓等;選擇更具創造力個性特點、擁有類比能力、能舉一反三的員工;為員工創造良好的工作環境，使他們有正確、合理的內在任務動機。
答：貝爾賓的團隊角色理論認為任何成功的團隊必須包含不同性格、能夠擔任不同角色的人，并提出8種團隊角色： (1)闡明目標和宗旨，幫助分配角色、責任和義務，為群體作總結; (2)尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致并做出決策; (3)提出建議和新的觀點，為行動過程提出新的視角; (4)對問題和復雜事件進行分析，評估其他人的貢獻; (5)把談話和觀念變成實際行動; (6)為別人提供個人支持和幫助; (7)介紹外部信息，與外部人談判; (8)強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務。
第五篇：組織行為學重點內容復習
1、 個體性格對其行為的影響。包括測量人格的方法以及主要人格特點(天河A)
2、 行為塑造理論（天河B）
3、 日常生活中常見的知覺偏見（天河C）
4、 工作滿意度的內容及測量方法（海珠）
5、 激勵的理論與實踐（廣州東）
6、 有效團隊的特征（深圳）
7、 領導的理論與實踐（程亮）