第一篇：企業如何實施erp系統
建立ERP企業管理系統人才培養,杭州企業ERP系統的價值,ERP企業管理系統怎么應用,ERP企業管理系統怎么實施
建立ERP企業管理系統人才培養體系
來自：杭州集控
應用杭州企業ERP系統對企業內部的人、財、物各方面資源進行整合。實現企業現代化信息管理系統，需要IT的技術支持。更重要的是需要人才加以啟動、實施和維護。這種人才既要懂IT技術，同時還必須具備一定的管理經驗。兩者缺一不可。但在較短時間內產生大量的這種復合型人才，是非常困難的。
一、 ERP人才培養的必要性
從理論上講，ERP實施需要復合型人才。通?？创鼸RP有三個不同的層次，首先ERP是一種先進的管理思想和方法：其次，ERP為一種軟件，在軟件中融人了管理思想和方法;再次，ERP將軟件實施為現代化企業信息管理系統。對企業內部的人、財、物各方面資源進行整合。因此ERP人才要具備復合知識，至少要具備管理、計算機和專業知識。
從實際情況看來，很多企業在上ERP項目時。問題就出在實施環節上。突出表現為：ERP人才數量不足?；蛘逧RP人才能力不足。ERP實施需要三個不同層次上的人才：
ERP的高級人才。指企業的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面對技術有熟練的掌握。另一方面，還必須有豐富的管理經驗，能夠把技術和管理緊密結合，能夠把常規的管理技術與自己的公司特點想結合。
ERP實施顧問。要求是技術和管理的復合型人才。一名合格的ERP實施顧問從知識層面上講，必須有財務知識、計算機知識和管理知識;從經驗上看，要有一定的企業管理實踐，了解企業的管理整個過程：從技能上，還要求有較好的溝通能力和語文表達能力。而符合這些要求的人才，現在很難找到。
普通的應用人才，必須懂得ERP的基本原理。能夠熟練操作ERP的相關工具。”2004年8月12日。在大連東北財經大學舉辦的“用友ERP實驗中心交流大會”上。中國軟件協會副秘書長許建剛下了如此結論：有50070的ERP的失敗案例，是由于缺少ERP的應用人才造成的，由此看來，實施EBP人才的培養不僅必要而且迫切。
二、ERP人才缺乏，培養緩慢
據估計，到目前為止，國內合格的EIuP實施顧問不超過1000人。在全國的3190多萬家企業中，除了300余家上了ERP項目的公司外，剩下的企業有60%以上有意在近三年內實施ERP這就有可能在3年內產生大約300萬名ERP實施人才的需求。這個巨大的缺口，將成為國內企業實施ERP的嚴重障礙。
那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?筆者認為，主要是由于長期以來復合型人才的培養機制不合理。
從人才來源看，目前國內的ERP人才大多依靠正規院校的學歷教育。據統計。當前國內ERP從業人員3/4以上，來自全國各大高校和科研機構的計算機專業和軟件相關專業。來自于職業技校和社會培訓機構的不足1/4。這成為ERP人才培養緩慢的直接原因。從專業配置看，ERP涉及多學科，它需要的是復合型人才，而目前國內的高校很難找到相關專業，即便是單純的管理專業或IT專業，又因為教材的老化，不能適應企業管理的進步和IT技術的發展，學生往往不能學以致用。這成為國內ERP人才結構不合理，應用型人才缺乏的主要原因。
三、校企共建ERP實驗中心，建立ERP人才培養體系
從長遠來看，要從根本上解決ERP應用人才的缺乏問題。應該從中央到地方、從院校到企業形成一個ERP人才專業程度較高、由各方面專家、教授組成的ERP人才聯動培訓網絡。利用高校和企業的資源優勢，校企共建ERP實驗中心，是整個聯動培訓網絡的核心環節。
(1) 校企聯合共建ERP實驗中心的可行性。
實驗中心構建的三大要素是硬件、軟件和人員。
首先，高校對實驗教學的重視和投資力度的加強，為實驗中心建設提供了硬件基礎。近年來，高等教育在立足人才市場，轉變辦學觀念上有了長足的進步。其中一個重要的方面就是提高了對實驗教學的重視程度，并逐年加大對實驗教學的投資力度。因此，實驗中心就有了賴以存在的硬件基礎。
其次，ERP市場的成熟促使應用軟件有了廣闊的選擇余地。國外軟件加快本土化進程。國內軟件逐漸成熟。各廠商在抓緊瓜分市場外，不乏一些有遠見的供應商也瞄上了教育這一巨大的潛在市場。反過來講，高等教育對ERP市場也在格外關注，許多院校都審時度勢。準備將ERP內容帶進課堂。讓教育與市場盡快接軌。在志同道和的基礎上，合作方式可以是靈活多樣的。
最后，實驗中心的市場化運做模式。將最大程度地發揮人的積極性。實驗中心傳統的投資和運作方式所帶來的種種消極后果，不利于人才的培養和實驗中心的管理運營。需要探索新的模式，市場化的運作方式有利于實驗中心長期穩定的發展。
(2)ERP實驗中心功能分析
實驗中心的培養目標明確為：培養ERP應用人才。作為綜合實驗基地，按教學、科研、社會服務三位一體的功能設計。其功能特征如下：
第一，多元化的功能。①實驗內容的多元化。ERP實驗中心提供對企業運做的全部流程進行模擬實踐的功能，包容營銷、管理、財務、生產等各個方面的實驗需求，綜合性強;②實驗對象的多元化。對內，實驗中心面向全校學生開放，覆蓋較多的學科專業和不同的學歷層次，達到一定的規模和較高的投資效益。實驗中心實行開放式管理，在實驗項目、實驗時間、實驗考核辦法等方面，給學生提供較大選擇余地。有利于因材施教，促進學生特長的發展，培養具有創新能力的人才;③社會服務功能的多元化。社會服務功能的開發可以從以下幾個方面考慮：利用ERP實驗中心。舉辦各種針對崗位的短期培訓，無疑會為社會實際工作者提升自身能力提供一條有效的途徑，也是教育社會服務功能的開發嘗試。企業高層主管可以利用實驗中心豐富的案例庫、強大的專家資源實現管理新跨越。以培養ERP高級人才為主旨的各類培訓的興起，開始解決高等教育與市場的斷層問題，其中很關鍵的一個環節是實踐。ERP實驗中心可以提供最好的條件。利用實驗中心開展面向社會、面向企業的科研活動。承接企業解決方案研究，能夠充分發揮實驗中心的資源優勢，同時帶來可觀的經濟效益;④成為現代教育、教學示范中心和學術交流基地。在高等教育中引入現代化教學手段是各學科教學的發展趨勢，也是高校教學的基本要求。ERP實驗中心憑借其精良的設備、完善的教學課件、精心構思的仿真實驗設計，能夠最大程度地調動學員的主觀能動性。取得最好的實驗效果。為探索現代教育教學方式提供借鑒，同時成為學術交流的基地。
第二。仿真功能設計。實驗中心的特色在于搭建了一個仿真企業平臺，在走出校門之前。提前完成由學校向社會的過渡。為此，在實驗中心的仿真功能設計上，要力求作到三個仿真。①仿真企業環境。對環境的設計和各個實驗流程的設計，使實驗者有一個接近或仿佛置身于企業的實際環境中的感覺。這種環境可使學生自覺調整自身不同于課堂上課的狀態，促使學生主動去思考、規劃自己的實驗過程和實驗步驟，主動加入群體活動中去完成實驗。環境模擬的越真實，實驗教學的效果就越高。環境模擬不僅包括一個單位內部的工作環境，還包括企業與外部關聯單位之間的工作關系;②模擬職能崗位。模擬實驗中，一種設計思路使每個學生以企業實際業務流程為牽引，針對一個特定系統的業務，由實驗者模擬企業不同部門、不同的工作崗位，獨立完成業務處理。在局域網完備的環境下，可以由不同的學員模擬企業中的不同崗位，每個崗位都具有相應的責、權、利。讓每一個學生都找到相應“職業角色”的感覺;③仿真企業流程。在仿真企業環境中，以企業業務流程為主線，將各個業務部門、各個職能崗位。有機地連接在一起，將系統性地經濟業務深化理論與實踐全面結合，使每個實驗者深刻地體會局部與整體的關系。體會自己在流程中所處的位置和應完成的工作，體會到企業基于流程的運做模式。
四、結論
我國著名ERP專家、清華大學教授侯炳輝認為，復合型信息管理人才的嚴重匱乏，將成為企業信息化的一個巨大瓶頸。如果說國家信息化已經把企業信息化推到了前沿，那么企業信息化又把信息管理復合型人才的培養問題推到了幕前，解決好人才問題，是企業信息化的重要保障。校企合作共建ERP實驗中心，培養信息化的復合型人才，是建立ERP人才培養體系的關鍵。
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第二篇：中小出版企業ERP系統實施新探
摘 要 出版行業轉企改制的順利完成和大數據的時代到來，中小出版企業面對日益激烈的競爭，實施一套行之有效的信息化管理系統勢在必行。本文通過對中小出版社特點分析，從ERP的建設和實施，以及對未來的展望進行探索和研究。
關鍵詞 中小出版企業;ERP;實施新探
中圖分類號G2 文獻標識碼 A 文章編號 1674-6708(2015)145-0025-02
全國新聞出版行業轉企改制的浪潮正漸漸消退，但出版企業作為真正的市場主體，其所參與的行業競爭卻硝煙四起，日益激烈。中小出版企業要想在大社林立和出版巨頭輩出的今天，分得一杯羹，勢必需要通過提高企業管理水平和信息化建設來增強綜合競爭力。在這種背景下，中小出版企業如何實施好與之相匹配的ERP系統，就成為出版研究新的探索領域。
何謂ERP?ERP(Enterprise Resource Planning)，企業資源計劃的簡稱，是20世紀90年代興起的一種新型企業管理思想，是對企業所有資源進行計劃、控制和管理的一種手段，也是將企業物資、人力、財務等信息集為一體化的綜合管理平臺。
1 實施ERP是中小出版企業創新管理和可持續發展的必由之路
與大社、強社相比，中小出版社在生產經營上存在規模小、資源缺短、特色不特、亮點不亮、品牌優勢不明顯;在管理模式上，存在人才匱乏、投資經費不足、信息化建設緩慢、缺乏創新管理等諸多瓶頸性因素。
為適應現代企業生存和發展的需要，筆者認為中小出版企業實施ERP是有其必然性和必要性的。一是管理革新的必然選擇。隨著信息化、數字化、網絡化技術在出版領域的廣泛應用，中小出版社順應科技發展潮流，積極發展數字出版，借助一體化的企業管理軟件來高效管理出版流程，輔助出版決策，形成辦公效率、信息化合力，是企業實現走科學化、先進化管理之路必然選擇。二是可持續發展的必要手段。近年來，面對新聞出版行業的深化改革、轉型升級，中小出版社生存和發展形勢更為嚴峻，尤如在大海中航行的一艘小船，想要重獲新生，開辟新藍海，就要有創新精神，實現創新管理。
2 實施ERP成功與否，關鍵在于專業選型、科學組織、精密布局
1)明確思路，充分調研，確保了目標選型的專業和準確。
首先，明確思路，設定目標，下定決心，重視選型。選擇時，根據企業自身狀況量力而行。其次，充分調研和多方比對，選擇一個好的開發商，一套好的系統。一個好的開發商，要有好的口碑、先進的技術服務，較多客戶和實施案例，價格公道合理，還需擁有一支技術過硬、熟悉出版企業項目的實施隊伍。一套好的系統，要看它是否滿足管理需求;是否具備靈活、可靠和穩定性，流程可定制和修改;界面是否友好、簡潔、實用。最后，選型成功后還需進行內部需求調研、硬件配置選擇、反復測試，才能量身打造出一套適合本企業使用的個性化系統。
2)科學組織，全面動員，確保系統實施推進力度和廣度。
一是成立項目領導工作小組，自上而下強力推進系統建設。利用現代化手段管理企業，是“一把手工程”，由社長親自抓，項目主管領導具體抓，負責項目總設計、總指揮，研究和部署系統建設工作。項目實施部門設在業務樞紐部門總編室，主要負責統籌協調和實施進度，分析企業現狀，研究設計方案，制定相關制度、流程、辦法等。管理員由既懂信息化技術，又熟悉出版流程的復合型人才擔任。
二是培養和發揮骨干力量，以點帶面快速推進系統建設。從各部門選拔一兩名關鍵人物作為技術骨干，對他們先培訓，使他們率先熟悉和掌握系統操作技能，指導本部門其他員工，并認真貫徹出版社意圖和要求，對優化完善系統提出具體意見和措施。同時建立QQ群交流平臺，有疑問即時在線交流。
三是全面培訓系統用戶，強制普及，加快推進系統建設。系統的實施是整個企業經營管理的再造，幾乎涉及每位員工，需要每個崗位、每個員工的積極配合。系統從啟動到全面上線，經過了基本操作培訓、對口業務培訓、分段分批培訓等幾番保質保量的強制性全員培訓，確實提高了員工素質和操作技能，從領導到一般員工都能盡快達到上線要求。
3)堅持原則，精密布局，確保了系統實施的質量和進程。
第一，堅持科學性、先進性原則。打破傳統管理模式，革新管理思想，創建現代企業的先進管理模式。決策層在處理傳統管理和先進管理兩者之間的關系時，將科學性和先進性視為靈魂，進行大量的流程再造、管理創新，讓傳統流程配合系統流程做調整，讓原本由人管理轉變為由系統管理。同時，由于系統實現了手機、IPAD等多種媒介終端的處理方式，真正實現了由傳統管理、經驗管理向制度化管理、科學化管理、先進化管理轉變。
第二，堅持精細化、標準化原則。從圖書出版實現多、高、好、省，即任務多、效率高、質量好、成本省的角度來考慮設計方案，統籌考慮它們之間的關系，為出版社內部建立一條高速信息的通道，搭建一個資源共享的大數據平臺，勾畫一條責、權、利更加清晰的界線。多套發行系統數據的導入導出，信息源的采集和權限的劃分，以及審批流的不可逆轉性等精準設計，實現了由粗放式管理向精細化管理、集約化管理轉變。
第三，堅持分步實施、穩步推進的原則。從圖書出版源頭選題開始和企業的特殊性等因素考慮，分步實施、先易后難，先上編務、出版、發行及稿酬等部分財務子系統，待系統穩定、優化后，再上財務、OA辦公等;穩步推進，保證整個工程的順利推進和如期完成，有效防止因延誤建設進程和過度的二次開發而造成的人力、物力、財力浪費。
3 實施有記錄、管理有流程、過程有監督，是實施ERP取得的明顯效果
出版社的ERP主要是圍繞圖書編輯、出版和銷售流程，將系統分為三大模塊，即編務、印制、發行(含儲運)，各模塊中又涉及財務。系統對各環節全面監控，實現了現代化管理效果。
1)實施有記錄，實現了資源共享和數據的有效
利用。
系統搭建了作者資源庫、選題管理庫等多個信息資源庫作為內容支撐，將信息流、工作流、物資流等資源快速匯聚整合，充分實現了資源共享。同時建立綜合查詢、統計功能，為資源綜合利用提供了強大的技術支持。
系統投入使用后先將本企業原有多套發行軟件的數據作了無縫對接導入后，再將各部門、各環節數據集成和統一，保證了生產經營數據的唯一性、準確性、可靠性，編輯、發行和決策層可利用有效數據，實現績效管理和對圖書的動態效益、經營風險分析。
2)管理有流程，提高了工作效率和服務效率。
一本圖書從選題申報開始到實現銷售，是復雜的過程。ERP的線上操作和流轉，轉變了管理方式，將以編、印、發業務為核心流程再造，優化和簡化了工作流程，解決了重復錄入、浪費人力的問題。通常出版社的庫房與辦公場所都有一定的距離，實現由系統下單銷售后，最見成效的是可遠程操作、隨時隨地審批、信息通暢、實時監控、責權利清晰，有效改變了以往訂單處理慢、發貨慢、處理質量差，部門之間來回跑，以及互相推諉、扯皮等現象，減少賬物、物物不相符的情況。工作流轉清晰透明，大大提高了工作效率和服務效率。
3)過程有監督，增強了權限責任感和企業抗風險能力。
系統的每一次操作都記錄了操作時間、操作人、操作范圍等信息，以及審批流的不可逆轉性、上下道工序之間互相監督制約的特點，使得基礎操作人員和審批人員在行使相應的權限時，更加細心、耐心、謹慎。
系統實現信息互通，動態信息追蹤，實時掌握庫存，有效分析圖書銷售、回款等，確實提高了出版社經營風險控制能力和快速適應市場變化能力。
4 結論
著眼于4G時代和三網融合的技術平臺，期望ERP系統在未來出版企業的應用，能夠更加快捷、高效、多元化地幫助企業決策者和管理者對大量的、動態的、錯綜復雜的生產經營數據進行準確分析和處理;對企業各項生產經營數據活動進行事先計劃、事中控制、事后反饋，提高效率、降低成本、減少庫存，擴張供應鏈、外網數據對流，盡早實現在線約稿、在線編輯、在線訂單、在線銷售、在線出版，使企業真正走向科學管理之路，走向傳統出版與數字出版融合發展之路。
參考文獻
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[2]陳麗.出版ERP為現代出版企業管理插上信息化的翅膀[J].現代管理，2010(10).
第三篇：鋼鐵企業ERP系統的選型和實施模式
當今世界，信息已成為經濟發展的重要因素，并日益成為經濟和社會發展的強大動力。信息化建設涉及國民經濟的各個領域，鋼鐵工業是中國國民經濟重要基礎產業，鋼鐵工業信息化建設引起了國家和企業的高度重視。
企業信息化是一個很廣泛的概念，總的來說就是廣泛利用信息技術，使企業在生產控制、管理等方面實現信息化，其具體可以分為三個層次：
第一層是企業在生產中廣泛運用電子信息技術，在線采集生產實時數據，實現生產過程的自動化，如設計自動化(CAD)，集散控制系統(DCS)等。
第二層是企業的自動化、信息化。采用計算機信息技術對生產、銷售、財務等數據進行處理。
第三層是企業輔助管理決策層，包括Intranet、 Extranet、計算機集成制造系統 (C1MS)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、客戶關系管理(CRM)等。
對于企業信息化涉及到的各個信息系統，在鋼鐵行業內部，ERP系統的實施已經成為目前信息化系統實施的一個熱點。
一、鋼鐵企業ERP系統實施模式
ERP系統是以財務管理為中心，根據市場情況確定生產目標，優化資源分配包括人、財、物的分配及經營過程的管理、分析與輔助決策。包括財務管理子系統、成本核算子系統、計劃管理子系統、項目投資管理子系統、供應管理子系統、固定資產管理子系統、備品備件管理子系統、勞資管理子系統、銷售管理子系統、綜合查詢子系統等。通過實施ERP系統，鋼鐵企業可以實現計劃的一貫性與可行性。ERP是一種計劃主導型的管理模式，計劃層次從宏觀到微觀，從戰略到戰術，由粗到細逐層細化，但始終保證與企業經營戰略目標一致。“一個計劃”是ERP的原則精神，它把通常的三級計劃管理統一起來，編制計劃集中在廠級職能部門，車間班組只是執行計劃、調度相反饋信息。
對于鋼鐵企業實施ERP系統，現有企業的實施經驗是：“從我國國情出發，在吸取和借鑒發達國家研究成果的同時，不盲目追求投資大、規模大的信息化技術，而是根據企業的特點和要求，大力培訓信息化技術人才，開發適用的信息化技術。” 一般情況下，比較可行的方式是先制定總體發展戰略，再分階段實施。
在對國內外同行業中先進的管理、經營、生產模式進行認真分析的基礎上，一些鋼鐵企業在具體實施ERP系統時，研究并實地考察國內鋼鐵行業成功實施信息化工程經驗，在當前較為完備的企業內部信息交換的基礎上實施ERP以達到資源優化配置的目的，進一步建立由市場驅動、以效益核算為目標的企業生產經營管理模式，實現企業內外部信息的無縫集成，使企業的信息流、物資流、資金流更為高效合理，為更準確和有前瞻性的決策提供保障。
對于不同情況的企業而言，現在一般的實施模式是：老企業大廠一般以發展局部信息化
系統為突破口;地方骨干小企業則以發展低成本信息化系統為切入點;在即將興建的鋼鐵廠或車間，從建設開始就全面規劃，同步建設信息化系統，在這個過程中，做好全局把握，對各模塊的關聯、共享信息，有統一規劃，最終實現各項業務的有效集成。
在具體實施ERP系統時，現有的實施項目都以以下5點作為整個項目系統實施的標準：
管理的系統性
ERP是一種系統工程，它把企業所有與經營生產直接相關部門的工作聯系成一整體，每個部門都從系統總體出發做好本崗位工作，每個人員都清楚自己的工作質量同其他職能的關系。只有在“一個計劃”下才能成為系統，條框分割、各行其是的局面將被團隊精神所取代。
數據共享性
ERP是一種管理信息系統，企業各部門都依據同一數據信息進行管理，任何一種數據變動都能實時地反映給所有部門，做到數據共享。
動態應變性
ERP把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，體現了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業適應市場與客戶需求快速變化的能力增強。
模擬預見性
ERP是經營生產管理規律的反映，按照規律建立的信息邏輯必然具有模擬功能。它可以解決“如果怎樣——將會怎樣”的問題，可以預見相當長遠的計劃期內可能發生的問題，事先采取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。
物流、資金流的統一
ERP包羅了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數字，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財會數據一致。財會部門及時得到資金流動狀況反映物流和經營生產情況，隨時分析企業的經濟效益，參與決策，指導和控制經營及生產活動。同時也要求全體員工牢牢樹立成本意識，把消除浪費和降低成本作為一項經常性的任務。ERP把制造企業的制造流程看作是一個在全社會范圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等;同時將分布在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。
二、鋼鐵企業ERP實施計劃
一般來講，鋼鐵行業實施ERP系統分為兩個階段：ERP主體建設和ERP優化建設階段。
1、ERP主體建設階段
ERP主體建設主要完成信息化的總體結構和信息集成設計，進行網絡與數據庫設計，對ERP系統涉及到的銷售、財務、物流、生產、質量等管理系統進行設計(物料采購管理系統包括Internet網上比價采購、日常采購、原料庫存、存貨核算等模塊;財務管理系統包括日常帳務處理、成本、材料、固定資產管理等模塊銷售管理系統包括Internet網上銷售、日常銷售、產成品庫、銷售核算等模塊)，并完成銷售、財務、物流、領導決策支持等系統運行。
采用安全可靠的計算機網絡系統和大型數據庫技術并與Web開發技術的結合，實現銷售、財務、物資供應、領導綜合查詢系統的功能集成和信息集成。通過信息集成達到供、銷、財的信息流、資金流的高效、協調地流動和控制，從而對市場和用戶做出快速響應，實現企業生產經營的總體優化。
2、ERP優化階段
ERP優化階段主要針對企業的生產、技術、質量管理狀況提供基于知識的生產執行系統的優化模型。通過開發包括生產計劃管理和分廠、車間生產調度等主要功能的生產調度系統，基于ERP開發物料管理系統，生產技術、質量管理、成本管理系統，從而提升企業生產的計劃、調度、技術管理和質量控制等方面的水平。
在本階段要根據企業實際需求和信息化工程的統一規劃，提供合理的優化模型。隨著ERP主體建設的完成，企業的管理模式將從以財務為核心的管理模式向以效益核算為目標的集約管理模式轉變，對主要生產分廠的生產計劃、分廠車間調度管理、技術質量管理現狀進行深入的調研，對生產業務流程、技術管理體系及生產數據采集、工藝參數的調整、生產過程與監視、關鍵設備的監控及生產協調等進行全面分析，提出基于以生產質量、優化生產排產為核心、實時動態調度的生產管理、技術管理模式;改善對物料、設備、資金、人力、技術信息等資源的管理水平和使用效率，合理地安排生產，充分挖掘企業潛力，提高企業競爭力。
第四篇：中小企業實施ERP系統的現狀及對策研究
摘 要：ERP是信息技術與先進管理思想相結合的產物，實施企業管理系統化，先進的管理思想，高效的管理效率，促使企業的管理制度化、規范化、科學化，從而提高工作效率、加快資金周轉速度，最終提升企業在市場當中的地位。該文通過對企業ERP系統開發設計深入研究，找出企業實施ERP方面存在的問題，提出相應的策略。
關鍵詞：中小企業 管理 ERP 開發
中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791(2016)12(a)-0116-02
企業都有自己的壽命，在企業的發展過程中，企業內部的管理往往不能使企業健康地發展下去。所以如何實施標準化的管理，改善經營效率成為亟待解決的問題。沒有一個合適的管理信息系統，在這個競爭日益激烈的時代很難發展。
結合現代的管理科學與信息技術，創建一個新的管理工具，這是ERP系統的起源。它不僅可以提高企業綜合的服務管理能力，還可以提高企業競爭力，將企業優勢發揮到最大。
1 企業ERP系統的實施
1.1 總體需求調查
總體需求調查的目標主要是讓ERP軟件實施商客觀全面地了解企業當前的業務情況，并且對企業開展ERP系統培訓，讓員工熟悉ERP，并讓企業充分明確ERP系統的工作機制和是如何為企業解決業務問題的。隨后實施商要對企業各個業務部門進行調研，以了解各個部門的業務狀況與流程，然后撰寫業務現狀報告。
1.2 解決方案設計
以企業業務現狀為基礎對業務流程實施重組，并且指明系統的修正方法，隨后對系統開展模擬測試。
1.3 模塊實施上線
模塊實施上線是企業ERP的實施階段，也是至關重要的階段，前期的各種準備工作都是為了ERP系統的順利實施。首先要在大體方向不變的情況下分模塊，然后進行產品環境初始化、業務數據轉換、培訓企業員工，使新系統安全健康地運轉起來。
1.4 系統并行運行
ERP上線后，為了熟悉新系統和檢驗新系統的正確性與實用性，也是為了在這段時間里企業的正常運轉不受影響，往往需要繼續運行老系統。等ERP走上正軌以后，老系統就可以正式下崗了。
2 企業ERP應用現狀
ERP軟件并不是簡簡單單的系統軟件，中小企業往往需要進行本地化修改才可以投入使用。不僅如此，外國對于ERP的應用已經達到了爐火純青的地步，遠不是我們可以相提并論的。雖然有近千家企業購買了第二代企業資源計劃ERP軟件，但事實上失敗的比例卻極高，實施成功的企業大多也只是停留在應用的初級階段，無奈的是成功案例多為外企。綜上所述，大多中小型企業開展企業資源計劃不但無用，而且還要賠進去一筆不菲的資金。
2.1 企業投資ERP具有盲目性
很多企業察覺到ERP的重要性，但認識卻不夠深刻，想當然的將ERP定義成系統軟件，買回來就可以用，忽略了ERP的核心是管理，只關注某個功能的運用而缺乏需求分析與可行性分析，結果反而適得其反。
2.2 資金短缺，ERP系統投入資金有限
中小企業籌資難是世界性難題，很難拿出足夠的資金，投入實施ERP就不足為奇了。的確ERP是一個大型的、精密的砸錢項目，而且稍有不慎就血本無歸。
2.3 缺乏有關方面人才
ERP是軟件與管理的結合，這就要求企業擁有既精通電腦的IT精英，又通曉企業管理模式的高端人才。這些人才對企業實施ERP后系統的管理與維護乃至二次開發都起到巨大的作用。而企業高層往往認為懂計算機就能把ERP系統建立起來，缺乏對專業人士的培訓，最終導致信息化進程失敗。
2.4 ERP實施周期過長
軟硬件的定制與安裝，機房的建設，甚至是管理理念、工作習慣與方式等方面的改變，導致其相對于其他信息系統而言擁有較長的周期。而企業規模的大小、領導高層的重視程度、資金投入量、實施人員素質等都影響著項目周期。
2.5 對ERP的期望值過大
ERP系統實施后往往很難立竿見影，如果一切業務問題都可以依靠ERP來解決，企業還需要人才干什么呢?說到底ERP也只是一個管理系統而已，只是一個工具，關鍵還是要看企業怎么去用。
2.6 系統選型困難
ERP系統選擇困難反映在兩個領域，其中之一是找到與企業契合度高的ERP軟件和開發商，這不是一件容易的事。國外的ERP產品是昂貴的，這和外國企業的各種背景條件完全不同于國內企業有關，導致二次開發勢在必行，這讓高昂的費用又上了一個臺階，中小企業本就資金短缺，愿意負擔高昂費用實施ERP系統的更是少之又少。國內的ERP發展較遲，沒有形成科學體系。其二是企業開展ERP后發現和預想的目的不一樣，很多功能不適合自身，效果不盡人意，成效甚微。
3 企業ERP應用策略
3.1 ERP項目實施的目標
中小企業順利開展ERP，使ERP為企業所用，并提高管理效率，首先要擺正認知，充分認識ERP，并且明確企業哪些方面需要使用ERP，是否必須使用ERP以及使用ERP以后的一系列影響。企業在開展ERP前，一定要有目標。首先企業要做好打長期仗的準備，開展ERP不但要花大錢，實施范圍廣與實施周期長也是企業必須要考慮的問題。根據以往的經驗，周期通常為2年，如此長的實施周期要是沒有一個計劃，結果可想而知。企業只有在明確了實施ERP的目標后，才能根據目標分階段，有組織地制定實施計劃。而一個好的實施計劃是企業成功實施ERP項目的基石。
3.2 ERP應用人才的培養
企業往往因為對ERP了解不充分或者想要節省培訓資金，讓IT人員或者是讓各業務部門去操作ERP，這將降低企業開展ERP的效果。ERP是專業的企業管理軟件，自然要有專門的人才去使用才能發揮最佳效果。目前市場上IT精英很多，管理人才也不在少數，但精通管理和IT的人卻不多。他們會選擇大企業發展，能來中小企業的少之又少，加之中小企業招聘門檻低，員工的素質自然也不會很高，使得中小企?I的人才資源十分有限。解決的辦法只有企業培養人才，這樣培養出來的人才不但和企業購置的ERP系統契合度高，而且對以后的二次開發乃至系統的維護都有莫大的幫助。
3.3 重視二次開發管理
企業開展ERP的最終想法還是要為企業服務的，無論ERP系統有多先進，不適合本企業就堅決不能要。所以在最初挑軟件時，就要選擇最適合的，與企業契合度最高的軟件。所以對ERP系統實行二次開發要做好心理準備，二次開發不但工作量巨大，而且技術還要高，不是什么企業都能輕易嘗試的。從原則上講是要盡量避免二次開發的，但實際情況是企業為了達到最理想的效果，多多少少都會對它實行二次開發，選擇與企業契合度高的ERP軟件的原因就在這里。
3.4 企業高層的重視
高層重視ERP，加大對ERP系統的資金投入量，最后因資金不足使之流產是很讓人同情的?；I資難不是借口，哪家中小企業籌資不難?既然選擇了實施ERP項目就要做好花錢的準備。還要對ERP做由里到外的解讀。ERP系統是一個整體，利用好了整體效益才能展現出ERP的優勢，否則和沒開展有什么區別?更要杜絕盲目投資，要購置和企業契合度高的系統，重視ERP選型。高層的重視可以大大增加成功率。
參考文獻
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第五篇：介紹什么是杭州企業ERP系統,杭州企業ERP系統主生產計劃,ERP企業管理系統的含義,最有用的ERP企業管理系統
介紹杭州企業ERP系統主生產計劃的編制
來自：杭州集控
ERP(企業資源規劃)的實施能提高企業管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本。ERP系統是由計劃驅動的，劃分ERP系統計劃層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。ERP的計劃管理分為5個層次，每一個計劃層次都有自己的內容和作用，并且為下一層計劃的編制提供依據，不可或缺。結合“ERP原理與實踐”課程教學的深刻體會，探討ERP計劃層次中主生產計劃的重要性和編制方法。
一、ERP計劃層次概述
企業的計劃層次包括五層，由上而下分別是：企業經營計劃、銷售與運作計劃、主生產計劃、物料需求計劃、車間作業和采購計劃。其中，企業經營計劃是企業的戰略規劃，確定企業(3～7年)的經營目標和策略，由企業的決策層領導制定：銷售和運作規劃(生產計劃大綱)由企業決策層結合諸如市場、財務、等相關部門提供的數據制定計劃期(1～3年)內企業的月產量、資源需求量等;主生產計劃仍由企業決策層制定，依據上層計劃制定在計劃期內(3～18個月)各時間段最終產品數量和交貨期的詳細計劃;物料需求計劃是制定作業及采購計劃的依據，用來平衡企業資源需求和可用能力，得到產品零部件和原材料需求數量和日期，明確制造和采購訂單下放日期：作業及采購計劃用于指導車間排產和采購操作，依據上層計劃得到工序排產和采購的詳細計劃。
二、主生產計劃的重要性
主生產計劃(MPS)是對每一個具體的產品在每—個具體的時間段的生產計劃。是企業銷售與運作規劃的細化，是進行物料需求計劃(Ⅶ心)的基礎和前提。制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。早期的物料需求計劃系統并沒有主生產計劃這一層，它直接將客戶的需求數據(包括預測或訂單)根據物料清單(BOM)進行需求展開計算，得到在數量和時間上與預測和客戶訂單需求相互匹配的生產和采購計劃，這種做法弊端很大，而加上主生產計劃這一層次后，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時問內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。據此所得到的非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，主生產計劃在整個計劃層次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。
一方面，主生產計劃作為生產部門的工具，指導著生產過程的運行，分析對象是最終產品，在這里它為生產部門指出了“將要生產什么”，即生產最終銷售部門進行銷售的產品，起著指導作用;另一方面，主生產計劃又有著過渡性作用。物料需求計劃、能力需求計劃、車間和采購作業計劃的制定都需要依據主生產計劃的數據。
三、主生產計劃的編制方法
進行主生產計劃的編制首先要確定MPS物料，確定MPS物料就是把銷售與運作規劃中的產品系列進行具體化的最終項目。按照企業自身不同的生產模式確定對應的MPS物料，例如，常見的現貨生產MTS型企業MPS物料為獨立需求類型物料;訂貨生產MTO型企業MPS物料也為獨立需求類型物料;而訂貨組裝ATO型企業MPS物料為通用件、特征件及可選件。緊接著進行主生產計劃初稿的編制，編制主生產計劃是一個比較復雜的過程，里面涉及到多個計算，按照先后順序依次有6大計算，具體過程如下。
(一)毛需求量：是在任意給定的計劃周期內，項目的總需求量
如何把預測量和訂單量組合得出毛需求量。這在各個時區的取舍方法是不同的。一般的方法為： 預測時區：毛需求=預測量
計劃時區：毛需求=Max(預測量，訂單量) 需求時區：毛需求=訂單量
因此在進行毛需求量計算時首先要依據已知的時界，對計劃展望期劃分時區，第一時區、第二時區、第三時區分別為需求時區、計劃時區和預測時區。然后再根據公式計算對應時段的毛需求量。
(二)計劃接收量：是指正在執行的訂單量
在制定MPS計劃時，往往把制定計劃日期之前已經下達的定單、而在本計劃期內完成或到達的數量作為計劃接收量處理。在具體的題目中把批量值直接讀入到計劃接收量中。
(三)凈需求：指任意給定的計劃周期內，某項目實際需求數量
毛需求指“需要多少?”，而凈需求指“還缺多少?”凈需求量=本時段毛需求量+安全庫存量一(前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量) 若計算值≤O，則無凈需求;若計算值>0，凈需求=計算值。
(四)計劃產出量：是為了滿足凈需求，系統根據設定的批量規則計算得出的供應數量
計劃產出量=N×批量
滿足條件為：計劃產出量≥凈需求>(N-1)x批量
說明“什么時問下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應的計劃產出量的基礎上往前推相應的提前期。
一般采用的批量規則是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果凈需求小于批量，則按批量計算，若掙需求大于批量，則按批量的倍數計算。例如。批量為20，當凈需求≤20，計劃產出量一律取20：若凈需求為35，大于批量，超出部分按批量增量遞增，計劃產出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)則是完全根據實際需求量來確定MPS的計劃量，即MPS計劃量定義實際需求量。
(五)計劃投入量：是系統根據計劃產出量、規定的提前期和成品率計算得出的計劃投入數量。
說明“什么時間下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應的計劃產出量的基礎上往前推相應的提前期。
(六)預計可用庫存量：是從現有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量，可以用于下一時段凈需求計算的那部分庫存。它同現有量不是同一個概念。
預計可用庫存量=(前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量+本時段計劃產出量)一本時段毛需求量。
在編制主生產計劃時，依據計算流程，第一步計算毛需求量，第二步讀入計劃接收量，第三步計算凈需求量，如果凈需求為非負數，緊接著計算第四步計劃產出量、第五步計劃投入量、第六步預計庫存量，再開始計算下一時段;如果凈需求是負值，則無凈需求，直接轉到第六步，計算預計庫存量，再開始計算下一時段。依次類推，同樣的方法計算各時段，直到把最后一個時段算完，關于主生產計劃的編制就算結束。
四、結束語
合理的企業計劃層次劃分是ERP系統穩步實施的關鍵，在很大程度上會影響ERP實施進程和實施效果。主生產計劃作為計劃層次的第三層，位置居中，起著承上啟下的作用，是上層計劃細化的結果，為上層計劃的實施打下基礎，同時也是下層計劃編制的依據，實現了企業計劃管理從宏觀到微觀、從粗到細的過渡，而主生產計劃的編制是重中之重，沒有編制，說該計劃何其重要都是空談。
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