航空公司全面預算管理論文范文第1篇
摘要：全面預算管理通過合理分配人、財、物等戰略資源，協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，在企業管理中具有重要意義。文章通過對山東省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）全面預算管理方案的實施闡述了通過構建全面預算管理體系，實現集團公司預算控制與業務管理的一體化，提高經營管理的精細化水平，最大限度地發揮集團現有管理資源的效能，保持集團公司持續、健康、快速發展。
關鍵詞：方案；實施；優化與完善
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的過程。為進一步優化全面預算管理工作，根據山東省國資委的工作要求，結合集團公司實際，制定如下方案：
一、全面預算管理體系構建的總體思路
（一）總體目標
根據集團公司的管理現狀及未來發展要求，當前集團公司全面預算管理工作的總體目標是：在集團公司現有管理運營體系的基礎上，以提高經營管理的控制力和經營活動的預見性，確保集團公司總體戰略規劃以及年度經營計劃的實現為目標，突出業務模塊管理，整合專業管理資源，統一管控平臺，建立以實現集團公司戰略目標為導向，以現金流為核心，包括業務預算、資本預算、資金預算、財務預算在內的全面預算管理體系。
（二）建立復合型全面預算管理模式
集團公司是一個以客運為主導產業，物流、旅游、汽車后服務、城市客貨出租運輸、內河航運、代理業務等多元化經營的大型企業集團。通過復合型全面預算管理模式的構建，從而實現集團全面預算管理模式與集團組織管控體制的有機統一，保證集團全面預算管理體系的有效運行。
（三）循序漸進、分步實施
科學的全面預算管理體系構建和完善是一項系統工程，必須尊重歷史、立足現實并著眼未來。結合集團公司全面預算管理工作的現狀，應首先解決全面預算管理體系建立和健全的問題。在建立健全的基礎上，應考慮適時逐步建立以戰略目標為導向的全面預算管理體系。全面預算是落實企業戰略的一項重要工具，而預算目標又處于整個預算體系的核心地位，它既是企業編制預算的基礎，也是預算執行期望實現的目標。所以，預算目標應該體現企業戰略目標，戰略目標決定預算目標。
二、全面預算管理的組織體系
集團公司及各分、子公司應根據本單位組織架構、業務特點等，建立從上到下的多層次預算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負責人應當對本單位全面預算管理工作負總責。
（一）集團公司層次的全面預算管理組織體系
集團公司層次的全面預算管理組織體系分全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室和全面預算執行主體三個部分。
1.全面預算管理委員會。集團公司成立以董事長為主任，總經理為常務副主任，集團公司副總（包括總經理助理）以上管理人員、有關職能部室負責人為成員的全面預算管理委員會，全面預算管理委員會對集團公司董事會負責，是集團公司全面預算的最高日常管理決策機構。
2.全面預算管理辦公室。集團公司全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，由集團公司指定一名副總經理任主任，指定一名職能部室負責人為常務副主任，相關職能部室主要負責人和業務骨干為成員。全面預算管理辦公室對全面預算管理委員會負責，是集團公司全面預算管理的組織執行機構。
3.全面預算執行主體。對集團公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內的子公司均屬全面預算執行主體。
（二）分公司和子公司層次的全面預算管理組織體系
集團公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應建立與集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室對接的組織機構，并報集團公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預算編制和執行責任主體。凡有下級預算編制和執行責任主體的單位，應將下級單位的預算指標匯總后連同預算底稿一并報上一級單位。
三、全面預算的編制
集團公司全面預算按照“自上而下，自下而上，上下結合；分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序編制。
（一）預算啟動
每年9月中旬由集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室進行年度預算啟動工作，主要工作內容是：下達集團公司年度運作計劃分工表，組織集團公司各職能部門、分公司、子公司進行具體運作計劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運作計劃，確定年度預算目標。
（二）集團公司下達年度預算編制方案
集團公司全面預算管理辦公室擬訂的年度預算編制方案，經全面預算管理委員會審批通過后，于每年10月中旬下達至各預算責任單位，組織預算編制工作。預算編制方案中應包括編制范圍，編制內容、職責分工、業務流程、表格樣式、預算編制前提條件等內容。
1.編制范圍。根據省國資委的工作意見，全面預算的編制范圍應與企業合并報表的范圍口徑一致。每年集團公司納入合并報表范圍的單位可能發生變化，職能部室和分公司也有可能發生調整，所以有必要每個預算年度重新界定預算編制范圍，預算編制范圍界定的過程同時也是集團公司預算責任主體界定的過程。
2.編制內容。應明確全面預算體系涵蓋企業經營活動的全部內容，具體包括：
（1）業務預算。業務預算是反映預算期內各單位可能形成現金收付的營業活動的預算，包括票款收入預算、主營業務收入預算、主營業務成本預算、采購預算、營運間接費用預算、期間費用預算、其他業務收支預算等。
（2）資本預算。資本預算是各單位在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產購置預算、工程項目投資預算、權益性資本投資預算等。
（3）資金預算。資金預算是各單位在預算期內有關現金流量的預算，主要包括與業務預算和資本預算相關聯的日常資金收支預算和籌資預算。資金預算應保證企業在預算期內實現資金收支平衡。
（4）財務預算。財務預算是在業務預算、資本預算、資金預算的基礎上，圍繞戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。主要以預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等形式反映。
3.編制流程及說明。主要說明預算編制工作在什么時間，由什么單位/崗位，完成何項工作，形成什么樣的工作成果。預算編制流程與說明的內容，本方案后續部分以流程圖和流程圖說明的形式給出了主要工作的示例。
（三）預算審核、匯總與平衡
各職能部室、分公司、子公司經過相應權力機構審核通過后的預算經兩個途徑報集團公司全面預算管理辦公室：各預算責任主體上報全套預算；集團公司有關業務歸口部門上報歸口管理范圍內的預算。集團公司預算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團公司的角度形成全面預算方案。
（四）預算按法定程序審批與下發
集團公司全面預算方案及各單位全面預算方案經集團公司董事會批準后，由集團公司全面預算管理辦公室在每年1月20日前正式行文下發各單位及部門，作為各級單位及部門預算期內組織收入、安排支出及業績考核的主要依據。
四、全面預算的執行
預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任單位必須認真組織實施。
（一）預算的分解落實
各單位預算實行歸口管理、分級控制的原則，各預算執行單位將預算指標層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。
（二）執行信息的報告
1.健全預算執行信息的要求。在日?？刂浦?，健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，保證各指標統計范圍及內容一致，切實提高預算執行信息的準確性和及時性。
嚴格執行生產經營月度計劃、預算標準，加強適時的監控，對預算執行中出現的異常情況，有關部門必須及時查明原因，提出解決辦法。
各單位以責任預算為基礎，定期對預算的執行情況進行系統的記錄和計量，進行分析，形成預算執行報告。
2.預算執行報告。預算執行報告的內容包括預算目標完成情況、控制措施落實情況、主要經驗教訓和改進計劃。
各單位月度預算執行報告于次月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，季度預算執行報告在下季度第一個月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，年度預算執行報告在次年1月30號前報集團公司全面預算管理辦公室。
定期編制的報告可以用報表、數據分析、文字說明等多種形式，另外，口頭匯報和碰頭會等可作為日常信息報告和交流的重要方式，以保證信息的暢通。
預算執行報告逐級上報、匯總，直至集團公司全面預算管理委員會。
（三）預算的調整
正式下達執行的預算，應保持權威性和穩定性，一般不予調整，但為保持預算指標的先進性和可行性，在原預算編制基礎或集團公司提出新的管理要求、目標時，應根據情況，對預算進行相應調整。預算調整分動態調整和定期調整兩種。
五、全面預算的分析與考核
（一）預算執行情況分析
全面預算分析是評價預算執行效果、優化預算管理運行質量的重要環節。全面預算的分析主要通過確定分析對象及分解標準、收集信息、差異計算與分解、判斷差異重要程度、對重要差異進行解釋、差異原因分析確認和后續工作等環節實現。
各單位、各部門應當定期收集財務、業務、市場方面的有關信息資料，從定量與定性兩個方面分析預算執行情況、發展趨勢及存在的潛力。預算分析可根據實際情況選用不同的方法或多種方法結合使用，常用的預算分析方法有：比率分析法、比較分析法、因素分析法。
（二）預算考核
績效考核與預算管理間存在著以下兩方面聯系：
1.預算為績效考核提供了可衡量的基礎。預算目標值可以成為集團績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預算的實際執行過程中不斷修正、優化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。全面預算指標是計算財務類績效指標目標值的基礎。在制定關鍵績效指標目標值時，需要以根據全面預算結果計算出的數據為主要依據。結合預算指標制定的績效考核指標在考核執行中，遇到預算調整情況，會對很多績效指標產生影響，績效指標應隨預算指標調整而調整。
2.預算管理工作開展情況同時是績效考核需重點關注的內容。全面預算管理連接著公司戰略、運作計劃、運營與財務控制等多個重要管理范疇，是集團公司管理系統的一個非常重要的組成部分。對預算管理工作開展情況的考核，將構成針對“內部經營過程”工作考核的一部分。專門和側重于各部門預算編制、執行、分析和調整等具體管理工作內容的績效指標應當被包含在績效考核指標體系中。
六、全面預算管理體系的優化與完善
集團公司預算管理機構應根據內外部環境的變化和全面預算管理體系的運行情況，全面評估該預算管理體系設計的科學性、規范性及適用性，提出優化建議?？芍攸c考慮以下內容：
第一，預算基礎數據的完善與優化。當前階段在集團各業務單元業務預算表格設計過程中，受基礎數據完備性、信息化應用程度的限制，很多數據無法取得或預測，應不斷加強基礎數據完備水平從而編制出更能體現管理要求的業務預算。
第二，預算管理制度體系的完善。由于集團公司在預算管理體系還存在較多空白，預算內容、預算具體方法、職責分工、業務處理流程等都有較大的優化空間。
第三，建立多維數據的預算管理信息系統。全面預算管理信息系統作為一個面向分析的管理系統，數據是由多個維度（角度）描述的。根據集團公司信息化當前建設情況，財務信息系統和管理信息系統各系統分塊設置，不同信息系統彼此之間缺乏有效的信息共享、共用。在集團公司業務、財務、管理信息化建設和應用實現網絡化的基礎條件時，通過建立基于多維數據模型的全面預算管理信息系統，有效整合分散在各業務模塊的信息管理系統，是預算管理體系的長期努力方向。
參考文獻：
1.潘愛香,高晨.全面預算管理[M].浙江人民出版社,2001.
2.王化成,佟巖,李勇.全面預算管理[M].中國人民出版社,2004.
（作者單位：山東省交通運輸集團有限公司）
航空公司全面預算管理論文范文第2篇
在西方國家, 全面預算管理已經成為上市公司業管理的重要工具和業績評價的可靠依據, 而我國隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立, 全面預算管理不斷引起重視, 目前, 我國很多上市公司認識到了全面預算管理的重要性, 并且正在試著探索著適合自己的預算管理模式。但是對于我國上市公司來說, 預算的實行不只是管理方法的改變, 還需要在管理思想與理念方面進行轉換。因此, 雖然預算管理正逐漸的成為我國大部分上市公司戰略管理的主要管理手段, 但還是有很多上市公司處于無預算的狀態。對于已經實施全面預算管理的上市公司來說, 他們對全面預算管理的認識還不夠全面, 實踐中也存在著很多問題, 例如對全面預算的認識不足、全面預算目標的制定缺乏戰略導向、全面預算執行中管控不足、預算考核制度不健全等問題。
(一) 對全面預算的認識不足
全面預算管理不是一種命令式的口號, 它是要通過預算的編制、執行、分析、考核等一系列過程, 真正建立預算管理的威嚴和發揮對經營活動的指導作用。全面預算管理的特色就在于全員參加, 過程管理、全面預算, 主要責任涉及到了采購、生產、銷售、后勤管理等各個部門, 因此它不是某個部門的任務, 而是需要各個部門的相互配合來完成預算目標。但是我國目前上市公司的全面預算管理首先在認識上不夠全面, 公司僅是為了預算而預算, 將預算作為管理中的一項手段去填補制度中的空白。員工認為全面預算應屬于財務行為, 預算管理僅是財務部門的責任, 即便是上級分配給自己部門的預算編制任務也只是將其當做是一個執行上級工作要求的過程, 很難高度配合和支持全面預算管理在整個上市公司的運行。
(二) 全面預算目標的制定缺乏戰略導向
全面預算是上市公司計劃、安排、調整資源的工具, 是以上市公司的戰略為導向的[1]。根據公司戰略能夠細化出業務、產品、銷售以及市場四個方面的戰略。全面預算管理則以細化后的各個戰略為導向來確定預算目標, 進而開展全面的預算管理, 實現了戰略與預算的結合。目前大多上市公司的全面預算目標往往與戰略目標是脫離的。確定全面預算目標時往往只重視短期利益, 不做長期規劃, 節流卻沒有開源, 過于重視成本的控制而忽略了資源配置的戰略性。全面預算目標的制定缺乏戰略導向, 導致了上市公司的短期經營與上市公司的長期戰略不一致。
(三) 對預算執行及結果的管控不足
編制全面預算僅僅是全面預算管理的起點, 預算的有效執行才是關鍵。而我國上市公司的全面預算管理普遍是重編制、輕執行, 對全面預算執行的事中和事后管控不足, 造成預算得不到嚴格執行。
1. 全面預算執行過程中的管控不足。
我國上市公司對預算執行過程中的違規現象缺乏相應的管控方法和必要的懲罰手段。從而導致預算執行的隨意性很大, 甚至出現了“人情突破制度”, 一旦實際支出超出預算了, 就趕緊找個理由追加預算, 或者挪用其他用途的資金。為完成預算指標, 甚至有人到了年底才來謀劃一些收入和利潤的指標。對成本超支情況管控的不足, 既有可能打擊那些認真完成預算、節約成本的部門的積極性, 還可能為那些超支部門在以后年度將超支的成本轉變成剛性需求提供條件。預算得不到有效執行, 預算超支情況時常發生, 使預算失去了該有的權威性和嚴肅性。
2. 全面預算事后的執行差異分析不足。
全面預算的執行除了在過程中管控力度不夠之外, 事后差異的分析也存在不足。預算跟實際肯定有偏差, 這是很正常的, 關鍵是如何去辨別和對待這些差異, 分析這些差異是由什么原因引起的, 需不需要對預算進行調整。但我國上市公司由于沒有行之有效的跟蹤手段和組織方式, 只能單純將預算值與執行情況進行簡單的數值對比, 而不能對預算差異產生的原因及其合理性進行深入的分析, 造成預算的執行與編制相脫離。
(四) 預算考核制度不健全
1. 考評指標不全面。
現有的考核制度中, 考評指標的設計更側重于財務指標, 而且比較單一, 缺少市場占有率、創新率、產品合格率等個性化指標, 在一定程度上也降低了員工工作的積極性。拿成本費用預算來說, 往往只是根據預算指標的超支和降低的情況進行獎懲, 而忽視其他非財務因素。這很容易導致預算執行人缺乏效益和質量的全局意識而只是片面的追求高收入或低成本。
2. 考核獎懲力度不夠。
考核指標和獎懲制度的結合要客觀公正、科學合理, 否則無法達到激勵員工共同奮斗的目的。但實際上大部分上市公司對預算執行情況的獎懲并不明確, 往往只涉及到上市公司的高管人員, 只是將預算的完成情況跟公司高管的業績考核目標掛鉤, 其他相關人員與預算目標完成情況完全不相關, 沒有真正實現全面預算管理的全員參與。還有些上市公司在實施全面預算的過程中, 太過注重對員工收入的公平原則, 為了防止員工心理上有不平衡, 獎勵多了不敢發, 處罰多了不敢扣, 體現不出“效益優先”原則, 時間長了勢必會影響員工工作的積極性, 影響了預算的執行力。因此考核不嚴, 獎懲力度不夠很有可能導致全面預算管理流于形式。
二、完善上市公司全面預算管理對策
(一) 加強對全面預算管理的認識
全面預算管理開展以來, 預算一直被大家認為是財務部門的事, 全面預算管理的正確理念還沒有被廣泛樹立起來。大多數人還不能準確理解全面預算管理的含義, 不了解全面預算管理的運作機制。因此需要從上市公司領導和全體員工兩個方面來提高對全面預算管理的認識。
1. 領導的重視和支持。
全面預算管理在上市公司能夠順利運行的前提是領導能夠充分認識全面預算管理的重要性, 樹立全面預算管理理念, 加大重視力度, 對專業和管理知識要有一定的掌握, 能夠比較合理妥善地解決問題[2]。只有這樣, 才能通過實施全面預算管理保障上市公司經營活動有序高效地運行。上市公司領導就是公司的“一把手”, “一把手”必須對全面預算管理足夠的重視, 親自推動。再加上各部門負責人工作上的支持與配合, 才能夠將這項工作真正地推動起來、運作起來, 從而取得實實在在的效果。
2. 全體員工的積極參與。
上市公司全面預算管理要真正達到“全面”的程度, 除了上市公司領導首當其沖, 在思想上起到帶頭以外, 廣大員工的積極參與也是至關重要的。所以, 要使全面預算在上市公司順利運行必須要調動起全體員工的積極性和熱情, 使他們能夠主動的參與進來, 改變員工原有的“預算只是財務的事情”的思想, 使員工認識到自己在全面預算管理當中的重要性, 讓他們自覺的積極參與到預算的編制、執行和控制中來, 這樣才能更好地為實施全面預算管理獻計獻策。
(二) 結合公司戰略制定全面預算目標
制定合理的預算目標是有效實施全面預算管理的第一步。預算目標只有在戰略目標的導向下才能發揮在全面預算管理中的作用。缺乏戰略引導的預算是沒有靈魂的預算, 很難提高上市公司的競爭能力, 實現公司價值。因此, 全面預算管理應注重戰略目標對全面預算管理的導向作用。建立以戰略為導向的預算目標, 具體方法是從上市公司整體戰略目標出發, 將戰略的整體目標分解成一系列子目標, 在這些子目標的下, 制定出符合上市公司戰略目標的全面預算目標。結合戰略制定全面預算目標, 能夠為全面預算管理指引方向, 使全面預算管理更加符合戰略目標, 目的性更加明確, 同時能夠使全面預算在執行的過程中避免脫離戰略軌道, 有效地提升上市公司的核心競爭力和上市公司價值。
(三) 加強對預算執行過程及結果的管控
加強預算執行的管控作用, 不但要加強全面預算執行過程中的管控, 還需要對實際經營結果與預算的差異進行可靠分析, 這樣才能完善全面預算管理在執行方面的缺陷, 使全面預算管理更加有效, 形成預算的閉環系統。
1. 加強對全面預算執行過程中的管控。
解決全面預算執行過程中的管控不足的問題, 就要在預算執行過程中嚴格控制違規現象的發生, 要對審批權限進行嚴格的規定, 不能隨意簽批, 浪費資源[3]。各部門的費用的發生必須保證在編制的預算額度內, 不能隨意更改。同時還要完善上市公司內部控制制度, 明確在預算的執行過程中相關人員的責任與權限。例如在審批時如果出現人情突破制度, 則對審批人員進行換崗、降薪, 補差等懲罰, 這樣能確保資金用到實處, 維護預算管理的權威性與嚴肅性。
2. 完善全面預算執行差異的分析。
全面預算管理本身就是一個實施、控制、反饋、改進、再實施的過程, 應時刻關注、定期檢查預算的執行狀況, 加強對預算完成情況的分析, 對實際經營情況與編制預算的差異認真分析其原因并對超支情況想出辦法改進[4]。具體做法是收集上市公司在財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息, 按照比率分析、對比分析、結構分析等一系列的分析方法, 從定量、定性兩個層面對預算執行過程中的差異進行分析, 總結出現差異的原因, 并提出相應的改進措施, 確保預算目標的實現。
(四) 建立健全的預算考核制度
1. 完善科學的預算考核指標。
全面預算考核是用來激勵和監督各級管理者的有效手段, 不應該只局限于財務指標, 還應該包括非財務指標, 各部門的職能不同, 因此考核指標也應該量身定做。平衡計分卡是近幾年上市公司普遍采用的用來解決全面預算考核指標不全面的方法, 但其存在一定的不完善性, 因此有必要在平衡計分卡的基礎上完善全面預算的考核指標。具體方法是將平衡計分卡和其他績效評價方法相結合?？紤]到平衡計分法操作較為煩瑣, 程序較為復雜, 運用起來需要一定的時間, 而企業的績效評價至少一月一次, 有的企業間隔甚至更短, 那就可以每月用關鍵指標評價法或者沃爾評分法, 每季度末和年度末用平衡計分法進行績效的綜合評價。
2. 完善全面預算考核激勵與約束制度。
制定完科學的預算考核目標還不夠, 還要根據考核目標確定考核結果, 并給予獎懲。獎懲實際上就是對預算主體的激勵與約束, 明確的激勵與約束制度可以讓預算執行者在預算執行之前就明了其業績與獎懲之間的密切關系, 使個體目標與上市公司預算整體目標緊密地結合在一起, 對預算執行好的部門和人員進行獎勵, 對違反預算規定、預算執行不好的部門與人員采取懲罰措施, 這樣一來人們就會自覺地調整、約束自己的行為, 激勵自己努力工作, 提高工作效率, 全面完成上市公司預算指標。促進上市公司組織內部的橫向競爭。
摘要：全面預算管理實施以來雖然很大地提高了上市公司的管理水平, 但是在實踐過程中出現了諸多需要改進的問題, 具體體現在企業對全面預算的認識不足, 全面預算目標的制定缺乏戰略導向, 對預算執行及結果的管控不足, 預算考核制度不健全等方面。上市公司應通過加強對全面預算管理的認識, 結合公司戰略制定全面預算目標, 加強對預算執行過程及結果的管控, 建立健全的預算考核制度等措施, 以此來完善上市公司全面預算管理, 從而實現上市公司可持續健康發展。
關鍵詞：上市公司,全面預算管理,戰略目標,問題,對策
參考文獻
[1]鄧紅平.集團化企業全面預算管理模式及策略[J].會計之友, 2013 (6) :81-83
[2]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟, 2013 (5) :42-45
航空公司全面預算管理論文范文第3篇
良好有效的全面預算控制是企業制定和完善內部會計控制的基礎和前提。商管公司在可持續發展中的日常業務比較穩定, 所產生的相關收入和成本支出也比較常態化, 且比較容易量化, 也比較容易進行標準化管理, 對于子公司眾多的商管公司適合開發專門的全面預算管理系統對龐大的子公司進行高效管理。所以, 在進行全面預算管理時, 商管公司應該立足自身管理實際, 制定一套行之有效的預算控制體系, 并明確各管理主體的責任和義務, 合理劃分責任范圍, 并做好預算控制監督工作, 定期檢查資金管理和監督預算政策的執行情況。同時, 企業應該積極分析各因素對預算控制的影響, 并及時發現問題和解決問題, 實現預算管理和績效考核的有機結合, 推動其可持續發展。
2 商管公司全面預算編制
2.1 前期調研工作
商管公司總部財務部在財務部總經理帶領下, 從每年10月初用半個月左右的時間對全國下屬子公司當年前三季度的經營情況、預算執行情況、利潤指標完成情況進行摸底, 對各子公司下一年度經營情況進行調研, 詳細了解各單位租金指標、物業管理費指標、主營業務成本指標, 行政辦公費指標, 人工成本指標, 財務費用指標, 以及設備更新狀況、能源需求狀況、制約租金收入、物業管理費收入以及多種經營收入指標的關鍵環節等方面, 另外通過對全國各地各子公司當地的市場行情, 各商業綜合體建筑面積, 以及各商業綜合體所處地段等信息通過各商業綜合體之間橫向對比, 為制定來年預算獲取第一手資料。
2.2 下達預算編制草案
商管公司總部財務部根據公司董事會制訂的公司發展戰略和經營目標, 在對下一年度市場情況、企業自身發展狀況等因素科學預測的基礎上, 提出下一年度企業全面預算草案, 于每年10月底之前下發至全國各子公司。
2.3 預算編制
(1) 編制范圍。全面預算的編制范圍與企業合并報表的范圍口徑一致。
(2) 預算編制內容。商管公司的全面預算主要包括收入預算、成本預算、人工預算、費用預算等。
2.3.1 收入預算
收入預算是安排預算期收入規模的預算, 它是商管公司編制全面預算的關鍵和起點, 在收入預測的基礎上, 根據商管公司年度目標利潤確定的租金收入、物業管理費收入和多種經營收入的計費面積和計費標準來編制。商管總部財務部根據前期調研情況首先下達總收入預算, 總收入預算包含預算年度全年租金總收入、物業管理費總收入、多種經營總收入以及其他業務收入和營業外收入。對于租金收入、物業管理費收入和多種經營收入的預算需要把握兩點:首先, 對于有合同的收入項, 要嚴格按照既有合同的收費標準和收費金額來確定;對于合同即將到期的, 要考慮新簽合同的收費標準遞增率, 對于沒有正在履行合同的商鋪, 要結合公司當前的運營狀況和預算年度的動向謹慎預計收入情況。
2.3.2 成本預算
成本預算主要包括主營業務成本中的能源費預算、工程維保費預算、綠化費預算。其中, 能源費預算又包含電費預算、水費預算和燃氣費預算。
(1) 電費預算。對于能源費中電費的預算要結合商管公司所管轄的商業綜合體建筑面積, 所轄商業綜合體區域內的動力設備和照明設備, 例如強電、弱電、風機、空調、通風、污水處理機等大功率設備、所轄商業綜合體建筑區域內的照明燈的數量, 對于大功率設備耗電的預算要根據每天大功率設備的開啟時長和功率計算得出, 但要考慮平時和節假日的區別以及季節不同、南北地區溫差不同等綜合情況;對于照明設備的能源費消耗預算按照照明設備的數量, 照明設備的功率以及照明設備每天開啟的時長來估算, 但仍然要考慮季節變換等天氣因素, 按照春夏秋冬一年四季分十二個月份來分別做預算, 每個季節, 每個月份結合不同情況進行估算。
(2) 水費預算。對于能源費中水費的預算, 首先要結合公司所管轄商業綜合體的耗水因素:主要有清洗設備、商業綜合體外廣場的綠化灌溉, 餐飲商戶的數量、餐飲商戶的規模以及員工餐廳耗水等因素。對于清洗設備要按照商業綜合體的管理品質和管理標準, 按照建筑面積, 每天的清洗次數來估算, 對于幕墻的清洗要按照集團公司要求的每年的清洗次數, 每次的清洗面積以及每次清洗的耗水量來估算。其他耗水量的估算具體情況具體對待。
(3) 燃氣費預算。對于能源費中燃氣費的預算主要根據公司所管轄綜合體的樓層數、每個樓層的建筑面積和每年開啟暖氣的時長來估算, 具體操作的時候依據所在地區冬季需要開啟暖氣的時長來估算, 例如:黃河以北的城市每年進入公歷十月下旬氣溫就降至需要開啟暖氣的條件了, 但長江以南的城市每年可能要到公歷的十一月底或者十二月初才需要開啟鍋爐燒暖氣, 總體來說, 冬季寒冷時間越長, 需要開啟暖氣的時間就越長, 同時消耗的燃氣量也就越大。另外, 消耗燃氣多少的因素還與室內建筑面積等因素有關, 室內建筑面積越大消耗燃氣量就越大。同時, 對于能源費中燃氣費的預算還要結合大氣候環境等因素, 例如額爾諾現象等。
(4) 工程維保費和綠化費預算。有關工程維保費和綠化費的預算, 商管公司所轄的商業綜合體每年的工程維保項目主要包含:空調系統、通風系統、弱電系統、消防系統、電梯系統、弱電系統、給排水系統、土建設施、工器具檢測、工程物料采購等。編制工程維保費的年度預算, 首先要按照商業綜合體的開業時間, 各設備的運行年數確定維保費的整體情況, 例如, 維保設備投入第一年所耗費的維修保養成本自然就小, 但是隨著時間的推移, 維保設備逐步老化, 設備維修保養的成本逐年增加。其次針對每一項維修保養項目, 在預算年度分月預計需要做維修保養的任務計劃, 所做任務計劃要具體且可量化, 然后根據每個維修保養項目做財務預算, 任務計劃只是相當于工作量, 而財務預算才涉及金額的預算支出, 按照任務計劃科學的做完財務預算之后需要按照權責發生制做資金預算, 做資金預算要結合既有的合同的文件, 并結合實際情況, 這樣才能編制出基本符合實際情況的現金流預算。
2.3.3 人工成本預算
人工成本預算包括在職職工基本工資、社會保險費、住房公積金, 此處的社會保險費和住房公積金預算主要指的是單位承擔部分, 對于個人承擔部分已在基本工資中包含。對于人工成本的預算首先要確定預算年度的員工人數, 其次要考慮每個人每個崗位在預算年度中的在崗時間, 再次要結合各個不用崗位的薪資級別和每年的晉級調薪情況綜合考慮, 另外還要依據各單位作業量的增減以及崗位需要來確定。對于人工成本的預算不但要考慮基本工資, 還要考慮津貼、加班工資、效益工資、效益獎等;以上所有因素都考慮進去之后就要考慮年終獎的問題, 對于預算年度年終獎的預算要根據集團總部下達的年終獎系數和預估的預算年度指標的完成情況綜合確定。
2.3.4 費用預算
對于商管公司的費用預算主要為行政辦公費的預算, 行政辦公費的預算要分解給公司各條線各部門, 對于業務招待等費用, 集團總部有明確標準的就按照集團總部的要求分解, 對于集團總部沒有明確標準的, 各部門要結合預算年度的實際情況進行預估。
2.3.5 稅費的預算
待各條線各部門的收入、成本、費用預算全部做完后, 由財務部對各條線各部門的部門預算數據進行匯總, 同時, 按照與收入和利潤相關稅費的綜合稅率預估應交稅費, 按照銀行貸款合的約定利率預估財務費用。
2.4 預算數據匯總及平衡
在公司所有的收入、成本、費用以及相關稅費預算初稿都編制出來之后, 財務部對上報的預算方案進行審查、分析, 提出綜合平衡建議。在審查、平衡過程中, 進行充分地協調、溝通, 對發現的問題和偏差, 提出初步調整意見, 并反饋給有關預算編制條線和部門予以修正。對經過多次協調仍達不成一致的, 在充分調研的基礎上, 向公司總經辦匯報, 以確定是否調整有關預算編制單位的預算目標, 并最終達到綜合平衡。在基本確定大數據偏差不大的情況下, 財務部進行預算初稿的匯總, 預算初稿的匯總也相當于預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表的編制, 此項工作是綜合性預算, 反映預算年度計劃期內的財務狀況、經營成果和現金收支。至此, 商管公司年度預算初稿已基本成型。
2.5 預算草稿上報
在預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表編制出來之后, 公司預算年度的預計利潤總額、預計凈利潤等考核指標均已計算出來, 財務部對預計利潤總額和預計凈利潤等數據和商管總部下達的指標進行對比, 如有偏差, 則提報總經辦進行討論調整預算數據, 直到調整后的數據滿足商管總部下達的各項經營目標才能把預算初稿往商管總部匯報。
2.6 審議批準預算方案及下達預算方案
商管總部在收到各地子公司的預算草稿后, 審核各子公司的預算草稿指標完成情況, 如果符合集團總部制定的總體經營方針和經營目標, 商管總部財務部則會下達正式的預算方案。
各子公司收到正式的預算方案后從預算年度的一月份開始執行, 各地商管公司在經營過程中如果沒有重大情況出現, 預算數據一般不允許調整。至此, 年度預算工作結束。
3 全面預算在商業管理公司中所起到的作用
商管公司全面預算的編制, 使得公司所有的收入、成本和費用都列入了預算年度的工作任務計劃, 有了任務計劃, 使得公司所有部門所有員工對預算年度的經營管理活動有了大綱, 不會再盲目的去開展工作, 使得所有的員工所有的工作都有了目標, 使得所有的費用和支出都有了上限。在全面預算的指引下, 在成本費用有了上限的情況下, 在公司收入可以無限大的情況下, 使得員工的工作有了明確的方向, 在可以保證完成預算基本指標的前提下, 使得企業利潤可以無限放大, 無論對公司和員工個人都能達到利益最大化, 推動企業的可持續發展。
摘要：全面預算管理是利用預算對組織內部各條線、各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制, 以便有效地組織和協調企業的生產經營活動, 完成既定經營目標的過程。以大連萬達集團商業管理公司為例, 闡述了如何編制適應企業發展的、便于有效實施的全面預算方案, 以達到優化資源配置, 實現企業運營目標的需要。
關鍵詞：全面預算,方案,編制
參考文獻
航空公司全面預算管理論文范文第4篇
供電公司實施全面預算管理已經有多年, 但原先的預算管理系統不管在預算的編制還是執行、考核上都存在一些明顯的不足, 這不僅不能適應我國建設堅強電網的要求, 而且, 在較長時間內, 公司的預算管理水平在省內處于下游水平。這一現狀, 促使我們必須要按照國家電網公司和省公司的相關精神, 立足公司實際, 努力探索新的預算管理體系, 以提升預算管理水平, 扭轉長期以來的落后局面, 為堅強智能電網的建設提供管理支撐。
(一) 公司原有預算管理體系的不足
預算管理是企業在科學的市場預測基礎上, 將企業的長期發展戰略目標進行細化和量化, 層層分解、下達于企業內部的各個經濟單位, 以一系列的預算、控制、協調、考核為內容, 建立起一套完善的、科學的數據處理系統, 將各單位的經營目標與企業發展的戰略目標聯系起來, 對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理, 并對實現的業績進行考核和評價的內部控制會計管理系統。
對于電力企業而言, 預算管理尤為重要。由于電力企業的利潤來源于終端銷售電價與發電企業上網電價之間的差額扣除經營成本后的余額。終端銷售電價和上網電價都由國家統一制定, 企業沒有制定價格的權利。因此, 供電企業要提高經濟效益, 就必須加強預算管理, 在已知確定的銷售價格和上網電價的前提下, 做好預算和成本控制, 以謀取企業效益最大化。因此, 早在1998年原國家電力公司就出臺了《國家電力公司預算管理辦法》, 明確指出為適應建立現代企業制度的要求, 在國家電力公司范圍內全面建立科學、高效、有序的預算管理體系, 加強管理, 規范運作, 防范風險, 提高效益, 保障國有資產保值增值提高企業管理水平。從1999年開始, 我國國家電力公司在全國電力系統內推行全面預算管理。經過近幾年的實踐, 供電公司逐步建立起自己的預算管理體制, 通過實施預算管理, 提高了企業的管理水平, 取得了一定的經濟效益。但在實際工作中, 原有的預算管理無論是在管理理念還是在具體的方法和程序上都還存在著一些問題, 嚴重影響了企業預算管理的實施。具體表現在:
1. 對預算管理的認識有待進一步提高
從預算編制的過程來看, 部分單位的領導認為預算只是財務部門的事, 于是出現了“就預算而預算”的現象, 在省電網公司的要求下, 每年年底編制一套下年度的預算報表, 在次年初, 省電網公司下達當年的生產經營計劃指標后由計劃部門編制全局的生產經營計劃及部分費用的承包指標計劃作為全年生產經營的藍皮書, 而財務部門的預算報表被束之高閣, 不僅單位領導從不翻閱, 財務負責人也將其遺忘。財務部門在沒有業務部門的直接參與下閉門造車編制出來的預算, 因不符合實際而無法執行, 根本起不到預算管理的作用。
2. 發展規劃、業務計劃與財務預算沒有有機的聯系起來
戰略規劃是圍繞企業目標所制定的策略, 業務計劃是圍繞如何執行策略所制定的方案, 預算則是圍繞業務計劃分解責任中心, 三者是緊密相連的。相對于非獨立核算供電企業的管理特點, 我們將其戰略簡稱為發展規劃。目前, 大多數供電企業均已編制本單位“十二五”電網發展規劃, 但本單位的業務部門并未根據發展規劃編制年度經營計劃, 財務部門也未根據年度經營計劃編制預算, 三者之間是相互獨立的, 各做各的, 不能實現戰略與預算、生產經營與財務管理的有機結合, 而普遍存在財務部門“單打獨斗”的在搞預算, 根本不能發揮預算管理的作用。
3. 預算編制的科學性和合理性有待進一步提高
編制預算的要點是根據戰略規劃、業務計劃的要求編制科學合理的預算指標。預算標準過高, 將使執行人員放棄努力, 預算標準過低, 不能充分調動員工積極性及發揮其潛力。實際工作中, 很多供電企業預算編制的方法不科學, 簡單的設定某一指標單一增長率, 直接計算來編制, 比如確定電量增長比例, 用這一比例套收入增長、成本增長, 造成頻繁的調整預算, 從而嚴重的沖擊了預算的嚴肅性和有效性。
4. 尚未建立預算指標的層層分解體系, 不能發揮預算的執行控制職能
大多數供電企業在對預算指標進行層層分解時, 僅僅做到將全年指標按月分解, 比如將售電量計劃除以12個月, 簡單分解到月計劃, 不能作到將預算指標按責任部門先進行橫向分解, 再進行縱向的從各車間到班組到直接責任人的分解, 使預算流于形式。
5. 尚未建立預算指標的考核體系, 不能發揮預算的激勵和約束功能
預算管理是企業績效管理的重要環節, 成功的預算管理既能充分發揮員工積極性, 主動完成企業預算任務, 實現企業經營目標又能規避風險, 避免經營者作出對企業不利的行為。目前大多數單位的業績考核與預算執行結果沒有關聯, 不重視預算考評, 使其預算的激勵和約束功能不能發揮。
(二) 智能電網新背景對預算管理的要求
隨著全球電力行業發展和我國能源戰略的轉型, 發展智能電網已經提到了議事日程, 未來智能電網的發展將對預算管理提出了更高的要求, 這更需要我們積極應對, 采取更加有效的預算管理措施, 規范企業經營活動, 控制經營過程, 優化資金結構, 評價經營成果, 全面提高經濟效益。
智能電網是當今世界電力系統發展變革的最新動向, 并被認為21世紀電力系統的重大科技創新和發展趨勢。為此, 不同的國家和組織都不約而同地提出, 要建設具有靈活、清潔、安全、經濟、友好等性能的智能電網, 將智能電網視為未來電網的發展方向。盡管智能電網的研究與實踐尚處于起步階段, 但建設智能電網已成為世界電力行業的美好愿景, 美國和歐盟都在加快實施和推進這一目標的實現。對于我國智能電網的發展, 國家電網公司總經理劉振亞指出, 智能電網首先應當是一個堅強的電網。堅強是智能電網的基礎, 智能是堅強電網充分發揮作用的關鍵, 兩者相輔相成、協調統一。他表示, 國網公司結合基本國情和特高壓實踐, 確立了加快建設堅強智能電網的發展目標, 即加快建設以特高壓電網為骨干網架, 各級電網協調發展, 具有信息化、數字化、自動化、互動化特征的統一的堅強智能電網。
1. 智能電網的特征
智能電網, 就是電網的智能化, 其主要特征有: (1) 自愈。有自愈能力的現代化電網可以發現并對電網的故障做出反應, 快速解決, 減少停電時間和經濟損失。 (2) 互動。商業、工業和居民等能源消費者可以看到電費價格、有能力選擇最合適自己的供電方案和電價。 (3) 安全?，F代化的電網在建設時就要考慮徹底安全性。 (4) 提供適應21世紀需求的電能質量?，F代化的電網的不會有電壓跌落、電壓尖刺、擾動和中斷等電能質量問題, 能適應數據中心、計算機、電子和自動化生產線的需求。 (5) 適應所有的電源種類和電能儲存方式?，F代化的電網允許即插即用地連接任何電源, 包括可再生能源和電能儲存設備。 (6) 可市場化交易?，F代化的電網支持持續的全國性的交易, 允許地方性與局部的革新。 (7) 優化電網資產提高運營效率。
2. 發展智能電網對預算管理的要求
建設智能電網克服了傳統電網的不足, 能夠實現電力產業基本流程智能化、信息化。在這樣的大趨勢下, 對于電力系統的財政預算管理就有了更高更深層次的要求, 預算管理也對未來智能電網的建設起著不可忽視的作用。從中我們可以看出電力系統的財政預算管理必須以智能電網為基礎, 適應并且能夠推動智能電網的發展, 以期在未來的電力供應領域起到更好更優秀的作用。這就要求:
(1) 預算管理更加準確
由于智能電網的高效特征, 減少甚至消除了電網供應中斷或故障, 降低了電網的運營和維護費用, 這將能夠減少預算執行中可能存在的供電故障和費用控制所導致的偏差, 有助于提高預算安排的準確性。在此基礎上, 就要求在預算編制時, 能夠結合智能電網的特征, 提出更細致和精確的預算管理計劃, 為進一步提升企業管理水平, 提高經營績效和加強內部控制發揮作用。
(2) 預算管理應更加靈活
智能電網能夠實現雙向、互動、實時的智能化數據傳輸和讀取, 滿足動態的有選擇的浮動電價制度的運轉, 根據用戶需求有效控制電力的生產和輸配的調控。這就要求供電企業在考慮用戶在互動條件下, 預算的編制能夠滿足具有一定的靈活性, 在考慮用戶用電量及其可能的價格基礎上, 能夠靈活地根據用電量和價格對預算作出及時動態調整, 以保證預算的準確性, 發揮企業預算管理的實際作用。
(3) 預算管理更加全面
智能電網將能實現包括監視、控制、維護、能量管理 (EMS) 、配電管理 (DMS) 、市場運營 (MOS) 、ERP等和其他各類信息系統之間的綜合集成, 并實現在此基礎上的業務集成。因此在編制企業管理預算時, 應從全局角度考慮企業發生的收入、成本和相關的費用, 使得制定的預算具有全面性和系統性, 滿足智能電網背景下對預算管理的要求。
因此, 在電力行業預算管理存在的問題和未來智能電網發展的大背景下, 供電公司開始探索和嘗試實行361°預算管理, 從更加靈活、全面和準確的角度制定企業各項預算, 鼓勵全員參加, 制定科學合理方法, 嚴格考核, 為提高企業安全生產和經濟效益發揮了積極貢獻。
二、361°預算管理體系的具體內容
(一) 組織架構
合理的組織架構, 是有效預算管理的重要基礎。為此, 供電公司建立健全了自上而下的具有較強適應性的預算管理組織架構。
1. 預算組織的基本框架
《供電公司預算管理辦法》確立的組織框架如圖1所示。
具體而言, 我們的361°預算管理組織框架主要包括以下主體:
(1) 預算管理委員會
預算管理委員會是各單位預算管理的最高決策機構。市公司及所屬基層公司均應成立預算管理委員會, 由單位行政主要負責人擔任預算管理委員會主任。預算管理委員會下設立辦公室 (與財務部合署辦公) 處理預算管理委員會的日常事務。
(2) 預算管理綜合部門———財務部
在新的預算管理體系下, 盡管財務部不再像原先那樣包攬預算的各個方面, 但仍然發揮著重要作用, 包括對預算進行匯總、平衡, 對預算的執行情況進行反映和監督。
(3) 預算管理消化部門
公司各職能部門或內部單位是預算管理的責任部門, 按照職責分工具體負責本部門或本單位分管業務的專項預算編制、執行、分析、調整、控制等工作, 并配合預算管理委員會辦公室做好企業總預算的綜合平衡、控制、調整、分析和考核等工作。
(4) 預算管理監督部門
公司審計部和監察部分別負責對預算管理進行審計和監察工作。
2. 預算組織框架的核心———預算管理委員會
在上述框架中, 預算管理委員會是核心。
(1) 預算管理委員會的人員組成
預算管理委員會是公司實施財務預算管理的最高決策機構, 由下列人員組成:公司領導以及總經理助理、副總師、生技、發策、營銷、基建、辦公室 (法律事務) 、審計、財務等部門負責人組成。
(2) 預算管理委員會的職責
市公司預算管理委員會工作職責包括:①根據省電力公司下達的生產指標和綜合計劃, 結合本公司實際, 確定本公司預算目標及預算編制方案;②根據國家財經政策及上級公司的有關規定, 審批本公司預算草案, 負責預算的分析、考核;③組織制定或完善財務預算管理制度;④制訂切實可行的措施, 確保財務預算的全面完成。
各下屬單位預算管理委員會主要職責是:①批準本單位預算管理制度;②審批本單位預算方案;③研究解決本單位預算執行過程中出現的重大問題;④檢查本單位預算方案的實施, 確保本單位預算全面完成;⑤對預算執行情況進行考核。
需要指出的是, 預算管理委員會除了確定審批年度預算外, 一項重要的職責就是審批預算調整。根據規定, 預算調整須由分管領導審批后, 報公司預算管理委員會審批, 或按照預算管理審批權限審批后方可生效。
(3) 預算管理委員會的內部機構設置
預算管理委員會設主任一名, 由總經理擔任;副主任兩名, 由黨委書記、總會計師擔任。除了定期主持召開預算管理委員會的工作會議以及遇有特殊情況時臨時決定召開預算管理委員會會議外, 預算管理委員會主任的職責還包括根據規定的權限, 批準調整預算和動用預備費。
預算管理委員會下設預算管理委員會辦公室, 與財務部合署辦公。其職責主要包括:①處理預算管理委員會的日常事務, 向預算管理委員會負責并報告工作。②組織實施預算管理委員會形成的各項決議。③匯總、編制各種預算方案, 提出平衡及調整預算建議, 將批準的預算下達各責任中心 (歸口管理部門) 。④具體負責檢查和考核預算執行情況, 提出考核建議。⑤對預算執行情況進行分析和總結, 并向預算管理委員會提交書面分析和建議報告。⑥起草預算管理委員會的工作報告、預算管理制度, 準備預算管理委員會的各項會議資料。⑦收集各責任中心 (歸口管理部門) 對預算管理及其辦法提出的意見和建議, 并及時向預算管理委員會報告。⑧完成主任和副主任交辦其他各項任務。
下屬單位預算管理委員會辦公室的主要職責是:①負責制訂和完善本單位預算管理制度, 組織制定預算管理體系和優化預算控制流程。②負責組織本單位預算的編制、審查、匯總、平衡、上報、下達、控制、調整等工作, 向本單位預算管理委員會提交預算報告草案。③對本單位預算執行過程中出現的重大問題提出解決方案并提交預算管理委員會。④審查預算執行的具體方案, 監督、指導各單位預算實施工作, 對預算執行情況定期進行披露與分析, 并提出考核意見和預算執行情況報告;⑤負責預算管理的其他日常工作。
(二) 預算的編制
1. 預算的編制程序
如前所述, 新的管理體系下, 預算的編制一般遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。具體而言, 預算編制過程包括以下幾個步驟:
(1) 確定年度預算并報省公司批準
由于省公司實行扁平化管理, 所屬基層公司的年度預算直接由省公司下達。因此, 省公司批準下達的預算成為我們361°預算管理體系的出發點。在實際中, 公司本部及各所屬基層公司根據本單位發展規劃和上級預算編制原則和要求, 提出下一年度的預算目標, 并在每年11月底前將下一年度的預算建議方案上報公司預算管理委員會通過后, 上報省電力公司。
(2) 編制部門預算
在省公司批準下達切割給的預算后, 市公司每年年初需對其進行分解, 由基層公司和責任中心編制本部門或本單位的預算。
對市公司本部各責任中心而言, 每年年初需按照職責分工, 結合本部門的實際情況, 編制本部門的業務預算, 并上報公司預算管理委員會辦公室。經公司預算管理委員會辦公室審核、匯總、平衡后, 將省公司批準下達給公司本部的年度預算分解編制為部門的年度預算, 并經公司預算管理委員會審批通過后下達執行。部門年度預算經預算管理委員會審批下達后, 各責任中心應對下達的年度預算進行規劃, 確定具體的實施內容和結賬時點, 編制月度或季度預算, 上報公司預算管理委員會辦公室審核、匯總。通過分期預算控制, 確保年度預算目標的實現。
對于各所屬基層公司, 我們也要求其在每年年初結合本單位的實際情況, 將省公司批準下達的公司預算分解編制為部門預算, 經本單位預算管理委員會審批通過后下達執行。
市公司及所屬基層公司應將匯總后的月度或季度預算, 上報上級公司預算管理委員會辦公室備案。
2. 儲備項目及其排序
儲備項目即所謂的1°, 是本預算管理體系的重要特點, 也是體現建設堅強智能電網要求的重要制度創新。根據這一思路, 在申報預算時, 必須要對相關項目的重要性和緊迫性進行評估:對于那些必須完成的項目, 應當列入預算并保證實施;對于那些可做可不做或者是否需要做取決于未來情況的事情, 職能部門可以上報預算, 構成儲備項目, 財務部按照重要性對各部門申報的儲備項目進行排序, 這樣做有幾個目的: (1) 保證了靈活度。在預算實施過程中, 如果由于省公司下撥預算變動或者顧客需求發生變動進而對相關部門的預算產生變動要求的情況下, 可以利用儲備項目來實現調整。實踐表明, 這一舉措是行之有效的。在原先的預算管理體系下, 當省公司下撥預算發生變動時, 市公司需要3-4個月才能編出計劃, 下撥預算, 從而大大降低了機動性。而在現在, 我們能夠隨時拿出預算計劃, 預算管理的適應性大大提高。儲備項目設置產生的靈活性, 不僅表現在預算的編制上, 而且還表現在預算的執行上。在分析下一年度預算的時候, 公司按照項目工程的輕重緩急進行排序, 從中留出1°的空間, 在年度預算具體實施的過程中, 按照實際情況放寬或者壓縮這1°的空間。如果年度預算有所寬裕, 即放寬了1°的空間, 公司可以按照之前的排序, 按順序將之前由于預算限制沒有列入議程的項目列入日程, 這樣就不至于導致了資金的空閑而沒有將其投入到企業的運營生產中去。如果年度預算有所緊縮, 即壓縮了這1°的空間, 公司還是可以按照之前的排序, 將工程中較不重要的項目暫時暫停, 等到預算寬裕時再重新啟動, 這樣也不至于導致由于物價上漲或企業準備不足等原因導致的預算吃緊, 而使得重點項目無法完成, 造成無可挽回的損失。這就使得公司的預算有了相對靈活的余地, 不至于因為年度預算期間準備不足或有所疏忽而導致企業運營期間預算使用的不當。因此, 正負1°的伸縮空間, 不僅使得企業預算管理的靈活性大大增加, 而且提高了企業預算的可控性, 使企業對于運營的事前、事中控制成為可能。 (2) 提高了資源的使用效率, 即便省公司下撥的預算沒有變動, 外部市場也沒有發生變動, 當擁有的資源在完成必須完成的任務之后, 可以根據輕重緩急來實施儲備預算, 這樣做, 改變了原先預算定得過死、可能導致資源閑置的狀況, 提高了資源的使用效率, 也提高了各責任中心的自主創造性。
需要指出的是, 儲備項目并不是隨意設置的, 急需要做的事情不屬于儲備項目, 而對于公司價值創造沒有作用或者作用很小甚至不利于公司價值增長的, 同樣不能列入儲備項目。在各責任中心上報儲備項目之后, 預算管理辦公室 (財務部) 還需要對這些儲備項目根據公司的長期和當前規劃、可以利用資源的豐裕度、可行性分析結果來進行排序。
(三) 預算的執行與調整
為了實現預算管理的目標, 必須要提高預算的執行力。因此, 我們要求, 預算一經確定, 必須嚴格執行。任何部門和個人不得超越權限調整、變動預算方案。但考慮到企業內外部環境處于不斷變化當中, 因此, 必須要對預算給予一定的彈性, 即允許在情況出現變化的情形下依照相關的程序進行必要的調整。為此, 我們規定, 對于未納入年度預算 (既沒有包括在正式預算項目當中, 也沒有包括在儲備項目當中) 但確需發生的支出, 由相關職能部門提出申請, 經預算管理委員會辦公室審查后提交預算管理委員會審批, 或按照預算管理審批權限審批后作預算調整。但預算管理委員會年度累計審批的金額不得超過省公司下達的年度預算總額。
《供電公司預算管理委員會議事規則》明確規定了年度成本費用預算調整的審批權限: (1) 預算管理委員會主任:一次不得超過20萬元, 超過20萬元的必須提交預算管理委員會審批。 (2) 預算管理委員會副主任:一次不得超過10萬元, 超過10萬元的必須提交預算管理委員會主任審批。 (3) 預算管理委員會年度調整審批的金額, 累計不得超過本公司預備費。 (4) 預算管理委員會辦公室負責將預備費的使用情況定期上報給預算管理委員會主任、副主任。
(四) 預算的跟蹤與考核
1. 預算分析
各單位應建立健全預算分析制度, 定期召開預算執行情況分析會議, 對預算的執行情況進行全面分析, 反映預算執行過程中存在的問題, 查找形成差異的原因, 提出改進意見、建議和措施, 實時控制預算的執行, 確保預算目標的完成。
(1) 預算分析的主體
預算分析按照職責分工由有關職能部門共同完成。有關職能部門負責對本專業預算執行情況進行基礎分析;預算管理委員會辦公室負責對預算的總體執行情況進行全面分析, 撰寫預算執行情況分析報告。
(2) 不同期限預算分析的內容
月度、季度、年度預算分析的重點應有所不同:①月度預算分析重點分析三項可控費用的執行情況, 及時掌握三項可控費用的執行進度;②季度預算分析應全面分析預算的執行情況, 并通過趨勢預測, 結合季節特點, 調整下季度預算安排, 確保年度預算的完成;③年度預算分析應全面系統分析本單位年度預算的執行情況, 總結年度各項經濟活動對本單位預算的影響, 評價本單位預算目標的完成, 提出下一年度的預算目標。其主要內容包括:報告期預算執行情況分析報告, 同時對下一年度預算進行預測;報告期經營方針、經營策略、增收節支措施對利潤預算的影響;報告期外部經濟環境變化對本單位預算的影響;影響預算完成的其他因素分析;預算執行過程中存在的問題, 解決預算執行偏差所采取的措施;對預算管理工作的意見或建議。
(3) 預算分析的周期
除了月度、季度和年度預算分析外, 各單位也可根據管理需要和特殊情況, 對預算執行情況進行不定期分析和專題分析。對于預算執行中發現的重大問題, 要及時向預算管理委員會匯報。
2. 預算披露與預警
361°預算管理體系另一個不同于傳統預算管理體系的地方是建立了月度信息披露制度, 要求每月披露每個責任中心的預算完成百分比, 從而實現對預算執行的動態監控?！豆╇姽境杀救椏煽刭M用預算考核辦法》規定:“公司預算管理委員會辦公室應在次月10號前, 對各責任中心上月的預算完成情況進行披露并排序, 報送公司預算管理委員會成員及相關責任中心?！蔽覀冞€通過分顏色披露、插小紅旗來顯示完成率、問題嚴重程度等。這樣做, 保證了整個預算管理過程的可控性。月度預算披露有三個作用:一是與考核相掛鉤, 每季度根據預算完成百分比進行考核, 并對未完成的責任中心作扣錢處理。具體做法是:各責任中心完成序時進度的不扣分。未完成序時進度的以公司本部的預算完成率為基數, 對各責任中心進行考核, 各責任中心的預算完成率小于公司本部預算完成率的差距作為考核依據, 差距大于等于1%但小于等于3%的扣獎金考核分值1分;差距大于3%但小于等于10%的扣獎金考核分值2分;差距大于10%的扣獎金考核分值3分。二是可以及時地對相關責任中心發出預警, 使其知道自己在預算執行方面的問題和不足所在, 從而及時調整工作思路;三是可以根據披露的各責任中心預算完成情況以及公司本部預算資金的余缺情況, 對未完成的項目預算進行調整, 從而保證整個公司預算的完成。
3. 預算考核
(1) 預算考核的標準
預算考核的一個關鍵問題是考核標準的確定。最初考核的尺子是各個責任中心實際完成量的加權平均數, 出現負數的中心扣分處理。實施后發現兩大問題, 一是有些事情一年只發生一次, 在發生的當月顯示完成率相當高, 而在以后月份就完成不了相應的份額;二是采用加權平均數作為尺子, 則必然有責任中心會扣分, 而且比重達到50%, 而不同責任中心所面臨的問題是不一樣的, 這樣做不利于提高積極性。為此, 我們改進了考核的尺子。
新的尺子是按照申報需求來進行考核的, 即完成量與申報量進行比較, 考核其完成率, 并要求上報的需求一定要和工作計劃相吻合。問題是, 變更為這一考核尺度后產生的問題是會不會存在故意少報的情況?答案是否定的, 因為如果每個月都故意少上報的話, 整年的預算就會完不成, 而且資金是根據申報需求下撥的, 故意少報會使得資金不足。不過, 為了謹慎起見, 財務部還是要對各責任中心上報的預算進行全局、全年的均衡, 在不影響整年預算的情況下才會通過各個責任中心的上報預算。實踐表明, 采用完成率來考核各責任中心的預算執行情況, 充分考慮了各責任中心的不同情況, 大家都能夠接受。
(2) 考核的主體
公司預算管理委員會辦公室負責制定預算考核辦法, 對預算執行情況實行按月披露、季度考核制度。
具體考核時, 按照“誰提出, 誰負責”的原則, 由預算管理委員會辦公室對一級責任中心進行考核, 一級責任中心應負責對下級責任中心的逐級考核。一級責任中心 (費用歸口管理部門) 應在季度末的次月6號前, 提出歸口預算執行的分析報告和對下級責任中心的考核意見, 無考核意見或沒有說明原因的, 預算管理委員會辦公室直接對一級責任中心進行考核。
(3) 考核結果的運用
預算考核結果將直接與各單位 (部門) 的經濟利益掛鉤。例如, 就成本三費的年度考核而言, 公司預算管理委員會以100%的預算完成率作為考核基數, 對各責任中心進行考核, 差距大于3%但小于等于5%的扣業績考核分值1分, 大于5%但小于等于10%的扣業績考核分值2分;差距大于10%的扣業績考核分值3分。通過這些措施, 保證了預算的嚴肅性, 提高了預算執行力。
三、小結
智能電網要求供電企業優化資源配置, 確保電力供應的安全性、可靠性和經濟性, 充分滿足用戶對電力的需求。堅強的智能電網, 需要有一流的電力企業管理作支撐。建立強有效的預算管理體系, 提高資金使用效率和企業管理的適應性, 不僅是建設堅強智能電網建設的重要保障和必然要求, 其本身也是堅強智能電網建設的重要內容。在此情況下, 供電公司根據國家電網公司和江蘇省電力公司關于預算管理的相關規定, 對其原先的預算管理體系進行了改革, 探索性地提出構建“361°預算管理體系”。這一預算管理體系通過設置儲備項目并對其加以排序來提高預算的靈活性, 通過責任中心申報預算需求來激發各職能部門的自主創造性, 通過月度預算執行披露來加強預算執行過程的動態可控性, 通過建立在預算完成百分比基礎上的考核與獎懲機制來提高預算的執行力。
需要強調的是, 這一361°預算管理體系并不是一種完全脫離于原先預算管理模式的“新發明”、“新創造”, 而是試圖將國家電網公司關于智能電網建設的相關精神和省公司關于強化預算管理的理念貫徹到基層, 使之變成可實施、可操作的條條線線。
摘要：隨著全球電力行業發展和我國能源戰略的轉型, 發展智能電網已經提到了議事日程, 未來智能電網的發展將對預算管理提出了更高的要求, 這更需要我們積極應對, 采取更加有效的預算管理措施, 規范企業經營活動, 控制經營過程, 優化資金結構, 評價經營成果, 全面提高經濟效益。
關鍵詞：電力公司,預算,財務管理
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航空公司全面預算管理論文范文第5篇
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務, 因此, 要將其作為加強內部控制機制, 規范企業財務管理的首要工作內容, 成立預算管理組織機構, 確定預算管理的第一責任人, 切實加強領導, 明確責任, 落實措施。
財務部配合企管部負責全面預算和經濟運行責任制考核工作, 這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作, 同時, 也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起, 使“預算是考核的基礎, 考核是預算的工具”的理念成為現實。
二、全面預算的核心在于“全面性”
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門, 需要全員參與、共同完成, 任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節, 表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
銷售預算中, 首先把種子銷售方案納入預算。從去年開始, 農產品價格持續上漲造成種子生產成本急劇加大, 公司為保市場占有率, 銷售價格并未相應提高, 能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此, 公司要求“既要保市場, 又不做虧本買賣”, 提出了將“種子銷售方案納入預算管理”的新思路, 采用“變動成本毛利法”, 在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上, 快速啟動預算體系, 以市場為導向, 倒推成本, 逐項核實預算。
通過“種子銷售方案預算管理”的控制, 各單位增強了成本、效益意識, 竭盡全力爭取效益高、信用度好的客戶;公司從銷售價格、回款、信譽度等方面對客戶進行梳理, 為后續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據;預算管理系統則有效地整合了資源, 推動了各部門的基礎管理, 提升了公司的種業管控能力。
費用和成本預算中, 按照“制度表格化, 表格責任化”的預算管理模式, 公司2012年全面預算中包含內容涉及銷售收入、凈利潤、產品合格率、工資總額、合同履約率、產品購銷率、貨款回收率、辦公費、招待費、差旅費、運輸費、車輛費用、研發支出等, 覆蓋了產、供、銷各環節及各領域。這些表格圍繞著集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標, 綜合考慮了各項因素, 系統地反映公司的整體預算面貌, 便于做出準確的預算決策。
三、以全面預算為向導, 推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節, 公司通過賬戶清理與資金預算的編制上報, 使有限的資金合理有序地流動, 控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表, 并納入經濟責任制考核, 實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有:一是通過資金預算的編制, 將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動和整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務部門理財的手段, 降低財務費用, 實現經濟效益, 同時保障了資金流。三是合理使用票據結算。通過預算的控制, 合理地化解了資金需求緊張和閑置浪費問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金, 加速資金周轉。
四、考核是預算的工具, 預算是考核的基礎
為發揮預算的管控作用, 體現預算管理的權威性, 必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核, 預算就會流于形式, 失去控制力;反之, 如果考核沒有預算做基礎, 考核也是無的放矢, 既無說服力也無效果。因此, 預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內, 在上年度預算執行情況的基礎上, 相應地增加或減少有關資源項目的預算額, 以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的整體運營情況, 造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏, 只能使用有限的資料, 無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一, 且一般一次就確定指標, 被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確, 難以評價考核的結果, 無法準確地實施獎罰, 造成考核乏力。因此, 公司經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做的優點, 一是全面預算是綜合性預算, 從各基層單位的成本、費用確定, 到財務報表的編制完成, 始終圍繞著集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標, 采用與先進企業的對標管理, 考慮了各方面的綜合因素, 是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位, 從種子收購成本、加工包裝、推廣宣傳、返利獎勵到所有各項費用, 資料齊全, 內容詳盡, 使用這樣的基礎資料確定考核指標, 能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的, 各基層單位均有闡述的機會, 便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應兼顧原則性和靈活性
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化, 現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調, 為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證, 這些都要求全面預算管理必須把預算原則性和靈活性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言, 過度強調預算管理的原則性容易造成“預算死角”, 致使預算脫離實際, 失去應有的效力;過度強調預算管理的靈活性容易造成“預算松弛”, 會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中, 應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的原則性, 增強預算管理的執行力和約束力, 確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的靈活性, 季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化, 在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用, 并以此為基礎建立預算模型, 按照市場變化實現預算的快速反應, 提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來, 在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整, 剛柔并濟, 才能推動全面預算制度在企業的順利實施, 保證生產經營目標的順利實現。
摘要：全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統, 是企業內部管理控制的一種主要方法, 對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。陜西省種業集團自上而下地組織推進全面預算管理, 通過強化預算考核評價, 推動了公司精細化管理, 取得了較好的效果。
航空公司全面預算管理論文范文第6篇
在現代企業管理中,建設以財務管理為核心的綜合管理體系已成為經營者的共識,而全面預算管理恰恰是核心中的核心。它與企業的各項生產經營活動都保持緊密聯系,經營管理者應盡早發現企業潛在的問題和優勢,以便采取明智的措施避免這些潛在的問題和充分利用企業競爭優勢。全面預算管理具有全面的控制功能和約束力,它不僅是一種企業現代管理制度和控制方略,更是一種現代管理理念。
在產權制度變革新形勢下,推行全面預算管理就變成企業投資者和經營者的必然選擇。加快集團化價值型財務管理體系的建設步伐,要通過優化財務戰略、完善財務治理結構、提升財務能力,實現財務與業務協調融合,通過深化財務管理轉型,充分發揮價值創造等作用,引領企業資源配置,推動集團公司做優做強。
二、戰略導向的集團公司全面預算管理體系構建
(一)以戰略管理為基礎,構建全面預算管理體系
1. 預算管理目標是企業戰略目標在本預算年度的具體體現,確定預算管理目標是實施預算管理的首要任務。確定預算管理目標關鍵在于優先配置企業可利用資源,以確保企業戰略預算管理目標的實現。
2. 在確定公司戰略時,首先要評價影響公司經營的外部和內部的優勢、劣勢。仔細研究對這些因素可以使企業明確存在的機會和威脅。沒有好的戰略,公司很可能無法充分利用其自身優勢,從而把握機會。
3. 集團公司全面預算管理體系的建立與完善,充分體現了頂層策劃、分步實施、集團聯動、共同參與的主導思想,是集團公司適應市場化發展的一項扛鼎之作,是滿足新時期新任務需求的一項重要的管理創新成果。
4. 集團公司全面預算以業務預算、財務預算、資本預算、籌資預算為主,同時形成了具有科研生產能力全壽命周期預算管理。將固定資產投資及股權投資預算細化到各個項目,嚴格按照“兩低于”原則對人工成本預算指標進行核定?！吧舷陆y合”的預算程序,構建起集團公司戰略導向型的全面預算管理模式。
(二)體現戰略管理思想,設立全面預算管理組織體系
1. 建立集分配、協調、編制、執行、考核為一體的預算管理體系
體系中明確各機構需要承擔的各項責任,各負其責。全面預算管理要求集團公司所有部門、全部人員共同參與。如財務管理部門負責對成員單位銷售收入、銷售成本、各項費用及資產、負債、所有者權益、現金流量、利潤等內容進行建議、審核與監控。
2. 在現代企業規模不斷擴大、生產管理系統日趨復雜的集團公司應建立適應母子公司體制下的分權管理
集團公司預算組織對子公司發揮組織、協調、監督、考核的職能。子公司預算組織協調、考核、控制其下屬單位的預算編制及執行,并向集團公司反饋預算信息。這種管理模式大大提高了預算指標的現實性和可靠性,激發了下屬執行單位的自覺性。集團公司直接對子公司的預算進行批復,對主要指標進行跟蹤和監控;子公司對其下屬單位的預算進行層層分解和監控。
3. 建立預算管理責任網絡
財務部門作為全面預算管理的重要部門,應充分發揮其自身的協調和引導作用,與企業其它各部門通力合作,在預算編制、執行、考核過程中形成預算管理責任網絡體系?；谟嬎銠C在線集成預算的快速開發,使企業短期內集成各種經營和財務職能,隨時更新以反映新環境變化,對類似的情景進行深層分析,讓更多的人參與其中。
4. 細化授權審批程序和工作協調機制
集團公司可以根據自身的組織結構、業務特點及管理要求,按照不相容職務相互分離的原則細化各部門、各崗位在全面預算管理體系中的責、權、限,明確各環節的授權審批制度與程序,進一步梳理預算管理工作的流程,從而責成內部生產、采購、投資、生產、技術、人力資源等各預算管理部門。
三、戰略導向的集團公司全面預算管理執行與管控
(一)戰略導向的集團公司全面預算管理的執行
預算的執行是由各級預算責任中心以預算為標準對企業生產經營活動如何實現總預算目標的全過程。由各預算指標具體落實到不同層級的責任中心,各個責任中心在完成各預算指標的過程中會針對預算指標的要求制定相應的業務活動方案并實施,以最終達到實現總企業總預算的目的。
預算的執行必須調動各級責任中心責任人的積極性,強化責任意識,調動企業各項資源,通過人的主動性去完成預算目標,使預算得以實施。預算的執行是全面預算管理的核心環節。如果預算不執行,那么預算目標永遠是不可能實現的。因此,為了確保全面預算執行落實到位,各級責任中心應及時檢查、跟蹤執行情況,分析執行結果與預算的差異,對存在的問題提出改進意見和整改措施,定期上報預算執行情況,為企業實施預算動態控制提供依據。
全面預算管理的戰略性固然重要,但戰略柔性也很重要。在預算的執行過程中,必須具備戰略柔性思想,隨著內外部環境的變化對原本的全面預算管理應做出適當調整與修正。只有這樣才能保證全面預算管理的正常運行,促進集團公司總體戰略目標的順利實現,保證集團公司整體利益的最大化。
(二)戰略導向的集團公司全面預算管理的監控
有組織就有管理,有管理就有控制。預算管理是一種權力控制管理。預算本身不是目的,預算的目的是為了控制?？刂谱鳛橐环N重要的管理職能,明確各責任中心的權力范圍,對集團公司整體利益管理目標的實現起著根本性的保障作用。在此權力范圍內,各預算單位既有權利又有義務。因此,沒有控制,整個預算管理就是盲目的。
預算管理控制不同與會計控制,它注重于把控制措施滲透到控制的每個過程,從中識別、衡量和評估預算管理中的每個過程的預算偏差,針對這種預算偏差設置各種控制機制,然后不斷地對預算過程中產生的偏差進行分析、監控和糾正,從而形成一種動態的控制系統。
全面預算管理監控需建立在集團公司現有產業結構、業務流程、經營模式和管理水平的基礎上,適應集團公司的經營特點,符合集團公司的管理機制,著眼于集團公司的整體效益。以預算為基礎,通過過程監督、信息反饋、預算調整等方法來確保預算按預期完成的行為,隨時提供信息,及時發現問題、修正錯誤,目的是為了使最終結果與預定目標相符合。另外,集團公司在執行預算過程中需強化對關鍵環節上的監控(如預算管理決策權限的劃分和授權控制,不相容職務相分離等),更需要強調在預算執行過程中進行日常的監控,監控方法可以是各責任中心對預算進行自測、自控,同時也要受上級主管單位的監督。
(三)戰略導向的全面預算管理信息系統的建立
企業集團對預算管理信息系統的要求體現在全面預算的各個環節之中,建立預算管理信息化成為企業集團的必由之路,信息系統的建設是實現全面預算管理的重要手段。ERP作為預算管理信息系統的一種具體實踐,是現代企業先進的管理思想之一,它實現了對企業的人、財、物等全部資源以及產、供、銷等各項業務活動的全面整合和綜合運營。
ERP核心思想是以系統內部的計劃體系作為各項業務活動的起點。ERP集成了企業的各項職能,不僅僅是物料需求計劃,還包括采購計劃、生產計劃、銷售計劃、財務預算和人力資源計劃等。而計劃是企業戰略的分解,按照制定的計劃執行企業的業務活動,并對業務流程進行控制。業務流程完成后,再根據企業能力、環境對計劃進行調整,向戰略決策提供反饋。
根據ERP的閉環管理思想,企業可以構建起以預算為核心的“事先計劃、事中控制、事后分析”的財務會計流程,實現了財務流程重組。預算系統與其他業務系統進行系統集成,是實現全面預算管理的必然要求,同時也是發揮企業預算統籌牽引作用的一種管理的必然選擇。