外包管理制度范文第1篇
一、生產企業選擇外包物流的利弊
外包物流有先進的機制，已經成為當今各個國家生產企業物流管理的主流模式，我國不少生產企業的物流外包實踐也取得了成功。
(一)外包物流特殊意義
外包物流越來越受到工商企業的青睞，原因就在于它使企業能夠獲得比原來更大的競爭優勢，這種優勢主要體現在以下幾個方面：
1. 使企業將有限的資源集中用于發展主業
制造企業將物流業務外包給第三方物流企業，可以使企業實現資源的優化配置，減少用于物流業務方面的車輛、倉庫和人力的投入，將有限的人力、財力集中于核心業務。
2. 給企業節省費用，增加盈利
從事物流外包業務運作的第三方物流企業利用規模經營的專業優勢和成本優勢，通過提高各環節能力的利用率，實現費用節省，使企業能從分離費用中獲益。
3. 使企業加速商品周轉，減少庫存，降低經營風險。
第三方物流服務提供者借助精心策劃的物流計劃和適時的運送手段，最大限度地加速庫存商品周轉，減少庫存，為企業降低經營風險。
4. 提升企業形象
第三方物流提供者利用完備的設施和訓練有素的員工對整個供應鏈實現完全的控制，幫助顧客改進服務，樹立自己的品牌形象。同時制造企業也可以借助于第三方物流企業的品牌形象，提升自己的企業形象。
5. 降低管理難度，提升管理效率
物流業務外包既能使制造企業享受專業管理帶來的效率和效益，又可將內部管理活動變為外部合同關系，把內部承擔的管理職責變為外部承擔的法律責任，
有利于簡化管理工作。
(二)企業物流外包存在風險
雖然外包物流的機制是先進的，但是國內生產企業在使用這種模式時，仍然要承擔一定風險，這是由生產企業的內外環境決定的。
1.物流業面臨的制度困境
首先，企業物流和社會物流(主要是3PL)存在嚴重脫節的現象，即物流業的發展與生產企業的物流需求有一種距離，生產企業物流的發展在社會物流中沒有找到有效的幫助和依托，而社會物流的發展也沒有在生產企業的有效需求中找到可落實的動力和指引，結果是雙方陷入被動的發展局面。目前，我國許多物流公司是從原來傳統的倉儲、保管和運輸企業中發展而來的，業務水平、人員素質和經營規模都不高，基本上還不是真正意義上的3PL。其次，國內生產企業的總體物流水平參差不齊。
2.企業外包物流的風險因素
(1) 物流資產因素
企業在退出某一行業時，會受到許多因素的阻礙，這些因素被稱為退出障礙。由于各企業都從自身角度出發經營物流活動，因此，從全社會物流資源優化配置的角度看，生產企業建設的物流設施存在著總量過剩、結構失調等問題，有的甚至具有極強的專用性。但是當生產企業打算退出物流領域而采取物流外包時，其投資形成的固定資產很難或只能以低價轉讓，給企業帶來巨大的沉沒成本，形成較高退出障礙。此外，需要解雇相關的物流部門從業人員，需要一筆遣散費。如是國有企業解雇職工時，需要支付退職金、解雇工資等等，在國有企業不景氣的情況下，這筆費用也構成了企業退出物流領域的障礙。
(2)客戶關系治理的風險
首先，企業與客戶的關系被削弱。由于生產企業是通過外包來完成產品的配送與售后服務，同客戶的直接接觸少了，這對建立穩定密切的客戶治理非常不利。其次，客戶信息泄漏風險?？蛻粜畔ζ髽I而言是非常重要的資源，但第三方物流公司并不只面對一個客戶，在為企業競爭對手提供服務的時候，企業的商業機密被泄漏的可能性將增大。
(3)連帶經營風險。
第三方物流是一種長期的合作關系，假如服務商自身經營不善，則可能影響企業的經營，解除合作關系又會產生較高的成本，因為穩定的合作關系是建立在較長時間的磨合期上的。
(4)生產企業對物流的控制能力降低
由于第三方的介入，使得企業自身對物流的控制能力下降，在雙方協調出現
問題的情況下，可能會出現物流失控的風險，從而使企業的客服水平降低。另外，由于外部服務商的存在，企業內部更輕易出現相互推諉的局面，影響效率。
(5)內部員工抵制
企業物流外包往往會影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，這個過程很可能對所有員工都產生影響，受到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。
二、生產企業選擇自營物流的利弊
同外包物流相比較，自營物流的優點正好彌補了外包物流的缺點，而外包物流的優勢也恰好是自營物流所不具備的。
1.自營物流的優勢
(1) 掌握控制權
對于企業內部的采購、制造和銷售環節，原材料和產成品的性能、規格，供給商以及銷售商的經營能力，企業自身把握最詳盡的資料。企業自營物流，可以運用自身把握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動治理過程中出現的問題，獲得供給商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。
(2) 降低交易成本
選擇物流外包，由于信息的不對稱性，企業無法完全掌握物流服務商完整、真實的資料。而企業通過內部行政權力控制原材料的采購和產成品的銷售，可不必就相關的運輸、倉儲、配送和售后服務的傭金問題進行談判，避免多次交易花費以及交易結果的不確定性，降低交易風險，減少交易費用。
(3) 避免商業秘密的泄露
對于任何一個企業來說，其內部的運營情況都是處于相對封閉的環境下，這不僅是外界對于企業運營了解渠道匱乏的原因，更重要的是企業為了保持正常的運營，特別是對于某些特殊運營環節如原材料的構成、生產工藝等，不得不采取保密手段。當企業將運營中的物流要素外包，特別是引入第三方來經營其生產環節中的內部物流時，其基本的運營情況就不可避免地向第三方公開。而在某一行業專業化程度高、占有較高市場份額的第三方會擁有該行業的諸多客戶，它們正是企業的競爭對手，企業物流外包就可能會通過第三方將企業經營中的商業秘密泄露給競爭對手，動搖企業的競爭力。
(4) 提高企業品牌價值
企業自建物流系統，就能夠自主控制營銷活動，一方面可以親自為顧客服務到家，使顧客近距離了解企業、熟悉產品;另一方面，企業可以把握最新的顧客信息和市場信息，并根據顧客需求和市場發展動向對戰略方案作出調整，提高企
業的競爭力。
2.自營物流的劣勢
(1)增加了企業投資負擔，削弱了企業抵御市場風險的能力。
企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力。同時，現代物流正在向標準化的方向發展，企業為了保證與價值鏈上下游的有效鏈接，必須要改進物流設備，這將加大企業固定資金的投入。
(2)企業配送效率低下，治理難于控制。
對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。在這種情況下，企業自營物流就等于迫使企業從事不擅長的業務活動，企業的治理人員往往需要花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的工作，結果是輔助性的工作沒有抓起來，要害性業務也無法發揮出核心作用。
(3)規模有限，物流配送的專業化程度非常低，成本較高。
對于規模不大的企業，其產品數量有限，采用自營物流，不能形成規模效應，一方面導致物流成本過高，產品在市場上的競爭能力下降;另一方面，由于規模有限，物流配送的專業化程度非常低，不能滿足企業的需要。
(4)無法進行準確的效益評估。
由于許多自營物流的企業采用內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流，沒有將物流分離出來進行獨立核算，因此企業無法計算出準確的產品的物流成本，無法進行準確的效益評估。
三、從比較分析中得到的啟發
(一)自營物流和外包物流不是相互對立的，雙方各有優勢
生產企業的物流管理方式可以有多種選擇，這取決于企業的生產經營特點和規模。對于物流自理能力不足、規模經濟不明顯并且物流業務對其核心能力影響甚小的中小型生產企業應該鼓勵物流業務外包。在實際操作時，企業可以視自身的具體情況來采購第三方物流服務，既可以是逐步外包也可以是徹底外包。
1.徹底外包：對于物流資產不多，物流業務較少，物流部門人員少的生產企業，可以將物流業務完全外包，即徹底關閉自己的物流系統，將所有的物流職能轉給第三方物流。也可以采用系統接管的方式，即第三方物流公司將企業的物流系統全部買下、接管并擁有企業的物流資產、人員。接管后物流系統依然為企業服務也可與其他企業共享，以改進效率并分攤管理成本。此外，企業為了控制某些物流業務，可以在其被接管的物流系統中參股或控股這些業務或資產。
2.逐步外包：對于物流資產較多、人員較多、物流業務較多的企業，一般宜采用逐步過渡的方式，按物流業務與產品或地理區域分步實施。比如，保留倉儲
將配送外包，或保留配送、倉儲將運輸外包;或者把企業物流的信息系統外包。此外，企業還可以保留物流資產、人員、業務，只把物流的管理職能外包給專業化的第三方物流公司。
(二)生產企業的物流活動相當復雜
外包管理制度范文第2篇
現在的問題是，如何管理兩個項目之間的聯系?開發項目組開發的業務系統完成后要轉到維護項目組進行維護，如何管理這個過程?
業務系統從開發項目組轉到維護項目組維護之前，該業務系統應該已經正式運行，而且要求開發項目組維護一段時間，直到維護項目組正式開始維護該業務系統。
在開發項目組認為開發項目可以結束，業務系統可以交接給維護項目組時，兩個項目組的manager開始接觸協調，這個交接過程就開始了。這個過程其實很簡單，就是雙方一起審核交接條件，只要維護項目組認為現在的業務系統滿足交接條件，維護項目組manager簽字同意，那么該業務系統就正式由維護項目組維護了。
滿足哪些條件維護項目組才能簽字同意該業務系統由他們來維護呢?
首先，客戶、最終用戶和相關操作者對該業務系統感到滿意。
這是最基本的條件。如果這些人對這個系統還不感到滿意，那說明該系統還沒達到用戶的要求，客戶還沒有驗收，可能還有接下來的開發和修改工作。那么這還是開發項目的延續，在這種情況下開發項目都沒法結束，維護項目組就更不可能接收這樣的系統來維護了。其次，保證系統已經穩定。
開發項目組需要開始向維護項目組做必要的業務系統知識的培訓。維護項目組在培訓完后，可以測試系統，看系統是否穩定。如果系統有大的性能上的問題，開發項目組也是需要先解決掉了以后維護項目組才能接收。
另外一個條件是所有的系統問題都已經解決，包括用戶使用后報告的問題。
業務系統正式運行后如果用戶發現問題，都需要在SLA規定的時間內解決。所有的問題都是可跟蹤的，在把業務系統正式移交給維護項目組前，這些問題必須都已經被解決。
最后，當以上條件都滿足后，開發項目組需要向維護項目組和業務部門展示在該業務系統的開發與短期維護中的經驗教訓。這樣可以讓維護項目組充分了解該業務系統的歷史情況。在把業務系統從開發項目組移交給維護項目組的過程中，關鍵的活動包括：
1. 維護項目組測試系統是否達到客戶要求，如果需要，實現對系統的監控。
2. 開發項目組報告系統過去的系統維護與修改歷史記錄。
3. 維護項目組測試過系統后，如果認為系統是穩定的，開發項目組就開始向維護項目組做業務系統的知識培訓。
4. 更新業務系統的風險管理文檔。
5. 更新業務系統的SLA。
6. 和業務部門一起確定定義維護過程，包括問題如何報告、問題如何解決、什么樣的問題什么樣的team來負責等等。
7. 確定維護項目的費用與結算方法。
8. 開發項目組與維護項目組和業務部門一起分享業務系統開發與短期維護過程中的經驗與教訓。
9. 客戶對業務系統的滿意度評估。
外包管理制度范文第3篇
管理外包，是為了建立一種雙贏，并不是包出去就不管了。企業應積極參與配合，共同把工作做好。
曾幾何時，"外包"(outsourcing)這一名詞成為企業戰略管理的又一新興話題，它最初是來源于傳統的"信息技術資源外包"(IT Outsourcing)。后來隨著各行業內市場競爭越來越激烈，企業為了生存，不得不追求在最短的時間內以最低的成本獲得最大的收益。簡單地說，外包就是將企業某項業務工作的部分或整體，以固定的價格移交給外部的服務商來完成。但企業究竟如何實施人力資源管理外包戰略，目前在國內還缺少較為系統的理論研究和對實踐的指導。
人力資源管理外包的可能性和必要性
在企業中，目前對人力資源部的角色有多種認識。從最高方面來說，作為人力資源總監或人力資源部經理，他的主要工作是為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但是，這類把握大局的工作并不能代表人力資源部門全部的行為，更多的時候它是作為一個職能部門，為企業提供必要的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評、勞動關系等。從某種意義上說，人力資源部擔當著企業內部服務供應商、內部顧問以及策略家的角色。正因為人力資源部的某些工作在操作上具有基礎性和重復性、通用性的特點，所以使人力資源管理外包成為可能。另一方面，近年來各類咨詢服務機構的蓬勃發展，也為人力資源管理外包提供了必要的外部條件。
不僅如此，隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵。相應地，對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包所公司帶來的收益是顯而易見的：首先，是節省成本。企業的一部分成本是由人引起的，把一些瑣碎的工作外包出去后，可以解雇相對剩余的職員;同時，如果和其他公司合作，所取得的規模效益也會使成本降低。其次，人力資源部門職員的工作可以從繁重的低層次、重復性事務中"解脫"出來，而專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。第三，能夠獲得專業的指導。由于受委托的人或機構對該項特定工作具有十分專業的知識，擅長于實際操作，會使這些工作完成得更好?，F在很多國內企業人力資源部門在由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，更需要專業方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。另外，人力資源管理外包還能對企業人力資源管理工作的規范性、公正性和科學性起到一個促進作用，加強員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度，某些涉及個人利益的工作(如員工的薪酬福利制度)外包出去以后，一些不良現象能有效地得到遏制。人力資源管理外包的運作流程
1、確定外包的內容
企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內容。我國尚無相應的、完善的法律法規去規范"獵頭"以及其它外包咨詢行業的運作，因此，在企業準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。對于企業來說，首先通常是安全性，同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，就企業本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。
2、選擇外包的服務商
人力資源管理外包的內容確定好以后，就要考慮如何選擇服務商，一般應從以下幾個方面來考慮。首先，要考慮服務的價格。其次，注重服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成乃至對企業的正常發展起到決定性作用。企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作(比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統等)選擇服務商時，必須確信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇適合于本企業的服務商。
3、選擇外包的方式
接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說，企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做;第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的"獵頭"公司，也屬于這類公司之一;第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個"智囊團"，力求把工作做好。
4、外包的實施
外包管理制度范文第4篇
關鍵詞：物流企業、客戶關系、滿意度、CRM系統
客戶關系管理的意義在于明確顧客的需求，提供滿足顧客需求的產品和服務，有效地管理顧客關系，確保顧客獲得較高的滿意度，增加重復購買的可能性。為顧客提供全方位的持續的服務，從而和市場建立長期穩定的關系，這種穩定的關系有利于提高企業效益。電子商務通過CRM實現了客戶和企業雙贏，它把雙贏作為關系存在和發展的基礎，供方提供優良的服務、優質的產品，需方回報以合適的價格，供需雙方是長期穩定互惠互利的關系。
一、物流企業實施客戶關系的必要性
在競爭日趨激烈的市場狀況下，誰能與客戶建立和保持一種長期穩定的合作關系，掌握客戶資源、贏得客戶信任、分析客戶需求，誰就能制定出科學的企業經營發展戰略，為客戶提供滿意的產品和服務，誰就能迅速占領市場，提高市場份額，獲得最大利潤。因此，物流企業為了應對國內外同行的挑戰，構筑起自身競爭優勢，改變落后的經營理念，實施企業客戶關系管理是十分必要的：
1.對潛在客戶的管理，企業的銷售工作必須從掌握潛在客戶開始，關注和掌握潛在客戶是企業銷售人員的主要工作之一。
2.對預期客戶的管理企業需要參考現實客戶的習性和需求，制定出一個判斷準則，以便在掌握潛在客戶的資料后，從中篩選出預期客戶。
3.對現實客戶的管理對現實客戶的管理是客戶管理工作的重點，其目標就是要將初次購買者轉型為重復購買者，再將重復購買者轉型為忠誠客戶。
4.對流失客戶的管理對企業來說，流失一位重復購買者，要比失去一位新客戶更能引起巨大的損失。流失客戶不僅使企業失去了這些客戶，損失了利潤，同時還損失了與新客戶交易的機會。因為，一個不滿意的客戶會把他的不滿告訴其他客戶。流失客戶應該列入預期客戶名冊。這樣可以充分有效利用客戶資源，提升客戶滿意度，增加利潤，有效改善企業持續盈利能力。
二、我國物流企業客戶關系管理的現狀
1. 企業對客戶數據收集不夠，缺乏對客戶的分析能力。從供應鏈的角度來講，全面了解和掌握客戶的需求，有助于物流公司為該客戶提供及時周全的服務。但在真正的操作中，固定的大客戶由于是長期合作，所以客戶是什么類型，客戶有什么偏好、特征等等問題可能有所掌握;一些小型客戶或者新客戶，企業就很少主動去關心客戶的偏好等問題。因此，物流企業要設法主動地獲取和記錄客戶的資料，通過數據挖掘、數據分析來認識客戶的行為和偏好，了解客戶消費模式及習慣的變化，培養企業對客戶的洞察能力。
2. 企業和客戶的溝通渠道落后。目前，物流企業主要還采用電話、傳真等溝通方式與客戶聯系，網絡的有效使用還微乎其微?？蛻舸蠖嘤捎跁r間因素或嫌麻煩而不太愿意主動聯系，而企業營銷人員也缺乏主動詢問的習慣，所以難以獲取客戶的反饋信息，讓企業很難把握客戶的滿意程度。
3. 企業不能及時為客戶提供個性化的物流方案?？蛻粼趯ふ椅锪鞣丈痰倪^程中，面對眾多物流企業卻找不到滿意的服務商，主要原因之一是得不到個性化的服務。另外，企業依據同一的服務標準面對不同的客戶，獲得滿意程度肯定也是不同的。企業應當根據客戶的產品特點、生產規模、銷售范圍、服務要求等方面制定個性化的物流方案，滿足客戶需要。
三、對物流企業實施客戶管理策略的見解與意見
(一)注重客戶資料的收集與分析
1、形成適合CRM實施的文化體系
調整物流企業經營管理理念，形成一個適合CRM實施的物流企業文化體系。大多數的物流企業的以客戶為中心的理念可能只停留在表面上，并沒有成為企業的核心能力，這樣就需要企業上下各級人員首先要學習并運用這一理念，形成一種一切以客戶為中心的，以及由此而衍生出的重視客戶利益、關注客戶個性需求的經營思路等企業文化特征，從而使全體員工樹立為客戶提供優質服務的意識，再落實到工作的每個環節中去。
2、進行客戶細分
傳統的客戶細分標準有:客戶的規模、客戶的地理位置等，但客戶的價值是更適合以客戶資源價值和企業利潤最大化為目的的客戶關系管理的細分標準。根據客戶價值可將企業的客戶分為三類:第一類，重點客戶，約占企業客戶總量的5%，對企業的價值貢獻率(其貢獻的價值占企業總價值的百分比)為80% ;第二類，普通客戶，約占企業客戶總量的15%，對企業的價值貢獻率為l5% ;第三類，小客戶，除以上兩類客戶以外的客戶群體，對企業的價值貢獻率僅5%。物流企業可針對不同的客戶實施不同的客戶關系管理策略。
3、正確理解客戶資源
正確理解客戶資源，就是要如何得到客戶、留住客戶以及如何最大化客戶價值，從而進一步鞏固客戶群。國外的物流企業把客戶作為一種策略性的資產來進行運營，十分注重對優質客戶的培養和保持，因為贏得一個新客戶的成本大約是留住一個老客戶的6~8倍，而且新客戶的忠誠度低，難以接觸和保持。
(二)要為客戶提供個性化服務
要對客戶使用“一對一營銷”或個性化服務，從而提高客戶的滿意度、忠誠度。其具體內容是通過一定的技術手段對呼叫中心或在線網站提供實時支持，搜集客戶數據，識別、區分、理解客戶，把握客戶個性化需求，針對不同客戶采取不同的策略。
(三)和客戶建立多種溝通渠道
1、可以建立現代呼叫中心，為客戶提供每周7天，每天24小時的全天候服務;為客戶提供包括傳統的語音、免費電話、電子郵件、傳真等在內的多種通信方式選擇;維護客戶忠誠度，讓客戶感受到價值。
2、建立基于因特網的自助服務網站，通過提供客戶網上咨詢、網上投訴等服務，及時為客戶排憂解難，進一步保持客戶的忠誠度。
四、建立企業和客戶的信息交流平臺
企業與客戶之間雙向的信息交流平臺，可以實現雙向的聯系，互相影響。從實質上說，客戶關系管理就是客戶交流信息的過程，也是實現有效的信息交流和保持企業與客戶良好關系的途徑。一方面，企業組織通過現代技術手段，及時將企業產品與服務信息提供給客戶，給客戶以技術支持與良好的售后服務，另一方面從客戶那里收集到重要的信息?？蛻舴答伿且环N重要的信息交流，客戶反饋對衡量企業承諾目標實現的程度、及時發現在為客戶服務過程中出現的問題等方面具有重要的作用。投訴是客戶反饋的主要途徑，如何正確處理客戶的意見和投訴，消除客戶不滿，維護客戶利益，贏得客戶的信任是保證良好客戶關系的重要保證。
總結：
客戶是企業利潤的源泉。隨著市場的不斷開放，競爭的日益激烈，物流企業只有樹立“以客戶為導向” 的經營理念，以“滿足客戶需求” 為前提來組織企業的物流活動，并借助先進的管理思想和手段合理利用客戶資源，有效地對內部資源和外部資源進行整合。把企業與客戶的關系管理到位，才能在日益嚴峻的物流市場中生存并發展。
參考文獻：
1. 張榮梅，孫潔麗.論客戶關系管理與企業信息化建. lJ1.經濟經緯，2005
2. 王娟.對我國中小型企業實施CRM的探討lJ1.科技創業月刊，2005
3. 胡進平.CRM不是技術是觀念fJ1.中國計算機報，2004，(2)：10.
4. 侯書森等編著:《企業供應鏈管理》.中國廣播電視出版社,2002年版
5. 黃金祥等 客戶關系管理(CRM)『M』浙江大學出版社，2002，12
外包管理制度范文第5篇
1、組織制訂本公司的各項業務工作計劃，落實、總結各項計劃的完成情況。
2、組織全公司專業人員按照獨立執業準則的規定和要求，獨立、客觀、公正執業，出具真實、合法的業務報告，為客戶提供優質服務。
3、組織制訂和完善質量控制體系，包括建立和落實崗位責任制度，分級復核制度，內部控制制度等，并建立和完善專業人員的獎懲辦法，嚴格全公司的質量控制。
4、組織制訂的修改專業操作規程和工作底稿，使工作符合執業準則和規范指南的要求。
5、對重大項目的風險進行評估，并形成相應的工作底稿。
6、組織、協調公司內各部之間的工作，督導業務部按時、按質、按量完成各項工作。
7、統一調度重大項目的執業人員，批準重大項目的工作計劃，審定重大問題的處理意見，確定重大項目的收費，簽發各種業務報告。
8、對簽發的業務報告的工作底稿進行重點復核，以確保工作質量。
9、加強與各主要客戶的聯系，及時了解客戶的需求與動向，鞏固老客戶，開拓新業務。
10、密切各有關主管部門的關系，適時組織大型項目的業務洽談，努力拓展業務領域。
11、組織、實施全公司專業人員的后續教育，不斷提高專業水平。第十一條 各公司領導應在各自分管的職責范圍內，格盡職守，各司其職，相互合作，搞好全面工作。公司領導的職責范圍和分工另行確定。第十二條 項目負責人職責項目負責人是執行各項業務的直接組織者，是執業小組的現場負責人，也是質量監管的第一個環節，職責十分重大。
1、全面負責本項目的執業質量，對公司領導負責。
2、嚴格執行本公司各項操作規程，編制和修改全部綜合類工作底稿(可視實際情況，安排
一、兩名專業人員協助完成)。
3、編制本項目的工作計劃，確定一般項目和初步確定重要項目的工作程序，按確定或批準后的工作程序組織各項具體業務工作，優質、高效完成承辦的業務。
4、合理組織和指導專職人員實施工作程序或確定替代程序，并對程序執行的充分性及替代程序的適當性負責。
5、就地逐項、逐頁詳細復核、簽署專職人員的工作底稿，并形成復核意見，對其規范性負責。不規范的工作底稿，項目負責人有權監督專職人員作出補充、修改，并對未指導或指導不當而產生的不規范性、不真實性負責。項目負責人本人編制的工作底稿，由本人簽署并對其真實性負責。
6、在全面復核工作底稿的基礎上，進行綜合分析、判斷，作出風險評估，向總技術負責人和公司領導匯報后，初步確定報告類型。項目負責人自己無法判斷的事項，以及客戶不同意的事項，應及時請示總技術負責人和公司領導。在業務工作中發現的某些特殊問題，應及時報告公司領導，以便與有關業務主管部門取得聯系，征求意見。
7、在實施執業期間，項目負責人應嚴格按照本公司的外勤管理制度等對專職人員(含臨時人員)進行日常管理(如考勤記錄等)，并對他們的行為規范負責。第十三條 專職人員職責。專職人員是工作程序的直接執行者。其主要職責包括：
1、接受項目負責人的工作安排和指導，相互協同、配合，認真完成項目負責人分配的任務和其他有關工作，確保業務質量，對項目負責人負責。
2、嚴格執行本公司各項操作規程，認真執行經批準的工作程序或在項目負責人指導下實施替代程序，進行具體的工作。工作中，不得故意回避而不采用適當程序，以致產生重大的工作質量問題。否則，本公司將進行嚴肅處理。
3、根據本公司的執業手冊要求編制業務工作底稿，確保工作底稿規范、完整，證據充分、適當，數據真實、正確，記錄清晰。
4、就工作中發現的問題在工作底稿小結中提出初步處理意見，重大問題及時向項目負責人請示，不得主觀臆斷而得出結論，不得未經分析盲目處理，應經項目負責人同意和客戶的認可。
5、根據項目負責人的復核結果補充工作程序或工作底稿。
6、必要時，在項目負責人指導下，協助編寫工作小結、報告、管理建議書等或執行項目負責人分配的其他工作。第三章 分級復核第十四條 現場收集證據，編制完整的工作底稿是工作的重要一環。復核是保證質量、控制風險的關鍵。因此，本公司在全面落實崗位職責的基礎上，切實搞好三級復核，即總經理、總技術負責人、項目負責人，嚴把質量關。第十五條 總經理復核的內容
1、工作目標是否已達到，重要性水平的確定是否恰當，風險是否得到有效的控制。
2、工作計
劃、工作總結中提請注意的事項的相關支持性工作底稿。
3、項目負責人編寫的工作底稿及復核意見。
4、業務報告的表述是否恰當，以及工作底稿是否恰當、充分。
5、其他重大事項的記錄資料。第十六條 總技術負責人復核的內容
1、工作計劃是否經核準，是否已按原定計劃充分恰當地完成，項目負責人是否按要求進行了復核。
2、項目負責人編制的工作底稿。
3、內部控制調查記錄，重點領域各項目的工作程序。
4、工作總結，重大問題請示報告，重大問題事實是否清楚，證據是否充分。
5、報告的內容、類型是否符合有關規定。
6、項目負責人對業務助理人員督導是否恰當。第十七條 項目負責人復核內容：
1、項目的工作是否按預定計劃和批準的程序實施，各審計項目的銜接是否合理。
2、報告格式是否規范，計算是否正確，內容和格式是否符合咨詢協會規定的要求。
3、工作底稿的編制是否達到要素齊全、格式規范、標識一致、記錄清晰。
4、工作底稿的內容是否規范、完整，如資料是否充分、適當，結論是否正確等。
外包管理制度范文第6篇
關鍵詞：服務外包,人才管理,人力資源管理
一、引言
服務外包是社會分工不斷細化和IT技術發展相結合的產物, 在全球新一輪產業轉移的大潮中, 服務外包逐漸成為新的重要推動因素。當前迅速發展的服務外包, 是跨國公司從“多元化”向“歸核化”戰略調整的新興產物, 同時也為類似中國這樣的發展中國家尋求服務業發展機會提供了新的機遇。國際服務外包的飛速發展和承接外包國家的崛起, 證實了人力資源是成功的第一要素。相對于接包要求的硬件如基礎設施而言, 人力資源供給這一軟件過程呈現出發展的滯后性、不平衡性等特征。
在組織內部孵化的激勵機制已經無法有效滿足日益激烈的市場競爭外部條件下, 企業持續發展并維持核心競爭力的人才要求。伴隨著跨國公司基于價值鏈流程的職能分解和對非核心業務的剝離, 作為承接方的發展中國家必然面臨服務外包相關行業人才需求的匹配過程。作為發包方的發達國家根據接包方國家人才的數量規模與質量狀況, 如語言、文化親近度、專業能力與實踐能力等, 以及由此帶來的人力成本決定服務外包的地點選擇、業務內容與持續期限。
目前, 服務外包不再集中于某個國家而成為全球化的競爭, 跨國公司不僅面臨在新興市場與國家外包人才雇傭問題, 也面臨對外包人才的管理問題。服務外包人才管理是指對從事服務外包業務為主的企業中服務外包人才的科學管理、合理開發、有效利用和溝通協調等方面的人力資源外包領域發展的一種新趨勢, 它屬于服務外包中知識流程外包范疇 (KPO) , 強調基于人力資源外包理論基礎上的針對服務外包人才的管理。隨著我國服務外包的深入與拓展, 服務外包人才供需矛盾日益突出。因此, 特別是對于服務外包這種快速增長的行業來說, 建立一套完善的、有效的和積極的人才管理機制就顯得愈發地緊迫。
二、國內服務外包人才管理現狀分析
雖然中國進入國際外包市場起步較晚, 但穩定的經濟發展環境、巨大的市場、日益完善的基礎設施構成了中國發展服務外包的優勢, 中國是目前最主要的服務外包承接國之一。2006年8月, 中國商務部啟動了承接服務外包的“千百十工程”。該工程計劃每年投入不低于1億元人民幣的資金, 在今后3年~5年內建設10個中國承接服務外包的基地, 推動100家跨國公司將其部分外包業務轉移到中國, 同時培養1000家大型承接國際服務外包企業, 以全方位接納國際服務外包業務。
隨著跨國企業經營范圍的不斷擴大和經營業務的不斷擴張, 核心競爭力的提煉對于企業參與殘酷的市場競爭顯得尤為重要, 因此, 越來越多的跨國企業選擇將非核心業務進行外包, 正是在這樣的環境下我國的服務外包業得到了快速的發展。近年來, 我國上海、北京、大連等較發達城市積極承接全球服務外包貿易, 并獲得了持續穩定的增長。作為服務外包主要內容的軟件產業, 我們的國際化步伐正明顯加快, 一批創新型軟件企業迅速成長, 信息安全軟件、中間件、嵌入式軟件等相繼取得突破, 產業規模由1999年的440億元增長到2005年的3900億元, 年均增速在40%以上。我國具備大量高素質、低成本專業技術人才。據統計, 2003年, 我國普通高校培養的計算機軟件專業人才約14萬人, 比2002年增長57.3%, 軟件及相關專業畢業生26.4萬人。另外, 我國勞動力成本僅為印度的7 0%, 美國的八分之一。我國低成本、富有才干的軟件技術人才是開展I T服務外包的一大優勢。
但是, 我們應該看到服務外包行業目前在我國的發展尚處于起步階段, 在服務外包人才開發與培養上存在若干問題, 主要體現在:中國教育機構培養的人才“理論知識豐富, 實踐能力不強”, 服務外包人才嚴重短缺;國內外包企業人才流失率高;缺乏符合跨國公司要求的人才;缺乏具有相關的技術和項目管理能力的高級人才。這就迫切地要求設計出一套符合中國國情的針對中國服務外包組織內部人才管理的人力資源管理方案, 通過理論的探索為企業具體的制定服務外包人才管理策略奠定基礎, 從而通過有效的和有針對性的服務外包人才管理最大地促進我國服務外包行業的健康、快速發展。
三、明確服務外包人才培養市場定位
服務外包人才管理是長期性工作, 需要社會各界投入大量的資源。不同的組織、機構和層面擁有不同的戰略目標, 應在明確外包市場需求的基礎上確立人才培養的方向與內容, 也即市場需求與人才發展之間建立明確的市場定位。政府、企業和相關機構必須明確服務外包人才發展戰略與機制的制定, 應因地制宜, 采用模塊化培養方式努力實現與發包方的人才需求對接。人才的發展與市場需求的發展是一個變化的互動過程。
全球服務外包的發展已經呈現“遍地開花”之勢, 涉及到廣泛的業務領域。以目前的狀況分析, 以IT和與軟件服務為代表的ITO服務、以金融與保險、人力資源管理與客戶服務為代表的BPO服務發展態勢尤其突出。隨著服務外包層次的不斷提高, 服務的附加值也在逐步增大, 針對這些服務外包迅速發展的業務范圍, 應進行專業領域人才的大量培養。這種培養是通過市場引導、政府支持、服務外包企業執行、社會培訓機構和高等院校教育強化所形成的一個綜合的、多層次的、廣泛的和專業化的人才培養與管理機制來實現的。
四、服務外包人才管理的政府行為
政府在外包服務人才管理中所起的作用主要是為人才發展提供良好的商業環境、健全的法制環境, 實施積極的政策引導, 合理的公共資源配置和營造創新型人才培養氛圍。政府所扮演的有效市場調節者與外包人才公共服務提供者的角色對服務外包行業人才發展起關鍵性作用。政府可以通過建立專屬的服務外包管理機構、服務外包委員會, 聯合服務外包行業協會和服務外包行業工會等形式為服務外包人才的培養提供引導與支持, 同時通過舉辦國際性企業與人才洽談會, 推動建立官產學聯盟等一系列形式活動搭建人才與企業之間的平等交流, 實現服務外包人才和服務外包企業的雙向選擇與雙贏發展。
五、服務外包人才管理的企業行為
企業對服務外包的人才管理是服務外包人才發展的核心。服務外包企業應制定全面的人才管理戰略, 它必須同企業內部人力資源管理密切配合, 按照人力資源規劃、招聘與甑選、人力資源開發與培養、人力資源的保留與激勵一整套流程機制來進行, 進而造就一批既具備深厚的理論與專業知識, 又具有很強的實踐性與可操作性的人才。在人才管理戰略實施過程中應注重以下原則:
界定企業“人才管理”范圍, 確立面向結果、重視績效考核的文化;
充分考慮企業內外部人才狀況, 整合企業內部各種要素, 將人才管理納入綜合系統;
反思傳統組織模式, 聚焦附加價值更高的人才管理;
企業最高層必須推進致力于人才管理工作, 最佳領導團隊模式是發包方和接包方共同參與;
開發企業能力建設模式, 根據組織需要營造在認識、技能和行為層面共同的價值觀;
建立人才監控系統, 確定潛在的人才缺口;
具備不斷創新的人力資源職能部門。
六、服務外包人才管理的社會行為
高等院校、科研機構作為服務外包人才教育的基礎機構, 對專業化人才的全面化、國際化發展起著重要的作用。社會培訓機構在服務外包人才的培養中不僅起著基礎性教育作用, 對于人才的再教育、再充電, 專業知識的普及和實踐操作化有著廣泛而深刻的影響。社會培訓機構可以作為高等院校教育的補充與延伸, 進而對于服務外包人才發展的廣度與深度產生強烈的社會效應。全社會應營造出一種終身學習、重視教育的文化氛圍, 通過合力積極推動服務外包專業人才的培養, 特別是技術專業化人才和國際外包項目高級管理人才。
七、結論
從本文分析中可以看出, 在我國服務外包發展過程中, 服務外包人才的管理關系到能否為服務外包業發展提供一個有效的人才支撐體系, 已經成為關系到國內服務外包產業是否能夠良性運行以及健康與持續發展的重要瓶頸。目前, 服務外包人才管理在我國尚處于探索階段, 盡快樹立起服務外包人才管理的戰略觀念, 及早對服務外包人才管理設計出科學有效的管理手段, 必將既有利于豐富企業管理理論, 又有利于實現對服務外包人才有效的管理。
參考文獻
[1]McKinsey, China’s looming talent shortage[R], November2005
[2]Moran, Robert T.&Riesenberger, John R:The Global Challenge[M].New York:McGraw-Hill, 1994
[3]楊德宏.國內服務外包產業投資環境與發展趨勢分析[J].現代財經, 2007, (1) :36～40
[4]張磊徐琳:服務外包的興起及其在中國的發展[J].世界經濟研究, 2006, (5) :33～38
[5]楊圣明:關于服務外包問題[J].北京:中國社會科學院研究生院學報, 2006, (6) :23-28
[6]趙曙明:全球化背景下服務業外包及其人才開發, 新華日報, 2007年8月6日, B7版