海爾的供應鏈管理范文第1篇
學 術 講 座 論 文IV
學院專業
班級經濟1002班
學號2010090255姓名高雷震
指導教師成績
二O一三年六月
由海爾淺析家電行業供應鏈管理
摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾
一、我國家電物流的主要運作模式
(一)家電企業自營物流
自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。
(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司
公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢;一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。
(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺
家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。
(四)全面外包物流業務
一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上
比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。
二、海爾的供應鏈系統
中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。
海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。 如何找到一種適合海爾的物流信息系統管理模式，以及實施系統的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
海爾物流系統構成:
1、ERP系統 海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售點定單管理)、FI/CO(財務管理與成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2、BBP系統(原材料網上采購系統)BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的主要功能：(1)通過平臺的業務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。(2)對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
在SAP/P3成熟的ERP系統作為海爾物流管理系統的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協同電子商務解決方案的BBP項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單
元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。
海爾通過改變企業組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。
參考文獻：[1]姜忠輝. 海爾集團供應鏈管理案例研究[J]. 中國管理科學，2002，10(z1)
[2]劉寧，郭光.海爾物流創新體制的啟示 [J]. 新企業，2003，11
[3]肖潔.現代物流體系推動電子商務發展 [J]. 家電科技，2004，7
[4]馬士華，林勇.供應鏈管理[M]，北京機械工業出版社，2005(2)
海爾的供應鏈管理范文第2篇
學 術 講 座 論 文IV
學院專業
班級經濟1002班
學號2010090255姓名高雷震
指導教師成績
二O一三年六月
由海爾淺析家電行業供應鏈管理
摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾
一、我國家電物流的主要運作模式
(一)家電企業自營物流
自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。
(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司
公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢;一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。
(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺
家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。
(四)全面外包物流業務
一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上
比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。
二、海爾的供應鏈系統
中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。
海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。 如何找到一種適合海爾的物流信息系統管理模式，以及實施系統的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
海爾物流系統構成:
1、ERP系統 海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售點定單管理)、FI/CO(財務管理與成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2、BBP系統(原材料網上采購系統)BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的主要功能：(1)通過平臺的業務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。(2)對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
在SAP/P3成熟的ERP系統作為海爾物流管理系統的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協同電子商務解決方案的BBP項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單
元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。
海爾通過改變企業組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。
參考文獻：[1]姜忠輝. 海爾集團供應鏈管理案例研究[J]. 中國管理科學，2002，10(z1)
[2]劉寧，郭光.海爾物流創新體制的啟示 [J]. 新企業，2003，11
[3]肖潔.現代物流體系推動電子商務發展 [J]. 家電科技，2004，7
[4]馬士華，林勇.供應鏈管理[M]，北京機械工業出版社，2005(2)
海爾的供應鏈管理范文第3篇
海爾現在進行的適應互聯網時代的模式創新已經持續探索十年多時間，現在已經初步顯現一些成果，但還沒有完全形成一個非常完善的體系，還需要持續創新探索。我認為，只有時代的企業，沒有成功的企業。我們的管理模式創新就是為了讓海爾成為一個互聯網時代的企業。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個邏輯遞進的關系來看海爾在互聯網時代的管理創新。
一、“是什么”：是一個顛覆和變革傳統管理體系和方式的探索，以滿足互聯網時代對速度的要求
海爾進行的是一個顛覆和變革傳統管理體系和方式的探索，以滿足互聯網時代對速度的要求，其變革和顛覆體現在三個角度上，即管理模式、組織結構和傳統報表的變革顛覆。
(一)管理模式的“是什么”，體現的是對傳統管理模式的變革，創新人單合一雙贏的管理模式 。
從管理模式變革角度，海爾探索將傳統管理模式變為一種適應互聯網時代的人單合一雙贏模式。人單合一，人就是員工，“單”表面是訂單，本質是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。海爾對管理模式的變革是為了適應互聯網時代的要求。傳統管理模式與互聯網時代管理模式的區別在于前者是以企業為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質的區別。
海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克(Peter Drucker)所要解決的四個問題，即德魯克四問：誰是你的客戶?什么是客戶認可的價值?你從客戶那里獲得的成果是什么?你的客戶戰略是否與你的經營戰略配合得很好?
你的客戶是誰?作為一個企業要回答這個問題都會有一定的難度，何況讓企業中的每一個人都知道自己的客戶是誰，這個難度更大。我們進行人單合一雙贏模式探索已經將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個問題：你為客戶創造的價值是什么?因為即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創造價值。如果回答了以上兩個問題，就會面對第三個問題：你在為用戶創造價值的同時，你獲得的成果是什么?你分享的價值是什么?這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個要回答的問題是你的客戶戰略和經營戰略是否一致?其實我們可以回想一下，很多時候客戶戰略和經營戰略是不一致的，比如客戶戰略是創造用戶價值，但是經營戰略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業額等。這樣的經營戰略很可能會導致打價格戰，事實上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個問題，實則是適應了互聯網時代對企業的要求，這也是我們模式變革的原因所在。
(二)組織結構的“是什么”，體現的是對傳統正三角模式的顛覆，創新為倒三角模式。
傳統的正三角組織：一般企業，包括我們的企業過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領導，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結構帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級級匯報上去，領導做的決策也要一級級傳下去，這顯然不能適應互聯網時代快速反應的要求。所以我們把金字塔結構倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源提供者。
倒三角的組織結構體現的是實現兩個“零”的目標，員工內部協同的零距離;組織與外部用戶的零距離。第一個零距離體現在一線員工要完成為用戶創造價值的目標，原來的領導要支持他，和他協同零距離;第二個零距離則是內部員工協同起來共同創造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發人員和營銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。 由此產生的自主經營體架構：我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經營體。自主經營體改變了原來學習日本企業所建立的事業部制，其本質則是打破了傳統的層級結構，大家都面向市場。比如營銷，原來有負責全國的、各個省的和各個縣的，和國家的行政層級差不多，現在就只有一層，就是自主經營體。在城市，一個社區就是一個經營體，在農村，一個縣就是一個經營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。一線經營體倒逼后面的支持平臺提供資源。這個變革非常難，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問題。但是在互聯網時代，企業不這么變革將會更困難。
以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業史學家錢德勒 (Alfred D.Chandler)的觀點，錢德勒說企業成長主要是取決于兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構，也就是說忽視了這兩點則不能成長，他還有個著名的從屬觀點即：戰略決定組織結構，組織結構從屬于戰略。我們為什么要把組織機構變成倒三角呢，就是因為戰略變成人單合一了。最難的是戰略改變了，組織結構也要改變才能跟得上。好比一個人向前走，現在要求你往右拐，頭就是戰略，身子就是組織。頭很簡單地轉到右邊，可身子太大了很難轉。我們很多年來的探索主要就是解決這個問題，戰略轉向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。
(三)報表的“是什么”，體現的是對傳統報表的變革，從傳統損益表到戰略損益表。
一般企業都有三張表，損益表、資產負債表和現金流量表。我們也有三張表，分別是每個自主經營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。
先說損益表，我們把傳統的企業損益表變成每個自主經營體的戰略損益表。兩者的不同在于，其一，傳統損益表是以數字損益為導向的，戰略損益表是以用戶價值為導向的。傳統損益表的主要內容是，收入減去成本和費用等于利潤。戰略損益表的內容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環優化。國外的學者研究海爾戰略損益表四個象限的思路和內容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成 “ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰略損益表在國際上交流時大家也容易溝通。其二，從原來企業一張總的大表變成兩千多個經營體各有一張戰略損益表。每個自主經營體各自為自己的用戶創造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數的問題。其三，兩者的不同還在于，傳統損益表是事后分析，戰略損益表是事前算贏。每個企業都會進行經濟活動分析，但分析的都是過去的數據，已經木已成舟。我們現在做的是事先算贏，分析的是為達到目標應做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。
第二張表是日清表。我們做企業的都知道，最頭疼的一件事是月初目標定得很高，也很有競爭力，但是到月底核算發現差得非常大。我們的日清表目的是預實零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實到每一天，把預實差距背后的問題預先采取措施加以解決，保證目標落地，避免到了最后難以挽回。
第三張表是人單酬表。經營的結果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的用戶我創造，我的增值我分享”。這是我們現在最大的突破。人單酬表的重點就是“單”，“單”不是內部自定的而是由市場競爭力定的，而人是要有能力來承接這個單的，最后產生價值和薪酬掛在一起。而很多企業包括海爾過去也是一樣的，根據職務拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價值掛鉤。德魯克有一句話，一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對成果負責，即使職位再高也不是真正的高層管理者。
海爾的戰略損益表符合管理理論發展的第三個階段，這三個階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學管理?？茖W管理有一個非常重要的貢獻，主要體現在時間動作研究，把很多復雜的勞動分解成非常簡單的動作，然后給它界定了具體的時間，這樣生產效率會極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動性和創造性卻沒有了。為解決其弊端就產生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認為人本管理最出色的是日本的企業管理，其最主要特點是團隊精神。如TQM源于美國戴明博士，但美國未做起TQM，主要是缺少日本企業的團隊文化，日本企業的團隊精神卻把TQM發揮到極致，大大提升了產品競爭力?，F在日本企業的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時代又往前發展了，管理理論進入能本管理階段。能本管理最大的特點，是以創新能力為核心體現出的人力資本的價值，將被管理者轉為特定領域的管理者。
二、“為什么”：為了將企業建成網絡組織，以滿足互聯網時代用戶的個性化的需求。
“是什么”闡述的是以滿足互聯網對速度的要求而進行的管理體系的變革，而這個變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構和報表三個方面的“為什么”來回答。
(一)管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式?
因為時代變了，是用戶決定企業，而非企業決定用戶的時代，企業唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度。而人單合一模式則是一個理想的選擇。企業和用戶之間永遠存在信息不對稱。在傳統經濟時代，信息不對稱的主動權在企業，是企業決定用戶的時代，但是在互聯網時代，信息性不對稱的主動權交給用戶了，是用戶決定企業的時代。
傳統時代，用戶無法知道所有企業的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺的標王，可能勝算就比較大?；ヂ摼W時代，用戶在網上可以看到所有企業的信息，用戶可以決定企業的生存。企業唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標的速度。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權和決策權，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。就像美國在戰爭中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個信息化的終端，把前線的信息在第一時間傳給總部，總部及時提供火力支持。自主經營體的員工也是這樣，如果在第一線發現用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽領導的，現在變成員工聽用戶的，企業聽員工的。人單合一可以讓員工持續保持活力。
傳統模式的弊端，對企業來說是大企業病，對員工來說則是懈怠。德國哲學家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會消極懈怠。企業里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個階段一定會從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個難題的解決方案是，給員工提供一個創新的空間和平臺，讓每個人的價值和為用戶創造的價值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價值的大小。員工能力高低不是領導評價而是市場和用戶認可，形成每個人創新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅動而非他驅動。大部分員工會對此有信心，當然也有人不愿意這樣做，而是想找一個不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺上肯定實現不了。
所以說，人單合一的目的就是為了使每個人能夠不斷自創新、自驅動、自運轉。
(二)組織結構。為什么要顛覆為倒三角組織?因為互聯網時代需要企業變成網絡組織。
荷蘭學者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認同他的觀點。他把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學管理，就是層級制。2.0時代就是在1.0基礎上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質量管理、平衡計分卡等，本質上沒有擺脫泰勒的科學管理和層級制。但是到管理3.0時代就不一樣了。管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網絡而且應將組織看成生命系統而不是機器，即動態的可根據外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構。而倒三角的組織結構可將企業變成網絡，體現為兩張網。
第一張網是人單合一網。外部用戶個性化需求的網倒逼企業內部員工形成對應的網絡組織。用戶個性化需求是碎片化的，打個比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業也不能是單色的，企業必須和五彩繽紛的馬賽克墻對應起來。倒三角組織體現的與用戶的零距離則能實現這一點。
第二張網叫虛實網融合。虛網就是互聯網，實網就是我們的營銷、服務和物流網。虛網要做實，實網要做深。虛網做實，就是像寶馬七系列那樣，在設計階段就讓用戶在網上參與設計，共同實現需求。所以網絡營銷并不僅是低價，這只是網絡營銷的優勢之一，重要的是利用社交網絡與用戶共同創造需求。實網做深，就是深到村頭和社區。中國農村就有二千八百個縣、三萬五千個鄉鎮，六十四萬個村，現在我們在二十多萬個村里有聯絡員和銷售終端，可以了解每個村民的不同需求，這就要求我們應具備相應的物流配送網以在第一時間滿足其需求。這就是虛網做實，實網做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。
我在美國舊金山和美國著名的管理專家加里·哈默(Gary Hamel)進行探討，他對海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業，大企業這么做的還很少見。為什么?因為顛覆不好很可能自己就垮臺了。我在美國佛羅里達州也和IBM前CEO郭士納倒三角的組織結構。他說，他在做CEO的時候也很想這么做，但是他擔心萬一做不好，幾十萬人的組織會出現問題。他擔心兩個問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續及時的支持。第二，大家都去關注用戶需求，誰來發現市場的新機會?他講的非常有道理，我們的三級經營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持平臺，三級是戰略平臺，戰略平臺就是解決內部的協同和發現市場新機會的。
(三)報表，為什么要變革成戰略損益表?因為時代變了，互聯網時代要求以用戶價值為導向才能真正實現利益攸關方共贏共享。
戰略損益表之所以冠以“戰略”二字，主要體現在戰略損益表的第一象限。戰略損益表體現在第一象限，就是用戶價值。所有人都以用戶價值為導向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結果。以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統損益表當中數字相互之間的邏輯關系很清楚，但數與人之間卻沒有關系，即不能從差的數中找到其人為的因素。
海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師協會(IMA)的關注與合作。他們和我們合作成立了一個研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報表之后，非常感興趣，他們認為海爾這種戰略損益表和傳統損益表最大的不同是關注了表外資產。表外資產主要指人力資本和無形資產。利潤是不是能夠做得更好關鍵取決于人。其實我自己有個體會，一個企業的資產負債表不管資產多么大多么好，都不會產生價值，關鍵是運作資產的人的能力。另外就是無形資產，無形資產就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導向的損益表。
三、“做什么”：做一個時代企業，以變中求勝。 “是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度。“為什么”是在變革了的模式基礎上，將企業建成網絡組織以滿足互聯網時代用戶的個性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標，即讓企業成為互聯網時代的企業以保證可持續發展。我始終認為只有時代的企業，沒有成功的企業，所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節拍，但是外部環境變化非?？?，你不一定總能踏準節拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時代的企業就是要不斷創新，不斷戰勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個問題也從管理模式、組織結構和報表三個角度來說。
(一)“人單合一雙贏的管理模式”要做什么? 是要做每個人的自驅動機制，以不斷自創新。
自驅動機制首先要有驅動的基礎。這個基礎就是機會均等的平臺機制。古希臘哲學家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機制想得到公平的結果，永遠不會得到真正的公平。
我們在創新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機會體現其自身價值。競單上崗給每個人平等的參與機會。“單”以及對應的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個很重要，我覺得不光是在企業里，在任何單位都應是這樣。競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機制保證動態優化，這又體現了機會的均等。
驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才。市場是動態的，一流的目標也必須是動態的，在目標動態優化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標的實現。在互聯網時代要做到這一點，前提一定要是開放的系統?！逗暧^維基經濟學》有一章標題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個全球的協作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標就能搞定的事兒。”過去有一些思維誤區，一定要把一個外部或者國外非常優秀的人才高薪聘進來，其實未必。目前，我們在全球各地有五個研發中心，在這里研發人員都是當地人，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個契約關系。如果要創造世界一流的目標，但卻不能整合到一流的人才，那目標的實現就是一句空話;如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創造自主經營體符合這個要求，因為其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環。引進負熵是為了促進組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環即因果的正相關，因就是人，果就是市場目標，更高水平的人創造更高的市場目標，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環。
這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個人都能成為自驅動的體系。
(二)倒三角組織要做什么?是要做動態平衡組織以自動應對外部變化的挑戰。
傳統正三角組織可以使組織很穩定，但是缺少活力。倒三角不穩定，靜態的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓倒三角持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。外在驅動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據用戶的需求不斷創新。一般企業包括我們過去不是為用戶生產，而是為倉庫生產，先生產后銷售?，F在不是這樣，海爾轉變成零庫存下的即需即供模式，即研發人員不是研發產品而是研發市場需求，而不是像過去研發出產品賣不出去與我無關。而營銷人員需在產品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉動才行。內在驅動力來自全員與用戶的契約。沃頓商學院的邁爾教授(Marshall Meyer)跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權激勵契約鼓勵代理人為其創造利潤，這種期權激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。
倒三角體現的是用戶驅動和自驅動機制。我認為，從管理角度看可能有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者、被稱為“機制設計之父”的美國教授赫維茨(Leonid Hurwicz)所說的，一個好的機制必須具備兩個條件，第一個叫參與約束，第二個叫激勵相容約束。參與約束，就是用機制驅動使人自愿參與;激勵相容的機制體現的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合。激勵相容約束的對立面是激勵不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現實中由于機制設計不當，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結果，讓每個人想得到的和企業想得到的、用戶想得到的是一致的。
(三)戰略損益表要做什么?是要達到終極目標：讓每個人都是自己的CEO。
德魯克認為在信息化時代，企業就應該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不是被報表所左右，而是以戰略損益表為平臺發揮每個人的聰明才智和最大潛能。這個模式如果做成功，應該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿易公司，現在我們做的第一步是先復制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現在他們慢慢的接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。為了這一步我們做了很長時間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎上進行薪酬制度的創新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務。同時，在歐洲和美國，我們當地的公司也在逐漸接受這個模式。
我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現成果。從品牌角度來看，國際權威調查機構歐睿國際(Euro-monitor)連續三年評海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復合增長率達到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%，這就是自主經營體對市場業績的貢獻。從現金流角度看，海爾的營運資金周轉天數達到負的十天(即CCC為-10天)，一般企業是正的三十天左右。一正一負對企業意味著巨大的現金流量?，F金流指標對企業非常重要。如果說利潤是企業的血液，那么現金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產現象即賬面有利潤卻難以為繼。
海爾的供應鏈管理范文第4篇
中圖分類號:G 6 1文獻標
張瑞敏在2000年中國企業高峰會上說他們海爾長著“三只眼睛”:第一只眼睛是盯住企業內部員工, 使企業員工對企業的滿意度最大化;第二只眼睛是盯住企業的外部市場, 盯住用戶, 使海爾的用戶對海爾的滿意度最大化;第三只眼睛是盯住企業的外部機遇, 盯住國外市場, 使海爾融入全球一體化。[1]如果說海爾集團“三只眼”的管理理論充分說明了企業要善于發現變化, 抓住機遇的話, 那么辦幼兒園也需要有這樣一種審時度勢的能力, 也需要“三處著眼”。
1 第一只“眼”關注幼兒教師, 創設有效的激勵機制
在幼兒園, 對幼兒教師的管理是一門科學也是一門藝術。它需要“柔”的一面, 這就是激勵。[2]通過有效的激勵, 可以使園中每位幼兒教師的個人目標和組織目標達到有機的統一, 從而建立起一所充滿活力和生機的學校。
1.1 樹立幼兒教師正確的教育理念, 促進兒童精神的發展
福祿倍爾認為兒童應該自由發展與生長, 就像植物生長一樣, 幼兒在“園丁”的關懷、愛護下健康地成長。[3]這就是以幼兒為本, 崇尚自由、自我、平等的幼兒園精神。幼兒園的管理必須在建立輕松自由的環境的基礎上, 樹立幼兒教師先進的思想, 促進兒童精神的發展。首先, 順應兒童的自然, 打造幼兒園的主體精神。幼兒園精神的打造需要建立幼兒園靈活、和諧的管理形式, 為兒童創造自由的、自然的、自主的學習環境, 并走出去, 與自然、社會相接觸。其次, 尊重兒童情感, 為孩子的快樂人生奠基。“大自然為保護兒童免受成人經驗的影響而給予兒童發展的內在教師以優先權。”[4]作為教育工作者, 不僅在教育理念上接受對受教育者的尊重, 最關鍵的是在具體教育實踐中體現對兒童的尊重。最后, 培養兒童良好的習慣, 為幼兒奠定其一生發展的基礎。兒童必須要有豐富的情感, 健康的心理, 特別是要有正確的行為習慣, 才能為將來步入社會大環境奠定基礎。
1.2 不斷完善幼兒園的內部管理
高質量的學前教育必然對幼兒園的內部管理提出更高要求。首先, 加強教師隊伍建設。幼兒園要實現柔性的管理, 加強師資隊伍建設, 提高教師素質。其次, 加強幼兒園制度建設。幼兒園在辦園過程中必須十分重視制度建設。一是讓全園教工熟悉、了解和認同園內各種規章制度、紀律、常規、工作規范;二是通過長期積淀, 將制度要求融于每個教職員工的行動中, 使他們能夠自覺地維護和遵守, 形成一種“團隊精神”。最后, 建立園本教研制度。幼兒園要給教師“松綁”, 創造寬松、自由的氛圍, 把教師從繁重的教學工作中解脫出來, 激活教師自主教研的積極性和潛能, 使教師敢于發表自己的見解、愿意分享自己的智慧。
1.3 努力形成園本文化
園本文化反應的是幼兒園的教育思想, 體現師生的價值觀念、共同語言[5]。打造園本文化, 首先, 應從制度走向超制度。幼兒園在修訂各項規章制度時注意賦予其文化內涵, 使制度“文化”化, 制度“人性”化。幼兒園盡可能營造濃厚的文化氣氛, 使大家在執行制度、遵守紀律的同時, 獲得自我實現的機會, 起到約束及激勵的雙重作用。其次, 加強課外閱讀, 形成書香文化氛圍。閱讀是教師和幼兒互動的重要的環節, 幼兒園更多的課外閱讀是幼兒園園本文化建設的重要的一環。[6]為了讓兒童能夠健康、和諧的成長, 我們有必要創設良好的閱讀環境和濃厚的讀書氛圍, 開展形式多樣的閱讀活動, 讓閱讀成為生活的方式。
2 第二只“眼”則要緊盯市場、社會發展以及家長的需要
1999年《國務院關于深化教育改革全面推進素質教育的決定》規定:“積極發展以社區為依托的、公辦與民辦相結合的幼兒教育。要因地制宜地制定優惠政策 (如土地優惠使用、免征配套費等) , 支持社會力量辦學。凡符合國家有關法律法規的辦學形式, 均可大膽試驗。”這一政策性的規定將幼兒園推入到市場經濟的潮流中, 引進了幼兒園的競爭機制, 在當今激烈的社會競爭中, 一方面, 幼兒園要規劃好自己的發展, 創設出幼兒園特色的園本文化, 協調好自身的發展。另一方面, 幼兒園又要滿足社會對幼兒園發展的要求, 尤其是在現實的條件下的家長對幼兒園的需求。
同時, 幼兒園教育有別于推銷商品, 對家長的不合理要求曲意迎合, 或許會帶來眼前的利益, 然而貽誤的卻是孩子的成長和發展。幼兒園作為國家的一個法定教育機構, 應該把對幼兒的教育放在首位, 把培養幼兒身心和諧、健康地成長作為努力的目標。同時, 我們幼兒園老師也有向家長宣傳正確的幼兒教育觀的職責, 必須讓家長明白:重智育輕德育, 無條件地向幼兒提供過多的生活保護, 都將給幼兒造成不良的后果。因此, 我們必須保持清醒的頭腦, 始終堅持“質量就是生命”這一宗旨。樹立正確的質量觀, 建立園本質量監控體系, 這樣才是更好的適應社會和家長的需要, 有利于幼兒園長期地、和諧、健康發展。
3 第三只“眼”緊盯著政府的政策、制度, 為幼兒園的發展“保駕護航”
近十幾年來, 我國政府相繼制定實施了《幼兒園管理條例》 (1989年) 、《幼兒園工作規程》 (1996) 年、《幼兒園教育指導綱要 (試行) 》 (2001年) 、《民辦教育促進法》 (2002年) 等法規性文件, 在一定程度上推動了學前教育事業的發展和教育質量的提高。在一定程度上提高全社會對學前教育事業的真正重視與支持, 有效地協調學前教育發展與社會各方面的法律關系, 保障學前教育事業的積極、健康發展。同時, 幼兒園的發展是一個慢慢積累的過程, 幼兒園的發展切忌急功近利, 一蹴而就。所以, 幼兒園的管理必須在國家法令法規的監督下, 嚴格按政策文件執行。在長遠的、可持續發展的思想的指導下, 實現幼兒園管理的靈活性和持續長遠的發展。在國家方針政策的保護下, 保證幼兒園的各項工作正常的、有效的實施。
摘要：幼兒園的管理, 既要面展示出本園的特色, 又要面向市場經濟。在這里假借海爾三只眼, 審時度勢, 建構幼兒園管理的理想模式。一方面, 營照幼兒園積極人才環境, 另一方面, 滿足社會和家長的需要。最后, 幼兒園管理還要在國家大政方針的指導下, 有聲有色的進行。
關鍵詞：海爾三只眼,管理,幼兒園管理
參考文獻
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海爾的供應鏈管理范文第5篇
【背景】海爾集團創立于1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展
海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。
【事例】
(一) 企業文化作為一個無形管理元素，對企業生產經營、管理、競爭、服務等方方面面都會產生巨大的影響。
企業文化同其他要素如技術、人才、資本、設備、環境，信息等一樣并不是靜態的，而是動態的。隨外部環境變化，企業內部條件改變，特別是人的責任、能力及認識水平的提高是會發展變化的。其變化的方向應當是更加適應企業的發展戰略要求，更加適應外部環境挑戰和內部人員綜合素質的提高，更加符合時代發展要求及人們需求的變化。同時，不同的企業的文化都有其各自的特性，判斷其優勢特性應當是看這種文化是不是能促進企業的快速發展、效益的提高和員工士氣的高漲。任何一個企業的文化都不可能是完美無缺的，正如金無足赤，人無完人一樣。因此海爾文化發展會隨企業的發展、環境的變化、時代的要求、人的不斷追求與不斷更新、完善，沒有最好，只有更好。
(1) 海爾企業文化分三個層次
最外層是物質文化，看得見，摸得著;中間層是制度行為文化，如規章制度等;最深層的是海爾精神文化。
(2) 海爾文化的核心是“創新”
精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給
每一位員工提供一個創新的空間。
(二)海爾“敬業報國，追求卓越”“真誠到永遠”的價值觀是最關鍵、最重要的。 因為它屬于企業文化的核心層，由這種價值觀、哲學思想決定了海爾的內層管理文化。即進入全球500強目標和一套里層文化。如質量觀、人才觀、品牌觀、開發觀等。并最終折射到海爾的中層文化和表層文化，如海爾的服務舉措、產品創意、員工的敬業勤奮工作作風等。
(三) 現代企業的核心競爭力的一個重要源泉是企業文化。
企業文化應當是由企業經營者在深入了解每個員工心靈深處普遍存在的美好愿望的基礎上，充分挖掘出健康向上、符合大多數員工物質、精神要求的思想、觀念。同時要吸收現代先進的管理思想和中國傳統文化中積極的因素，使之融合，提煉出具有企業特色的組織文化，這種文化應具有先進性、民族性和發展性，能取得員工心理和行動上認同。只有這樣才能發揮出強大的競爭力。
【點評】是什么讓當年那個瀕臨破產的“丑小鴨”，變成了今天躋身世界家電十強的“海爾龍”? 海爾的領路人張瑞敏回答：是創新。創新是海爾的靈魂，是海爾保持旺盛的生命力和競爭力的奧密所在。然而“創新”正是海爾文化的核心。創新是海爾的靈魂，是海爾保持旺盛生命力和競爭力的奧秘所在。海爾平均每個工作日開發一個新產品，每個工作日申請2項專利。海爾新產品的技術開發摒棄過去封閉式、線型的低效率開發方式，創造性地實行整合全球技術、智力資源的并行式開發，以快速滿足市場需求。
從創名牌戰略時“有缺陷的產品就是廢品” ，到多元化戰略時的“吃休克魚”，再到國際化戰略的“ 先創牌、后創匯”，海爾人說，創新之路很難走，但距離成功是最近的路
從創名牌到多元化、國際化，海爾成功實現了兩大戰略性跨越。海爾人現在已經獲得了許許多多的榮譽，但在他們心里，份量最重的是國家質量獎。它所代表的海爾質量理念，是讓海爾站穩國內和國際市場的基石。這一質量理念是一把大錘砸出來的。 七年生聚，七年創牌，海爾在中國的市場上站穩了腳跟。審時度勢，當機立斷，海爾以雷霆萬鈞之勢開始了多元化戰略。從白色家電到黑色家電，再到米色家電，海爾人連戰連捷。
海爾的決策者們說，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮斗目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑
的方式，進入每個海爾員工心中的。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾的供應鏈管理范文第6篇
一、創新內容：
1、管理創新：是指對各個領域管理思路、管理機構、管理制度、管理方法、管理理念及企業文化等范疇的新想法、新思路、新舉措。
2、技術創新：是指生產工藝、水泥配比、原料替代、工程設計、附屬配套設計、現場施工、設備維修等采取的新技術、新方法，其成果可計算經濟效益。
3、經營創新：經營創新是指在產品經營、資產經營、資本經營等方面采取的新思路、新策略、新措施、新辦法，其成果可盤活資產或增加收益。
二、創新標準
1、創新事項必須是本集團公司或本部門過去沒有實施過的事項，包括經營管理中的觀念、辦法、制度、方法、措施等;
2、創新事項要立足本職工作，要立足于實效;
3、創新建議必須以集團或所屬公司采納為準;
4、創新必須具有新穎性、價值性、合理性;
新穎性：主要指不墨守城規、破舊布新、前所未有;
價值性：主要指能帶來經濟效益或管理上能有很大改進及提高本職工作效率;
合理性：主要指其不背離公司的經營、管理大政方針，創新成本不大于收益。
5、創新是經營管理工作中的工作過程，是看得見、摸得著的成果，而不是單純的理論及概念的研究;
6、創新以解決當年經營管理中的實際問題和提高效率、增收節支、改章建制為主，側重執行效果;
7、規章制度、經營理念、經營戰略、企業文化方面的創新系統建議，以集團采納并下發文件為準;
8、服務客戶、有利于維護和樹立集團品牌形象的事項，經相關部門確認屬實后，可評定為創新。
三、創新等級及評定
1、重大工作創新：提出新的規章制度及管理辦法或修改原辦法60%以上;對已審批執行方案的重大有益改變;在生產工藝、生產技術、原材料采購等方面提出并實施新的改進辦法;解決資本運營、閑置資產利用、銷售難關、資金緊張難關、業務流程等重大工作難題。成效顯著，單項或月增收節支達10萬元以上，或經市級以上部門評定科技成果獎項的視為重大創新;
2、主要工作創新：改進部門管理辦法，解決生產、經營、質量難題;有效實施的小改小革方案;成效顯著，單項或月增收節支達2~10萬元之間的視為主要工作創新;
3、一般性工作創新：解決日常工作中的難題，采取有效的改進辦法，提高工作效率達到增收節支目的，單項或月增收節支0.5~2萬元之間視為
一般性工作創新。
四、創新評定機構及獎勵標準
創新成果申報材料報到集團資源管理部，以個人、班組、單位名義申報均可。集團資源管理部每季度組織相關領導和相關部門對各單位申報的創新工作成果進行評定，并按以下標準給予獎勵。
1、重大工作創新：單項獎勵2000~10000元;
2、主要工作創新：單項獎勵500~3000元;