情商管理與領導力范文第1篇
一、從情商的角度分析領導者勝任力
(一)情商的概念與內涵
情商又稱情緒智力(Emotional Intelligence),最初是德國人Barbara Leuner于1966 年首先提出的概念?，F在研究中所用的情商概念,即“EQ”由Bar-On提出,他認為情商是影響個體應付環境需要和壓力的一系列情緒的、人格的和人際能力的總和,由一系列非認知的才干、勝任資質、技能構成,能影響一個人成功適應環境需求和壓力的能力[2]。除此之外,其他研究者也根據各自不同的研究動機出發,提出了相應的情商概念,具有代表性的是Mayer和Salovey的定義:“個體監控自己及他人的情緒和情感,識別、利用這些信息指導自己的思想和行為的能力”,并認為主要有以下構成:(1)情緒的知覺、鑒賞和表達的能力;(2)情緒對思維的促進能力;(3)對情緒理解、感悟的能力;(4)調節、促進心智方面的發展[3];還有Goleman將情商界定為更廣泛的七個方面:(1)自信;(2)好奇心;(3)動力;(4)自我控制能力;(5)交往能力;(6)溝通能力;(7)合作能力[4]。情商概念的提出,打破了傳統上在智力層面對人才評估的局限,在人力資源管理中的作用日漸凸顯。
(二)情商與領導勝任力之間的關系
第一個把情商與勝任力聯系起來的是Goleman,提出了情商可以預測工作和領導能力的個體有效性,并認為情商是最有效率的領導者的共同征,提出了情緒勝任力概念。Wong與Law也提出,高情商是有效領導的重要品質之一,情緒互動對于領導過程是必不可少的,領導者情緒能力在治理能力之外解釋領導技能,領導崗位的特征之一是情緒勞務[5];Bass與Avolio指出變革型領導的要素與情商的關鍵要素是很相似的[6]。因此,要采取變革型領導方式的領導者就需要具備敏銳的情緒覺察能力,這與情商里的情緒理解能力很相似。也有研究發現領導者的情商與領導能力之間存在顯著正相關[7~8]。情商與勝任力之間存在著交集,情商越高,領導者決策分析、人際交往能力越強,也就越有可能起到核心領導作用,進而提升組織績效,促進企業發展。在人力資源管理過程中,情商可以作為預測和評價領導者勝任力的重要指標。
二、從情商的角度評估領導者勝任力
(一)情商與領導者的工作績效
赫布曲線認為當情緒激活水平很低時,工作效率會降低;當覺醒程度逐漸提高時,工作效率隨之逐漸提高;當情緒喚醒到最佳水平時,工作效率達到最高;當情緒激活水平繼續提高,情緒開始起干擾作用,工作效率開始下降;當情緒過度緊張時,工作效率降到極低水平。這說明,情商作為一種潛在的情緒控制結構,對領導者工作績效會產生顯著影響。因此,在管理工作中,領導者由于擁有一定的權限,并通過掌握著一定的資源,對員工特定環境中的工作表現具有較大影響,而高情緒智力的領導者善于覺察并理解員工的情緒,與員工的工作就產生了比較好的溝通,這種溝通有利于員工工作中問題的解決,同時員工會更加努力地工作來回報領導者對他們的信任與理解。情商能夠體現并促進社會交換,對自身的工作績效和下屬工作績效都有顯著的正向影響[9~10]。
(二)情商與領導者的組織承諾
組織承諾作為員工認同感和歸屬感的衡量標準,其受到員工對組織的認知、義務感和感情投入的影響,而這三方面又與情商存在較大關系,如有研究者對六家企業的241 對上下級進行調查發現,高領導者情商同時有助于交易型和變革型領導行為的實施而獲得下屬的組織承諾,高下屬情商有助于下屬識別交易型領導行為而指導其對組織的情感承諾[11]。還有研究也指出,情商高的員工通過有效的調節和管理自己的情緒,可以改善和增進與同事和上級的關系,為自己營造一個更加和諧的工作環境,促使工作績效的上升,進而形成良性循環,更加熱愛自己的工作,忠誠于組織而不愿離開[12]。由此可見,情商作為潛在的心理內驅力,其通過影響領導者人際交往、組織協調等方面能力,對組織承諾具有顯著影響。
(三)情商與領導者的工作晉升
情商作為潛在心理特征,對領導者行為、認知均會產生影響,具有較高情商的領導勝任力特征也就成為通用勝任力。不難理解,具有通用勝任力的領導者因為具有較高的人際吸引力、較強的指揮決策能力,所以也就有更多的機會獲得相應的晉升。如Dulewicz和Higgs以58 名英國和愛爾蘭的管理者為研究對象,研究了他們自我報告的三種能力,即EQ,IQ和管理能力對他們七年的職業進展的影響,結果發現EQ在管理能力和智力上能進一步預測工作晉升這個標準變量,即預測七年間的晉升水平時有36%的增量變異,而認知能力和情緒智力共能解釋標準變量變異的52%[13]。所以說,情商對工作晉升存在著顯著的正相關,具有較高情商的領導者,其工作晉升的概率也會更大。
(四)情緒智力與領導者的壓力調節
領導者作為企業戰略的制定者和決策者,獲取信息和處理信息較多,直接面對復雜市場環境的挑戰,因此,更可能產生更高的職業壓力。而情商作為情緒的調節機制,對領導者壓力的調節作用是顯而易見的。Oginska-Bulk的一項研究通過讓被試做情商測驗和心理健康量表,發現在沮喪癥狀方面,對于那些有高壓力體驗的被試,高情商組被試比低情緒智力組被試在沮喪癥狀上得分顯著要低[14],由此得出,情商緩沖了職業壓力與消極健康間的關系,情商與在工作環境中知覺到的壓力呈顯著的負相關。所以說,具有較高情商的領導者也就越有可能知覺自身情緒,調節自身工作壓力,以最優的狀態投入工作中。
三、從情商的角度推動領導者勝任力
既然勝任力作為鑒別優秀領導者的素質結構,包含諸多情商的成分,在人力資源的選拔與配置中,企業就不能僅僅關注員工對職位能否勝任。情商滲透于領導者勝任力構成的各方面,是各領域領導者勝任力模型構成中不可或缺的成分,那么如何從情商的角度提升領導者勝任力,就應該成為企業戰略人力資源規劃的關鍵問題。
(一)構建有利情感溝通的企業文化
人力資源管理作為優化給織結構、確保組織戰略目標實現的重要保障,其最終目的是提升組織績效,謀求企業發展,而良好的人員素質和工作狀態是人力資源管理優化的前提。員工是否認同企業文化,能否建立對企業的歸屬感,牽扯到員工自我效能的發揮。企業文化對組織人員的溝通,職能是否能有效發揮有著重要作用,良好的企業文化能加快企業信息流通,保證員工凝聚力、創造性的發揮。因此,對于領導者情商的培養,就需要企業構建合理的企業文化,在企業中塑造自我超越的創造力,推動企業的創新和變革,建立定期的溝通機制,解決領導者來自工作和心理的壓力,構建允許失敗、允許冒險的價值理念,通過領導者的領導作用帶動整個企業的創新精神,進而實現組織目標。
(二)增設情商培訓內容
領導者的情商能力,直接關系到他們的整體素質,并影響企業的生存與發展。首先,要使領導者轉變觀念,從現代管理的意識與企業戰略發展的角度,認知自身素質與企業發展的關系,并有意識地培養和提升領導者勝任力各構成要素;其次,人力資源部門有必要增設專門的情商提升與情緒管理的培訓課程,有針對性、目的性的向領導者傳授相關知識,讓領導者切實了解情商與自我修養,情商與組織管理技能的關系,并通過領導者的帶動作用,提升整個企業人員的情商水平;再次,把情商觀念融入到調整企業人才結構,促進人事流通,完善員工激勵機制等具體措施中,從實際工作績效的角度考查和提升領導者的情商素質。
(三)把情商納入人才考評體系
情商管理與領導力范文第2篇
基于情商的領導模式是以對自己、他人、集體的情緒管理為基礎, 對領導的模式進行利弊選擇、分析和應用, 以期更好地開發和利用領導力, 使其更適應環境、對象、目標和條件的需要, 取得最佳的領導效果。
一、基于情商的領導模式的類型
1. 基于情商的領導模式的分類。
情商的創始人格爾曼認為情商是衡量一個人對自己和他人情緒的感知、調控、激勵、轉移和發展的能力大小的指標, 包括對自己的自我認知、自我調控和自我激勵, 對他人的移情和和諧人際關系等。格爾曼基于對情緒的處理能力將領導模式分為六種, 即遠見型、教導型、親和力型、民主型、帶頭型和指揮型。
指揮型是在情緒的自我認知和自我調控基礎上建立起來的領導模式;帶頭型是在自我激勵基礎上建立起來的;教導型是在移情換位至他人身上, 設身處地為他人著想的領導模式;親和型是為建立融洽的團隊氛圍, 充分激發凝聚力而運用的領導模式;民主型是為激發團隊的創造力的領導模式;遠見型是以開放的視域進行移情, 對局勢預判并構建愿景的領導模式。
2. 各類模式的特點
(1) 遠見型領導者能夠幫助員工構建清晰的發展藍圖, 包括長期的愿景和近期的目標, 賦予平凡而瑣碎的工作以重要的意義, 使員工明白自己的工作對團隊理想的作用, 及時調整自身工作與組織目標的契合度, 以清晰的認知和感覺不斷奮斗和創新, 是卓有成效的領導模式。
(2) 教導型又可稱為輔導型, 通過與員工的交流和反饋, 了解對方的理想、期望和困惑等情況, 給予員工有利于其發展的建議、幫助和忠告, 以誠懇真摯的態度, 獲得對方的積極情感回應, 建立信任, 締結牢固的情誼, 使員工保持旺盛的工作精力和昂揚的斗志。
(3) 親和力型領導模式力圖通過良好的互動關系、問題的充分協調、任務的協同配合來建立人際和諧氛圍, 增強團隊的凝聚力, 將情感的儲蓄轉化為工作的動力, 激勵主觀能動性, 發揮主人翁的責任意識。
(4) 民主型領導在工作中注意吸收不同的意見和建議, 提倡和鼓勵下屬積極參與, 共同協商、坦誠交流、群策群力、眾志成城地為組織的發展不遺余力。
(5) 帶頭型領導模式是在專業技術領域, 領導者以嫻熟的技能親力親為, 帶領下屬扭轉局面、走出困境, 創造良好業績的方法。
(6) 指揮型領導模式以清晰、明確、有力的發號施令向下屬傳達信息、強迫下屬無條件地服從、接受或執行。因嚴肅性、脅迫性容易給人帶來緊張和壓抑的情緒。
3. 其他模式。
正像一些心理學家和管理學家所說的那樣, 領導模式呈現多樣化, 除了格爾曼提出的上述六種領導模式之外, 針對情商的內涵, 領導的模式還可以包括穩定型、松散型、激勵型、理念型等。穩定型領導模式以制度和規范來使團隊工作和目標平穩、謹慎、按部就班的向前推進。松散型領導模式在保證目標實現的前提下, 營造寬松的環境, 放心大膽地將權力交由下屬來自行處理和決定。激勵型領導模式是引入銘言、榜樣、競爭等機制, 激發下屬潛能。理念型領導模式是構筑核心價值觀、行為準則等文化體系, 使下屬與組織的發展在信念和理念上趨同一致。
二、基于情商的領導模式的應用
每種領導風格都有其優點和缺點, 相互之間可以取長補短, 關鍵是要在正確的時間, 為了正確的理由, 以正確的方式, 向正確的人員來運用正確的領導模式。
1. 選擇式應用。
遠見型領導模式適用于組織決策, 當組織處在發展的轉型期和突破瓶頸期時, 這種領導模式能夠幫助領導打開視野, 拓展思路, 引領團隊成員走上新的發展軌道, 使用這種領導模式需重視團隊中專家的觀點, 在決策中征詢并充分考慮專家的正確觀點。
教導型的領導模式可在進取心強、表現積極的員工遇到困惑和缺乏斗志情況, 適當地將具有挑戰性的任務分權給這樣的下屬, 使其在責任、權力和義務均攤的情況下, 自覺地投入和付出努力, 進而驅使下屬發揮最大的能力為團隊做出貢獻。
親和型的領導模式利于員工以快樂的心境進行工作, 利于調和個體間的矛盾, 利于工作任務的舒暢銜接, 但容易造成以犧牲工作業績為代價來維系情感的弊端。
民主型的領導模式能促成巨大的團隊合作精神, 極大地開發團隊的創造力和競爭力, 能使員工的價值得到充分的發揮, 但在難以統一思想的情況下應注意民主基礎上的科學決策。
帶頭型領導模式可給下屬以激勵、指引和指導, 但是容易造成身心疲憊和顧此失彼。指揮型領導模式適用于突發事件和危機處理, 與帶頭型領導模式都應慎重使用。
2. 組合式應用。
優秀的領導者在充分地審視組織的性質和任務、環境和團隊成員之間的關系、團隊成員的構成特點等因素之后, 應靈活地選擇和匹配領導模式, 盡可能恰如其分地展示和轉換多種領導模式, 必要時可以多種模式混合使用。如遠見型、理念型的領導模式可在團隊處于新的發展階段之初擬定, 并貫穿始終。帶頭型領導模式適用于重點突擊工作的難點或戰略任務時運用, 指揮型領導模式適用于團隊受命于為難之時, 這兩種領導模式均適合臨時使用, 不宜一以貫之。教導型、激勵型領導模式適用于階段式使用。親和力型、民主型、規范型領導模式適合于過程管理。
總之, 法無定法。領導模式是一種領導藝術, 方法豐富多樣, 不能教條的恪守, 領導活動既然是帶領人去完成工作的過程, 就應體現、調動人的情緒, 因此, 基于情商的領導力模式能有效地提升工作的質效。
摘要：基于情商的領導模式是以對自己、他人、集體的情緒管理為基礎, 對領導模式進行利弊選擇、分析和應用, 以期更好地開發和利用領導力, 使其更適應環境、對象、目標和條件的需要, 取得最佳的領導效果。
關鍵詞：情商,領導,模式
參考文獻
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[2]張茹.情商理論在團隊工作中的運用[J].新西部.2014.04.
情商管理與領導力范文第3篇
課程背景：
情商，即EQ，是Emotional Quotient的縮寫，反映的是一個人情緒商數的高低。隨著社會經濟的多元化發展，人與人之間的交往越來越頻繁，與此同時，傳統的智慧商數(IQ)的權威性被徹底動搖，取而代之的是一種全新的人生社會成就的衡量標準。大量研究已經證明，一個人IQ對其事業成功只能起到20%的作用，而其EQ則起到了80%的作用。 在人自身的資本體系中，知識、技能、能力三者缺一不可，而能力尤為重要。EQ作為核心能力之一，對其的管理已受到社會，尤其是商界的廣泛關注，現代企業領導在團隊管理中，越發要懂得如何通過了解自己和別人的情緒而改變管理方法，提高領導藝術。 “情商管理”培訓課程，是在理論闡述的基礎上，高度結合管理實踐，采用案例教學、情境模擬、小組討論、學員分享、講師點評等多種形式，具有針對性強、寓教于樂、易于理解的特點，對受訓學員將大有裨益。
課程對象：
醫院管理層及科室領導
課程目標：
◆ 剖析低情商現象在管理中的主要表現
◆ 分析幾種不同的人格特質及心態問題，深刻理解人際沖突的根源
◆ 闡述同理心在工作中的有效運用
◆ 通過分析管理者與領導者之間的區別，凸顯情商在領導工作中的重要作用 學員收益：
◆ 清楚了解團隊成員的性格類型和優缺點，正確認識其缺陷，發掘其潛質，采取積極態度加以調整和彌補，幫助其成長;
◆ 深刻認識“保有自己，適應他人”的道理，從自身入手，學會調整思維和心態，改變與人交往的方式，解決人際沖突，達致身心愉悅、工作與生活和諧的境界;
◆ 提高“同理心”意識，充分認識團隊成員需求，調動其積極性，使個人與團隊達致雙贏; ◆ 掌握情商管理的方法與技巧，提升領導藝術。
課時：1天
情商管理與領導力范文第4篇
生活中常常發生這樣的事情, 一個極其聰明并有著多項工作技能的管理人員, 在提升到領導崗位后, 卻遭遇了失敗。而一個并不是特別聰明而且工作技能一般的管理人員, 在提升到類似的領導崗位之后, 卻能一路扶搖直上。如果單純以智商的標準衡量領導者的影響力, 這樣的事例往往超出我們所能理解的范疇。究其原因, 筆者認為很大一部分在于領導者的情商。
二、實情觀察
美國哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼在《情商》一書中指出, 在一個人的成功因素中, 智商 (IQ) 大約只占20%, 其余的80%則歸因于其他因素, 而情商 (EQ) 則是其中的關鍵因素。
現代心理學研究提出:人的成功商數可以概括為智商 (IQ) 、情商 (EQ) 和逆境商 (AQ) , 它們對成功的貢獻率分別是15%、80%和5%。智商使人發現機會, 情商使人利用機會, 逆境商使人不輕易放棄機會。
美國心理學家奧列佛·溫德爾·荷爾姆斯以情商為標準, 對美國歷史上諸位總統進行了分析, 他認為:富蘭克林·羅斯福是個二流智商、一流情商的政治家, 但被公認為是美國歷史上的卓越領導人。而尼克松總統擁有一流智商, 但情商一團糟, 故而黯然下臺。
成功學的創立者拿破侖·希爾在研究成功者取得成功的關鍵因素時提出了一個PMA黃金定律:一個人如果情商很高, 心態積極, 那他就成功了一半。
美國領導者中心的研究顯示:一些高級主管無法正常開展工作, 其重要原因是人際關系緊張, 而不是“計劃有誤”等技術問題。該中心對美國及歐洲大企業總裁調查之后, 列出管理人員九大致命缺陷, 它們大多與個人“情緒素養”有關。
微軟全球副總裁李開復在演講中談到人才觀時說道:情商比智商更重要。
分析以上的研究結果, 我們不難發現:一個成功的領導者, 僅僅有著高智商是很難取得較大成就的, 情商對于一個成功的領導者的重要性可窺一斑。
三、實情剖析
(一) 情商的界定
情商, 簡稱EQ。情商的概念是美國耶魯大學的沙洛維和新罕布什爾大學的梅耶提出的。他們在1990年把情商描述為由三種能力組成的結構: (1) 準確評價和表達情緒的能力; (2) 有效調節情緒的能力; (3) 將情緒體驗運用于驅動、計劃和追求成功等動機和意志行動過程的能力。1993年, 沙洛維和梅耶對情商應包含的能力作了進一步的界定:區分自己與他人情合理激勵自己、善于換位思考和妥善處理人際關系及承受挫折的能力。
(二) 領導素質與領導應具備的情商特質
領導素質不僅包括領導者的生理、心理素質, 而且包括內在的思想、政治、道德、文化、組織能力等各種素質, 要想成為一名真正的有影響力的領導者, 必須在各個方面具備過硬的素質。而就情商角度而言, 擁有較高的情商特質是成功的領導者必備的素質之一。
1. 能夠準確認知自己。
現實生活中, 優秀的領導者既要對職位所賦予的獎懲權、資源分配權有明確判定, 又要對自身的人格魅力和專業特長等有準確了解, 盡可能通過非權力影響力對其追隨者產生影響。
2. 能夠妥善管理自身情緒, 充滿自信、樂觀。
領導者的情緒會直接影響團隊情緒, 需要領導者積極駕馭自己的內在狀況和才智, 妥善調整和管理自身情緒。同時領導者必須有著富于感染力的樂觀主義, 以及在面臨困境時堅持不懈的意志力。此外, 還必須渾身洋溢著自信。充滿自信并富于感染力的樂觀主義是領導者必備的魅力特質, 幾乎所有富于魅力的領導者都有一個共同特點:充滿自信、樂觀。
3. 善于溝通, 能夠了解下屬心理需要, 善于自我激勵的同時善于激發員工的工作熱情。
為保證員工朝著領導者所設定的目標方向努力, 就需要領導者與追隨者積極溝通, 采取有效手段激勵下屬的工作熱情。最高效的領導者是能夠了解并滿足下屬的心理需要, 激發下屬實現組織目標的熱情。同時也應該不斷地自我激勵。一方面, 只有不斷地自我激勵, 才能持續地調動自我積極性, 培養自身主動創新、進取的精神, 善于工作、樂于工作、精于工作。另一方面, 領導工作又是一個社會高期待的角色, 領導者需要通過自我激勵不斷提高自身素質、適應社會發展的需要、實現人民群眾的期望。
4. 善于培養助手并放在最合適的位置上。
強將手下無弱兵, 一個高情商的領導者總是善于培養助手, 并把他們放在最合適的位置上。讓自己能從繁雜的事務中脫身, 有時間和精力用于大的決策的制定和落實。巴爾默做了微軟的CEO以后, 放權給公司的七大部門的負責人, 不再做每件事的最后決定人, 而更支持七個部門負責人的成長, 他不再做一個最有煽動力的拉拉隊隊員, 而是一個幕后的教練。他把自己對競爭對手的研究轉換成對人才的研究。
5. 善于化解矛盾, 具有高超的人際處理技巧與談判技巧。
協調力是領導者最基本的能力, 領導者應該妥善處理與員工的關系。當集體內部出現矛盾, 領導者的到場應能起到鎮靜和化解的作用。這是領導者在集體里威信的體現。當你領導的集體利益與對手的利益發生矛盾時, 領導者情商高低常體現在談判桌上, 談判是斗智斗勇, 但更是比拼心理素質。
(三) 領導者的情商對于提升領導者影響力的作用
現代管理學之父彼得·德魯克指出:“領導者的唯一定義就是其后面有追隨者, 沒有追隨者, 就不會有領導者。”有無追隨者源于領導者影響力的強弱。領導者的影響力來自于權力影響力與非權力影響力。權力影響力一般由傳統因素、職位因素、資歷因素三部分組成;領導者的非權力影響力是由領導者的品德修養、知識水平、生活態度、人格魅力、情感魅力及工作作風和表率作用、人際關系等方面組成的。非權力影響力表面沒有合法權力那種明顯的約束力, 但常常能發揮權力影響力所不能發揮的作用。領導者的情商與領導者的影響力密切相關。
首先, 非權力影響力主要來源于領導者的情商。一個高情商的領導者, 他的知識、才能可以得到更好的發揮;他的道德、品行、人格、作風等更能令組織成員所折服。
其次, 雖然權力影響力與領導者的職位相伴相生, 然而, 領導者的情商決定著這種影響力發揮作用的效果和強度。
1. 領導者情商的高低, 決定領導者能否駕馭自己、自我更新、適應環境。
高情商的領導者善于總結自己的長處和不足, 能確定自己努力的方向, 尤其在充滿變化和不確定的環境中, 能隨著變化不斷調整自己, 適應新形勢的變化。
2. 領導者情商的高低, 決定領導者領導方式的科學程度的高低。
高情商的領導者一般遵循科學的領導方式, 把領導方式和行為建立在客觀現實的基礎上而不是個人的主觀臆斷的想法上。同時對不同意見以某種程度的肯定, 并采納合理建議。
3. 領導者情商的高低, 影響著大部分下屬的工作狀態的好壞。
領導者位于組織活動的核心, 其言談舉止必然對下屬的情緒和心態產生直接的影響, 職務越高, 這種影響力越大。領導者情緒穩定、心境樂觀、工作熱心, 那么其下屬也很有可能受到這種態度的感染, 從而處于最佳情緒狀態。而且, 高情商的領導者善于根據別人的情感需求作出判斷, 對吸引人才、留住人才起著關鍵的作用。
4. 領導者情商的高低, 影響著組織文化的建設的好壞。
一個以自我為中心、剛愎自用、獨裁專斷的領導者, 就可能使組織形成嚴格的等級, 就很容易造成上下級之間的矛盾和沖突, 不利于上下級之間的關系和諧。如果領導者樂觀、正直、誠信、寬容、富有社會責任感, 就可以產生強大的感染力和號召力, 使組織產生巨大的凝聚力, 形成積極向上的組織氛圍。
5. 領導者情商的高低, 影響著組織的人際溝通的好壞。
領導者最主要的職責之一是安排合適的人做合適的事。高情商的領導者易獲取別人信任和依賴, 從而提升自己在組織中的權威地位, 確保人際信息溝通的廣泛和真實。同樣, 在情商驅使下, 他們也能與合作伙伴平等和諧地相處, 創建穩定堅固的和諧的內外環境實現合作。
(四) 培養與提升領導者情商的對策
1. 培養自身的影響力。
沒有追隨者就不會有領導者。引發追隨的因素可以是領導者自身的學識、才能、人格魅力, 也可能是某種需求和愿望。領導者除了提高自身的學識和才能外, 更重要的是培養人格魅力, 提高影響力。
2. 善于積極傾聽, 倡導民主作風。
在現代社會, 組織所面臨的環境越來越復雜, 那種以權力為主要力量, 并通過權力進行控制、指揮、協調的領導觀已經過時, 取而代之的應是以情感鼓勵人、激勵人的民主型、關系型領導觀。因此, 在領導過程中, 領導者必須克服以自我為中心的思想, 倡導民主作風, 鼓勵下屬提出問題, 善于聽取員工意見, 并能容忍、接受不同意見。
3. 保持陽光心態, 調適自我情緒。
首先要培養自信心, 充滿自信的人才能做到始終保持情緒穩定。其次要培養自己應對挫折的能力, 臨危不亂。遇有挫折, 要勇于承擔責任, 能容忍下屬的錯誤。最后, 要能察覺自我情緒, 主動控制自我情緒。用理智控制情感, 切忌沖動、感情用事和情緒忽冷忽熱。
4. 關注員工情緒, 學會有效溝通。
領導者要學會對下屬察言觀色, 發現下屬的情緒, 調整自己的行為方式和言語態度。妥善處理好各種分歧、爭執, 及時有效地化解沖突。要學會積極傾聽, 善于傾聽下屬的表達。
四、結語
領導者必須注重發掘情感潛能, 并運用非權力影響力感染他人, 調動各成員的積極性、主動性, 使其發揮創造性。領導工作是一個多因素、多結構、多層次的復雜集合, 領導者要通過魅力與權力的有機結合, 加強情商特質的培養, 通過情商的運用, 最大限度提升自己的影響力。
摘要：當今社會, 情商已成為成功的領導者關注的焦點。對任何一個組織而言, 領導力對組織正產生越來越重要的影響。在“以人為本”的核心理念的大背景下, 情商與領導者的影響力密切相關, 它是領導者的必備素質之一。因此, 對于一個領導者而言, 加強情商管理, 進而提升影響力, 已是刻不容緩的現實問題。本文以國內外學者對于情商的研究為依托, 對已有的研究結論進行歸納總結, 在此基礎上論述情商對于提升領導者影響力的必要性與重要性, 并從情商的角度, 對如何提升領導者影響力提出對策。
關鍵詞：情商,領導者,影響力,領導素質
參考文獻
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情商管理與領導力范文第5篇
做一個誠實的人，就是要說真話。
做一個誠實的人，大家都會信任你。
當你把不屬于自己的東西換給別人時，你就是一個誠實的人。
當你解決自己造成的麻煩時，你就是一個誠實的人。
當你向別人承認錯誤時，你就是一個誠實的人。
當你說“我已經分了一個……”時，你就是一個誠實的人。
當你說“我已經玩過一次……”時，你就是一個誠實的人。
當你說出自己的真實想法時，你就是一個誠實的人。
當你知錯就改時，你就是一個誠實的人。
做一個誠實的人，真好!你是一個誠實的人嗎?
公正
公正，就是游戲時要想著別人。你可以玩，別人也可以玩。
當你和別人一起分享玩具時，你就是一個公正的人。
當你和別人輪流玩游戲時，你就是一個公正的人。
當你對別人說“輪到你了” 時，你就是一個公正的人。
當你和伙伴們一起分享食物時，你就是一個公正的人。
當你邀請別的小朋友和你一起玩時，你就是一個公正的人。
當你和別人商量接下來玩什么時，你就是一個公正的人。
當你在意別人的感受時，你就是一個公正的人。
做一個公正的人，真好!你是一個公正的人嗎?
責任
有責任感的人，會主動去做正確的事。有責任感的人，會照顧好自己。 當你主動收拾房間時，你就是一個有責任感的人。
當你注意安全問題時，你就是一個有責任感的人。
當你細心照顧家里的小狗時，你就是一個有責任感的人。
當你耐心照顧弟弟時，你就是一個有責任感的人。
當你把垃圾扔進垃圾桶時，你就是一個有責任感的人。
當你每天都能主動刷牙時，你就是一個有責任感的人。
當你盡力去彌補自己犯的過錯時，你就是一個有責任感的人。
做一有責任感的人，真好!你知道怎樣做一個有責任感的人嗎? 規則
遵守規則，就是按照正確的方式做事。遵守規則，讓人與人之間變得平等。 當你在發言之前舉起手時，你就是一個遵守規則的人。
當你想用伙伴的東西，征求伙伴的同意時，你就是一個遵守規則的人。 當你在游戲之前，認真了解游戲規則時，你就是一個遵守規則的人。 當你得到別人的允許，才去做一些事時，你就是一個遵守規則的人。 當你和伙伴們輕手輕腳地穿過走廊時，你就是一個遵守規則的人。 當你在考慮馬路安全的問題時，你就是一個遵守規則的人。
當你認真傾聽媽媽的話時，你就是一個遵守規則的人。
遵守規則，人人都要做到哦!遵守規則，你做到了嗎?
友誼
朋友，就是你可以信任的人。朋友，就是和你一起快樂游戲的人。 你可以這樣交朋友——“我可以和你一起玩嗎?”
你也可以這樣交朋友——“你可真像我的姐姐……”
好朋友要互相幫助。好朋友要互相照顧。
好朋友就是輪流玩游戲。
好朋友就是一起分享。
好朋友就是彼此傾聽。
好朋友就是犯錯時說聲“對不起”。
有朋友真好，每個人都需要朋友哦!你知道怎樣和朋友交往嗎? 助人
對別人有幫助，就是在別人有需要的時候，伸出自己的手。 對別人有幫助，就是心里時時想著別人。
當你幫別人拿東西時，你就是一個對別人有幫助的人。
當你做家務時，你就是一個對別人有幫助的人。
當你照顧妹妹時，你就是一個對別人有幫助的人。
當你整理散亂的玩具時，你就是一個對別人有幫助的人。 當你虛心聆聽爸爸的建議時，你就是一個對別人有幫助的人。 當你照料其他小伙伴時，你就是一個對別人有幫助的人。 當你主動關心朋友時，你就是一個對別人有幫助的人。
做一個對別人有幫助的人，真好!你是怎樣做到對別人有幫助的呢? 領導力
“小小領導”，會主動承擔責任。
“小小領導”，是伙伴們眼里的好榜樣。
當你幫助別人時，你就是一個“小小領導”。
當你帶著大家一起解決問題時，你就是一個“小小領導”。
當你邀請別的小朋友加入你的游戲時，你就是一個“小小領導”。 當你關心身邊每一個人的感受時，你就是一個“小小領導”。 當你鼓勵別人時，你就是一個“小小領導”。
當你用行動給大家打氣時，你就是一個“小小領導”。
情商管理與領導力范文第6篇
這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰派管理咨詢專家，并且作為企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，DEC等知名企業和國際原子能機構做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質的概念，對文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業界公認“企業文化”一詞是由他發明的，并且他率先提出了企業文化，職業發展，職業錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻。埃德加·沙因的成就在企業文化與領導力上，他結合著自己多年的管理經歷詳細的解釋了組織文化與領導力。而這些觀點則在這本《組織文化與領導力》當中都有體現。
了解了埃德加·沙因的成就與經歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領導力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢?如何界定組織文化 ?如何破評估組織文化呢?緊接著，我的腦海里也在想作為一個領導者，他們是怎么建立組織文化關系，怎樣建立文化的?并且組織文化是怎么發揮其作用呢?還沒閱讀，就產生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認真的探索。
經過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領導力也有了一個大致的認識和了解。組織文化是日積月累的結果，它不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至擴展到了職業文化和社區文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關鍵。下面再說一下領導力，談到領導力，我們或許無一例外的想到了權威。的確，領導力對于我們每一個人都是息息相關的，在每時每刻，我們都在領導或許是被領導。每個人的生活都離不開領導。那么將領導力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯系呢?在某個時期，領導力曾經一再被吹捧為組織成敗的關鍵因素，若將組織文化和領導力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領導力遠比它的另一面來得重要。領導力與文化之間的關系就是：方面，領導力能夠組織領導著來創建文化，沒有領導，文化是混亂的，也不是我們現在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領導。一旦文化被創建，它就會自覺不自覺的影響著領導。簡而言之，在領導下產生文化，而文化又過來影響著領導?！督M織文化與領導力》這本書則很好的詮釋了企業和組織如何建立一個良好的企業文化，并且如何運用領導力。
這本書共從三個方面對組織文化與領導力進行詮釋，下面我對這些內容進行一個總體的概述，并對其中的精華驚醒歸納。首先第一部分：組織文化與領導力的界定。主要對組織文化與領導力的含義進行了解析。文化不但是一種動態現象，無時無刻不環繞在我們身邊，在我們與他人的互動過程中不斷的被制定和創建，進而借由領導行為塑造而成;同時還是一套指導和約束行為的結構，慣例，規則和規范。這一部分當中，我從中學到了。領導力是這樣一種能力，它能使領導者帶領團體走出造就了這個領導者的舊文化，同時開始適應性更強的發展性變革進程，這種洞察舊文化的局限性及發展以使其更具適應性的能力，就是領導力的本質和最大挑戰。第二部分是：文化的維度與發展組織和領導力。這一部分則從更深的一層
來對文化與領導力的內在聯系進行分析。從中，我了解了文化的廣泛存在，從根本上包含了一個團體要考慮和必須處理的一切事物，除了這些外部和內部的問題以外，文化假設還反映了一些關于真理，時間，空間，人性和人際關系的更深層次觀點。最后一個部分則是：領導在文化建設，根治和發展中的角色。在這一部分當中，我從讀到了，領導之所以能夠區分經營管理和制度管理，其特殊的功能在于它對文化的關注。領導會創建文化，而且我們也將看到，領導同時也將管理文化，有時甚至還會對文化進行變革。通過對這本書的分章閱讀，打破了以往我對組織文化與領導的認識，對其中的思想精華很有感悟。
企業文化看上去非常抽象，但卻無時無刻不在影響著我們企業的成敗。它是企業的靈魂、生命、也是成功企業不可復制的核心的要素。而企業的創始人，他的信念，他的價值觀，對企業文化的塑造起著至關重要的作用。通過對整本書的閱讀，我想舉一個例子，來加深我對這本書核心思想的認知。我想用現在中國乃至整個亞洲的首富—馬云的例子，來具體的談談這種感想。在今天，風起云涌的創業大潮中，真正敢用企業文化這一面大旗來獨樹一幟的企業家是寥寥可數。因為獨特的企業文化可能會引起爭議，在企業文化的設定和執行上也可能是困難重重。但獨特性和它的不折不扣的執行，也正是企業成功的關鍵要素之一。當初，馬云帶著自己的夢想，帶著給自己的一份承諾，領著自己的團隊，在激烈競爭的市場上去廝殺。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，對著十八位創業成員，熱情洋溢的這么說著：“我們在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著朝前沖的時候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的!”想想他的激情，想想他對創業團隊的激勵，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當初提出了三個目標：我們要成立一家能生存百年的公司;我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司;我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十名。這是一九九九年，十一年過去了，按照他當初提出的目標，夢想早已成真。這就是阿里巴巴集團主席和首席執行官—馬云。
馬云和他的阿里巴巴的成功，很好的詮釋了組織文化與領導力的作用，一方面是靠他的領導力，通過他的領導力，阿里巴巴的企業文化得到建立和完善，另一方面，他所創造出的這種文化有對他所創建的這個企業產生了積極的作用。那么文化是怎么建立的?馬云曾經在一次演講中這樣說過。文化絕不是強大的口號，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場場考核出來的。阿里巴巴的文化很簡單，所有的員工進來都要說到六條價值觀。第一條是“客戶第一”。是誰給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰在創造價值，是員工，第三個才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠是客戶第一，員工第二，股東第三。
我們公司的第二條是“團隊合作”，我們都是平凡人，我是反對精英的，如果你認為你是精英，那么請你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團隊合作對我來說非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂觀的態度去應對各種各樣的變化，有些他們的員工一年換了六個老板，項目換了
7、8個，馬云認為這是他們的榮幸，誰有這種經歷可以一年換六個老板呢。
第四條是“誠信”，馬云覺得誠信是最關鍵的，做企業要誠信。企業的文化就是企業的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒用的都是虛的，文化是使命，是價值觀。一家企業、一個組織一定要有使命。阿里巴巴招聘員工的時候，馬云喜歡那些有夢想的人。什么是夢想，夢想不是為社會主義奮斗終生，夢想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，馬云覺得這樣的夢想最實在。這就是平平凡凡實實在在的人。有些人認為他的這種夢想怎么那么低俗，但馬云認為這就是實實在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂起來，他們招的員工都是開開心心的樂觀主義者。怎么往前走，就是使命驅動，阿里巴巴的使命很簡單：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一點都是圍繞幫助中小企業讓天下沒有難做的生意，客戶要的不是服務，是體驗，體驗是什么，體驗就是感受。每個企業都可以找到自己的使命，根據這個使命你才有未來行動的準則和方向。然后就是價值觀，阿里巴巴公司的
人都知道，百分之五十的業績考核是價值觀考核，每個季度考核，考得他們暈頭轉向，一定得考核，阿里巴巴員工的獎金、工資、待遇全和這個掛鉤，價值觀是考核出來的，它會變成一種本能。企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業)，進則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業，員工就必須以積極心態去適應企業文化，轉變自己的價值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業家比十年前更加能承擔責任，能力更強，阿里巴巴企業的文化培養是積極樂觀的面對未來。如果企業是個旅程，那使命就是目的地，價值觀是紅綠燈、斑馬線。馬云為什么喜歡小公司，在小公司馬云看到的是理想，是夢想，是希望，在大企業看到的是KPI、做戰略做的應該是“戰”，而不是“略”。
這就是馬云獨特的領導魅力，在他的領導下，阿里巴巴集團在中國乃至在世界上都有著不可忽視的地位。馬云和他的阿里巴巴集團很好的詮釋了組織文化與領導力。他的領導力締造了阿里巴巴集團的文化，而這種文化又在一定程度上成就了馬云和他的阿里巴巴，所以說，組織文化與領導力是不可分開的。兩者相輔相成，共同的締造了成功。