第一篇：企業erp案例成功原因
ERP成功案例--聯想(SAP)
聯想實施ERP項目臺前幕后
1.聯想ERP實施歷程
1998年11月9日，聯想集團ERP項目實施啟動會在聯想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯想集團正式啟動運行。
1998年11月23日，聯想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯想ERP變革管理的號角。
1998年11月24日，“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。
2000年1月5日，聯想ERP系統正式上線。
2002年1月5日，聯想集團ERP系統正常運營兩周年。 2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合
聯想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。
ERP實施前，聯想非集成化的老MIS已經不能支撐集團日益龐大的數據處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統慢、經常掉網、經常丟數據使得財務的結賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。
ERP實施前的1998年，聯想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統不由北京的MIS部門統一管理，分割而治的信息系統造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導致集團在做財務預算和編制財務報表時經常出現問題。聯想回憶說：1998年做1999年預算時，集團財務部門得出的數據根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責財務結算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經營情況到一個月以后才能得到統計數據，致使管理層無法應時做出決策。
此時，聯想集團的業務已經遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統勢在必行。
內憂外患，來自聯想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術日新月異，國內外同行業競爭加劇，聯想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰。在與國內外對手的競爭中率先在內部管理上得分，是聯想贏得最終勝利的必然選擇。
意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯想的非凡在于自省。 2.2傳道士麥肯錫
麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現代管理，什么是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。
柳傳志最終決定為聯想動ERP的手術，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯想不堪重負的MIS現狀，競爭的壓力以及聯想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢?說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。
在聯想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發生了許多故事。聯想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯想，從戰略的高度與企業老總探討了世界500強的發展，認為聯想要想進軍世界500強必須應用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內。所以聯想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。
應該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯想、SAP和德勤三方經歷了14個月浴血奮戰，期間克服無數困難險阻方取得了今天大家看到的成績。 2.3柳傳志拍板
1997年8月到1998年4月，聯想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經在SAP和Oracle的視野之內，聯想這樣的標桿企業實在是積累國內ERP成功經驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經過反復論證，聯想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統。
1998年4月到1998年11月，聯想ERP項目經歷了漫長的決策過程。期間，聯想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發現財富500強的公司里有60%已經用了SAP或其他品牌的ERP系統。李勤帶領聯想IT部員工到HP學習取經，請HP總裁為聯想介紹HP的運作流程和信息化建設經驗。競爭使聯想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。
聯想在其調研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復重點考慮的問題是： 回報：聯想實施ERP究竟能否實現?能實現多少預期的目標? 時機：現在上ERP是早了還是晚了?到底什么時候上最適合聯想?
投入：聯想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯想是否值得?
為了增加聯想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯想作了為期三周的調研，初步界定了系統的范圍、計劃與風險、收益等。但調研的結論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業一把手難以決策。
客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值?除了顯性的投入產出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰機，項目已經選型半年多，老系統已經不能再支撐日益龐大的數據，形式逼迫聯想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。
1998年11月9日，聯想ERP項目正式啟動。聯想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯想開始了“沒完沒了ERP”的工作。
柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。 3.聯想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難
經過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯想ERP項目。
在聯想ERP項目中，SAP倡導了TEAMSAP的概念，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務，這正是國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方
式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業務流程重組)方面有深厚的經驗，而這并不是SAP的核心能力;相反，德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識積累，并且開發出了不同行業的業務流程藍——IndustryPrint標準模板;第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。
德勤的失與得
1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩****寶。
德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃;目標與期望確認階段;流程重設計;系統配置;測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。
stTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。
而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(Best Practices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。
2.在得失間找到平衡
有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。
在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。 由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。 啟示錄
1.ERP給聯想帶來什么
企業成功實施ERP的標準是什么?業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調;通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。
據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到
6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。
但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。
通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。
聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。
信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。 2.如何提升ERP成功系數
聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。 在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣?，F任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。
在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。
總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升
ERP成功率。 煉獄與升華
印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華?？駸岬男扌姓甙褵挭z當成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。 本文描述了一些聯想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風順的，聯想ERP項目的成就不在于避免了風險和困難，而在于降低了風險和解決了問題。此種精神值得后來者學習。 有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標準。在喧囂的ERP背后，所有的從業者都要面對一個嚴肅的思考，而如何利用現代管理工具加速中國企業的成長應該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。
中國的聯想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯想的ERP項目經歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯想、SAP和德勤為聯想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰又擺在面前。對于聯想，進軍世界500強的號角剛剛吹響;對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。
本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯想ERP項目上的一些故事，根據采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應用產業的發展。
但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續出現的風險。 德勤公司1995年對100多個行業CIO的調查結果把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大風險——對變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術無法整合。聯想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯想ERP項目舉步維艱的原因之一。
當時德勤和SAP項目組為聯想定下三個目標： 1)實施集成的信息系統; 2)業務流程重組;
3)引進國外先進的經營管理理念和方法，把聯想培養成為國際化的公司，進軍世界500強。
客觀地分析這三個目標，我們不難發現，實施集成的信息系統是理所應當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯想的信息系統已經達到了集成化。而要達到BPR的目標實現難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業管理和業務流程甚至企業文化有非常精準的理解和把握。而當時現實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術，并不具備雄厚的業務基礎和業務流程再造經驗;德勤的顧問能夠對信息系統的部分作優化和調整，但無力從集團整體上把握。對聯想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原。
“期望越大，失望也就越大”，聯想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現實的落差。
3.2.在矛盾中永生
世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業也有句俗話，叫“Alwaysproblems(永遠都是問題，到處都是問題)”。不可避免地，聯想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。
1)溝通無極限
在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業管理經驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業與業務經驗等咨詢素質。1998年聯想集團決定上ERP項目時，國內還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經驗，對業務領域的實踐經驗也不足。德勤和SAP這樣的優秀國際企業也不可避免出現這樣的咨詢悖論。
1998年11月底德勤為聯想作了最后一次調研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經理擔任，此人具備系統實施的深厚經驗和IT行業背景，但講解中運用了大量專業的技術術語，據說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現得極為激烈。
由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產品熟知，但對業務環節不甚了解;德勤的顧問具備管理和業務流程的知識和經驗，但對系統不是很了解;聯想所具備的是把5%的希望變成100%的現實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通;聯想的項目組成員也是從不同的部門抽調過來的，比如從企劃部、IT部門以及
子公司業務部門調用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。
但聯想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。
2)文化沖突
聯想、德勤和SAP三家公司的企業文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯想集團實行的是事業部制，事業部制的組織結構適合聯想企業規模擴張和多元化經營的需要，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。為了激勵事業部的總經理像電腦公司楊元慶、聯想科技郭為等人，聯想實行的這種事業部制是模擬法人制，事業部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯想取得競爭優勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統不能很好地實現這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統的思維很簡單，要么是事業部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發。資深顧問無功而返。
3)合同風波
聯想ERP項目磕磕絆絆，經歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。
直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯想就合同問題進行商談。在此之前，聯想項目經理曾就此事與對方多次電話聯系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。
一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協商時，德勤咨詢項目經理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業務流程草案。項目陷入僵局。
1999年1月26日，咨詢顧問離開聯想，ERP項目事實上被迫終止。
3.3把ERP進行到底
聯想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。
在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現了對聯想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利。”
在項目被迫停滯的痛苦時期，聯想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發生危機時未及時與聯想方溝通;德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規范、職業的風范;而聯想，缺乏經驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯系建立了必要的信任與聯系機制，簽訂了補充協議，增強約束;對內，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業務部門的參與。
經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監，投入50%以上的時間，并由集團業務發展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業務部門的投入，由業務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協調組織能力的項目助理;并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執委會、企劃辦，下至各子公司經理進行懲罰。
經歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯想、德勤和SAP的唯一的選擇。 4.德勤的失與得
4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。
德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃;目標與期望確認階段;流程重設計;系統配置;測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革
是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。
FastTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。
而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(BestPractices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。 4.2.在得失間找到平衡
有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。
在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。
由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。 5.啟示錄
5.1ERP給聯想帶來什么
企業成功實施ERP的標準是什么?業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調;通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。
據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。
但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。
通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它
帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。
聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。
信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。 5.2如何提升ERP成功系數
聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。
在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣?，F任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。
在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。
總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升ERP成功率。 5.3“一把手”工程
聯想在實施ERP項目的時候，領導的言行一致起了很大的作用。時任聯想集團總裁的柳傳志首先明確了業務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業務發生沖突時，業務要全力配合項目，具體表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔任重要崗位，如抽調當時聯想電腦公司的副總裁擔任項目總監，當時擔任聯想科技發展公司運作中心副總經理的筆者也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。
很多企業的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。
只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。
在聯想集團神州數碼ERP二期項目中，項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到“流程設計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角;第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革;第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮;最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了。”郭為的一席話可以說是為神州數碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當的時候借勢發力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。
案例討論題：
1.聯想為什么要實施ERP?
2.聯想實施ERP時遇到了哪些障礙?如何解決的? 3.德勤咨詢公司在聯想ERP實施中的作用如何?
4.“一把手”工程原則在聯想集團ERP項目中是如何體現的? 5.ERP為聯想帶來了哪些競爭優勢?
第二篇：企業成功實施ERP的實踐總結
摘要：居于目前企業ERP實施成功率非常低的現狀，筆者從多次在大型企業實施ERP的實踐之中總結成功實施ERP的方法論，著重論述ERP的實施過程，實施ERP的關鍵要點、常見的問題及實施的誤區，以及企業如何降低實施風險，以較少的項目費用達到預期目的和項目如何推進。
關鍵詞：信息化;ERP;實施;企業資源規劃 作者簡介：
姓名：崔錦杰、出生：1976年5月4日、性別：男 工作單位：佛山華鷺自動控制器有限公司
職稱：高級會計師、軟件工程師 職務：ERP項目負責人、財務部部長
對于ERP的實施，幾乎每家ERP供應商都有各自的實施方法論，但目前大多數企業的實施及應用情況并不理想，筆者就企業角度及多次ERP成功實施經歷，在此總結ERP實施及上線的經驗。實施方法論是多樣化的，具體適用因環境、背景、階段變化而變化，相信就目前企業的總體環境而言本文更具備現實參考意義。
一.充分認識ERP實施的難度及風險
我們可以從傳媒報導看到ERP的成功率很低，在現實中因為企業ERP實施失敗付出慘痛的代價的案例比比皆是，也因此流傳著"上ERP找死，不上ERP等死"這種說法，ERP的實施難度及風險由此可見一斑。
二.企業ERP上線的最佳時機
企業實現ERP必須選擇合適的時機，不要不擇時機而上，成功實現ERP的最佳時期是在企業的興盛期及呆滯期，在創業期和衰退期上ERP是很難成功的。
三.ERP應用成功的界定
筆者認為ERP使用是否成功是個階段性的過程，大致分為兩個階段： 第一階段的成功，業務操作的基本實現。
系統運行集成化，建立企業完善的數據體系和信息共享機制。作為第一階段的成功標志是各個模塊的成功上線，日常的主要業務都在ERP系統處理，系統數據準確可靠。上線成功未必會馬上帶來經濟效益或提高效率，有時可能還會恰恰相反。第一階段的成功只是意味著建立了一個很好的基礎。 第二階段的成功，持續改進使各管理指標趨于最優。
業務流程合理化。這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現。企業業務處理流程趨于合理化、效率化，并實現了企業競爭力得到了大幅度提升。
績效監控動態化。企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。 管理改善持續化。隨著持續改進及提高對ERP的應用提出進一步的要求，促進新的優化，由此形成一個閉環，在不斷循環中使企業的各環節，各標趨于最優化。 綜上而言，但ERP的應用達到了以上三個方面，就可以認為第二階段取得成功。此時，ERP系統所帶來的效益是明顯的。 四.ERP的規劃及實施方法
企業選擇適當的時機，做好必要的人力、物力及充分的心理準備之后，可以按以下步驟進行ERP的實施上線： (一).成立ERP項目組。
哪個品牌的ERP產品與企業的比較適合、匹配程度怎樣，這是一個龐大的系統工程，并非只是做些演示及管理人員和操作人員提出需求及問題就可以確定。因此，選型之前首要任務就是成立ERP項目組。 ERP項目組人員配置及工作職責：
1. 企業負責人。企業領導特別是一把手始終如一的全面的支持是ERP實施成功的至關重要的因素。ERP項目的成功與否直接取決于決策者的素質及態度，企業負責人在項目組的主要作用：
⑴ 確定企業的需求。企業負責人是站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理信息系統的目標和要求。企業ERP的藍圖規劃要與企業的長期發展目標相適應。
⑵ 解決部門之間出現的扯皮現象。實施ERP并不是只涉及一個部門的事情，不可避免會出現一些流程重組、流程重建等，或多或少會出現一些崗位或者工作的轉移。當部門間出現工作相互扯皮的時候就需要企業負責人做出判斷，給予解決。
⑶ ERP實施的進度管理及人員的績效考核。
2. 項目總監。選定項目總監時，要慎重考慮，必須具備綜合業務的能力、協調領導能力及ERP理論知識，項目總監是全職及獨立的，只對決策層負責。項目總監在項目組的主要作用：
⑴ 能夠合理規劃及把控ERP的推進速度，協調和解決實施過程中出現的各種問題。 ⑵ 全面理解ERP理論知識及掌握軟件的操作，將企業的宏觀戰略及發展目標與ERP系統相結合，將藍圖規劃分步驟落實。
⑶ 對流程的設置是否合理能夠做出判斷，協調與協助企業負責人解決部門間出現的扯皮現象。
3. 部門負責人及業務主管。未來承擔推動ERP實施的中堅力量就是部門負責人及業務主管，在主觀上部門負責人及業務主管要調動起來，而不是消極的去接受任務。雖然部門負責人與業務主管進入項目組會帶來一些部門之間的的扯皮問題，但是此問題及不合理的流程提前發現并在ERP上線前得到解決才是未來得以順利實施的關鍵。在項目組中的作用： ⑴ 未來承擔推動ERP實施的中堅力量。 ⑵ 承擔培訓操作人員的重任。 ⑶ 進行正確性及完整性校對的責任者。 4. IT人員。IT人員在項目組的主要作用為：
⑴ 確保運行環境順暢，評估各ERP軟件對硬件設備及網絡的要求。
⑵ 測試及評估ERP的運算速度、軟件的穩定性。如：計劃模塊、生產制造模塊、作業成本模塊等。
⑶ 落實數據的導入方法及人員操作失誤時的數據修正處理。此為ERP系統真正上線時的有力保證，及ERP順利上線關鍵點之一。
5.軟件供應商實施顧問及技術人員。
軟件供應商實施顧問及技術人員的主要作用： ⑴ 提供ERP軟件的功能及操作實現咨詢。 ⑵ 藍圖規劃及業務流程指導及建議。 ⑶ 軟件安裝及硬件及網絡配置建議。 ⑷ 數據導入及數據處理方面技術支持。 (二).ERP項目組的運作模式及主要任務：
1. 數據模擬。ERP項目組成立之后，首要目標是尋找國內或者國外排名最前的一家ERP軟件供應商，并請求ERP供應商安裝測試版來進行數據模擬。建議是以國內ERP軟件做首次數據模擬，避免ERP流程與實際流程差異太大使初初接觸者難以理解。
首次數據模擬的形式為：將日常的業務進行分類，每種類型的業務抽取一個案例在選定的ERP測試版中進行操作。企業的業務量雖然很多，但種類往往并不多，并且不考慮其他因素，只以抽取的業務在ERP軟件中如何實現作為目標。 需要著重強調幾點：
⑴ ERP數據模擬過程，也是ERP管理思想的學習過程，及ERP管理理念通過ERP軟件這種工具在企業如何實現的過程，這個過程特別重要，也無可替代。
⑵ ERP項目組的組成人員是企業的中高層人員，這部分人員相對穩定，不會因為實際操作人員離開而造成重大損失。并且中高層人員不涉及實際的業務操作，進行業務模擬不會影響企業正常的運轉。
⑶ 中高層人員具備一定的視覺高度，只有中高層人員掌握了ERP思想及融會貫通如何實際落實，才能剔除現有流程中冗余不合理的因素及對未來的進一步擴充建立基礎。 ⑷ 充分利用ERP軟件供應商的售前支持。在軟件購買合同簽訂之前，ERP軟件供應商所派出的售前支持往往是業務能力最強的人員，企業項目組要充分利用軟件供應商售前支持。
2. 業務流程梳理。經過了首次的數據模擬，項目組成員對整個ERP系統是如何運作有了大致的了解，此時要開始對現有的流程進行梳理，篩查哪些是合理的流程及如何進行流程整合。項目總監在數據模擬中要模擬所有的抽樣業務，必須掌握所有業務的處理，能夠判斷哪些現有流程的合理性及流程如何整合。業務流程梳理要結合軟件供應商售前支持人員的意見。
3. ERP供應商的選型。完成上述任務之后，進入了ERP品牌及供應商的選型階段，此時要有明確的目的去篩查適合本企業的ERP產品并從中選取一到兩家。選取軟件供應商時需要考慮：
⑴ 有無適應本行業的標桿或者口碑較好的ERP供應商。
⑵ 供應商在本行業的成功案例的數量，需要打電話或實地考察供應商提供的成功案例的客戶的使用情況及使用程度。 ⑶ ERP供應商的背景、規模及實力、發展前景。
⑷ 價格。主要包括：軟件許可費用、實施費用、后續服務年度。
確定了合適的目標ERP品牌之后，開始做第二次的數據模擬，此時的數據模擬在首次模擬的基礎上作進一步的深化，更加著重于：
⑴ 測試及評估該品牌的軟件與企業流程及運作模式的匹配程度;之前已對企業現有流程進行了梳理，此時將首次模擬的數據結合現有的流程在目標ERP上運行;每個品牌的ERP產品都有與企業現有流程不匹配的地方，目的在于要測試評估各品牌的軟件與企業的匹配程度，及如何變更流程更合理。
⑵ 測試外部數據導入可行性及評估軟件的開放程度、流程及模塊的可配置程度。要著重測試外部數據導入到軟件對應的基礎數據及表單的可行性，包括前臺導入及后臺SQL數據導入。此項內容在選型時需要逐一測試，落實具體導入的方法，如果無法實現外部數據的導入，此類軟件謹慎選擇。
另外，軟件的開放程度及可配置性越高，日后企業進行流程調整及業務處理的靈活性就越高。開放的對外接口越多，與其他行業軟件進行整合的可實施性就越高，如：稅務開票軟件，口岸報關軟件，考勤系統等。
4. 藍圖規劃。經過了以上幾次數據模擬，此時要與意向的ERP供應商售前支持人員進行充分的溝通，根據企業的發展戰略及管理需求，確定ERP系統設計的精細程度，ERP的設計與實施要遵循：長遠規劃，分步實施，持續改進的原則。藍圖規劃需要高瞻遠矚，此階段：
⑴ 批判性地看待現有流程與ERP的標準流程。進行藍圖規劃時流程的制定要相互借鑒。盡量沿用現有的流程，但使用ERP數據一體化之后，原來一些工作重復，多余的流程可以進行優化，合并及重組、一些已經不再適宜的流程就需要重建。 ⑵ 擬定的流程，必須在選型的ERP軟件中進行實際操作，不能憑空想象，必須 具備可行性。擬定的流程結合所涉及的業務，盡量考慮細致，及如何解決各種意外及特殊情況發生。此時已經等同于上線的實際檢測驗證的過程。 ⑶ 擬定的流程需要經過企業高層的評審及征求軟件供應商實施顧問的意見，之后以書面文件形式制定成工作規程與準則作為日后的作業標準。工作規程與準則說明每一項業務流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執行，運行系統的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。規程之后應附有各種表格、單據。
⑷ 軟件處理、線下解決以及二次開發。并非所有業務都在ERP軟件上處理才好，一些在ERP軟件無法解決或解決難度非常大的地方可以采用線下處理，然后將結果導入到ERP主線繼續之后的操作。
企業的流程或者需求在ERP軟件中肯定存在不能滿足的地方，那么就會涉及二次開發，注意的問題：
① 判斷該流程或者需求的必要性，是否可替代。
② 是否可以線下操作。如果是一些特色報表類，建議從ERP系統取數，線下操作。
③ 二次開發不要偏離ERP軟件系統的主線。如果二次開發偏離了ERP的主線，就會形成信息孤島，與設計理念背道而馳。
④在藍圖階段只是確定需求，評估需要的二次開發，除了必須要在上線前就要解決的，一般的二次開發留待持續改進的階段去實施。
⑸ ERP軟件只是一個工具，怎樣的設定就會出來怎樣的結果。因此，根據管理的需求及未來企業發展的需要，對ERP精細程度的要求，確定ERP系統需要啟用什么模塊，基礎資料與基礎設置如何設定。一些關系到全局性的基礎資料的設定此時要規劃好，比如：物料代碼、BOM、工序、資源清單、成本對象等。 ⑹ 模塊、站點需求及費用預算。確定了作業流程及需要啟用ERP系統模塊，結合目前的工作量評估需要配置的操作人員及ERP系統的站點數目，需要配置的服務器性能、網絡拓撲結構及帶寬要求。
至此，ERP項目組最重要的任務之一已經完成，在此需要說明，雖然之前經過數次的數據模擬，似乎時間很長，但這是最直接有效的。許多觀點認為，要成功應用ERP，供應商的實施顧問是最關鍵的因素，但目前的現狀并不如此，據筆者所見鮮有成功。ERP實施及上線要以自身力量為主，不要過于依賴軟件供應商的實施顧問。主要原因如下： ⑴ 數據模擬是最有效的ERP思想的學習方式，只有深刻理解ERP思想才能駕馭ERP軟件這種工具。未來實際在使用及控制軟件的是企業，而不是軟件公司，這是無法替代的。ERP管理思想，實施方法，作業方式要在企業中沉淀下來，未來ERP系統才能真正發揮作用。并且各品牌的ERP軟件都是居于ERP思想所設計，各自操作不同，需測試比較才能知道誰最適合;更重要一點，在本企業人員還無法駕馭ERP軟件的情況下貿然上線，其結果必然悲觀。 ⑵ 可以將風險及費用降到最低：
① 進行數據模擬，并不涉及實際的日常業務操作，不影響企業的運作。并且模擬過程也是未來系統上線的測試過程，模擬發現及解決的問題越多，上線失敗的風險就越小。 ② 經過藍圖規劃，企業對軟件的需求基本已經確定，避免了購買與企業實際不相符的模塊及站點，并且ERP項目組的成員已經具備軟件實施的能力，未來的實施費用大幅降低。
5.ERP軟件的上線。
⑴ 人員培訓。上線前期的各部門人員的培訓主要由部門經理及業務主管負責。項目總監與實施顧問提供協助。一般可以采取理論與實際操作相結合，熟悉藍圖規劃及之前做模擬及藍圖規劃的數據由業務操作人員做模擬操作，及由業務主管做一對一指導。
⑵ 上線成敗的兩大決定性因素。筆者接觸過不少上線失敗的企業，上線失敗的原因歸集主要有兩大原因：
① 工作量。工作量問題看似非常簡單，往往不能引起足夠重視，但上線實施階段起著決定性的因素之一。在此強調：加班加點及人海戰術去錄入數據的實施方式是一種錯誤的方法，往往將實施過程拖得很漫長，企業付出的代價巨大，而且最后或多或少一些模塊上線失敗，但這卻是最常見的實施方式。主要原因：
1) 通常操作人員應付日常業務基本上已經是滿負荷工作，上線階段的基礎數據及前期單據是日常數據量的數倍，企業的日常運作不可能為了ERP上線而停頓或為各崗位再配置一套人員。
2) ERP系統在短期不能完結初始化無法替代手工賬，變成兩套裝長期并行，人員長期超負荷工作出現逆反心理，使后續實施帶來阻力及動搖信心。
②正確性。正確性包括數據的準確、及時、完整。錄入ERP系統的數據不正確，出來的結果必定不正確，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系統面對的是一個全新的環境。ERP系統流程非常嚴謹，單據與單據，表與表之間的數據關聯性很強，錯誤的數據引發多處錯誤的結果，直接危及ERP系統的可信程度。 ⑶ 分步上線
系統上線所遵循的原則：總體統籌，分步實施，穩步推進。系統上線時不能全部模塊一起上，否則戰線拉得太長，人員調配不過來，出現意外無法做出調整。此階段需要集中項目組人員及實施顧問的力量按模塊分步驟上線。 在上線前還需做好如下準備：
① 將制定的藍圖規劃與實施顧問充分溝通，檢查有無忽略的事項及使雙方方向一致。 ② 基礎數據。導入齊全基礎數據，之后交付給基礎資料維護操作人員開始日常工作。 ③ 做好單據及初始化數據導入的編碼、字段與格式的對應表。真正上線時根據盤點數據，已發貨未開發票等前期單據實施快速導入。 ④ 模塊銜接問題。由于是分步驟實施，一些模塊先上一些模塊后上，那么要注意模塊間的銜接
⑤ 制定各個模塊及單據的正確性校對方式，錄入的系統單據或表格要怎樣進行核對，由誰負責，何時核對，檢查結果怎樣匯報。
上述幾項工作至關重要，上線前項目總監需要逐項檢查，如果未準備好不要貿然上線。上線成功則已，不成功則直接影響企業日常運作并成為企業累贅。
另外，值得說明：
① 基礎數據及前期單據數據的導入由項目組完成。ERP上線盡量不要增加具體操作人員的工作量，具體操作人員主要負責常規的ERP系統業務處理。
② 切確落實數據的正確性校對，只要正確性校對工作落實到位，建議取消手工與ERP系統雙賬并行，直接以ERP系統賬代替手工賬。
6.持續改進
ERP系統真正為企業帶來效益及革命性變化的體現在持續改進的階段，ERP的上線完成只是建立了一個基礎，甚至一些企業因為ERP上線效率可能還會降低。但建立起此基礎之后，可以為各種分析提供數據基礎，可以發現企業各個環節存在的問題及分析問題的原因，將企業整個運營過程可視化、數字化幫助企業發現自己的不足，提升競爭力。另外，通過不斷的優化流程及數據集成，整體效率會逐漸大大提高，這不是手工賬可以比擬的，兩者完全是不同層次的東西。另外：
⑴ 持續改進是一個動態的過程，只有起點沒有終結，只有更好沒有最好，持續不斷的改進使企業各個指標趨于最優。
⑵ 注重后續的長期的教育培訓，不斷更新觀念，運用在ERP系統的持續改進中。成功上線只是建立了一個基礎，如何利用好這個工具來創造效益關鍵還是在于使用者，否則只是一個擺設的花瓶。
(三).ERP項目的推進與績效考核。
為了確保ERP項目的穩步推進，比較有效的方式為：
1. 項目組從數據模擬到藍圖規劃階段，主要由項目總監擬定詳細的工作計劃及安排每日的工作任務，由企業負責人監督執行。每個成員對企業負責人做任務的日匯報。 2. ERP上線階段。由部門負責人及其業務主管進行實施，其他人員輔助，企業負責人進行監督考核。促使部門的負責人及主管從主觀上必須努力去完成實施任務，充分調動部門領導的主觀能動性。上線實施的部門對企業負責人做實施日匯報。
第三篇：從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵
一、引言
ERP是當前的熱點話題之一。在大力推進制造業信息化的今天，ERP在我國的熱度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發現，ERP在企業的應用成效并不讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。
怎樣才能使ERP在企業成功實施?人們總結出了很多有益的經驗，如ERP是“一把手工程”、“實施ERP要選擇好供應商”、“培訓、培訓、再培訓”，“供應商、顧問師的服務”、“基礎數據的完善”„„，等等。但是，在眾多的經驗和措施當中，很少有見到把企業物流管理作為成功實施ERP的關鍵要素的。
最近有機會對海爾物流體系進行了較為仔細的考察，除了從中學到不少在物流管理方面的成功經驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中使人感觸最深的，就是海爾物流系統在保證成功應用ERP中的巨大作用。
二、供應鏈物流
供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流; 信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：圖1 供應鏈物流示意圖 要理解物流管理對企業成功應用ERP的巨大作用，首先應該從整個供應鏈上的物流特征談起。圖1是一個典型的供應鏈系統及物流的簡單分類。我們可以簡要地將供應鏈系統分成三個大的網絡：供應網絡、制造網絡、分銷網絡。供應網絡是指供應鏈上游環節各個供應商企業結成的網絡，為核心企業提供各種生產產品(提供服務)所需之物料，也可以稱為流入物流;制造網絡在這里狹義地指制造商生產環節結成的網絡，而不是整個制造網絡;分銷網絡則是指產成品從制造商分撥到各個地區配送中心以及從地區配送中心再到最終用戶的網絡，也可以成為流出物流。相應地，我們可以認為與三個網絡匹配存在有三種物流形態：供應物流、生產物流、分銷物流。
顯然，一個企業的供應鏈系統是否具有競爭力，不僅要看這個企業自身的管理水平，而且還要看它和整個供應鏈上合作伙伴運作的協調水平。具體到物流管理而言，就是對供應鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才能使供應鏈系統真正具有競爭力。
通常聽人們說，供應鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應鏈管理、電子商務與現代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。
三、海爾物流的特點
2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。
在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產(MTS)的模式，轉而采用按定單生產(MTO)的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。
海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。
在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統的企業的倉庫比做水庫的話，很多企業的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開，讓水流動起來，變成一條暢通的河流。
海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關鍵環節。而在這三個JIT中，JIT
采購和JIT送料這兩個環節對于提高制造型企業的競爭力來講有著不可估量的影響。
象海爾這樣生產類型的企業，其流入物流(種類和數量)遠大于流出物流。海爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達26萬種各類物料。流入與流出的種類比例達到了約25：1?？上攵?，流入物流的管理難度要遠大于對流出物流的管理。要想實現按單生產，關鍵是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的難度遠大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數量龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。
海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通過優化供應商組合，與供應商建立了動態優化的戰略合作關系，并在采購過程與供應一起推進準時制采購，通過信息網絡和SAP/R3軟件系統，成功地與供應商一起建立了JIT運行機制。其次，在企業個生產基地內部的生產物流(物料配送)的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據裝配線上的消耗及生產訂單，向配送中心發出拉料指令，配送中心根據拉料需求組織配貨，并準時配送到所需要的工位，建立了有效的五定(定單、定點、定時、定量、定人)管理模式，最大限度地保證了生產計劃的執行，同時降低了在制品的占用量。
四、海爾物流為成功應用ERP提供了新的經驗
ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業都已經或正在實施ERP。但是，凡是經歷過實施ERP的企業都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業投入了無法計量的人力物力財力推進ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導致這種現象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海爾物流的啟發，發現物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。
1、沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎
海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內部完成的，但他們并沒有僅把眼光盯在單一企業流程上面，因為他們認識到，影響產品競爭力的因素來自整個供應鏈而不是某一個企業。能否實現按單生產的價值，關鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應，而且這種反應并不僅指海爾一家企業，而是牽涉到整個供應鏈能否對客戶需求做出迅速的反應。在影響供應鏈系統的快速反應能力中，物流又是最關鍵的一個要素。因此，海爾的物流系統貫穿了整個供應鏈上的各個環節。通過實施按單生產、JIT(Justintime)采購、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不穩定因素，為供應鏈中游和上游的制造商和原材料供應商提供穩定而可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應商、制造商和零售商采用供應鏈的最大利益所在。海爾人認識到了這一價值，并將其挖掘出來，形成了現實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團內部各個部門、各個公司，而且涉及到上游的供應商、下游的分銷和零售商，使ERP系統的運行具備了良好的物理條件，如圖2所示。
供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶 生產能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網絡供應網絡分銷網絡 JIT采購 JIT配送到工位 JIT分撥物流信息流圖2 ERP系統運行的基礎環境 反觀其它企業，由于缺乏對從上游的原材料和零部件供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，致使物流過程在整個供應鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配送中斷的事情時有發生，嚴重地打亂了供應鏈上物流和信息流的連續性，使ERP缺乏必備的基本運行環境，許多企業就是為此付出高昂的代價。
2、緊扣JIT采購和JIT配料關鍵環節的作用
以海爾物流的經驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關鍵環節，海爾不僅成功地實現了物流整合的預定目標，同時也解決了許多企業在實施ERP時所面臨的難題：生產管理。由于ERP是“計劃主導型”的管理模式，因而很多企業的ERP系統可以比較容易地解決生產計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題，而對如何確保計劃的落實則顯得準備不足。于是出現了這樣的現象：計劃制定出來了，但是由于沒有建立起強有力的生產管理、特別是生產過程中的物流管理機制，生產計劃中所要求的各種物料不能準時采購和配送到位，從而拖延了產品按計劃出產。拖延了的計劃又影響到下一個生產周期的安排，如此使生產過程進入了惡性循環的混亂狀態。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業資源最優利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。
3、按單生產的好處
ERP也強調“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準確牽引上游的供應鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機制就存在很大問題。“需求牽引”這一先進管理模
式本身沒有問題，問題往往出在用不準確的信息去牽引上游的各級供應商，物料到了、臨近生產時才最后知道實際需求量，這時多出來(或短缺)的物料就會形成多余的庫存(或缺貨)，由此引發一系列的問題，形成惡性循環，如圖3所示。
不僅如此，由于需求不確定，導致供應商和本企業生產不準確，反過來會沖擊原有計劃，計劃人員不得不根據已經存在的庫存重新調整生產和供應計劃，進而打亂已經安排好的計劃，破壞物料供應平衡，臨時再去抓資源。最后的結果是：整個系統始終處于不斷變更的狀態，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操作，所以干脆丟掉系統，直接以人工調度，不知不覺又回到傳統的管理模式上去。反過來，他們還會認為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統就被閑置起來了。
海爾的實踐說明，由于整個供應鏈系統采用的是按單生產方式，同時又將供應物流和生產物流做好了(JIT采購和JIT送料)，從而消除了生產的盲目性，使需求信息準確性提高、信息扭曲程度減少，因而生產計劃可以得到落實。生產計劃執行的準確性提高了，減少了反復調整的現象，反過來又保證了對供應物料需求的準確性，使整個系統步入一個良性循環，如圖4所示。
4、轉變對應用ERP的認識
過去，人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。比如一個企業要上ERP系統，就成立一個項目小組，指望一次投資長期見效，系統安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP是企業日常工作的一個組成部分，在經過初期建設之后(就是人們常常理解項目實施)，更多的事
情是在日常生產和經營活動中保證ERP的順利運轉。否則的話，即使初期ERP軟件成功運行、項目能夠通過驗收了，如果后期沒有強有力的使用保障體系，昂貴的ERP系統仍然會扔在一邊無人過問。
海爾之所以能使ERP(SAP/R3)系統發揮作用，就在于他們能夠在日常生產和經營中不斷學習和掌握應用ERP的知識和經驗，就象企業要不斷開發新產品一樣、不斷進行市場開拓一樣，在組織上有一整套保證體系，如物流推進本部、商流推進本部等。通過不斷地、持續地在ERP應用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系統起到它應有的作用。如果只是停留在ERP系統在計算機上調通了、能正常運行了就認為ERP項目完成了的認識水平上，想讓ERP系統真正發揮作用是不可能的。
第四篇：三大網絡銷售第一企業成功原因
阿芙精油
背景：阿芙精油是有北京漂網科技發展公司2009年7月成立?？谔枺何覀兩a驚喜，而你收獲感動。
淘寶網絡銷售第一的原因：
1、 線下進駐頂級商場為主，將對新產品不信任的潛在用戶發展為忠實用戶，為網上銷
售打下基礎。專柜+網店(定位精準)
2、
3、
4、 定制營銷，客戶需求為導向生產產品。 成交放在淘寶，品牌商展示所有產品的展示和溝通放在獨立的平臺。 產品研發，技術及原料是希臘AFAROTIZA公司提供。研發是由法國FCW公司，FCW
公司是世紀很多頂級化妝品代工合作的企業。產品最終由歐明IEC檢測。
5、 會員制度，充分體現了阿芙精油的口號。每個注冊會員每天登陸會有芙幣獎勵，當
會員擁有的芙幣占一件商品所需要的芙幣的40%，就可以補差價購買這件商品。
6、
7、
駱駝：
背景：2000年企業成立，2003年成立專柜，2007年2000多家專柜，2009年淘寶首家店鋪開業，2010年進入電商天貓。
網絡銷售成功的原因：
1、 傳統渠道專柜打下品牌基礎，09年進入電商股權置換收購淘寶C店第一的女裝店。利用已經有一群粉絲的店鋪。
2、 線上線下產品差異化。駱駝增加產品成本推出適合線上風格產品。
3、 網絡銷量第一不是全部來自于自己公司在做，更多在于其他開網店的人在做。推廣，在各個美容時尚類電視節目做自己的電視節目。 網絡銷量第一不是全部來自于自己公司在做，更多在于其他開網店的人在做。
韓都衣舍：
背景：2008年成立。定位：韓風快時尚。
網絡銷量好的原因：
1、 當時韓風潮流興起，韓風被很多年輕人所接受，追逐。
2、 產品每日更新，每天都有不一樣的產品?？钍蕉?、性價比高正是被消費者接受。
3、 韓都衣舍是由電子商務公司全資經營。
4、 專業，各種風格都是由專業設計師去設計。
5、 會員管理，升級形式的會員，隨意購買一單可以成為普通會員，滿500高級會員，滿
2000VIP會員，滿5000至尊VIP。
6、 網絡銷量第一不是全部來自于自己公司在做，更多在于其他開網店的人在做。
7、 有一群忠誠的員工為公司工作，對員工重視，客戶第一，員工第二，股東第三。
第五篇：中國企業死亡原因及百年老店成功秘笈
摘要：中國企業壽命很短，與百年老店相比，在企業管理，包括管理制度和管理者水平，企業發展道路和社會責任上都有缺陷，也正是這些特定缺陷極大程度上造成了中國企業的死亡。
關鍵詞： 死亡原因
企業管理
可持續發展道路
盲目擴張
社會責任
據有關調查結果顯示：中國企業平均壽命僅為4.2歲，優秀企業為29歲，民營企業為2.9歲，跨國企業為11.5歲，世界500強企業為41歲，卓越企業為108歲。中國每年有近百萬家企業倒閉，為美國的十倍，在5年內倒閉的占60%，10年內倒閉的占85%，每年新生15萬家企業，倒閉10萬家。是什么原因使中國企業如此短命?
企業管理不善是中國企業死亡的主要原因之一，在本文中企業的管理體現在兩方面，一方面是企業制度建設，另一方面是管理者水平。
遠大集團總裁張躍曾深有體會地談到“一個企業不想長久經營，制度可以不要，如果要長久經營，就必須要有完善的制度。企業領導者一定要非常投入地去建設制度體系，忘我地去維護制度體系。”沒有具體的嚴格的管理體系，企業必定會遇到各種財政，人事，經營上的問題。從以下幾個案例可以看出企業制度的缺失在成了企業的死亡。
1995年，中國馬勝利紙業集團下屬100多家造紙廠有半數自動脫離，走向破產 1998年，三株實業有限公司高層內訌，公司被卷入人命官司，走向破產
1999年，香港南源永芳集團，企業管理系統“生銹“，導致內部管理與市場銷售脫節
2003年，愛多集團，負責人因挪用資金罪入獄，企業破產 2004年，河南洛陽春都集團因管控不力，滋生腐敗，走向破產
企業制度作為企業的運營法典和行為規范，必須包容和涵蓋企業管理行為的各個方面，這樣才能確保企業所有經營管理行為處于全方位的受控狀態。如果企業制度不健全不完善，存在某些方面的缺失和遺漏，就會導致企業在某些經營管理環節上出現失控和盲動現象，以及管理人員隨意操縱和任意管理的現象。這些現象的出現，不僅直接影響到企業的管理效果和運營效率，而且還會直接威脅到企業的長盛不衰和長久發展。
企業管理的水平很大程度上決定了一個企業的生死，管理者的決策決定了企業的發展方向，管理者的偏好和特點也影響著企業的運行。很多案例表明，企業管理者的錯誤決策或者是不恰當的管理理念導致了企業的死亡。 1989年，海鹽襯衫廠，步鑫生決策出現失誤，產品逐步被市場淘汰 1996年，湘潭市希凱實業總公司，王勇追決策錯誤，債務纏身
1999年，小霸王電子公司，段永平的品牌延伸觀念錯誤，導致人才流失 2003年，科利華網絡股份有限公司，宋朝弟投資策略錯誤，虧損嚴重 2004年，中國太陽神集團股份有限公司，懷漢新的高層戰略決策出現問題
企業發展脫離可持續發展道路是企業死亡的另一重要原因。企業可持續發展的內涵應該包括——經濟效益、資源效益、環境效益和社會效益。
人性的趨利本性和市場的逐利本能往往容易使企業把“做長”的深遠考慮暫時擱置或壓抑，從而讓企業變得近視，過于看重短期利益。而短期的高速增長對事業規模和利潤擴大是有利的，但卻容易導致隨后的市場冷卻，長壽企業往往會避免勉強冒進式的設備投資，而把企業的注意力放在長期穩定的可持續發展上。此外企業能否長壽關鍵在于企業自身想不想長壽，企業平時的一切策劃、管理是否在為企業的長期發展打算。突破生命周期律的企業通常都具有長遠的戰略，不僅專注于現在，還能夠看到將來，它們不會只將目標放在短期獲利的思維上來，能夠敏銳地考察到其他具成長潛力的創新項目，也能夠包容其他開發中的獲利性項目。
河南鄭州的亞細亞集團就是企業不注重可持續發展，盲目擴張的典型案例。1989年開業以來，亞細亞一年一個目標：1990年銷售1.8億元，1991年2.3億元，1992年越過3億元大關;它還以鋒利的沖擊波，拉開了鄭州乃至全國的商業流通體制改革的大幕。這驕人的戰績，使社會各界人士對亞細亞寄予了太多的期望，給予了太多的贊美。沒有經過多少風浪洗禮的亞細亞領導在鮮花和掌聲中陶醉了;而所向披靡的戰績又使亞細亞領導增強了發展擴張的雄心。
1993年秋，亞細亞領導制訂了宏偉的奮斗目標：以亞細亞為龍頭，在省內外各名城重鎮建立衛星店，創造條件，把握時機，把亞細亞這艘巨輪駛進世界市場。他們認定，連鎖經營是亞細亞迅速發展壯大的必由之路，亞細亞的未來是建立“中國最大的零售商業連鎖帝國”，與日本八百伴、美國沃爾瑪一樣，成為世界最大的零售商業集團之一。
經過半年多的準備，以鄭州亞細亞商場為主體的亞細亞集團公司在南陽、開封、濮陽、漯河的4家直接連鎖店投入籌建;集團公司依托中心店鄭州亞細亞商場成立了配送中心，為4個連鎖店統一進貨。進而，1994年初，剛剛獲得了年度全國十大杰出青年殊榮、意氣風發的集團總經理親自帶隊，沖出河南，南征北戰，選址、談判、建設，兩年間在北京、廣州、上海、福州、成都、西安等地轟轟烈烈地培植起10家大型零售連鎖店。
幾乎與此同時，集團公司還派人沖出國門，赴澳大利亞、俄羅斯尋覓商機，建點拓業。鄭州亞細亞集團正是這樣一個不顧資金、人才、市場、管理等多方面因素制約。僅憑一股激情便急速擴張的典型。真所謂“成也蕭河、敗也蕭何”，激情使他們取得了暫時的成功，也使他們最終敗下陣來。
社會責任是企業長壽的不可或缺的要素。放棄眼前利益，為消費者真誠服務。因此在長壽企業內部形成了一個共同的企業理念：企業的股東、員工、供貨商、經銷商直到消費者都是一個利益的整體，只有這幾方面都獲益都得到了滿意，企業才可能永續經營下去。正是由于先義后利的社會責任感，引發了員工對企業的認同感，使企業產生巨大的凝聚力。員工具有較強的認同感，企業把員工看成是相互依存的合作者，而不是單純的雇傭關系。企業與員工具有相同的價值取向，員工分享共同的價值觀，認為自己是整體的一個部分，把自己的命運與企業的興衰緊緊的聯系在一起，關心企業的健康發展，相信企業的目標將幫助他們實現個人的目標。員工之間這種有力的凝聚力，使得長壽企業得以在危急時刻化險為夷，在和平時期穩健成長。
李錦記作為中國的百年老店，在履行社會責任上是一典型。多年來，李錦記集崩在發展家族事業的公司時，本著“飲水思源，思利及人”的理念.一直在承擔社會責任方面走在6口列。例如，南方李錦記在各地捐建無限極希望小學、社會福利院;1998年，南方李錦記捐贈3000多萬元物品用于抗洪賑災等。李文達先生還不忘造福家鄉的基礎教育事業，為祖國的未來，李文達先生1998年投資1000多萬元在家鄉興建李文達中學。多年來，李文達先生和集團各大公司及員工不斷捐資贈物，增設和改善學校的教學設備，資助貧困學生醫治疾病，設立獎學基金獎勵師生。2003年，李文達先生又投資600多萬元興建學校體育館、游泳池等。2004年，李錦記集團向清華大學醫學院捐資1000萬港幣，興建“李文達醫學生命科學圖書館”。如此的事例還可以列舉很多。李錦記集團還設立專門機構來處理捐贈等公益性事務。據不完全統計，南方李錦記自1992年成立以來累積為社會捐款5000萬元人民幣，而李錦記集團的捐款數額僅在2004年就超過了1000萬元人民幣。企業通過承擔社會責任就能夠獲得公眾的認可與社會知名度。這對企業持續開展業務是有益的。因此，企業必須清醒地認識到，社會責任不僅是投人，更能產生無形和有形的經濟效益。李錦記集團的成長歷程又一次地 說明了這一點。李錦記集團的一系列捐助活動對其事業的發展起到了促進作用。特別是在開拓中國大陸市場時，許多顧客都是先知道李錦記集團的良好聲譽，然后再開始使用李錦記的產品，最終成為李錦記產品的忠實顧客。又比如，李錦記集團在對清華大學醫學院、中國人民解放軍第一軍醫大學、香港科技大學進行捐助的基礎上，與對方合作，聯合成立了多家傳統醫學研究機構。這些研究機構利用自身強大的科研實力，將傳統醫學與現代先進醫學研究方法相結合，大大提高李錦記集團中草藥保健品的科技含量，使其保健產品在市場上擁有了獨特的競爭力，最終贏得了消費者的認可，在不長的時間內成功地拓展了大陸市場。因而，積極履行社會責任使李錦記集團實現了社會效益與經濟效益的同步提高，為企業獲得持久、強勁的發展增添了動力。
中國企業在要走的更高跟遠，與時俱進的管理，走可持續發展道路和高度社會責任是保證。 參考文獻：
【1】一個家族企業的長壽之道——香港李錦記集團百余年發展啟示錄(下) ——中國企業聯合會家族企業研究課題組
上海企業
2005年12期 【2】長壽企業的奧秘
姚圣娟
華東經濟管理
2008年3月第22卷第3期
【3】生與死——中國企業死亡警戒
李敏 中小企業管理與科技 2007年7期 【4】中國本土企業長壽因子實證研究——來自"長三角"與"珠三角"地區國企和民企的問卷調查
姚圣娟， 陳萬思， 鐘琳， YAO Shengjuan， CHEN Wansi， ZHONG Lin
上海商學院學報
2010年11(2)期
【5】建設長壽企業與企業制度建設
趙啟林
2005年5期