第一篇：mba管理課程案例分析
MBA課程作業-ZARA案例分析
關于ZARA快速供應鏈管理的幾點思考
隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也飽受推崇，被人稱為“時裝行業中的戴爾”。
ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營銷策略等，而最重要的一個原因是ZARA的快速供應鏈系統，該系統大大減少了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使ZARA走在了時裝行業的前端。
在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟：
1、專賣店向總部發送供貨請求;
2、 總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店;
3、 假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求;
4、 制衣廠向原料廠發送供應原料要求。
而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據并通知配送中心、制衣廠和原料廠，這里特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。
對比分析ZARA快速供應鏈體系后，可以得出其在如下幾個環節中的運營特征：
1、運營模式：實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合開發新款式，快速退出新產品，而且人為地造成“缺貨”。
2、產品設計：ZARA旗下擁有超過200名的專業設計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊，市場專家都要督責管理一些連鎖店。每年設計的新款產品將近4萬款，1/3投放市場。
3、物料采購：ZARA原材料也盡量從集團內的廠家購買，40%的布料供應來自于內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對顏色變換的潮流。 ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦里輸入服裝樣式數據后，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。
4、外包策略：所有產品的50%通過ZARA自己的工廠完成，但是縫制工作都由轉包商完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發展中國家進行生產以節約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所說，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。
5、物流配送：ZARA更強調的是速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念。物流中心的卡車運送依據固定的發車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。
6、終端銷售：ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非?；钴S的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品并且從貨架上撤出哪種商品。連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數的10%以下。
總結ZARA的成功經驗，我認為ZARA以品牌運作和響應急速為核心的協同供應鏈運作模式，為供應鏈管理理論和實踐提供新思路如下：
1、ZARA的快速供應鏈是品牌導向的供應鏈，即供應鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現這樣的供應鏈;沒有這樣的供應鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應鏈始終圍繞著一個核心——品牌。無論從設計環節上的“整合流行”而非“原創流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應鏈系統中去，就得到了一種極具個性化的供應鏈系統，而這種帶有ZARA特色的供應鏈系統既是ZARA對品牌價值重視的結果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業，無論其身處哪種行業，都必然有其獨特的、為人稱道的供應鏈體系，而這種供應鏈體系已經成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應鏈體系實現名利雙收。
2、對供應鏈系統績效衡量指標的重新審視。傳統的供應鏈績效評價指標包括：流程指標、財務指標、客戶指標、發展指標、外部指標。不同行業、不同企業選取的關鍵績效指標是不同的，而往往財務指標所占比重最大，而且也是諸多企業構建供應鏈體系時優先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發現，為了達到急速供應鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應鏈成本指標為代價的，例如，無論從設計、生產還是配送，ZARA都不是按照經濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經濟批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關注成本、利潤等財務指標，只是為了達到總體上更好的財務指標，犧牲掉供應鏈個別環節的成本。ZARA之所以把響應速度作為優先指標，與其自身的企業價值觀和時裝行業的特點是分不開的，我們不能要求零售行業如沃爾瑪等大型超市為了響應速度而犧牲財務成本，行業不同使然。綜上，對于供應鏈體系績效評價指標的選擇應當根據行業和企業自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。
3、高效的信息傳遞。在供應鏈系統中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當前流行元素的判斷。近年來ERP系統一直是熱門話題，有很多企業不惜重金建立了自己所謂的ERP系統，但是與其說那是ERP系統，不如說就是個庫存管理加收銀系統，系統要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎、資金流是關鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應鏈體系能夠高效運轉的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當前企業供應鏈系統建設中不能忽視的問題。
4、成功的模式可以學習但無法復制。ZARA憑借其高效的協同供應鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設計理念在于整合而非原創，使得其在設計上慢人一步，雖然在隨后環節中憑借優勢最終在投放市場的時間上處于行業超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列;在采購中，追求速度，集中生產，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優勢;銷售中的快進快出，使暢銷產品，無法補貨，因為生產線早已經開始生產下一批產品了等。這啟示我們企業在構建自己供應鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。
第二篇：管理學案例練習(2012MBA)
作業：以下七個案例中任選三個
完成時間：2012年11月18日之前打印好上交
[案例1]
趙萍原在某省級機關工作，是名牌大學畢業的研究生，能力突出，工作卓有成效，順利地晉升為一名副處級干部。由于年輕有為，頗受領導和同事們稱贊。最近在處級干部公開選拔中，趙萍又在眾多的競爭者中脫穎而出，調任為Z市某局局長。
上任伊始，她便輕車簡從，深入基層了解情況，并且親力親為。在本局工作安排上，她力排眾議，對工作方法和工作流程中的很多積弊進行大刀闊斧的改革。她覺得，自己是“空降”到本局任職的，而且又是女領導，所以必須盡快做出成績，才能讓大家心服口服。
但是，趙萍漸漸感覺到工作的開展并不如她想象般順利，一些問題的出現是她始料未及的。例如，她向下屬要一些資料，下屬總是磨磨蹭蹭，拖很長時間才報送，而且不解釋工作拖拉的原因;一位臨近退休的科長上班時間炒股被她發現，她當場進行了批評，但該科長并不服氣，事后還私下對同事宣泄自己的不滿;在一次會議上，一名在本局千作多年的副局長因工作部署意見不統—又公開與她對抗，讓她感到非常難堪。更為可氣的是，有一位下屬提供給她的資料竟然有多處數據錯誤，讓她在向上級主管領導匯報了作時出了丑„„不順心的事一件又—件，接踵而至，讓地感覺既沮喪又無可奈何。
通過仔細觀察，趙萍發現，局里其他工作人員之間，包括下屬和幾位副局長之間，關系也是比較融洽的，大家都各安其職，各負其責，相安無事，只是她這個局長處處像個局外人。面對下屬和同事們的“欺生”，趙萍感覺工作局面完全超出了自己的掌控，原本自信滿滿的她突然變得不知所措。
[問題]
1.結合工作實際，請你談淡是什么原因造成了趙萍所面臨的困境。
2.你認為履新的年輕干部應該如何開創工作新局面?
[案例2]
一位剛上任的M廳副廳長，想改變本單位的面貌，著手進行職能調整和改革。經過一段時期的調查研究后，他提出了一個工作方案。方案決定把A處的職能全部移交到B處，再從A處抽調精干人員組成新處室，承擔適應改革發展的新職能。該方案出來后，廳里意見不統一，部分廳領導有看法，同時也引起A處、B處兩處室的不同反應：B處認為處里本身任務就重，人員不夠，現在又增加職能，任務更重;A處則人心不穩，何去何從不得而知。加上新處室的新職能與F廳的職能相近，因此，引起F廳的不滿。F廳的廳長專門就此事找到M廳廳長，讓M廳廳長有些為難。
某日，這位剛上任的M廳副廳長隨本省副省長去調研，副省長發現該副廳長悶悶不樂，問其何故。該副廳長把到M廳后進行職能調整改革一事向副省長作了匯報。副省長聽了匯報后，向F廳的廳長打電話，讓他支持M廳的改革工作。F廳廳長又就此情況與M廳廳長溝通，M廳廳長隨即找來這位剛上任不久的副廳長，讓他暫時停止方案，該副廳長陷入了迷茫„„
[問題]
1.對該副廳長的行為進行簡要的評價。
2.假如你是該副廳長，你如何破解這個局面?
[案例3]
某大學管理學教授在教授古典管理理論時，竭力推崇科學管理的創始人泰羅的歷史功勛，鼓吹泰羅所主張的“有必要用嚴密的科學知識代替老的單憑經驗或個人知識行事”的觀點，并且宣傳法約爾的14條管理原則。
后來，在介紹經驗主義學派的理論時，這位教授又強調企業管理學要從實際經驗出發，而不應該從一般原則出發來進行管理和研究。他還說，E.戴爾(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原則”一詞，斷然反對有任何關于組織和管理的“普遍原則”。
在介紹權變理論學派的觀點時，這位教授又鼓吹在企業管理中要根據企業所處的內外條 件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。
不少學生卻認為這位教授的講課前后矛盾，胸無定見，要求教授予以解答。教授卻笑而 不答，反倒要求學生自己去思考，得出自己的結論。
問題：
1、你是否認為教授的上述觀點是前后矛盾?為什么?
2、在企業管理中，有無可能將管理原理原則與實踐正確結合起來?
3、管理學究竟是一門科學，還是一門藝術?
[案例4]
西部某省經濟和醫療衛生條件都比較落后。該省衛生部門領導一直設想在該省大力推廣中醫，培養中西醫結合的醫師，并讓全省所有醫生學會真氣運行法，免費向患者傳授，以此擴大基礎醫療覆蓋面，同時，減少群眾醫療開支。
該領導上任之后，對該省的醫療衛生事業采取了一系列改革措施：提高中醫床位補助標準，降低近百個中醫藥診療項目的價格，在疾病預防控制和婦幼保健機構成立中醫科，在衛生監督所成立中醫藥監督科，在綜合醫院等級驗收標準中加人中醫床位、中醫人員的指標，推動城市和農村居民住院吃中藥、拔火罐、針灸百分百報銷，西醫骨科醫生要學習中醫整骨術„„以此擴大中醫陣地，很多舉措被稱為全國首創，甚至是絕無僅有。
前不久，某網站上刊登了一則新聞，“某省省級9家醫院和各市州人民醫院、中醫院、藏醫院的領導及醫務人員均參加了真氣運行法骨干培訓”。相關信息顯示，此類的培訓已經辦了好幾期。
因為沒有親身的體會和實踐，我們無法妄自評論真氣運行法是否真的有奇效，但這則新聞在短短的一天內，在該網站的點擊率就達到了三四萬人次，引起了網友的強烈關注。在部分中醫和西醫看來，以此治病救人尚缺乏科學依據。該領導不遺余力地高調推廣中醫的做法，令一些人感到匪夷所思，甚至還被質疑為公權力濫用。
[問題]
1.你如何看待該領導的做法?
2.如果你是某一部門的主要領導，你將如何科學有效地推行工作創新舉措?
[案例5]
軟件工程博士王飛在西部某省委辦公廳綜合處工作已有3個年頭了。兩年前，他與另外兩名年輕同志被組織分別安排到縣區掛職鍛煉一年。那兩個人選擇了經濟水平相對發達的A縣與B市某區，而王飛卻選擇了Z巨省會城市400公里外的貧困縣——C縣。他說：“在中國，縣這一級太重要了，絕大多數人口在縣里，國家的政策、基層的問題，都是由縣一級上
傳下達的，我要去那里磨煉一下自己。”
剛到C縣的第一周，王飛就開始做實地考察，下鄉再下鄉，與鄉鎮干部、上百名群眾分別進行談話，了解縣情、鄉情、民情。經過三個月的艱苦調查，王飛認為C縣擁有大好的發展前景，并就此寫了一份詳細的可行性報告遞呈縣委領導班子?？墒?，縣里其他領導對王飛的改革思路并不是很感興趣，覺得一個年輕新秀，又是掛職的，做這些事情純粹是在搞“政績工程”，干不了多久就會拍屁股走人，到時候就會留下一個爛攤子。盡管如此，王飛這個掛職副縣長還是實施了一系列的“改革措施”：積極推行科技下鄉，發展生態農業，扶持民辦職業教育，推廣電子政務等。
一年后，一起下基層掛職鍛煉的一名同志回了原單位，另一名同志就地得到了提拔重用，只有王飛向辦公廳負責人事的趙副主任提出要求繼續留在縣里：他說：“縣里正處在改革的關鍵時期，我不能為了個人的得失，讓正在實施的工作突然中斷。”聽到這話，趙副主任非常不悅，幾乎用不容分辯的語氣對王飛說：“你的，心情可以理解，你的要求也有道理，但你{門綜合處本來就事多人少，你一走大家更忙。你是一名高學歷人才，是廳里重點培養的對象，自己應該知進退、明得失，回來也是工作需要嘛!”然而，王飛還是由著性子，留在C縣又工作了一年。這一年里，趙副主任和他通了幾次電話，要求其盡快結束在當地的工作返回省里。王飛雖然還想在下邊再干一年，使自己的工作善始善終，但也覺得不能繼續頂下去，只好回去。王飛離開后，C縣百姓紛紛議論：“王縣長還真是個好領導啊，在掛職的這兩年里，為我們縣費了不少心，做了不少實事，自己的收入只有在原來單位的1/3，可到頭來卻落得„„唉!”
[問題]
1.請對王飛掛職鍛煉前后的行為作簡要分析。
2.結合實踐，你認為應當如何培養高學歷的年輕干部。
[案例6]
助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后已經工作8年，于四年前應聘到一家大廠工程部工作，工作勤懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子——廠技術部主管陳工程師之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在剛進廠時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長是一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做的。四年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑很受感動，工作更賣勁。
兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是。”去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要。來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎?但是，幾次想開口，都沒有勇氣講出來因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長的確是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……
最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你
入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。深夜，黃大佑對面前一張報紙招聘出神。第二天，黃廠長辦公桌臺面上壓著一張小紙條：
黃廠長：
您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。
黃大佑于深夜——資料來源：黃雁芳、宋克勤主編：《管理學教程案例集》，上海財經大學出社
[問題]
1.根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要?
2.根據公平理論，黃工的工資和倉庫管理人員的工資不相上下，是否合理?
3.根據有關激勵理論分析，為什么黃廠長最終沒有留住黃工?
[案例7]
王某是渝州國力家電公司的銷售經理，渝州國力家電公司是以專營家電為主，以房地產、運輸、服務、信息業為輔的綜合性經營公司。渝州國力家電公司同70余個廠家精誠合作，經營了3000多種型號的家電產品，已具備了相當實力。王經理作為公司的骨干，他為人勤奮，事事親力親為，每天工作10多個小時，就是周末及公眾假期都經營加班，從沒有什么怨言。在別人眼里，他是好上司、好雇員。在他心里，他總覺得每天都忙，可總是覺得一事無成。干這個工作已經3年了，許多宏圖大志、個人理想都還沒有付諸行動，心中時常感嘆：“沒有時間啊!”在2000年11月的公司例行會議上，老總對他說：“小王，下個月就是年末了，下個月的例行會議，我想請你好好報告一下我們來年的銷售計劃，你可以好好發揮表現一下，多說些你的想法和意見，好好把握這個機會喔!”
從會場出來，王經理很興奮。他心想，終于可以在公司的高級管理人員面前表現一下，這一次只許勝不許敗，必須趁這一個月的時間，好好準備。接下來的幾個星期，他雖然還是忙這忙那，可心中總是記著會議的事，心想這樣重要的事，必須要在絕對安靜的環境下才能構思和準備，遲一些再說吧。然而，“光陰似箭，日月如梭”，直到有一天，他才驚覺無法再拖——明天就是例行會議了。他心想：今天什么也不要處理，用一整天來準備應該是沒有問題的。但接下的情況卻是„„，
片段一：上午8：00，正當王經理摩拳擦掌，準備好好干一番的時候，電話來了，是老總打來的，要他立即代他去參加一個家電品牌與經銷商的見面會。能夠代表老總去出席會議是一件榮幸的事，怎能推遲，反正大不了損失一個上午，下午還有時間。
片段二：開完會，吃過午餐，回到辦公室，正要開始做報告，幾個精干的年輕人走過來，進來后一邊遞名片一邊說道：“王經理您好，請多指教。”接過名片一看，原來是廠家的業務經理，問明緣由，原來是來找他洽談進商場設點的問題。這可是關系到公司銷售的大事，更何況來者是名牌產品的業務經理，不好推脫，只能好好談一談，這一談已到下午5：00。片段三：5：00多了，可以開始今天要做的事了吧，王經理坐下來，構想著怎樣做個令同事們印象深刻的報告才好，開場白怎么說呢?就在此時，電話又響了，拿起電話，是朋友打來的，閑聊了幾句。再重新投入工作時，卻什么也想不到了。唉!太疲倦了，還是先回家吧，吃過飯或許會精神好一些。
片段四：下班時間總是堵車，回到家已快到7：00了。洗完澡吃過飯，正準備工作，剛巧電視轉播精彩的足球賽，王經理最喜歡足球了，豈可放過，雖有一點內疚，但還是坐下來安慰自己說：“看一會兒，松弛一下，做事會事半功倍吧!”球賽播映完畢，看一下時間已近11：00，王經理可有點焦急了，可越急，越是思維停頓，想不到任何東西，都怪自己貪看電視，現在什么靈感也沒有了，倒不如先睡覺，明天4：00起床再做吧。
片段五：凌晨4：00，鬧鐘準時響起，王經理習慣了賴床，在半醒半夢中掙扎了幾下，終于在5：00多起床了。洗漱過后，坐在書桌前.洋洋灑灑寫了幾頁紙.才發覺有些文件資料沒帶回家，后面的部分做不成，那只好到辦公室再做。早上又是一輪交通堵塞，來到辦公室已經8：00多，還有2小時，例會就要開始了。在一個多小時的匆匆忙忙之后，王經理終于完成了報告——一份他本來希望“一鳴驚人”的報告，結果怎樣，可想而知。
王經理不明白是否所有的管理者都和他一樣，每天開始都有著良好的打算，而回家時卻不免感到沮喪萬分。
[問題]
1、請談談造成王經理時間管理效率低下的主要原因。
2、要改變這種狀況，王經理該如何采取相應措施?
第三篇：萬達--MBA高效人力資源管理案例
形成統一的行為規范和制度規范，有助于實現統一的規范管理。萬達集團不斷完善工作流程和規章制度，并且制定并發放萬達人修養手冊，幫助不同的員工融入共同的萬達管理體系。創建學習型組織是萬達集團的目標，引導員工學習是企業的責任。集團每年會推薦一些書籍，并統一采購后發給每一位員工，鼓勵員工自己學習。同時來通過專家輔導、組織征文、研討、演講比賽等活動引導員工系統學習。每年還在內部收集個人或團隊的先進事跡，匯編成萬達故事集，發給每位員工，并組織員工一起討論，學習身邊真實的例子。企業用各種方法激發員工的學習熱情，并幫助、指導員工通過知識積累不斷成長。萬達集團每年投入數百萬元進行員工培訓，聘請國內一流專家、學者、企業家授課，全面提升員工綜合素質。對中高層管理人員，還提供MBA、工商管理培訓。對高級人才，通過與清華大學、同濟大學、北京林業大學等國內著名高校合作，簽署長期合作委托培養碩士、博士研究生的協議，提供不斷深造的機會。對女性員工，還根據她們感興趣專題邀請全國知名的專家和培訓師授課，如美容、營養、健康、權益等內容都很受女性員工歡迎。
在職業通道上，男女員工享有同樣的機會，堅持男女平等，萬達集團的多位高層領導都是女性。“舉賢避親”是公司的用人原則，不能通過職位便利為自己的親朋好友謀求職位，目前沒有一位高管親屬在公司內任職。
關心員工的企業，才能讓員工關心工作。萬達集團把對員工的關心放在了實處，通過具體的措施關心員工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全檢查專項小組到全國各地分公司進行安全檢查，消除可能存在的安全隱患，創造安全的工作環境。對于一些特殊的工種，還專門提供安全保障裝備，增加工作的安全性。在健康方面，定期請專家進行健康培訓，指導員工健康工作、健康生活。每年醫務室還會對員工的體檢報告進行分析，有針對性地提出健康改善建議。女性員工在月經期間和懷孕期間，可以得到特殊照顧，如臨時轉崗、減少工時和帶薪休假等措施。萬達集團還通過舉辦各種活動增強企業的凝聚力。萬達年會是萬達的盛大節日，每年年底舉辦，頒發各種獎項，職工參加文藝演出，企業與員工共同慶賀一年來的收獲。每年舉辦三次各種形式的戶外娛樂活動，以放松員工身心、促進員工交流、增進員工感情為目的，并且以制度的形式規定下來。為了了解員工的真實想法，公司人力資源部每年組織專門小組到全國各地的公司，與員工充分溝通，專門對員工的滿意度進行調查，收集相關意見，以便改進。
“共創財富、公益社會”是萬達堅定的信念，并為之不懈努力，17年中萬達集團投入公益事業的資金已累計超過8億元。萬達集團不但以實際行動回報社會，還號召全體員工參與公益事業。2006年10月21日，大連市慈善總會義工分會萬達集團義工站宣告成立，萬達是全國第一個成立義工站的企業。萬達集團總部300多名員工宣誓成為義工，與此同時，分布在全國近30個城市的分公司也正式宣布成立義工站，5000多名萬達員工一起加入義工行列。在“共創財富、公益社會”的倡導下，很多員工自愿參加公司的訪貧問苦活動，每年都到周邊困難的地區進行考察，并以實際行動給予幫助。在公司的影響下，三年中，員工自發捐助錢物累計達200多萬元，員工自發資助失學兒童52人。有愛心的企業，才能凝聚有愛心的員工。
問題：
1、非正式學習和正式學習都是創建學習型組織的重要途徑，兩者可以互補，但也存在一定的替代作用。您認為哪些內容適合非正式學習?哪些內容適合正式學習?
2、投入高昂的培訓經費，聘請一流的專家、學者、企業家，雖然可以幫助員工提高績效，但是不是培訓費用越高、培訓師資力量越強，收效就越顯著呢?您對此有何看法?
3、萬達集團在用人方面采用“舉賢避親”原則，而中國有祁奚“舉賢不避親”的典故。您
認為企業在選用人才時，應采取“舉賢避親”原則，還是應采取“舉賢不避親”原則?請說明原因。
4、“有愛心的企業，才能凝聚有愛心的員工”，您認同這個觀點嗎?為什么?
第四篇：MBA《薪酬管理學》案例集2010最新版
2010最新版 MBA《薪酬管理學》
案例集
MBA導師親自編寫并附案例解析指導
薪酬的起源與含義
“薪酬”一詞所對應的英文單詞有多個，我們通常見到的表達有：wage，salary和compensation。其中compensation是最近也是最廣泛使用的詞匯。從字面理解，薪酬的意思是平衡、補償、回報的意思。它暗含著交換的意思。不同的國家對薪酬可能有不同的表達方法，但是其基本意思大體相同——所謂薪酬，指的是勞動者根據勞動所獲得的收入。
在經濟學的所有論著中，一般對于不同形式的薪酬都統一用“工資(wage)”一詞概括。在經濟學的歷史中，對工資問題的研究由來已久。在經濟學中第一個用“工資”這個概念的人恐怕是17世紀的英國經濟學家威廉·配第。在長達200多年的歷史中，產生了諸如威廉·配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理論;亞當·斯密的工資差別理論;穆勒的工資基金理論;馬歇爾、克拉克的邊際生產力理論、均衡價格工資論;克拉克、多布和皮古的談判工資理論、集體談判的?？怂鼓Ｐ?舒爾茨的人力資本理論;威茨曼、馬丁的分享經濟論和效率工資理論等著名的工資理論。其中許多理論至今仍對薪酬管理實踐產生著重要的影響。
根據孫劍平先生的看法，真正從管理學的角度對企業的薪酬制度設計進行研究，始于1911年美國管理之父泰勒對薪酬問題的研究。他令人信服地證明了，企業薪酬管理是可以作為科學研究對象的，并注意到了薪酬(盡管僅僅認識到金錢)的激勵作用。同時實際分析了怎樣發揮金錢的激勵作用—-運用工作分析和工作評價的方法，探討理性的薪酬制度的建立。(孫劍平，1999)
從管理學角度對薪酬進行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫J·馬爾托奇奧和加里·德斯勒等人的觀點比較具有代表性。
米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關系中的一方，所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。并從社會、股東、雇員和管理者四個角度對薪酬的內涵進行了闡述。
約瑟夫J·馬爾托奇奧(Joseph J.Martocchio)認為，薪酬是指雇員因完成工作而得到的內在和外在的報酬(Rewards)。內在薪酬(Intrinsic Compensation)是指雇員由于完成工作所帶來的心理收入，如成就感、個人進步等等。根據工作特征理論，個人的心理收入來自以下5個方面——技術多樣性、工作的個性、工作意義、自主權和反饋的程度。外在薪酬(Extrinsic Compensation)包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。一般而言，貨幣薪酬又稱為核心薪酬(Core Compensation)，公司以貨幣形式支付的報酬。非貨幣薪酬又稱為員工福利(Employee Benefits)或額外薪酬(Fringe Compensation)，它包括保障計劃(Protection Programs，提供家庭福利、改善健康狀況，并為失業、傷殘或嚴重疾病等災難性原因引起的收入損失作出補償)、帶薪非工作時間(pay for time not worked，提供帶薪休假)和服務(為其家庭提供補助，如學費補助和子女入托補助)。
加里·德斯勒認為，薪酬實際上是指員工因為被雇傭而獲得的各種形式的支付。員工薪酬一般包括兩個部分：(1)以工資、獎金、傭金和紅利等形式獲得的直接貨幣報酬;(2)以各種借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、帶薪休假等。
國際勞工組織在《1949年保護工資條約》中對“工資”范疇做出了界定，“‘工資’一詞系指不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已提供或將要提供的服務，可以貨幣結算并由共同協議或國家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入。”
驢子與騾子的故事
有一位農民，養了一頭驢子和一頭騾子。平時，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農民帶著驢子和騾子去市場上賣面粉。天不亮出發，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。面對眼前又一座大山的時候，已經汗流浹背、氣喘噓噓的驢
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子終于累倒了，再也爬不起來了?？粗H子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對驢子說：“小兄弟，你現在知道我為什么平時比你吃的多了吧?” 現實版的驢與騾的故事
驢子和騾子的故事有非常多的現實版。位于北京中關村的JL公司是一家IT公司。公司的主要產品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術骨干。兩個人以前是大學同學，后來又一起進入JL公司工作，技術水準相當，在生活中也是好朋友。
小張和小李分別負責不同的產品研發，小張負責A產品、小李負責B產品。經過一年的艱苦努力，A、B兩個產品同時完成推向市場。但市場表現卻完全不同，A產品很快被市場所接受，為公司帶來了很大的效益，而B產品卻表現平平。
由于A產品在市場上出色的表現，年底公司決定為小張增加工資。而小李負責的產品表現不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領導談話。小李認為自己受到了不公正的評價，因為B產品表現不好，并不是因為產品本身的因素，而是B產品被市場接受需要一段的時間，公司為小張增加工資，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認可。而公司領導認為市場會評價一切工作，沒有接受小李的意見。
沒有多長時間，小李離開了公司加入了競爭對手DD公司，依然負責與B產品類似的產品。半年后，市場開始接受該產品。DD公司在該產品上取得了良好的收益。
能力一定等于績效嗎?
在企業管理中，很多領導都是以結果為導向的，他們認為能力都會從結果上體現出來。其實，這樣的理念忽視了一個問題，就是很多能力不會馬上體現出來，而需要經過一段時間后才能體現出來。如果采取完全的結果導向，按照結果來激勵員工，按照結果來發放工資，就會給擁有這些能力、而在短期內沒有體現出該能力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和JL公司的案例都說明了這個道理。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平時在拉磨的過程中，并沒有體現出來驢子和騾子有多大的區別，在長途跋涉去集市的過程中，就充分地體現出了騾子比驢子的能力強。如果主人在平時給驢子和騾子一樣的草料，那到了關鍵時刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。JL公司的小張和小李的技術水平差不多，兩個人負責不同的產品項目，小張負責的項目市場接受的時間短，公司從中獲利，而小李負責的產品市場接受時間比較長。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導致小李因為心理的失衡而跳槽。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會在B產品上有更多的收獲。
看來企業在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。但什么是能力?企業究竟為什么樣的能力而付費呢?這是個非常復雜的問題。
平衡計分卡
1990年，Nolan Norton研究所發起了一個研究項目“未來的組織績效評估方法”。該項目基于這樣一種理念：過去企業中主要基于財務指標的績效評估方法，已不能滿足時代的需求;過分依賴概括性的財務指標，會破環企業持續發展的能力。研究所的負責人大衛·諾頓(David Norton)親自負責該項目，哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)，以及來自制造、服務、重工業和高科技行業的12家企業代表受邀參與。
經過項目組的反復研討，計分卡的內容逐漸擴大，最終歸結為四個構面：財務、客戶、內部流程、學習和成長，從而形成一套新的績效評估系統，稱為“平衡計分卡”(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。項目組的成員將平衡計分卡的思想帶回企業中進行實踐，并將使用信息反饋。羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓總結研究成果和企業實踐，于1992在《哈佛商業評論》發表了第一篇關于平衡計分卡的文章“平衡計分卡：驅動績效的度量”(The balanced Scorecard：Measures that drive performance)。
文章發表后，企業界反響重大，許多企業開始引入平衡計分卡。其中幾所公司在實踐中，提出了一個重要觀點：績效評估指標必須與公司戰略一致。這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業都做不到。大多數企業都會致力于現有流程的優化，如降低成本、縮短時間等;但是往往忽視那些戰略性的流程：那些必須表現優異才能導致戰略成功的流程，特別是一些創新性的流程。因此，平衡計分卡必須表達公司戰略。作為公司的“戰略地圖”，平衡計分卡是公司戰略的表述、澄清和溝通工具?；谶@點認識，大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1993在《哈佛商業評論》發表了第二篇文章“平衡計分卡的實踐”(Putting the balanced scorecard to work)。
以后更多的實踐反映出：平衡計分卡還可以成為一種戰略管理工具，可以基于平衡計分卡建立重要的管理流程，如計劃
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預算、資源配置、薪酬激勵、反饋和學習等，進行整合績效管理。羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓總結這些經驗，1996年在《哈佛商業評論》發表了他們的第三篇文章“作為戰略管理工具使用的平衡計分卡”(Using the balanced scorecard as a strategic management system)。
在這三篇文章之后，創始人和其他研究人員持續不斷地進行研究與發展，逐步深化了平衡計分卡的思想，豐富和擴充了平衡計分卡的功能：從一種更全面的績效評估工具，到戰略表述工具，到最終的完整的戰略管理系統。
其實，平衡計分卡的演進集中地體現出績效管理(包括結果管理和過程管理)要同公司戰略融合在一起的這種趨勢。對平衡計分卡功能演進的研究過程，也就是對績效管理與戰略管理探討的過程。研究越深入，人們會發現績效管理的作用越發重要，因為績效與戰略將密不可分;同時也會發現，戰略的制定與執行可以得心應手地把握，戰略不再像神明一樣虛幻，而是像績效管理一樣步步為營、實實在在!
胡雪巖以財攬才
辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。
胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個得力的“檔手”。經過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計劉慶生來擔當此任。錢莊還沒有開業，周轉資金都沒有到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年200兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”。
靠厚利，胡雪巖一下子就動了劉慶生的心。當他將200兩銀子的預付薪水拿出來的時候，劉慶生激動地對胡雪巖說：“胡先生，你這樣子待人，說實話，我聽都沒有聽說過。銅錢銀子用得完，大家是一顆心;胡先生你吩咐好了，怎么說怎么好!”從一開始就讓劉慶生心悅誠服了。
與此同時，胡雪巖還替他考慮到家里的事情，讓他把留在家鄉的父母妻兒接來杭州，上可盡孝，下可盡責，解決了后顧之憂，以便傾盡全力照顧錢莊生意。
一次的慷慨，便得到了一個確實有能力，也的確是忠心耿耿的幫手，阜康錢莊的具體營運，他幾乎可以完全放手不管了。
胡雪巖對有功者，特設“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎給對胡慶余堂有貢獻的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項獎勵。有一次，胡慶余堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看無情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速沖進火場，搶出招牌，頭發、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞訊，立即當眾宣布了給孫永康一份“功勞股”。
同時，胡雪巖還設立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現在的退休金，發給老弱多病無法繼續工作的人。而陰俸如同現在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發給其家屬的生活費。當然，不是人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對胡慶堂有過貢獻為前提，含有論功行賞的意義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發的生產積極性和創造力所轉化的經濟效益遠遠超過了所支出金額。
而現代企業使用的福利管理即從工資獎金之外的激勵手段分析如何留住公司需要的員工。
農民工工資問題
湖北省勞動和社會保障廳發出緊急通知，要求全省各級勞動保障監察機構確保在2005年春節前清完拖欠農民工工資。用人單位拖欠勞動者工資的，不僅要補發工資，還要向勞動者支付經濟補償金，并會被勞動監察部門處以5千元到3萬元罰款。
湖北省勞動和社會保障廳勞動監察處負責人向記者介紹說，全省還有700萬元農民工工資沒有清欠完畢，截至2005年10月底，全省已清欠農民工工資2.92億元，占拖欠總額的97.7%，清欠率全國領先。根據省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的農民工工資，2005年春節前必須基本清欠到位。
湖北省勞動和社會保障廳出臺的《湖北省勞動和社會保障監察條例》于2005年12月1日起實施。這位負責人提醒民工朋友，當權益受到侵害時，要及時向當地勞動保障監察機構舉報，要注意保存好證據。
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分析：
農民工的工資問題包括其目前的狀態，為什么是這樣的狀態及這種狀態產生的后果。農民工對城市經濟發展產生了很大的作用，但是其工資在很長一段時間內都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態。這種狀態一是由于中國人口眾多，產生了眾多的過剩勞動力，二是由國家的經濟結構所致，因為農產品價格不高，農民在農村不能創造更大的價值和財富，三是我國的農業政策，一般西方國家農民都是享受政府補貼的，而我國相應政策還不完善。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時半會就能解決的。農民收入偏低產生的影響，一是中國在世界產業布局和產業競爭力格局中，我們生產的產品總是處于低端的產品，二是農民的素質和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質和生活水平也不能得到整體高速的提高。解決之道就是主動提高農民工的工資，最重要的就是使農民工看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。
管理人員薪酬戰略
Newco公司屬于一個管制非常強的行業，現擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先，Newco公司實行雇員持股計劃，在轉變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協助公司度過難關。
管理層知道，在轉變期間，要證明對管理人員授予股票期權的正確性是很困難的，主要是由于人們已經根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政危機后，公司管理層成功地進行了股票首次共同發行來增加資本、減少負債和擴大收益。另一方面，公司的成功轉變使得該行業注意到其高層管理人員的業務素質，因為高層經營管理者經常碰到有競爭力的跳槽機會。管理層決定改變組織的薪酬結構來適應變化的環境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務成功運轉所作的努力進行獎勵。
為了實施這一薪酬戰略，Newco公司手下建立了管理人員的薪酬結構，該薪酬結構主要考慮一些驅動因素和限制性因素：
事業戰略：Newco公司需要為降低債務和未來進行兼并存儲現金資源。這樣他們希望為實行可變薪酬計劃而強調財務績效指標，并將股票權益作為一個薪酬工具。
人員戰略：現在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認為這種趨勢能夠繼續下去。然而，仍需要招聘一些具有財務管理技能和業務開發技能的關鍵人員。這些人將從外部招聘進來，這些人應該具有創業精神。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權或其他權益工具將被要求作為主要的薪酬因素。
風險-收益框架：盡管Newco公司已經取得了相當好的財務業績，但行業中的激烈競爭，未還清的債務和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨著相對較高的風險。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認為高水平的獲得報酬的機會是適合企業的高風險特性的。
所有權結構：雇員持股計劃有助于組織的內部公平。因此，堅持雇員持股計劃的理事認為，通過股票期權授予導致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應用貨幣工資的薪酬結構基礎上增加適量的股票期權。這種觀點代表一種傳統的薪酬結構。據考察，以前該種結構在權益方面沒有對其他類似于Newco公司的內部公平產生過嚴重影響。
財務能力：大家都認為，公司儲存的現金最好能夠減少現有債務，清理資產負債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財務績效目標和非貨幣工資的應用聯系在一起，而非貨幣資金的應用有利于增加流動資金。
法規限制：作為雇員持股計劃的擁護者，該計劃委員會負責人當然有義務依照《雇員退休收入保障法》來保護會員的利益?，F在的管理人員挽留和招聘高素質人才的能力可以從長遠利益來考慮。然而，委員會負責人將面臨一旦開始大量授予股票期權就會造成會員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發放，由于長期激勵產生大筆開支，從而對公司收益有負面影響，所以不可能應用任何的長期激勵工具。
競爭實踐：研究表明，在公司轉型期間，企業家通常會從雇主那里得到相當可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而股票期權并沒有被特定行業的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因為行業中大部分企業都是所有權與經營權合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內公司的標準。有關競爭實踐的一個不同意見是應該對以下三類公司加以分析：特定行業公司，處于轉型期的公司和實行雇員持股計劃的公司。調查發現，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。特定行業公司對于管理人員似乎更支持廣泛退休計劃、附加管理人員退休
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計劃、延期支付計劃和額外補貼方案。
在上述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰略并最終獲得通過。
1.薪酬結構。管理人員薪酬包括以下部分：
(1)基本薪酬，因為經驗和能力達到預期水平而付給管理人員的報酬;
(2)獎金，獎勵管理人員超越的戰略、財務和運營目標，這些目標被認為有利于公司持續發展和對盈利有至關重要的貢獻;
(3)長期激勵，以股票期權形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數情況下應用受限股票來達到特殊的招聘和保留目的;
(4)將不為管理者提供退休方案和額外補貼，因為這些計劃普遍缺乏績效激勵，并且其他雇員也未應用。
2.競爭定位。Newco公司的薪酬方案有如下性質：
(1)為避免Newco公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的現金薪酬是參照同一行業中規模和收入處于同等水平的公司或其他性質相近的受管制行業的企業而確定的;
(2)為了在有效處理公司財務的同時提供合理的有吸引力的薪酬水平，規定如下：如果達到本年的財務、戰略和執行目標，貨幣工資將被定為市場第50個百分位的水平;如果超過公司預定的目標，將提供達到市場第75個百分位上的總貨幣工資水平;
(3)為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點可以參照那些實行雇員持股計劃的公司和被認為已陷入困境或正在轉型的公司的稀釋比率;
(4)為便于管理和保持一致性，長期激勵仍然參照確定貨幣工資時所參照的同類規模公司以評估提供給管理人員的現金報酬;
(5)長期激勵的最遲授予期比市場上普遍的為留住關鍵人才的授予期更長。
3.績效指標和標準。為了將管理人員的薪酬和公司目標聯系起來，Newco公司的管理人員報酬將按照以下提示進行：
(1)為了支持組織財務目標并使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定于組織績效，并對依據于對組織目標的個人貢獻大小授予不同獎勵，同時保持適度的彈性;
(2)為了在2—3年內，達到完成股票首次公開發行的組織目標，績效指標應該是可量化的、客觀的，并與組織的戰略增長和利益創造直接有關;
(3)為了滿足公司的戰略財務需要，績效將主要依據財務結構進行衡量，這些財務結果包括原始收入，現金流，總收入的年增長;
(4)為了使公司從同行業中脫穎而出，績效考核將同時參考內部財務預算目標和行業中同等規模公司的相對績效;
(5)為了使管理人員集中精力于產生穩定而持續的財務增長，績效考核將在相對窄的范圍內進行，當績效低于期望財務業績的90%時就不會得到獎金，如果績效超過期望值的110%，獎金就會達到上限值;
(6)依據首席執行官對每個管理者的努力程度的評價來確定管理人員通過股票或股票期權分享公司的收益增長的資格。這一評價將接受薪酬委員會重審。
結論：
沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業戰略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應該依據其內部和外部業務的、人口的和組織的特征來執行薪酬實踐和政策。
從薪酬福利到工作體驗：IBM等企業的實踐
案例1敘述：IBM公司
20世紀90年代中期以前，IBM公司可以說是財大氣粗，近乎壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類企業都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的90年代中期，藍色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經見不到這位藍色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯系起來，同時還將股權從高層管理人員大規模地擴展到了一批優秀員工。
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郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。近些年來，IBM在大力推行全面報酬的新實踐，尤其是在認可員工的貢獻、保持工作和生活之間的平衡、企業文化建設以及員工發展等工作體驗方面進行了大量的創新。第一，IBM公司設立了各種各樣的認可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。這些獎項可以用來對員工長期服務等各種表現提供獎勵和認可。第二，IBM公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標。第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時也很微妙，大家清一色穿著藍色制服的現象不見了，公司把重點轉移到通過高層管理團隊來培養各層次員工的領導力方面。第四，作為電子商務領域的領袖，IBM充分利用在線的方式進行知識管理，員工可以進行在線學習和職業生涯規劃。第五，IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。
IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業進行競爭的時候，仍然能夠保持對優秀人才的強大吸引力。在IBM公司中，負責企業系統部、個人系統部以及軟件和技術部的薪酬總監安德魯·里其特博士說：“我們發現，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個驅動性因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們仍然能吸引到真正優秀的人才。我們必須繼續努力，提供富有挑戰性的工作、自我管理的機會以及讓人們發揮自己的作用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗不好，人員流失數字馬上就會告訴我們正在發生的一切。”
案例2敘述：美國西南航空公司
不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業內營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業無法感受到的美好工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動率和高敬業度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實際上得益于公司創始人羅伯特·凱勒在西南航空一手培植起來的關愛、尊重、慶祝以及認可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環境。
第一，西南航空創建了一種像對待客戶一樣對待員工的公司文化，公司堅持為員工提供一種穩定的工作環境，在30多年的經營中，即使是在“9·11事件”發生后，國際航空業面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵員工具有一定的靈活性，并且對他們進行各種跨職能、跨領域的交叉培訓，一方面讓員工擁有學習和追求個人成長的機會，能夠充分發揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業戰略規劃和決策的能力。
第二，西南航空非?？粗刈寙T工在工作中找到樂趣，所以經常鼓勵員工以輕松的心情看待他們的工作和競爭，公司也努力創造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創造性的工作環境。西南航空認為，工作愉快的人一定比較主動，員工不一定要抱著嚴肅的態度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當成一種游戲。
第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對員工工作的認可和鼓勵，他每年親筆簽發給員工的感謝信多達上萬封，同時還經常出其不意地邀請優秀員工與自己進餐。西南航空認為，慶祝實際上是人的一種本性和需要，慶?？梢蕴嵘诵?，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會，甚至會以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場，與員工同樂。
西南航空的很多做法我們在這里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗，才導致公司不僅創造了極高的員工忠誠度以及生產率，同時還使公司的低成本、低票價、高安全性、高準點率經營戰略得到了堅決的貫徹和執行，取得了驕人的業績。
案例3敘述：惠普公司
不良的工作體驗往往導致企業人才流失嚴重，經營業績滑坡。在這方面，惠普公司首席執行官卡莉·費奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個典型?；萜展具^去曾經被喻為“一家最不像美國公司的美國公司”，因為惠普公司從1939年創立之日起，兩位創始人就奠定了惠普公司關心和信任員工的文化基調，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量優秀人才加盟惠普并長期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進行大規模的人事調整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業中長期職業發展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的“惠普之道”。結果，卡莉不僅沒有改善惠普的業績，而且導致了惠普公司員工的強烈不滿，一些曾經在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普?？纯纯ɡ蛳屡_的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧
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場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。
國內外的企業管理實踐表明，工資水平最高的企業并不一定是員工自愿流動率最低的企業，也不一定是生產率和績效最優的企業，要想打造一支高生產率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規劃，不僅讓人才進得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。
分析：經濟全球化進程中，各國企業已經越來越清醒地意識到，能否贏得競爭優勢并且保持這種優勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業、忠誠的員工團隊。然而，說到吸引、保留和激勵員工，大部分企業馬上會想到薪酬和福利，很多企業甚至將薪酬福利視為激勵的全部。無可否認，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優勢，這是因為，一位沒有進入某一企業的求職者，他在不同企業進行比較和選擇的時候，只有企業所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業間進行比較的。至于說讓人愉快的工作氛圍、上級的重視和認可、個人的發展機會以及良好的組織文化等軟性因素，只有進入企業才能真正地體會到。
上述三個公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業員工有重要的影響。
所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發展機會以及環境等五大方面的因素。
1.認可和贊賞
一個組織各個層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個人加薪或者獎勵等，能夠達到類似效果、成本更低并且可以經常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認可和贊賞。此外，還有組織以發放獎品或禮物、召開慶功會等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認可和鼓勵。這一方面要求企業必須學會如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工;另一方面也要求企業必須在傳統的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠對員工進行獎勵和認可的形式和手段。
2.工作和生活的平衡
現代社會的發展，使得越來越多的人將關注重點從工作和經濟收入轉變為重新關注個人和家庭生活質量，對于很多經濟收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。在這種情況下，企業如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業將會無法留住自己所需要的人才。這樣，企業就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數等;后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務。
3.組織文化
關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻，他說：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”員工在一個組織中工作時，只有當他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經營理念的一種體現。因此，一個組織要想讓優秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養一種對員工有吸引力的組織文化。
良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規則的時候成為指導員工采取何種行動的一種事實上的程序手冊。組織文化能夠創造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學商學院教授杰弗里·P·費符所說，要想培養一種高績效的組織文化，除了要有一整套宣揚員工重要性的價值觀和哲學之外，還必須能夠把這些價值觀轉化為實際的一整套管理實踐。
4.個人發展機會
個人發展機會包括學習機會、得到指導和培訓的機會、職位發展機會以及參與決策的機會等很多方面的內容。由于企業和員工之間的契約早已從傳統的終身雇傭轉變為長期就業能力的培養，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發展機會的企業越來越難以留住人才。因為如果在一家企業得不到個人發展機會，他們就會到其他能夠提供這種機會的企業中去工作。
然而，隨著組織的扁平化，傳統的晉升階梯的數量被大量削減，僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業必須尋找一些創新性的方法來對員工進行開發。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當他們的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助;給員工更大的授權;對員工進行跨職能或跨地區的調動，
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增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷;在企業內部為員工提供創業平臺等。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。有人擔心這種做法會導致人才流失，但是美世公司卻認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明，公司對于員工的職業發展是真正重視的，這種做法只會使公司對于員工更加有吸引力，而不是相反。
平衡計分卡重塑DHL
在2002年的一年中，中外運—-敦豪國際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務。不僅全年的服務價格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯網，客戶可以實時監測所遞貨品的當前位置。良好的服務讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場37%的份額。
這些轉變與DHL公司采用平衡計分卡有很大的關系。
服務關系到企業的未來發展。DHL打破原來分公司業績衡量單純的財務指標，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內容拓展：不但有財務指標，同時還有客戶服務、作業成本。2001年年底，在準備推出平衡計分卡的動員會上，公司董事總經理謝耀儂這樣說：“作業成本法能夠報告活動和產品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創造的價值掛鉤，并最終與未來的財務業績相聯系。”
DHL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環環相扣的內容：財務指標、作業指標(成本和效率)、客戶指標。假設總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發”、“客戶滿意度”3方面內容。
在推行平衡計分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區域負責人和部分優秀地區經理組成一個特別行動小組。一年多時間過去了，回憶起當時的情形，謝耀儂認為推行這個計劃的關鍵在于高層的溝通和對指標體系的共識。要分布于不同城市的39個分公司服從一個指標體系，本身就不是一件容易的事。財務、客戶、作業相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經常溝通協調。
“差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區域負責人、總部職能部門的有關人員、某些分公司的負責人一起，在一個房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個月，指標體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業的目標是什么更清楚了，也更明白如何達到這個目標。”
在運行的過程中，許多目標都經過了微調。以客戶滿意度調查為例，開始的方案是請一家第三方調研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調查公司有遍布39個城市的網絡，同時每月一次的調查頻度會帶來大量的費用。后來讓區域管理辦公室審查轄區的分公司,按照公司表格內的問題來了解員工的服務態度、解決問題的能力等。但是此法影響到調查結果的客觀性，公司則決定改為跨區域公司互訪，北方區打電話到南方區，盡量把不公平的元素拋開。
2003年2月，一年一度的DHL中國經理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應該擬訂哪些平衡計分卡指標，每一個指標對應的目標又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經達成了一種無聲的默契和共識，因為與DHL關鍵戰略因素相對應的平衡計分卡，不僅提高了客戶服務能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力。
分析：本案例是企業應用平衡計分卡取得高績效，贏得競爭優勢的好例子。
首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，從結構上看，他們認為考核應該考四個方面：財務指標、客戶指標、內部管理指標、學習與成長指標。
財務指標，主要考核企業在股東眼里的表現如何，銷售額、利潤率、資產的增長。
客戶指標，考核企業在客戶眼里的表現，主要是客戶滿意度，新客戶增長率、老客戶保留率，客戶服務的設施。
內部管理管理指標，考核在內部流程的每個環節上，比如財務、生產、銷售、研發，是不是做到最好。
學習與成長指標，主要考核員工的能力，比如核心員工的數量，核心員工知識的增長情況、積累情況，員工滿意度。
本案例中，我們看到了什么?——DHL是怎樣運用平衡計分卡進行考核的。
1.使用平衡計分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標體系。打破原來分公司業績衡量單純的財務指標，DHL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環環相扣的內容：財務指標、作業指標(成本和效率)、客戶指標。并將各指標再細分。
2.確定考核的績效標準(指標目標)。有兩點：群體溝通，高層、職能部門、區域負責人、地區和分公司經理特別重
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視溝通，并定期溝通;目標在實際中都經過微調，使之更可行、更有價值。
3.誰來考?盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員(總部職能部門的有關人員)。其他還有誰?區域負責人、部分優秀地區經理、某些分公司的負責人(在公司層考核中，他們正相當于基層經理)。
通過本案例，我們沒看到卻能聯想到什么?——“原裝”平衡計分卡有四個方面，DHL的平衡計分卡只有三個，少掉的是“學習與成長指標”。如何看待這一問題?
這其實也是一部分國內企業都存在的情況，如果不考慮企業的特殊因素，而僅作為共性現象，我們可以作以下判斷：
1.對員工能力的評價較易被忽視。平衡計分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對這樣的層次而言，業務業績(比如財務表現、成本和效率、客戶)具有顯性的特點，是股東評價他們的主要方面。員工能力則相對隱性，對他們的關注則可能較低。
2.“學習與成長指標”不可少。一個企業要想有好的財務指標就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內部管理為支撐，如果要有好的內部管理，就必須有好的員工。反過來也是一樣：好員工——好的內部管理——好的客戶——好的財務結果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對員工的“學習與成長指標”不可少。
福利激勵，解決后顧之憂
《寓言故事》獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們會逐漸老去，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎?所以不如現在省些力氣延緩衰老啊!”
獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數量的骨頭。于是，獵狗們的積極性又被調動起來了，捉到的兔子又多起來了。
分析：
寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養老保險這樣的保障，其實整個故事在是引出福利這種激勵體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。
近年來，福利的確對企業員工產生了很大的吸引力。
“方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優秀人才選擇了方正，同時人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。”方正電子有限公司人力資源部的主管說。據了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質培訓等項目。
調查顯示，GE、Microsoft等國際型企業中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對國內企業都有著很強的借鑒作用。
第一，生活周期福利。這種福利基于一個人的特定生活階段，包括兒童看護和老年看護等等。其中，兒童看護在外企非常流行。這個項目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費用，同時員工可以常常去看望孩子并與他共進午餐。
第二，健康項目福利。不少企業都建立了自己的健身中心或運動中心，或者為員工負擔參加健康俱樂部的費用。而美國著名的網絡公司INVOLVE則是在一年的工作日中給員工一個經濟酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時間每慢跑1英里給1美元，以鼓勵他們鍛煉。
第三，自助式福利。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個人需要的福利組合在一起享受。
從傳統定義的福利計劃轉變過來
在產品和服務市場化的今天，不僅每一個人每天都面臨著競爭，并且公司也面臨著吸引和留住優秀員工的競爭。所以，柯達正在將他的退休計劃從一種傳統定義的福利養老金計劃轉變為一種將現金平衡計劃與401K計劃公司配套資金相結合的模式。
員工們可以選擇既有的計劃，也可以選擇新的計劃，他們必須在1999年12月前完成這一選擇。以下是員工們可選擇的項目：
現在傳統定義的福利計劃
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1.401K計劃(沒有公司配套資金)
2.公司提供退休人員健康保健和牙齒保健
3.公司提供退休后的人壽保險
4.進入財務計劃
新計劃
1.現金平衡養老金計劃(每年的增加額為收入的4%)
2.401K計劃(工資和獎金的3%作為公司配套資金)
3.公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健
4.公司支付$10,000退休后的人壽保險
5.進入財務計劃
如果員工選擇新計劃，他的現金平衡計劃賬戶中的開放平衡將會根據現有傳統福利計劃下累積的福利總價值來計算?？逻_在選擇新計劃的人數上沒有預定的目標和任務。
柯達發展他新的退休計劃，使之無關成本——在從傳統的退休金計劃轉變到新計劃的過程中，公司沒有產生明顯的成本或節省。
變革的原動力
像許多其他美國公司一樣，柯達正在改變他的退休計劃以吸引和留住那些能夠促使公司獲得成功的員工。很少有候選人喜歡傳統定義的福利計劃，很多人都更青睞公司提供的401K計劃和股票計劃。向新的退休計劃的轉變有利于柯達與其他公司在人才競爭上贏得優勢。這種轉變已經在人才招聘中顯示出它的優勢。
還存在其他一些因素，導致了選擇現金平衡計劃作為新的退休計劃的一部分。
一、公司重組
當實行傳統的福利退休金計劃的公司通過出賣業務或者減小規模(以臨時解雇的方式)進行重組時，在福利開始有實質性增長的情況下，那些工作時間較短的員工將會面臨相當的困難。這里有很多苦悶的說法，比如“如果我可以呆一個月、六個月、三年或更長，我就可以獲得多得多的退休福利。”
新的退休計劃解決了這個問題。在現金平衡計劃中，員工的賬戶是穩步增長的，沒有必要為了得到相當比例的退休福利而工作到一個特定的日期。
保留技術工人
在傳統的福利養老金計劃下，員工即便在100%地獲得享受退休福利的資格后仍然留在公司，他們有時也會覺得他們的工作一無所獲(working for nothing)，并且看起來可能離職。新計劃則減少了這樣的念頭。因為員工每年都得到一筆相當可觀的福利，不論他們在公司工作多長時間。
易于溝通
新計劃更易于理解和溝通?？逻_發現除非臨近退休了，否則員工對傳統退休計劃的理解十分匱乏。一個更為簡單的計劃意味著員工不但可以更好地理解該計劃、能夠意識到它的價值，而且能夠更好地執行它。
提供員工選擇
大多數企業會選擇即將退休的“祖父級”員工并提供過渡福利以協助那些服務較長時期的員工獲得與原先計劃同等的收益，而不是提供多樣選擇。因為，大部分柯達人已積累長期服務卻未接近退休，祖父級員工的數量有限。即使在重要的過渡福利下，一些長期服務的員工還是會在新計劃下產生與原有計劃的收益落差。盡管管理層高度關注前后兩種計劃的保持和溝通，但提供選擇看起來還是最佳方法。這也是由柯達的核心團隊所確定的。
因為柯達給所有員工提供了一種在現有計劃和新退休計劃之間的選擇，因而就需要關于這種選擇的廣泛的培訓?？逻_提供了如下步驟：
1.詳細的決策指導，以對比前后計劃;
2.對于兩種計劃的福利性進行個性化的對比;
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3.由財政專家主持的員工會議;
4.由財政專家進行電話熱線協助;
5.采用模型軟件以允許員工通過不同的假設和因素組合(如利息率、項目薪酬增長等)來進行直觀的對比;
6.企業內部網絡建設，用以經常性地對出現的問題進行回答;
7.展示大量的時事文章。
很明顯，無論是在人力方面還是在金錢方面，提供這些物質和服務的責任都是巨大的。舉例來說，準備個性化的報告書就需要六個月的努力。因此要有一個時間構架用來決定需要提供什么樣的數據和信息;要把這個報告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是“蘋果之于蘋果”的比較，而且“蘋果”越多越好，從而最終對該報告進行測試，并對特殊情況進行預測、制定規則。(特殊情況包括以下類似事情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調上來的人員、來自并購或已破產公司的人員、享有延期工資和特殊福利安排的人員。)
一個由來自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動售貨機組成的跨職能團隊，成員們在一起能夠工作得非常有效。Kodak近期把這個工作團隊作為團隊工作日的慶祝項目之一。
員工反饋
Kodak在設計與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。這種雇員投入對溝通結構的設計有特殊的幫助。
員工對新計劃和溝通方案的反饋非常地積極。即使那些很有可能保留在現有方案中的長期服務的員工對新計劃也持積極態度，并且對公司的改革理由表示理解。公司對當期現金結余公開化，員工們相信每個人都會得到對退休計劃的一種選擇。
美國安泰Aetna保險公司——現金結余計劃的發展過程
一、背景與起源
安泰公司發展史上制定過兩次注定不會維持較長時間的經營決策。一是在上世紀50年代，貓王盛行時期(Pre-jumpsuit Elvis)，采用固定繳費的福利養老金計劃(Defined benefit pension plan)。二是在上世紀70年代，搖滾盛行時期(Disco Inferno)，添加豐厚的養老金津貼(generous subsidy)，以鼓勵提前退休從而削減勞動力。
1996年，安泰公司確立企業新的發展目標——尋求成為一個高度多樣化增長的企業。為此，企業要吸引并保留最高質量的、數量保持在32000左右的員工，以支持其高質量的客戶服務系統高效運轉。為達成這個目標，企業采用了一種“現金結余”養老金計劃。
二、具體發展
1.安泰公司最初并未意識到這一工具/計劃的獨特性。但在參看媒體對于屆時一些其他的養老金計劃的報道后，企業認為應關注計劃的目標、原則、問題以及企業數據，以體現出該計劃的幾點特殊性，而這將有助于獲得相對滿意的員工反應。
2.計劃內容
(1)采用復雜的公式/規則Complex formula(每種年齡及服務年限都存在一個不同的繳費率contribution rate);
(2)收取保險金(premium)以開啟結余(open balances);
(3)8年過渡計劃(Eight-year transition plan)：當前參與者可以選擇新、舊計劃中較多利益的那一個;
(4)不以生硬的成本削減來管理/控制支出，而是通過兩個方式：第一，最高不超過50%的保險金一次性提取政策(a limit to 50 percent lump sum);第二，對新員工終止早期采用的養老金津貼制度。
上述新計劃的執行活動，均由廣泛的企業內部的溝通與信息傳遞(Extensive Communications)，以及企業輔助性的財政培訓和計劃來支持(Company subsidized financial education and planning)。
3.解釋為什么要修訂養老金計劃，以及具體如何執行是很重要的。
(1)商業環境驅動變革(Business Situation/Drivers of Change)。
有六個因素推動安泰公司于1996年修訂其養老金計劃，并且促使其檢驗整個薪酬與福利計劃的設計和執行。
A.由于安泰賣掉了其保健產業(Casualty Business)的全部產權并且與美國健康保險公司(U.S.Healthcare)合并，企業由多向保險經營轉為一家衛生保健與財政服務公司(A health care and financial services company)。產業戰略發生巨大變化。其主要競爭對手變為較小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。
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B.在安泰與美國健康保險公司間的合并使得新公司的養老金計劃需要翻開嶄新的一頁。兩家企業原本的養老金計劃截然不同，并且改變任何一家企業的計劃都不大可行，全部改變，更不現實。
C.在過去的養老金執行后，安泰公司內部員工人口統計發生變化。這樣的人口統計性變化如今對企業來說很常見——勞動力市場的變動性越來越大，較高的員工更新率，服務時期變短，員工年輕化等等。
D.在養老金計劃的設計與人力資源管理戰略之間存在不匹配。企業停止依賴早期的退休計劃，作為控制勞動力數量的工具。早期退休計劃的特點也不再能夠吸引新員工。
E.對項目的再評估。正常的管理職責包括持續地再評估那些已制定的計劃，并通過再評估去促進成本收益率的最優化。
F.企業需要為自身定位以支持增長。企業的增長要通過較好的服務，建立更健全的供應網，擴大廣泛的消費者網絡，資產增長，對于資產管理客戶而言更有效率的定價，針對股東的較高收益等。
(2)養老金計劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。
A.確立關于企業和員工的目標(Setting objectives with respect to company and employees);
B.制定計劃的可選方法(Developing design alternatives);
C.制定(新舊計劃的)過渡方法(Developing transition alternatives);
D.數據分析(Data analysis);
E.測試目標組(Testing with focus groups);
F.設計最終方案及批準(Design finalization and approval);
G.執行方案(Operational implementation);
H.組織內信息傳遞及溝通(Communications);
I.財政培訓(Financial education)。
(3)重新設計養老金計劃的其他目標
A.品牌形象(Brand image)。由于安泰的產品之一是員工福利計劃與服務的銷售，因而其組織自身的員工福利計劃必須具有最高的品質，否則無法贏得客戶信任。新計劃的目標是首先使員工對于安泰的福利感到滿意，這是他們轉而向顧客去描述與討論的重要基礎。
B.對員工關系保持敏感(Sensitivity to employee relations)。所有管理層，包括海外成員，在企業剛剛完成縮減及重組后，都對于是否有消極因素注入組織內部保持敏感;并且十分關注如何保持現有員工并令他們向客戶傳遞優質服務的問題。
C.了解細節(Understand the detail)，并關注過去的經濟影響下的員工處境(design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee)。確保養老金的最終計劃和過渡方案對員工是公平而有效的，在此基礎上同時符合所有預期的目標。
D.要求與養老金計劃執行并行的行政外部采辦。(Concurrent administration outsourcing was required)安泰的產業發生變化，需要通過外購來協助縮減企業開支。
(4)分析過程(Analysis Process)
理論上，將員工按項目福利水平分解為若干單元(cells)。
這些單元均有三個維度——X：服務的長度(length of service);Y，年齡(age);Z：收入(pay)。
每名員工均在新舊計劃下進行分析，然后計算兩種計劃的差值(Deltas)。
差值Deltas基于各種假設情況，在不同的設計方法下反復計算數次。
最后，差值Deltas用以檢測過渡計劃模式，并決定哪種計劃公式的組合最合適，以一個公平而適宜的基點開啟結余和過渡計劃。
最終的模式相當復雜，必須通過購進強大的PC機以完成分析。而這種準備/輔助工具也是計劃成功的關鍵點之一。
(5)新計劃規則與過渡的決定
新的現金結余計劃取代了舊的傳統的固定繳費計劃，于1999年1月1日對新員工生效。
長期服務的員工將在未來八年內按新舊計劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們仍有權選擇凍結舊計劃的福利水平，或是開啟新的養老金計劃。
新計劃規則，例如：要求21歲的沒有服務積累的員工繳納收入(base，bonus，overtime)的1.3%。繳費率隨年齡及服務年限的積累不斷提升，一直到65歲的，有超過25年服務積累的員工，繳納收入的14%。這與社會保障工資基礎的繳費
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百分率有所不同。
計劃執行最初，企業幾乎沒有任何成本節省。但慢慢的，當不符合舊計劃條件的員工開始啟用新養老金計劃及其津貼福利后，企業將每年通過養老金結余計劃節省2百萬美元。在20年后積累將近4千萬美元。員工的更新率也會影響計劃，但到目前為止，安泰公司的員工運轉情況一切正常。
員工從舊計劃向新計劃的過渡是極具挑戰性的問題。1997年公司曾針對“祖父級”(Grandfather)老員工，暫時批準了一項試驗性的制度轉變，但由于新舊員工服務積累多少所形成的固定的意識，難以同時滿足多級員工的心理預期。
在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時期內，對于當前員工采用“一前一后”(Tandem)的新舊計劃并行方案。經過一定的努力，企業能夠跨越阻礙，過渡計劃取得了良好的效果。
在設計中，有兩個涉及的問題值得解釋：
一、為什么選擇八年時期?
簡言之，這是在給定的計劃公式、結余開啟及參與者人口統計值的基礎上所得到的最佳時間，使新舊員工的價值達到一致。
二、舊有計劃允許員工一次性提取高達總額50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計劃下的最佳利益。
(6)溝通與培訓(Communication and Education)
企業養老金計劃是員工福利計劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。
退休計劃的主題是復雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項目被員工所理解和接納。
在安泰，每名員工在新計劃實施前都收到了一份關于年終促進的通知以及包括養老金分析報告的個人化的評述。
進行人力資源專業人員的切實的培訓，以使員工能夠得到引導，從而針對計劃的實施，給以清楚的回應，并配合計劃的實施。
總之，成功的關鍵在于——
1.集合強大的團隊，并確保每名成員具有明確的職責和共同的目標;
2.進行適當的準備工作，以確保在特定的企業環境下能取得最正確的設計;
3.雙贏的“一前一后”的過渡計劃;
4.高層領導的判斷，支持和耐心;
5.良好的溝通;
6.由擁有正確技巧和明確的職責劃分的團隊執行新計劃。
某大型公司薪酬制度
第一章 總 則
第一條 宗旨
為建立現代企業薪酬制度，強化工資分配的激勵職能，進一步調動員工的積極性和創造性，更好地吸引、留住人才，增強企業的人力資源優勢，提高公司核心競爭力，根據《公司法》及國家有關政策規定，結合公司實際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎上，制定本制度。
第二條 基本原則
(一)堅持以目標為導向的原則。薪酬制度的確立要以支撐公司戰略目標的實現為出發點，服從并服務于公司總體戰略。
(二)堅持以崗位和能力為主線的原則。非工程技術類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現崗位勞動價值與貢獻的差別;工程技術類員工的工資以能力為主線，鼓勵能力的提升。
(三)堅持業績增長分享的原則。公司的發展需要全員的努力，當公司業績獲得增長時，員工有權分享公司的經營成果。
(四)堅持薪酬體系整合的原則。薪酬體系是一個綜合體，要從全局的視角出發，使薪酬體系的各個組成部分協調一致、有機結合。
第三條 制度框架
公司根據不同的用工模式和勞動特點，實行多種薪酬分配形式;在主體薪酬制度的基礎上，還輔以經營者年薪制、特殊人才的協議工資制、操作服務人員的市場價位工資制等薪酬制度。
第四條 薪酬水平
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公司在進行市場調查的基礎上，采取市場領導型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動力市場上具有較強的競爭力。
第五條 適用范圍
本制度適用于公司總部所有員工，以及分公司管理層員工和正式職工。
第六條 本制度的地位
本薪酬制度是公司薪酬管理領域最高綱領性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準則和依據，所有與薪酬相關的制度、活動和行為都必須遵照并服從于它。
第二章 基本工資
第七條 非工程技術類員工的基本工資以崗位工資為主，工程技術類員工的基本工資采用能力工資;此外，全體員工都享有年功工資。
第八條 崗位工資結構
(一)薪等、薪級的界定
1.薪等是指包含相同或相似的職位價值的區間。根據職位評價結果，將不同的崗位歸入27個薪等。
2.薪級是指同一薪等中工資的浮動區間，一個薪等被劃分為6個薪級。利用矩陣法，根據員工的職稱和經驗，將處于同一薪等中的員工劃入不同的薪級。薪級初始化時，原則上不超過本薪等中的第三薪級。
3.隨著職位價值的增大，薪級所涵蓋的薪酬區間也逐步擴大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補較高職位晉升空間小、激勵弱化的缺陷。
4.較高薪等的薪酬區間和較低薪等的薪酬區間之間存在重疊，以便于崗位工資的動態運行和平衡崗位之間員工能力素質不同產生的影響。
5.每個薪等的每個薪級都被賦予了特定的職位系數。(詳見《公司職位系數表》)
6.崗位工資結構示意圖
工資
(二)薪等和薪級的調整
1.薪等的調整原則上只與職務和崗位的變動相關。如果員工的職務或崗位改變了，則須隨之進行薪等的調整。
2.薪級的調整原則上只與員工的績效考核結果相關。薪級的調整在每年末的員工綜合績效考核后進行?？冃Э己私Y果和薪級調整的對應關系為：
績效考核為A等級的，晉升一個薪級;
連續兩年績效考核為B等級的，晉升一個薪級;
連續三年績效考核為A等級的員工，第三年晉升兩個薪級;
績效考核為D等級的員工，降低一個薪級。
在薪等不變的情況下，薪級上調的頂線是本薪等的第六薪級，薪級下調的底線是本薪等的第一薪級。
(三)崗位工資的結構由公司薪酬委員會管理。
(四)對本崗位的薪等、薪級劃定或調整不滿意的員工可以向薪酬委員會提出申訴，由薪酬委員會酌情進行處理
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第九條 崗位工資的計算
計算公式：
崗位工資=職位系數×崗位工資基值
崗位工資基值指職位系數1.0對應的崗位工資標準。崗位工資基值由公司薪酬委員會管理，半年調整一次。崗位工資基值隨公司經濟效益情況進行浮動。
第十條 能力工資結構
(一)薪等的界定
1.以職稱作為劃分薪等的依據，即根據“首席專家、主任工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、見習工程師”，將工程技術類員工劃入6個薪等。
2.將工程技術類員工的工資與非工程技術類員工的工資進行對接，首席專家對應17—19薪等，主任工程師對應15—17薪等，高級工程師對應13—15薪等，工程師對應11—13薪等，助理工程師對應9—11薪等，見習工程師對應8薪等。(參見《公司管理人員序列與工程技術人員序列職級表》)
3.職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對應的區間內浮動。
4.能力工資結構示意圖
(二)薪等的調整
薪等的調整原則上只與職稱的變動相關。如果員工的職稱改變了，則需隨之進行薪等的調整。
(三)能力工資的結構由公司薪酬委員會管理。
第十一條 能力工資的計算
計算公式：
能力工資=基值×(最小值+浮動系數)
1.基值定為崗位工資基值
2.最小值是指該員工所處薪等對應的最小系數
3.浮動系數的計算方法為：
設浮動系數為X，則計算方程式為
X/極差=能力考評得分/能力考評滿分
第十二條 年功工資
(一)界定
年功工資即僅依據員工在本公司的服務年限而支付給員工的報酬，它獨立于現有工資體系之外，單獨計算。
(二)年功工資的計算
計算公式：
年功工資=基數×在本公司的服務年限
基數由薪酬委員會確定，并且基本固定不變。
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第十三條 基本工資調整機制
(一)崗位工資體系的調整機制如下：
1.由職務、崗位的變動，帶來薪等的變動，崗位工資隨之調整;
2.由員工績效考核結果的優劣，帶來薪級的變動，崗位工資隨之調整，調整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績效考核之后進行;
(二)能力工資體系的調整機制如下：
1.根據職稱的變動進行薪等的變動，工資變動的區間隨之調整;
2.根據員工在“工程技術人員序列能力考評”中的實際得分與滿分的比，來確定員工在本薪等中所處的位置，從而獲得相應的工資，調整頻度為每年一次，在能力考評后進行。
(三)非工程技術類和工程技術類員工均可根據在本公司的服務年限而獲得相應的年功工資，年功工資隨服務年限的增加而增加。
第三章 獎金
第十四條 獎金計劃組成
公司的獎金計劃包括基于績效考核的個人績效獎金、基于公司業績增長的部門目標分享獎金以及基于杰出貢獻的總經理獎勵。其中，以個人績效獎金為主體，部門目標分享獎金和總經理獎勵為補充。
第十五條 個人績效獎金
(一)個人績效獎金是綜合考慮職位系數以及績效考核結果而定的現金獎勵。
(二)計算公式：
個人績效獎金=職位系數×個人績效獎金系數×個人績效獎金基值×考核兌現系數
1.個人績效獎金系數體現個人績效獎金與崗位工資的比值關系。
2.個人績效獎金基值由薪酬委員會根據公司當期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。
3.考核兌現系數：
高級管理層以及分公司經理的考核兌現系數即為其個人考核系數。
部門經理的考核兌現系數=部門考核系數(BX)×70%+個人考核系數(GX)×30%
一般管理層員工考核兌現系數=部門考核系數(BX)×30%+個人考核系數(GX)×70%
第十六條 部門目標分享獎金
(一)部門目標分享獎金是對公司業績增長的一種分享制度，它使員工得以分享企業發展的成果。同時，通過這部分獎金，公司將員工收入與公司業績聯系起來，引導員工的團隊合作，激勵整體績效的提升。
(二)計算公式：
部門目標分享獎金=增長利潤×提取比例×部門分配比例。
1.提取比例由董事會和公司薪酬管理委員會根據公司的經營業績決定。
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2.部門分配比例由公司薪酬管理委員會根據各部門的績效考核結果以及各部門在公司目標實現過程中的重要程度商討擬訂。原則上考核不合格的部門無權獲得此項獎金。
注：∑部門分配比例=1
(三)各部門目標分享獎金額確定后，部門內部按照員工個人現有的職位系數進行獎金分配。
計算公式：個人分得的部門目標分享獎金=該部門獎金額×某員工職位系數/∑職位系數
注：∑職位系數表示該部門員工職位系數的總和。
(四)部門目標分享獎金來源于公司的利潤增長，并根據公司經營業績和部門績效考核結果于每年年底發放。
第十七條 總經理獎勵
(一)為體現公司“崗位貢獻收入大于崗位收入”的價值觀，建立有效的激勵機制，對為公司做出突出貢獻的員工給予總經理獎勵。
(二)總經理獎勵的種類包括：特殊貢獻獎、年終效益獎。
(三)兩類獎項的評選標準由考核委員會制定，每年統一進行評選，并將結果交總經理審核、核定，最后進行公示。
(四)獎勵項目為現金、住房、旅游、培訓等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。
(五)公司確定每年×月×日為“總經理獎勵日”，每年這個時候公司舉行全員聚會，并當眾宣讀獲獎者的先進事跡，由總經理親自向獲獎員工頒獎。
詳見《公司總經理獎勵辦法》
第四章 福利計劃
第十八條 為吸引和留住優秀人才，增強員工對公司的忠誠度以及歸屬感，調動員工的積極性，公司根據國家、當地政府有關勞動、人事等政策和公司規章制度，結合公司生產、經營、管理特點，為員工建立福利計劃。
第十九條 公司各項福利統一由人力資源部進行系統化管理，主要負責員工福利需求調查、福利項目的開發與設計、各項福利的發布與具體實施、福利水平的調整、國家相關法規的動態跟蹤等。
第二十條 公司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。
1.核心福利，以國家規定實施的法定福利(社會保險和法定假日)為主體，輔以公司補充建立的企業年金(即補充養老保險與個人儲蓄性養老保險)，旨在為全體員工建立生活保障，解決員工后顧之憂。
2.職位性福利，包括福利補貼和實物發放，以薪等為分配依據，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級高低呈階梯差異，體現職位價值。
第五章 其他薪酬制度
第二十一條 年薪制
(一)年薪制是以為單位，根據經營者所承擔的責任、風險和經營管理業績確定和發放其工資收入的分配制度。年薪制的對象為集團公司總經理。
(二)年薪的構成包括基本年薪、風險收入和模擬激勵期股。
(三)年薪標準的確定和支付詳見《公司經營者年薪和模擬激勵期股制暫行規定》
第二十二條 協議工資制
(一)對公司急需并具有特殊作用的重要管理崗位和關鍵技術崗位的特殊人才實行協議工資制。
(二)人力資源部在崗位薪酬調查的基礎上，根據公司支付能力，參照市場工資價位確定工資協商標準。協議工資標準隨市場工資價位和所聘人員工作業績予以調整。
公司與所聘人員在協商一致的基礎上，就工資、福利標準、業績考核指標、支付辦法和雙方應享有的權利、義務等條款簽訂協議。
(三)實行協議工資制的員工不執行適用于公司其他員工的薪酬福利制度。
第二十三條 市場價位工資制
(一)市場易招聘到的簡單操作崗位人員參照市場價位確定工資。
(二)市場價位工資主要由崗位工資和獎金兩部分構成，其中，崗位工資相對固定，占員工收入的70%左右，獎金根據工作業績發放，占員工收入的30%左右。
第八章 薪酬的調整機制
第二十四條 薪酬的調整包括兩方面內容：薪酬總額的調整和薪酬平均水平的調整。
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第二十五條 薪酬總額的調整
詳見《公司工資總額決定辦法》
第二十六條 薪酬平均水平的調整
參考勞動力市場工資指導價位和國內同行業工資水平確定企業內部不同人員的薪酬水平。
第九章 薪酬的支付
第二十七條 支付時間及形式
(一)公司實行月工資制，月工作天數以國家法定工作日數為準，平均每月20.92天。
(二)員工基本工資于每月12日發放。如遇節假日，于法定節假日前一天發放。
(三)員工個人績效獎金于每年的年中、年底各發放一次;部門目標分享獎金于每年年底發放;總經理獎勵于每年年底發放。
(四)各項福利的發放時間詳見具體規定。
第二十八條 加班工資
加班工資以基本工資為計算基數，具體支付標準按《勞動法》有關規定執行。
第十章 附則
第二十九條 本制度實施后，原薪酬制度停止執行，其他有關薪酬的規定與本制度相抵觸的，按本制度執行。
第三十條 本制度由公司人力資源部負責解釋。
第三十一條 本制度自 年 月 日起施行。
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第五篇：中國科技大學MBA中心人力資源管理教學案例
[案例]1
錦程集團公司
位于華浦高科技工業園區的錦程集團公司，創建六年以來，無論在績效，還是在擴展速度與規模上都取得了驕人的業績。該公司從一家小型軟件開發公司，迅速成長為一家業務幾乎覆蓋信息產業所有主要領域的集團公司，發展之快，令人目不暇接。這自然引起企業界及傳媒的關注。在最近該集團舉行的有關其跨世紀發展規劃的新聞發布會上，集團董事長任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當被問及集團成功的訣竅時，這位不到40歲的電子工程師博士，莞爾一笑，侃侃而談。
任董事長說，我們的秘訣無它，無非就是“重才”二字。本企業管理的核心，就是視其人力資源為其成功之本，尤其是其中被稱為人才的那些具有超常潛質與才能的人，他們是企業的精英與骨干。這里所說的才能，既可是專業技術性的，也可是綜合管理性的。任先生指出，重才本是我國的傳統，用賢養士，古已有之，孟嘗君門客三千，劉備三顧茅廬，千古美談。具體說來，重才體現在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識才、容才、用才、育才、信才、護才和獎才。
任先生進一步解釋道：引才就是通過一切渠道來吸引人才;識才就是要有伯樂的眼力。我們決不能單憑學歷、證書來定取舍。應聘者都要經過認真的測試和考評，進行初選，然后還要經歷半年的試用實習期，才能做出錄用決定;容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者，懷公正之心;用才就是指用人之長，以盡其才，不致埋沒、誤用而浪費;育才就是對人才不僅要使用，還要教育培養，使其長處和潛能得到進一步發揚和開發，弱點得以補足和糾正;信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發揮其創造性。任先生說，既然錄用時篩選甚嚴，就應充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國成功企業之一的惠普公司，作為使用說明書中的第一要意：“我們堅信我們的每一位員工，都是會自覺地盡力做好自身的工作的”;護才則是指愛護人才，保護其合法權益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵為主，允許犯錯誤，改了就好;最后是獎才，這不僅指本公司對員工所付薪酬要維持在全行業最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所指與所獻一致。任先生含笑說道：能廣納天下之英才而用之，此實人生之至樂也。
為了強調人力資源，即員工隊伍對企業的重要性，任董事長舉出20世紀60年代美國電機業兩大巨頭，即“通用電氣”(GE)與“西屋”(WH)公司同時進入噴氣航空發動機制造業而結果迥異的例子。通用電器公司是購并了一家現成的發動機制造公司，在資金、設備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發動機制造商之一。西屋公司也未吝資本，在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機，結果卻血本無歸，鎩羽而退。這說明了一支訓練有素、經驗豐富的人才隊伍之重要。
見多識廣的任董事長在結束其經驗之談時，引用了美國一位很成功的大企業家所說過的一句壯語，給人以極其深刻的印象與啟迪：“你把我公司全部財產全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就準能把所失去的一切完全恢復”。
[案例]2
福臨汽車配件股份有限公司
福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長兼總經理喬國棟于10年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、氣門之類成品，為華南的汽車制造與修理服務。
喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯絡網，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干，于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發展了起來。三年后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長兼總經理，干營銷是他的拿手本領，堅持自己兼營銷副總。關迪瓊任財務副總，傅立朝任生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中的不少人也是由他招考進來的。老喬并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少1/4的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上。好在當時公司規模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。
從一開始，公司的做法就是大膽放權，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領導基本不過問。
七年發展，公司規模擴大到340來人，業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這個辦公室該設在哪一級，班子意見起先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。
公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作，那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，其實我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息，于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當“人事辦”主任。又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室主任干得好壞，對全廠工作很重要”。
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發出書面通知說;“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事權實行集權，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執行”。
通知發下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而來，都說：“小郭這小子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了。”廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任答到：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權了，叫我怎么控制得了他們?怎么讓他們出活?”
有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎?我是郭翰文，你們車間林達芬是怎么回事?”“我抄了她魷魚。”“這我知道，但為什么?”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎?可是我已經辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才„„”“我不喜歡她——這就夠了。”電話到此給掛斷了。
郭主任把這事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨缺有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回財務科去做原來的成本會計工作為好。
老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。
思考題
1、福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的?為什么看來這套辦法還算有效?
2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎?為什么?
3、郭翰文請求改行去干人事，是否正確?為什么說正確，或為什么說不正確?
4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定?為什么?
5、福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理?你從這個案例的研討中得到些什么教益?
[案例]3
蘇澳玻璃公司的人力資源規劃
近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動局面。蘇澳公司最近進行人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。
上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是，在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門。需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。
蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定了詳細的人力資源規劃，使得該層次人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人選的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。
蘇澳公司取得上述進步，不僅僅得力于人力資源規劃的制訂，還得力于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員;人員狀況;主要職位空缺及候選人;其他職位空缺及候選人;多余人員的數量;自然減員;人員調入;人員調出;內部變動率;招聘人數;勞動力其他來源;工作中的問題與難點;組織問題;其他方面(如決算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時，他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度各職能部門應采取的措施達成一致意見。
在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查，在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案，當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往通過協商來解決。行動方案上報上級主管審批。
[案例]4 綠色化工公司人力資源計劃
白士鏑三天前才調入人力資源部當經理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業已經有三年了。
白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉向：我哪知道我要干的是這種事。原來副總經理李勤直接委派他在10天內擬出一份本公司五年人力資源計劃。
其實白士鏑已經把任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編好這計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：
首先是本公司現狀。公司共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售人員23人。
其次，據統計，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術和管理干部則為3%。
再則，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術人員要新增5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。
有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發一項政策，要求當地企業招收新員工時，要優先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員;中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的;工程師里只有三位是婦女;藍領工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在最底層的勞動崗位上。
白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數，要從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于婦女與下崗人員政策的計劃。
此外，綠色化工公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，預計公司銷售額五年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。
思考題
1、白助理在編制計劃時要考慮哪些情況和因素?
2、他該制訂一項什么樣的招工方案?
3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術?
[案例]5
工作職責分歧
一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查說明書，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。
有關部門人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工、勤雜工。機床操作工的任職說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并未提及清掃地板;服務工的任職說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，及時服務，但也沒有包括清掃工作;勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。
[案例]6
面試“怪招”
盡管你名校畢業，機智過人，外語流利并精通電腦，但你在應聘過程中，如同你考GRE時遇到了一輩子也不會遇到的單詞一樣，你會遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測試應聘者而精心設計出的“怪招”。
“怪招”之一：這是一家國有企業在招聘管理人員。面試的情景是這樣的：在一間非常寬大的辦公室內，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時使用，一把掃帚從門后“倒”在了面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活。在他們面試時對考官提出的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力與“素質”。最后進來一位學生衣著不如前面任何一位體面，且畢業于普通高校，面對考官的問題，他回答雖不盡如人意，但顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉巴佬”的人被考官錄用了。“鄉巴佬”問考官究竟，考官答道：“在眾多應聘人員中，唯獨你在進門時把掃帚扶起來并放到了門后，也只有你，在面試開始前將你的椅子移到了離我們更近的地方，所以就錄用了你。”
“怪招”之二：這是一家美商獨自企業，需要招聘一位副總經理秘書。一位某師范大學文秘專業的女大學生前來面試。女大學生長相和知識在眾多面試者中均屬上乘，在面試過程中，對考官的問題也對答如流?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最后，考官請女大學生到考官桌前確認自己的個人資料，女大學生走近桌前時，考官“不慎”將杯子碰倒了，水灑了一桌子，弄的桌上文件沾滿了水，女大學生漠然地站在一邊等待考官將一切收拾完，可考官似乎不要她確認個人資料了，對她說：“你現在可以走了。”之后，女大學生并沒有收到錄用通知。
“怪招”之三：這是一家美商獨自企業，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經過一個一塵不染卻無處放置雨傘的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進去還是和旁人一樣面面相噓地站著?接著，請你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正?但要求你在規定時間內完成。